PREFACIO
Entre los graduados universitarios los más solicitados son aquellos poseedores de
grados avanzados en administración. Medidos en términos de salarios iniciales, ellos
están entre la élite. Probablemente no existe una mejor prueba del valor de la
educación en Administración. Tener buena educación paga en los negocios, al menos
inicialmente. Pero otra cosa es cuánto contribuye la educación formal a la efectividad
de un administrador y al subsiguiente progreso de su carrera.
Muchos ejecutivos que erróneamente piensan que las calificaciones son una medida
valida del potencial de liderazgo han expresado inquietud acerca del hecho de que
cada vez menos y menos de aquellos graduados de la tercera parte más aplicada de
las universidades, más conocidas, se están embarcando en carreras relacionadas con
los negocios.
Esta probabilidad está puesta de relieve por un estudio informal dirigido en 1958 por
W.B. Bender, decano de admisiones de la Universidad de Harvard. Primero
seleccionó los nombres de 50 graduados de Harvard en 1928 que habían sido
nominados para insignes honores debido a sus realizaciones exitosas en las carreras
que escogieron. Luego examinó las credenciales que presentaron en la universidad
de Harvard en el tiempo de su admisión. Encontró que si los estándares de admisión
usados en 1958 hubieran estado en efecto en 1928, dos tercios de estos individuos
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habrían sido rechazados. (La proporción de quienes habrían sido rechazados bajo los
estándares actuales habría sido mayor).
Al poner en duda el buen juicio del marcado énfasis puesto en preparación escolar y
en los resultados de los tests de inteligencia, Dean Bender se preguntó ¿"sabemos
realmente lo que estamos haciendo?". (7)
No cabe la menor duda, según parece, de que las escuelas de negocios y las
organizaciones comerciales que confían en la licencia, y en las calificaciones como
medidas del potencial gerencial están utilizando criterios poco dignos de confianza.
CONSECUENCIAS DE LA CARRERA
A pesar de que estaban supervisados muy de cerca por gerentes que se habían
ofrecido voluntariamente a ayudarlos en su desarrollo, al final de cinco años el 67%
se había retirado por su propia cuenta o habían sido despedidos de su trabajo porque
no se había podido desempeñar tal como se esperaba y se juzgó que no eran capaces
de completar los objetivos del programa.
Esta tasa de rotación fue considerablemente mayor que la que la compañía había
experimentado entre los graduados con registros académicos menos sobresalientes.
Mientras que un bajo porcentaje de aquellos que cambian de empleo son gerentes
competentes, la mayoría de los individuos que abandonan sus trabajos tienen
registros de desempeño que va de lo mediocre a lo malo. Ellos dejan su trabajo en
muchas ocasiones no porque la hierba esté más verde al otro lado del cerco, sino
porque definitivamente está seca en su lado. Su carrera no ha estado a la altura de
sus expectativas o porque sus oportunidades de promoción no han sido muy
prometedoras.
La búsqueda del nuevo trabajo no es un camino fácil hacia los altos ingresos; en lugar
de ellos es un signo de retardo en el progreso de su carrera, a menudo debido al
desempeño mediocre o malo en el trabajo.
Una razón de por qué los hombres con educación superior no son capaces de
construir carreras exitosas en administración, es que no aprenden en su educación
formal, lo que necesitan saber para realizar su trabajo efectivamente. En efecto, las
tareas que son más importantes para obtener resultados se dejan generalmente para
que sean aprendidas en el trabajo. En donde pocos administradores las dominan,
porque nadie les enseña a ejecutarlas.
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SOLUCION DE PROBLEMAS
DESCUBRIMIENTO DE PROBLEMAS
El agudo descenso de las ganancias de una de estas compañías - Liton lndustries - fue
causado, explicó su ejecutivo jefe, por las deficiencias administrativas anteriores que
surgieron de la incapacidad de aquellos responsables de prever los problemas que se
presentan al haber cambios en los productos, en los precios y métodos de hacer
negocios.
Los gerentes deben de estor capacitados no solamente para analizar los datos de los
estados financieros y de los reportes escritos, sino también deben ser capaces de
examinar el ambiente de los negocios en la búsqueda de pistas menos concretas de
que existen problemas. Deben ser capaces de "leer" el significado de los cambios en
los métodos de hacer negocios y en los acciones de los clientes y competidores que
probablemente no se manifiesta en los balances operativos por meses y aún por años.
DESCUBRIMIENTO DE OPORTUNIDADES
No es raro hallar a esos gerentes que no tienen la habilidad necesaria para encontrar
aquellas oportunidades que darán los mejores resultados haciendo las cosas al revés.
Sin embargo se debe adquirir también la habilidad para descubrir los problemas a
través de la experiencia personal en el trabajo. Con esto no queremos decir que no se
puedan enseñar en los programas de educación formal en administración las técnicas
de descubrimiento de oportunidades y descubrimiento de problemas, a pesar de que
son muy escasas, pero el comportamiento requerido para usar estas técnicas
exitosamente se puede desarrollar únicamente a través de la practica en la realidad.
Lo que todos los gerentes deben aprender es que para obtener éxitos deben
administrar de una manera que sea consistente con sus propias personalidades.
Los gerentes que adoptan estilos artificiales o siguen prácticas que no son
consistentes con sus propias personalidades están sujetos no solo a no inspirar
confianza sino a ser ineficientes. Son aquellos individuos que despliegan "la mayor
individualidad en el comportamiento administrativo a quienes en general "se les
juzgó como los mejores administradores", como los muestran los estudios de Edwin
E. Chiselli sobre talento gerencial. (16)
A los administradores rara vez se les enseña a administrar de forma que sean
consistentes con sus propios personalidades. En muchos programas de educación
formal y entrenamiento, se les enseña que deben seguir un conjunto de prácticas
prescritas y adoptar un estilo ya sea “consultivo” o "participativo" para conseguir la
"mayor productividad, los más bajos costos y la mejor ejecución". (17)
Los gerentes que han aprendido con la instrucción de la solución de casos aprenden
que no existe la mejor manera de gerenciar y que no existe ningún estilo gerencial
que sea infalible. Pero a diferencia de los estudiantes de medicina, los estudiantes de
administración rara vez están expuestos a "gente real" o a casos en "vivo" en
programas dirigidos ya sea en las universidades o en la industria.
Ellos estudian casos históricos escritos que describen los problemas y oportunidades
descubiertas por otra persona, los discuten pero no hacen más. Lo que aprenden de
supervisión de personal es en gran medida de segunda mano. Su conocimiento se
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deriva de la discusión de lo que alguien más haría con respecto a los problemas de la
"gente del papel" cuyas reacciones emocionales, motivos y comportamiento han sido
descritas por los que han observado y asesorado a gerentes, pero quienes
generalmente, nunca han asumido la responsabilidad de obtener resultados en una
organización comercial.
Los gerentes no pueden descubrir cuáles prácticas son efectivas para ellos hasta que
están en una posición de decidir por sí mismos lo que se debe hacer en una situación
específica, y asumir la responsabilidad de que se haga y las consecuencias de sus
acciones.
Agregó que no creía que se podría desarrollar una habilidad útil hasta que una
persona asumiera "la responsabilidad por lo que suceda en situaciones humanas en
particular" individual o por grupos. Un buen jugador de bridge simplemente no
conduce discusiones post mortem del juego; asume la responsabilidad de jugarlo.
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CARACTERISTICAS NECESARIAS
LA NECESIDAD DE GERENCIAR
Una razón mayor de por qué los individuos ambiciosos y de educación superior no
aprenden cómo hacer que su carrera administrativo progrese es que les falta "el deseo
de gerenciar". Se puede encontrar "la manera de gerenciar" generalmente, como
Marvin Bower ha observado, si existe "el deseo de gerenciar". Pero si a una persona
le falta la voluntad, "no le dedicará el tiempo, la energía y el pensamiento requeridos
para encontrar la manera de gerenciar". (20)
Nadie es capaz de sostener por largo tiempo el esfuerzo requerido para conseguir una
alta productividad de otros a menos que tenga una necesidad sicológica muy fuerte de
influenciar el desempeño de ellos. La necesidad de gerenciar es un factor crucial, por
lo tanto, para determinar si una persona aprenderá y aplicará en la práctica lo que es
necesario para obtener resultados efectivos en el trabajo.
Esta preferencia se ilustra por el hecho de que a pesar de que el objetivo primordial
de la Escuela de Negocios de Harvard es la formación de Gerentes, menos de un
tercio de los graduados de la institución actualmente tienen trabajos de Gerentes de
primera línea. Dos tercios de ellos empiezan sus carreras en posiciones de Staff o en
posiciones especializadas no gerenciales. En el período trienal de 1967, 1968 y 1969,
aproximadamente 10% de los graduados de la escuela de negocios de Harvard
entraron a trabajar con firmas de consultarías en la división de servicio administrativo
de firmas de contaduría pública. Una década antes, en el período de 1957 y 1959,
solamente el 3% se volvieron consultores.
Tal como Charlie Brown (Carlitos) proféticamente observó en una tira cómica de su
serie, en la cual él está en el montículo del pitcher (lanzador) rodeado de los
jugadores de su equipo, que le están diciendo qué debe hacer en un momento crítico
de un partido de Béisbol: "El mundo está lleno de gente que está ansiosa de actuar en
carácter de asesor". Las instituciones educativas están sacando promociones de
académicos, científicos y expertos, que están ansiosos de actuar como consultores,
pero están produciendo pocos hombres con deseos de dirigir o asumir la
responsabilidad por el desempeño de otros.
compañías. Los individuos que no ganan experiencia directa como gerentes de línea
en los primeros años de sus carreras generalmente no adquieren las capacidades que
necesitan para gerenciar a otros gerentes y para sostener su progreso hacia arriba
cuando ya están en su edad madura.
Jennings (22) descubrió que "un individuo que desempeña tareas no gerenciales
durante cinco años o más, tiene poca probabilidad de volverse un empleado de salario
elevado. Los salarios elevados se pagan a quienes gerencien gerentes". Esto bien
puede explicar en parte por qué los salarios promedios de la Escuela de Negocios de
Harvard se detienen justamente en el momento en que se espera que se eleven para
colocarse en los rangos de la alta gerencia.
LA NECESIDAD DE PODER
Los sicólogos alguna vez creyeron que lo que motivaba a los hombres a esforzarse
para alcanzar posiciones a alto nivel administrativo era la "necesidad de logro". Pero
ahora creen que es la "necesidad de poder" la segunda parte de la respuesta a la
pregunta: ¿Cuáles son las características de los individuos que aprenden a administrar
efectivamente?
Un estudio del progreso de la carrera de los miembros de los clases de 1954 y 1955
de la Escuela de Graduados de Administración Industrial del Carnegie Instituto of
Technology mostró que la necesidad de logro no predecía nada acerca del progreso
subsiguiente en la administración. (23)
"Está bien claro que una gran necesidad de logro no equipa a un hombre para
entenderse efectivamente con el manejo de las relaciones humanos....."ya que los
gerentes principalmente se ocupan de influir en otros, parece obvio que se deban
caracterizar por una gran necesidad de poder y que estudiando las motivaciones de
poder seamos capaces de aprender algo acerca de la manera como trabajan los líderes
administrativos efectivos. (24)
Se puede contar con que los buscadores de poder se esfuercen por alcanzar posiciones
donde puedan ejercer autoridad sobre gran cantidad de gente. Los ejecutores
individuales que carecen de esta cualidad no actúan de esta manera lo cual les
dificulta subir en la escalera administrativo. Ellos por lo general trabajan sobre las
políticas de la compañía y dedican sus energías a otros tipos de actividades que les
satisfacen más. Pero el deseo de una persona de prestigio y alto ingreso se debe
reforzar con la satisfacción que él obtiene o desea obtener de ejercer el poder y la
autoridad en una oficina importante para permanecer en la contienda competitiva con
el objeto de alcanzar y retener posiciones a alto nivel en la administración.
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Es igualmente natural que los gerentes ambiciosos de más bajo nivel que tengan una
gran necesidad de poder crean que se lograrían mejores resultados sí la alta gerencia
compartiera más la autoridad con ellos, a pesar de que ellos a su vez no quieran
compartir mucho con sus subordinados.
Lo que se les debería enseñar a los aspirantes a gerentes es cómo ejercer su autoridad
de una manera que sea apropiada a las características de la situación y la gente
implicada. Por sobre todo, deben aprender que la verdadera fuente de su poder es su
propio conocimiento y habilidad y la fuerza de su propia personalidad, no la
autoridad que les confiere su posición. Deben saber que la demasiada confianza en la
tradicional autoridad de sus posiciones oficiales puede ser fatal para sus aspiraciones
profesionales, ya que la efectividad, de esta clase de autoridad está declinando en
todos partes - en el hogar, en la iglesia, y en el estado lo mismo que en los negocios -.
Para ser efectivos, los gerentes deben poseer la autoridad que viene con el
conocimiento y ser capaces de ejercer el poder carismático que se deriva de sus
propias personalidades.
resultados deben ser capaces de compartir su autoridad tradicional con los líderes
informales del grupo si es que existen.
Pero cuando sepan lo que se debe hacer y tengan la habilidad y la personalidad para
lograr que se haga, deben ejercer su autoridad tradicional de cualquier manera que
sea necesario para lograr los resultados que desean ya que un líder no puede evitar el
ejercicio de la autoridad. Debe no obstante entender la naturaleza limitaciones de ella
y ser capaz de usarla de una manera apropiada.
Es de igual importancia saber que debe evitar tratar de ejercer la autoridad que él en
efecto no posea.
Mark Van Doren observó que un hombre educado es aquel que es capaz de usar el
intelecto con que nació: el intelecto y "cualquier otra cosa que sea importante" está la
tercera característica necesaria para manejar a otra gente exitosamente: la capacidad
de entendimiento de las reacciones emocionales que ocurren inevitablemente cuando
la gente trabaja junta en una organización.
Muchos que tienen una inteligencia abstracta más que suficiente para aprender los
métodos y técnicas de administración fallan porque su afinidad con otra gente es casi
enteramente intelectual o cognocitiva. Pueden tener "afinidad intelectual" pero
pueden ser incapaces de sentir o identificar los sentimientos no manifiestos
verbalmente que influencian fuertemente el comportamiento humano. (27) Son
ciegos a las emociones, así como muchos son ciegos a los colores. Tales individuos
carecen de lo que Norman L. Paul describe como: "afinidad afectiva". (28) y ya que
no pueden reconocer los sentimientos emocionales no expresados, son incapaces de
aprender de su propia experiencia cómo entenderse con las reacciones emocionales
que son cruciales para ganar el deseo de cooperación de otra gente.
Muchos individuos que poseen grados avanzados en Administración son ciegos a las
emociones. Como la ha descubierto Schein a menudo se "atascan en el código de la
racionalidad" y en consecuencia "sufren un rudo Shock" en sus primeros trabajo.
(29). Después de entrevistar docenas de recién graduados en la Escuela Sloan de
Administración en MIT, Schein reportó que "ellos hablan como hombres lógicos que
han ido a parar a una celda de almas irracionales" y agregó: "En un nivel emocional,
los ex-estudiantes se sienten ofendidos por las emociones humanas que hacen que una
compañía sea falta de pulcritud... (pocos) pueden aceptar sin pena la realidad del
lado humano de una organización".
Una investigación objetiva ha mostrado que los esfuerzos, para sensibilizar a los
supervisores hacia los sentimientos de otros no solamente han fallado en mejorar su
desempeño sino que en algunos casos han vuelto la situación peor que antes. (31)
Los supervisores que son incapaces de "armonizar" con los sentimientos
emocionales surgidos en el trabajo no son capaces de mejorar su habilidad para
congeniar con otros en el salón de clases. (32)
En efecto, las discusiones llevadas a cabo en el salón de clases acerca de lo que otra
gente debería hacer para hacer frente a las situaciones emocionales bien pueden
inhibir en lugar de estimular el desarrollo de la habilidad de los gerentes para hacer
frente a las reacciones emocionales que experimentan en el trabajo.
CONCLUSION
Su falta está ocasionada en parte por el hecho de que muchas tareas cruciales de la
administración no son enseñadas en los programas educativos de administración sino
que se dejan para que sean aprendidas en el trabajo, donde pocos gerentes las
conocen a fondo porque nadie se las ha enseñado. También está ocasionada en parte,
porque lo que se recibe en el salón de clases es una mala educación que inhibe su
habilidad para aprender de su propia experiencia. Comúnmente, ellos aprenden
teorías de administración que no se pueden aplicar con buen éxito en la práctica, una
limitación que muchos de ellos descubren solamente a través de la experiencia directa
de convertirse en un ejecutivo de línea y enfrentarse personalmente a los problemas
implicados. Algunos se confunden por el ejercicio de la autoridad porque se le ha
enseñado solamente la autoridad tradicional que un gerente deriva de su posición
oficial, un tipo de autoridad que está perdiendo efectividad en todas partes.
Algunos gerentes que poseen la inteligencia requerida para aprender lo que necesitan
saber, fallan porque les falta "cualquier otra cosa que sea importante, especialmente
la "afinidad afectiva" y la necesidad de desarrollar y estimular la productividad de
otra gente. Pero la razón principal de por qué muchos individuos con educación
superior no se forjan carreras administrativas exitosas es que son incapaces de
aprender de su propia experiencia directa lo que necesitan saber para ganarse la
cooperación espontánea de otra gente. Ya que no han aprendido a observar
directamente su ambiente o a obtener un proceso de realimentación de sus propias
acciones, están pobremente preparados para aprender y crecer a medida que ganan
experiencia.
Alfred North Whithead observó que "el secreto de la mediocridad del mundo
ilustrado es su falta de originalidad". (31) Hasta que no se les enseñe a los
participantes, a gerentes, directamente de su propia experiencia, la educación
administrativa formal permanecerá falta de originalidad y esta falta es la verdadera
razón de por qué el administrador bien educado es un mito.
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NOTAS BIBLIOGRAFICAS
4. Marvin Bower, The Will to Manage (New York, McGraw Hill Book Company,
Inc, 1966) P.171
9. Ibid. p-90.
12. Harry Levinson, Executive Stress (New York, Harper & Row, Publishers, 1970)
P. 109 - 110.
14. Peter F. Drucker, Managing for Results. (New York, Harper & Row Publisher,
1964) p-5.
20
15. Rensis Likert, New Patterns of Management (New York McGraw Hill Book
Company, Inc. 1969) p-90.
17. Rensis Likert, The Human Organization (New York, McGraw Hill Book
Company, lnc. 1967 ) p-11.
18. Elton Mayo, The Social Problems of an Industrial Civilization (Boston División
of Research, Harvard Business School, 1945 ) p-19.
21. John W. Gardner, "The Anti-leaderchip Vaccine” 1965, Annual Report, Carnegie
Corporation of New York.
23. William R. Dill, "GSIA Alumi Their Progress and Their Goals", Carnegie
Institute of Technology, 1961, p-9.
24. David C. McClelland, "The two faces of Power", manuscrito publicado Harvard
University, sept. 15. 1968, p. 2.
25. Harry Levinson, "On Becoming a Middle - Aged Manager”, HBR, julio – agosto,
1969, p-53.
26. Mark Van Doren, "Liberal Education," Boston, Beacon Press, 1967, p-l 3.
33. Alfred North Whitehead, Aims of Education an Essays (New York, The
MacMillan Company, 1929), p. 79.