STRATEGI TINGKAT PERUSAHAAN SEBAGAI UPAYA DALAM

MENCIPTAKAN NILAI PERUSAHAAN

Oleh:
Dra. Giarti Slamet, SE
STIA ASMI Solo

ABSTRAKSI
Penerapan strategi perusahaan secara bisnis tunggal atau dominan
mungkin lebih disukai, kecuali suatu perusahaan dapat mengembangkan
lingkup ekonomis atau finansial ekonomis, atau mendapat kekuatan pasar
selalu penambahan tingkat diversfikasi. Ekonomis ini merupakan sumber
utama penciptaan nilai untuk diversifikasi perusahaan
Alasan utama bagi suatu perusahaan untuk menerapkan diversifikasi
adalah penciptaan nilai melalui lingkup ekonomis, finansial atau kekuatan
pasar, tindakan karena kebijakan pemeirntah, masalah kinerja atau
ketidakpastian mengenai arus kas di masa yang akan datang, serta motivasi
manajerial (misalnya untuk meningkatkan kompensasi mereka)

Kata kunci: Strategi tingkat perusahaan, diversifikasi

Pendahuluan Akan tetapi perusahaan yang

Saat sebuah perusahaan terdiversifikasi harus juga memilih
memilih untuk melakukan strategi yang berhubungan dengan
diversifikasi operasinya dari satu pemilihan dan manjemen bisnisnya.
menjadi beberapa industri, memiliki Bila didefinisikan secara formal,
dua tingkat strategi : strategi tingkat strategi tingkat perusahaan
bisnis (atau bersaing (kompetitif) dan (corporate level strategy) adalah
strategi tingkat perusahaan (atau tindakan yang diambil untuk
company wide). Dalam perusahaan mendapatkan keunggulan bersaing
yang terdiversifikasi, masing–masing melalui pemilihan dan pengelolaan
unit bisnis memilih strategis tingkat sejumlah bisnis / usaha yang
bisnis yang akan diterapkan untuk bersaing dalam beberapa industri
mencapai daya saing strategis atau pasar produk. Intinya, strategi
mendapatkan laba diatas rata-rata. tingkat perusahaan adalah apa yang

1
membuat perusahaan secara meningkatkan daya saing strategis
keseluruhan lebih daripada dan memberikan kontribusi pada
penjumlahan unit-unit usahanya. profitabiltias. Dalam akhir tahun
Strategi tingkat perusahaan 1990-an dan abad ke dua puluh satu,
berhubungan dengan dua pertanyaan strategi tingkat perusahaan akan
kunci: usaha apa yang harus dipilih dikelola dalam lingkungan bisnis
perusahaan dan bagimana global yang ditandai dengan tingkat
perusahaan harus mengelola seluruh resiko yang tinggi, kompleksitas,
usahanya. Dalam lingkungan global ketidakpastian dan ketidak jelasan.
yang komplek saat ini, manajer Pendekatan utama strategi
puncak harus memandang bisnis tingkat perusahaan adalah
perusahaannya sebagai portfolio diversifikasi. Strategi diversifikasi
kompetensi inti saat mencari mengharuskan eksekutif perusahaan
jawaban untuk pertanyaan penting membuat suatu strategi multibisnis.
ini. Argumentasi yang mendukung
Sebagaimana dengan strategi penggunaan strategi diversifikasi
tingkat bisnis, strategi tingkat adalah bahwa manajer perusahaan
perusahaan diharapkan dapat yang terdiversifikasi memiliki
menciptakan nilai bagi perusahaan. keahlian manajemen umum yang
Di awal tahun 1990-an, beberapa unik, yang dapat digunakan untuk
orang menyatakan bahwa sedikit menciptakan strategi multibisnis dan
strategi tingkat perusahaan benar- meningkatkan daya saing strategis
benar menciptakan nilai. Dalam suatu perusahaan. Inti dari teori
analisis akhir, nilai suatu strategi diversifikasi adalah abhwa
tingkat perusahaan “haruslah perusahaan melakukan diversifikasi
membuat usaha dalam portofolio saat mereka memiliki kelebihan
bernilai di bawah manajemen sumber daya, kemampuan, dan
perusahaan daripada di bawah kompetensi inti yang memiliki
kepemilikan lainnya”. Apabila berbagai manfaat. Strategi
dikelola secara efektif, maka strategi multibisnis seringkali membawahi
tingkat perusahaan akan berbagai lingkungan industri yang

2
berbeda dan strategi jenis ini perusahaan berhubungan melalui
membutuhkan struktur organisasi diversifikasinya ketika terdapat
yang unik. beberapa hubungan antara unit
usahanya. Melalui hubungan ini,
Tingkat Diversifikasi unit-unit berbagi produk atau jasa,
Perusahaan yang teknologi dan/atau saluran distribusi.
terdiversifikasi tergantung pada Semakin banyak hubungan antar
tingkat diversifikasi dan hubungan unit, semakin terbatas hubungan
antara bisnis mereka. Gambar berikut diversifikasi tersebut. Ketidak
memuat dan mendefinisikan lima berhubungan berarti kurangnya
kategori bisnis sesuai dengan hubungan langsung antar usaha.
meningkatnya tingkat diversifikasi. Tingkat diversifikasi itu terbagi
Selain kategori bisnis tunggal dan menjadi tiga tingkatan seperti tingkat
dominan, perusahaan yang lebih diversifikasi rendah, tingkat
terdiversifikasi diklasifikasikan diversifikasi moderat hingga tinggi
menjadi kategori berhubungan dan dan tingkat diversifikasi sangat
tidak berhubungan. Sebuah tinggi.

3
 GAMBAR I
TINGKAT DAN JENIS DIVERSIFIKASI
Tingkat Diversifikasi Rendah
A
Bisnis Tunggal : Lebih 95% penerimaan berasal dari bisnis tunggal
Bisnis Dominan : antara 70% dan 95% penerimaan berasal dari bisnis tunggal

A
B

Tingkat Diversifikasi Moderat sampai Tinggi A

Berhubungan terbatas : Kurang dari 70 penerimaan

(related-constrained)
Berhubungan campuran :
dan tidak berhubungan
(berhubungan langsung)
mixed related and
related (related-linked)
berasal dari bisnis dominan, B C
dan seluruh bisnis berbagi
produk, teknologi dan
rangkaian distribusi A
Kurang dari 70% penerimaan
berasal dari bisnis dominan,
dan hanya ada hubungan B C
terbatas antar bisnis

A
Tingkat Diversifikasi sangat Tinggi
Diversifikasi tidak : Kurang dari 70% penerimaan
berhubungan (unrelated berasal dari bisnis dominan, B C
diversification) dan tidak ada hubungan umum
antarbisnis

Alasan Diversifikasi
Terdapat banyak alasan mengapa perusahaan menerapkan strategi
diversifikasi sebagai strategi tingkat perusahaan mereka. Daftar mengenai hal ini
ditunjukkan dalam tabel berikut:

4
 TABEL 2
ALASAN DIVERSIFIKASI
Alasan Diversifikasi
Motif Peningkatan Nilai
• Lingkup ekonomis
− Berbagi aktivitas
− Transfer kompetensi inti
• Kekuatan pasar
− Menutup kemungkinan bagi pesaing melalui persaingan multipoint
− Integrasi vertikal
• Kekuatan yang ekonomis
− Alokasi modal internal yang efisien
− Pengurangan resiko antar bisnis
− Restukturisasi bisnis
Motif Nilai-Netral
• Insentif pajak
• Regulasi anti-trust
• Arus kas masa yang akan datang, yang tidak menentu
• Pengurangan resiko perusahaan
• Diversifikasi resiko pekerjaan manajerial
• Peningkatan kompensasi manajerial

Diversifikasi Berhubungan Terdapat dua jenis utama

Perusahaan yang memilih ekonomi operasional yang
diversifikasi berhubungan sebagai dipergunakan oleh perusahaan untuk
strategi tingkat perusahaan mereka menciptakan nilai dari lingkup
biasanya berusaha mendayagunakan ekonomis: berbagi aktivias dan
lingkup ekonomis antarunit visnis. transfer kompetensi inti. Perbedaan
Tersdia bagi perusahaan yang antara berbagi aktivitas dan transfer
beroperasi dalam berbagai bisnis kompetensi inti adalah didasarkan
atau pasar produk, lingkup ekonomis pada bagaimana sumberdaya yang
(economics of scope) adalah berbeda digunakan bersama untuk
penghematan biaya sehubungan menciptakan lingkup ekonomis.
dengan transfer kemampuan dan Sumberdaya berwujud, seperti
kompetensiyang dikembangkan peralatan atau asset fisik unit usaha
dalam satu bisnis tanpa banyak biaya lainnnya, seringkali harus dibagi
tambahan. untuk menciptakan lingkup

5
ekonomis. Sumberdaya yang kurang keunggulan bersaing. Dalam hal
pengetahuan, yang merupakan logistik ke dalam, unit usaha dapat
sumberdaya tak berwujud, berbagi sistem pengaturan
merupakan inti transfer kompetensi. persediaan, fasilitas pergudangan dan
Apabila penguasaan ditransfer antara praktek penjagaan kualitas. Operasi
aktivitas berbeda dan tidak ada dapat berbagi fasilitas perakitan dan
sumberdaya fisik atau berwujud yang sistem pengendalian kualitas atau
terlibat, maka kompetensi yang operasi perawatan (maintenance).
ditransfer, sebagai berlawanan dari Sehubungnan dengan logistik keluar,
berbagi aktivitas, merupakan sumber dua unit usaha dapat berbagi armada
utama penciptaan nilai. penjualan dan pelayanan penjualan.
Berbagi Aktivitas Aktivitas pendukung dapat
Berbagi aktivitas cukup mencakup berbagi usaha pengadaan
umum terjadi, khususnya antara dan pengembangan teknologi.
perusahaan-perusahaan yang Sebagai contoh, otis Elevator
berhubungan terbatas, misalnya memiliki sejumlah visnis berbeda,
bisnis serbet kertas dan bisnis popok yang keseluruhan digabungkan
bayi menggunakan produk kertas melalui teknologi penggunaan mesin
sebagai input utama dalam proses elektrik perusahaan. Saat ini banyak
manufaktur. Memiliki pabrik untuk perusahaan mobil menggunakan
memproduksi kertas bersama yang platform standar yang digunakan
menghasilkan input bagi kedua divisi mendesain banyak mobil mereka,
merupakan contoh berbagi aktivitas sehingga menghemat biaya desain.
potensial. Selain itu, bisnis-bisnis ini Transfer Kompetensi Inti
cenderung berbagi jaringan Dari waktu ke waktu, suatu
penjualan karena mereka sama-sama perusahaan yang bersaing secara
menghasilkan produk konsumen. strategi mengembangkan
Melalui pembagian aktivitas sumberdaya yang tidak berwujud,
yang efektif dan efisien, perusahaan seperti teknik produksi, yang
mungkin mampu menciptakan menjadi dasar kemampuan yang
komptensi inti yang menghasilkan bernilai saing dan kompetensi inti.

6
Keahlian pemasaran merupakan utamanya di bawah tingkat bersaing
suatu contoh kompetensi ini yang atau keduanya.
dapat dikembangkan secara Satu pendekatan untuk
demikian. Karena biaya memperoleh kekuatan pasar melalui
pengembangan kompetensi tersebut diversifikasi adalah persaingan
sudah terjadi, dan karena kompetensi multipoint. Persaingan multipoint
yang didasarkan pada sumberdaya (multipoint competition) terjadi saat
tak berwujud tidak banyak dan lebih dua atau lebih perusahaan bersaing
sulit untuk dimengerti dan ditiru oleh dalam bidang produk atau pasar
pesaing, maka transfer kompetensi geografis yang sama.
jenis ini dari unit bisni asalanya ke Jika perusahaan-perusahaan
unit lain dapat mengurangi biaya dan bersaing secara langsung dalam
meningkatkan daya saing strategi masing-masing pasar, persaingan
perusahaan secara keseluruhan. multipoint tidak akan menciptakan
Perusahaan jasa juga keuntungan potensial, tetapi malah
mungkin berusaha melakukan akan menghasilkan aktivitas
transfer kompetensi antara bisnis persaingan yang berlebihan. Akan
yang berhubungan. Banyak tetapi, dari waktu ke waktu, jika
perusahaan jasa finansial besar, perusahaan-perusahaan ini
seperti Sears dan American Express menghindari persaingan dan
telah melakukannya. karenanya terjadi mutual
Kekuatan Pasar porbearance, dan ini dapat
Diversifikasi yang diklasifikasi sebagai suatu bentuk
berhubungan juga dapat digunakan diversifikasi berhubungan yang
untuk memperoleh kekuatan pasar. menciptakan nilai untuk setiap
Kekuatan pasar (market power) perusahaan melalui aktivitas bersaing
terjadi saat suatu perusahaan mampu yang lebih sedikit. Mutual bearance
untuk menjual produknya di atas adalah suatu hubungna antara dua
tingkat bersaing saat ini atau atau lebih perusahaan dimana
menurunkan biaya aktivitas persaingan yang berlebihan akan
mengarah pada situasi dimana

7
seluruh perusahaan dalam pasar Jenis pertama keuangan
tersebut menyadari bahwa ekonomi mencakup alokasi modal
persaingan semacam itu adalah internal yang efisien. Jenis ini juga
negatif dan tanpa persetujuan formal, berusaha mengurangi resiko antara
membatalkan tindakan dan unit bisnis perusahaa. Ini dapat
tanggapan bersaing yang bersifat dicapai, misalnya, melalui
menghancurkan diri sendiri. pengembangan portofolio bisnis
Perdekatan untuk yang memiliki pola resiko berbeda
menciptakan nilai dengan dan karenanya mengurangi resiko
memperoleh kekuatan pasar adalah bagi perusahaan secara keseluruha.
strategi integrasi vertikal. Integrasi Pendekatan kedua keuangan yang
vertikal (vertical integration) terjadi ekonomis berhubungan dengan
saat suatu perusahaan memproduksi pembelian perusahaan lainnya dan
inputnya sendiri (integrasi ke depan). strukturisasi ulang asetnya.
Juga mungkin untuk memiliki Pendekatan ini memungkinkan
integrasi vertikal sebagian dimana perusahaan untuk membeli dan
sejumlah input dan sejumlah output menjual usaha di pasar eksternal
dijual oleh unit perusahaan, dengan maksud meningkatkan nilai
sedangkan lainnya diproduksi atau totalnya.
dijual oleh perusahaan dari luar.
Diversifikasi tidak berhubungan Alokasi Pasar Modal Internal yang
Strategi diversifikasi yang Berharga
tidak berhubungan dapat Alokasi modal seringkali
menciptakan nilai melalui dua jenis didistribusikan secara efisien dalam
ekonomis finansial. Keuangan yang ekonomi pasar oleh pasar modal.
ekonomis (financial of economies) Distribusi modal yang efisien
adalah penghematan biaya yang didorong karena investor membeli
direalisasikan melalui peningkatan saham kepemilikan modal
alokasi sumberdaya keuangan yang perusahaan yang memiliki nilai arus
didasarkan pada investasi dari dalam kas tinggi di masa depan. Modal
dan dari luar perusahaan. dialokasikan tidak hanya melalui

8
modal disetor, tetapi juga melalui mungkin tidak mencakup informasi
hutang, dimana pemegang saham dan negatif, tetapi hanya hasil dan
debitur bermaksud meningkatkan prospek positif.
nilai investasi mereka dengan Kedua, walaupun suatu
melakukan investasi dalam bisnis perusahaan harus menyaring
denganprospek pertumbuhan tinggi. informasi, informasi ini kemudian
Da;am perusahaan yang akan tersedia bagi pesaing ppotensial
terdiversifikasi berskala besar, kantor secara bersamaan. Dengan
pusat mendistribusikan modal pengetahuan yang didapat melalui
kepada divisi-divisi untuk pengamatan informasi ini, pesaing
menciptakan nilai bagi perusahaan mungkin berusaha meniru
secara keseluruhan. Pendekatan keunggulan bersaing perusahaan.
semacam ini memungkinkan Tenpata harus mengungkapkan
keuntungan potensial dari alokasi informasi internal, suatu perusahaan
pasar modal internal, relatif terhadap dapat melindungi keunggulan
pasar modal eksternal. Kantor pusat, bersaingnya melalui pasar modal
melalui pengelolaan sejumlah bisnis internal.
tertentu, mungkin memiliki aspek Strukturisasi
pada informasi yang lebih rinci dan Alternatif lain yang mirip
lebih akurat, sama seperti pada dengan pendekatan pasar modal
prospek bisnis aktual dan kinerja. intern, adalah berfokus semata-mata
Walaupun bisnis yang pada pembelian dan penjualan harta
membutuhkan modal harus perusahaan lian di pasar eksternal.
menyediakan informasi pada pemilik Ini pririp dengan usaha real estat, di
modal (misalnya bank, perusahaan mana laba diperoleh dengan membeli
asuransi), peusahaan dengan pasar harta dengan murah, melakukan
modal internal dapat memiliki paling strukturisasi ulang dan kemudian
sedikit dua keunggulan informasi. menjualnya setinggi mungkin.
Pertama, informasi yang disajikan Pendekatan restrukturisasi biasanya
kepada pasar modal melalui laporan meliputi pembelian perusahaan,
tahunan dan sumber lainnya menjual harta perusahaan itu seperti

9
kantor pusat, dan memberhentikan Penerapan peraturan anti-trust
para pegawainya. sehubungan dengan merjer yang
Diversifikasi: Insentif dan Sumber menciptakan kekuatan pasar yang
Daya lebih besar (integrasi vertikal dan
Diversifikasi sering horizontal) semakin ketat di tahun
dilakukan dengan harapan akan 1960 dan 1970an. Hasilnya, banyak
mencegah penurunan nilai merjer selama waktu tersebut yang
perusahaan. Karena itu ada alasan tidak berhubungan yaitu mereka
untuk melakukan diversifikasi tanpa melibatkan perusahaan-perusahaan
menambah nilai. yang memiliki lini bisnis berbeda.
Insentif untuk diversifikasi Dengan demikian, gelombang merjer
Insentif merupakan alasan di tahun 1960an memiliki karakter
untuk melakukan diversifikasi, dan ”konglomerat”. Aktivitas merjer
alasan itu timbul dari lingkungan mengarah pada diversifikasi
eksternal maupun internal. Istilah konglomerat didorong terutama oleh
insentif menyiratkan bahwa manajer undang-undang Cller-kefauver (yang
memiliki beberapa pilihan apakah tidak menyetujui merjer horizontal
pengusahaan insentif tersebut atau dan vertikal). Misalnya di tahun
tidak. Insentif internal perusahaan 1973-1977, 79,1 % dari seluruh
mencakup kinerja yang buruk, atus merjer adalah konglomerat.
kas masa yang akan datang yang Sehubungan dengan pajak
tidak pasti serta pengurangan resiko perusahaan, akusisi khususnya
perusahaan secara keseluruhan. meningkatkan jumlah depresiasi aset
Kebijakan anti trust dan perusahaan. Depresiasi yang
peraturan pajak. Kebijakan anti trust meningkat (biaya bukan arus kas)
dan peraturan pajak merupakan menghasilkan pendapatan kena pajak
kebijakan pemerintah yang yang lebih rendah, dan karenanya
memberikan insentif bagi merupakan cara paling menarik
perusahaan-perusahaan amerika untuk mendapatkan manfaat pajak.
serikat untuk melakukan diversifikasi Insentif pajak menjadi penting
pada tahun 1960 dan 1970an. karena mencerminkan sarana utama

10
diversifikasi perusahaan. Selain berhubungan dengan tingkat
insentif eksternal, terdapat pula diversifikasi yang lebih besar.
insentif internal bagi perusahaan Kinerja buruk seringkali mendorong
yang meningkatkan kecenderungan peningkatan diversifikasi, khususnya
pelaksanaan diversifikasi. bila sumberdaya memang tersedia
Kinerja yang rendah. Telah diketahui untuk penerapan diversifikasi
bahwa ”kinerja yang tinggi tambahan, dapat memperlambat
menghilangkan kebutuhan untuk terjadinya diversifikasi, bahkan
diversifikasi lebih lanjut” seringkalai malah akan menyebabkan
perusahaan yang memiliki kinerja restrukturisasi. Seperti digambarkan
rendah berusaha melakukan tindakan tentang hubugnan curvilivear
beresiko tinggi. Menariknya, keseluruhan akan terjadi antara
beberapa peneliti mengemukan diversifikasi dan kinerja.
bahwa pengembalian yang rendah

Kinerja

Bisnis Berhubungan Bisnis yang tidak

Domain Terbatas Berhubungan

Pengurangan Resiko Keseluruhan nilai yang diciptakan oleh unit bisnis

Karena perusahaan bersama-sama melebihi nilai yang
terdiversifikasi yang mengejar diciptakan unit usaha apabila bekerja
lingkup ekonomi seringkali memiliki secara independen. Misalnya, suatu
investasi yang terlalu kaku untuk perusahaan meningkatkan resiko
menghasilkan sinergi antara unit-unit kegagalan perusahaan karena sinergi
usaha, maka terjadi beberapa menghasilkan profitabilitas
masalah potensial. Sinerji terjadi saat gabungan antara unit-unit bisnis dan

11
fleksibilitas tanggapan perusahaan diversifikasi tersebut dapat dilakukan
menjadi terbatas. Ancaman ini dapat dengan ekonomis. Sebagaimana
mendorong dua keputusan dasar. diuraikan di atas, sumberdaya
Pertama, perusahaan berwujud, tidak berwujud dan
mungkin mengurangi tingkat finansial dapat memungkinkan
perusahaan teknologi dengan terjadinya diversifikasi. Sumber daya
beroperasi dalam lingkungan yang bervariasi menurut kegunaannya
lebih pasti. Ini dapat membuat untuk menciptakan nilai, karena
perusahaan menghindari resiko dan perbedaan dalam kelangkaan dan
kemudian tidak tertarik pada mobilitas, yaitu beberapa jenis
memperluas lini produk baru yang sumberdaya lebih mudah untuk ditiru
memiliki potensi yang belum oleh pesaing karena tidak langka,
terbukti. Atau, perusahaan dapat bernilai, dapat ditiru secara tidak
membatasi tingkat berbagi aktivitas sempurna dan tidak dapat diganti.
dan mengorbankan manfaat sinergi. Misalnya arus kas bebas mungkin
Kedua keputusan tersebut akan digunakan untuk melakukan
mengarah pada diversifikasi lebih diversifikasi perusahaan. Karena
lanjut. Yang pertama, akan mengarah sumber daya finansial seperti arus
pada diversifikasi berhubungan ke kas bebas lebih fleksibel dan umum,
dalam industri yang lebih memiliki mereka kurang cenderung
kepastian. Sedangkan yang kedua, menciptakan nilai apabila
akan menghasilkan diversifikasi dibandingkan dengan sumberdaya
lebih lanjut, namun tidak jenis lain. Diversifikasi yang
berhubungan. diuraikan di atas oleh perusahaan
tembakau dan minyak dimungkinkan
secara sifnifikan oleh tersedianya
Sumber Daya dan Diversifikasi arus kas bebas. Perusahaan tembakau
Selain insentif untuk memiliki banyak kas karena arus kas
diversifikasi, suatu perusahaan harus yang signifikan dari produk
memiliki sumber daya yang tembakau.
dibutuhkan untuk membuat

12
 Sumber daya berwujud diversifikasi tidak berhubungan,
biasanya mencakup peralatan dan semakin tidak fleksibel akan semakin
mesin yang diperlukan untuk cenderung sumberdaya akan
menghasilkan suatu produk dan digunakan untuk diversifikasi tidak
karenanya, aset semacam ini berhubugnan. Dengan demikian,
mungkin kurang fleksibel. Setiap sumberdaya fleksibel cenderung
kelebihan kapasitas sumberdaya jenis mengarah pada tingkat diversifikasi
ini seringkali dapat digunakan hanya yang lebih besar. Karena
untuk memproduksi produk yang diversifikasi berhubugnan juga
berhubungan amat erat, khususnya membutuhkan lebih banyak unit
yang membutuhkan teknologi yang tidak berhubungan yang dapat
produksi yang amat sama. ditangani oleh kantor pusat berskala
Sumberdaya tak berwujud, kecil. Samapai sejauh mana sebuah
bersifat lebih fleksibel daripada aset perusahaan memiliki insentif dan
fisik yang berwujud dalam sumberdaya untuk melakukan
memungkinkan diversifikasi. diversifikasi, maka perusahaan akan
Walaupun berbagai sumberdaya meningkatkan tingkat diversifikasi
berwujud dapat mendorong sampai pada tingkat optimal kinerja
diversifikasi, sumberdaya tidak perusahaan. Akan tetapi, karena
berwujud lainnya dapat mendorong banyak insentif yang diuraikan di
terjadinya diversifikasi lebih banyak. atas mengisyaratkan bahwa
Jangkauan Diversifikasi diversifikasi dibutuhkan karena
Jika suatu perusahaan kinerja yang rendah atau diharapkan
memiliki insentif dan sumberdaya rendah, maka tingkat optimal kinerja
untuk melakukan diversifikasi, perusahaan mungkin tidak sama
jangkauan diversifikasinya akan dengan tingkat pesaing yang sama.
lebih besar daripada bila perusahaan Motivasi Manajerial untuk
itu hanya memiliki sumberdaya atau Diversifikasi
insentif saja. Semakin fleksibel, Walaupun manajer mungkin
maka semakin cenderung termotivasi untuk meningkatkan
sumberdaya akan digunakan untuk diversifikasi, terdapat mekanisme

13
pengaturan untuk mencegah tindakan
tersebut dilakuan hanya untuk
keuntungan manajerial. Akan tetapi,
pengaturan ini sendiri tidak
sempurna dan tidak selalu
menghasilkankonsekuensi yang
diinginkan. Walaupun saat
mekanisme pengaturan
menyebabkan manajer memperbaiki
suatu masalah diversifikasi
berlebihan, gerak ini bukanlah tanpa
pengorbanan. Dalam hal ini, asumsi
bahwa manajer membutuhkan
kedisiplinan mungkin tidak
seluruhnya benar dan kadang-kadang
pengaturan dapat menciptakan
konsekuensi yang lebih buruk
dairpada konsekuensi yang
ditimbulkan dari diversifikasi yang
berlebihan. Karenanya, tingkat
diversifikasi perusahaan harus
berdasarkan pada tingkat optimal
yang ditunjukkan oleh pasar dan
karakteristik (sumberdaya) strategis
yang khusus seperti sumberdaya,
insentif dan motif manajerial dan
tercakup dalam gambar berikut ini:

14
 GAMBAR 3
MODEL IKHTISAR HUBUNGAN ANTARA
KINERJA PERUSAHAAN DAN DIVERSIFIKASI

Intervensi pasar modal dan pasar

untuk keahlian manajerial

Sumber Daya

Strategi Kinerja
Motif Manajerial Diversifikasi Perusahaan

Insentif

Pengaturan Penerapan
Internal Strategi

KESIMPULAN antara kantor pusat dan suatu unit

Diversifikasi berhubungan bisnis
dapat diperoleh melalui berbagai Penerapan strategi
aktivitas atau transfer. Kompetensi perusahaan secara bisnis tunggal atau
inti berbagai aktifitas biasanya dominan mungkin lebih disukai,
melibatkan berbagai aset berwujud kecuali suatu perusahaan dapat
antarbisnis. Transfer kompetensi mengembangkan lingkup ekonomis
mencakup transfer kompetensi inti atau finansial ekonomis, atau
yang dikembangkan dalam satu mendapat kekuatan pasar selalu
bisnis, tetapi dapat diterapkan dalam penambahan tingkat diversfikasi.
bisnis lainnya. Transfer ini juga Ekonomis ini merupakan sumber
dapat mencakup transfer kompetensi

15
utama penciptaan nilai untuk atau kekuatan pasar, tindakan karena
diversifikasi perusahaan. kebijakan pemerintah, masalah
Alasan utama bagi kinerja atau ketidakpastian mengenai
perusahaan untuk menerapkan arus kas di masa yang akan datang,
diversifikasi adalah penciptaan nilai serta motivasi manajerial.
melalui lingkup ekonomis, finansial,

DAFTAR PUSTAKA

Crown Dirgantoro, 2001, Manajemen Stratejik, Konsep, Kasus dan Implementasi,

PT GramediaWidiasarana Indonesia, Jakarta
David, Fred R, 1997, Strategic Management, Concepts and Cases, Pearson
Education-Prentice Hall
Jones, Hill, 1992, Strategic Management an Integrated Approach, Houghton
Miffin Company
Michaela A. Hitt, R. Duane Ireland and Robert Eh Hoskisson,2001, Strategic
Management, Competitiveness and Globalization Concepts, Thomson
Learning
Thompson, Arthur A. And Strickland A.J., 1990, Strategic Management Concepts
dan Cases, Richard D. Irwin Inc.

16