UNIVERSITATEA DE VEST DIN TIMIŞOARA

FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRARE A AFACERILOR

LUCRARE DE LICENŢĂ
 UNIVERSITATEA DE VEST DIN TIMIŞOARA
FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRARE A AFACERILOR

STUDIU PRIVIND LANSAREA

PE PIAŢĂ A PRODUSULUI
LULLABUB CRIB ROCKET

COORDONATOR,
LECTOR,DOCTOR UNIV.CIPRIAN MAN
ABSOLVENT,
GAIŢĂ CONSTANTIN MĂDĂLIN

Timişoara

2
 2008

Introducere

Încep aceasta introducere cu cele două definiţii:cea a marketingului şi cea a marketingului

internaţional,putând astfel să fac un rezumat la primul capitol.
O definiţie cuprinzătoare a marketingului ar trebui să cuprindă următoarele elemente : o
concepţie modernă în orientarea întreprinderilor, concretizată într-un ansamblu coerent de
activităţi practice, programate şi organizate prin utilizarea unor metode şi tehnici ştiinţifice.
Marketingul internaţional este marketing în afara graniţelor ţării şi presupune schimbarea
programului de marketing datorită schimbării condiţiilor de mediu.
Pe piaţa românească ajung din ce în ce mai mulţi investitori străini.Grupul Artsana
împreună cu firma Chicco doresc să lanseze pe piaţă un nou produs pentru somnul tău şi al
bebeluşului tău,dispozitivul de legănat patuţul bebeluşilor :lullabub crib rocker.
În primele pagini ale acestui studiu de caz am prezentat firma Artsana :scurt istoric,poziţia
pe piaţa din România,produse pe care le comercializează,puncte de vânzare.
Capitolul cinci este rezervat studiului de caz pentru lansarea pe piaţa românească a
produsului lullabub crib rocker produs de firma Artsana unde am analizat mediul internaţional
extern şi intern,am făcut analiza SWOT şi strategiile de marketing.
Primele capitole cuprind partea teoretică a lucrării în care am prezentat principalele
caracteristici ale conceptului de marketing internaţional,alături de funcţiile si obiectivele
acestuia,mediul internaţional,analiza SWOT şi strategiile de marketing.
Prin tema abordată,lucrarea presupune o analiză asupra lansării unui produs inovativ pe
piaţa românească şi stabilirea programului de acţiune şi implementarea acestuia.

3
 Cuprins

Capitolul 1.
Conceptul de marketing Internaţional.....................................................6
1.1 Conceptul de marketing-definire..........................................................6
1.2 Funcţiile marketingului.........................................................................7
1.3 Obiectivele marketingului internaţional...............................................9
1.4 Internaţionalizarea................................................................................9

Capitolul 2.
Analiza mediului internaţional...................................................................13
2.1 Analiza mediului de marketing............................................................13
2.2 Mediul extern......................................................................................13
2.2.1 Analiza micromediului.......................................................................13
2.2.1.1 Micromediul intern............................................................................13
2.2.1.2 Micromediul extern...........................................................................15
2.2.2 Analiza macromediului.......................................................................24

Capitolul 3.
Anliza SWOT....................................................................................................30
3.1 Scurtă descriere....................................................................................30
3.2 Etapele de aplicare a unei analize SWOT..........................................31
3.2.1 Identificarea punctelor forte,punctelor slabe,a oportunităţilor şi
ameninţărilor...........................................................................................................31

4
Capitolul 4.
Strategia de marketing international.......................................................35
4.1 Strategia de marketing.........................................................................35
4.2 Strategii de produs................................................................................37
4.3 Strategii de preţ....................................................................................41
4.4 Strategii de distribuţie..........................................................................44
4.5 Strategii de promovare.........................................................................47

Capitolul 5.
Studiul de caz.....................................................................................................49
5.1Sinteza managerială...............................................................................50
5.2 Analiza situaţiei grupului Artsana.........................................................51
5.3 Analiza mediului internaţional..............................................................54
5.4 Analiza SWOT.......................................................................................60
5.5 Identificarea şi selectarea obiectivelor................................................63
5.6 Strategia de marketing internaţional....................................................64
5.7 Programul de acţiune şi implementare..................................................68
5.8 Evaluare şi control..................................................................................69
5.9 Concluzii şi recomandări........................................................................72

Bibliografie

5
 Capitolul 1.Conceptul de marketing internaţional

1.1. Conceptul de marketing.Definire.

O definiţie cuprinzătoare a marketingului ar trebui să cuprindă următoarele elemente : o

concepţie modernă în orientarea întreprinderilor, concretizată într-un ansamblu coerent de
activităţi practice, programate şi organizate prin utilizarea unor metode şi tehnici ştiinţifice.

• ASOCIAŢIA AMERICANĂ DE MARKETING : « realizarea activităţilor economice

care dirijeaza fluxul bunurilor şi serviciilor de la producător la consumator sau utilizator »
• PH. KOTLER : « activitatea umană orientată în direcţia satisfacerii nevoilor şi dorinţelor
prin intermediul procesului schimbului »
• W.J. STANTON : « marketingul este un întreg sistem de activităţi economice referitoare
la programarea, preţurile, promovarea şi distribuţia produselor şi serviciilor menite să
satisfacă cerinţele consumatorilor actuali şi potenţiali » ;
• « conceptul de marketing … se sprijină pe trei convingeri fundamentale :
• - toate programele şi acţiunile companiei vor fi orientate spre consumator
• - volumul vânzărilor profitabile va fi scopul firmei şi nu volumul de dragul
volumului
• - toate activităţile de marketing ale firmei vor fi organizaţional coordonate »
• A. DENNER : marketingul cuprinde « analiza permanentă a cererii, pe de o parte, şi, pe
de altă parte, stabilirea şi punerea în acţiune a mijloacelor de satisfacere a acesteia, în
condiţiile unui profit optim »
• Marketing = satisfacerea cererii + profitul

6
 • W.J. KEAGAN : marketingul internaţional este « un proces ce urmăreşte optimizarea
resurselor şi orientarea obiectivelor unei organizaţii prin intermediul oportunităţilor unei
pieţe globale »
• V. TERPSTRA : « executarea cel puţin a unei srcini de marketing dincolo de frontierele
naţionale » ; « căutarea a ceea ce doresc clienţii de pe piaţa internaţională şi apoi
satisfacerea acestor cerinţe mai bine decât alţi competitori, autohtoni sau internaţionali »
• CH. CROUE : « marketingul internaţional reperează cuplurile produse/pieţe externe
pentru care întreprinderea posedă un avantaj concurenţial. Marketingul internaţional
determină coerenţa politicilor ce trebuie puse în practică pe ansamblul de pieţe sau grupe
de pieţe pe care întreprinderea operează ».

Marketingul internţtional.Definiţie.

Marketingul internaţional este marketing in afara graniţelor ţării si presupune schimbarea

programului de marketing datorită schimbării condiţiilor de mediu.

1.2. Funcţiile Marketingului

Investigarea pieţei, a necesitaţilor de consum (funcţie premisă) – se urmăreşte obţinerea de

informaţii referitoare la pieţele prezente şi potenţiale, la ansamblul nevoilor de consum (solvabile
şi nesolvabile încă), la motivaţia acestora, la comportamentul consumatorilor ; se investighează şi
unele componentele mediului extern al întreprinderii (factorii demografici, sociali, culturali,
politici, etc.)
• Conectarea dinamica a întreprinderii la mediul economico-social (funcţie mijloc) – adaptarea
la condiţiile exterioare în continuă schimbare, fructificarea oportunităţilor, inflenţarea
mediului prin contracararea sau stimularea unor tendinţe din evoluţia acestuia, dezvoltarea
cererii pentru anumite produse/servicii ; presupune promovarea spiritului novator
• Satisfacerea în condiţii superioare a nevoilor de consum (funcţie obiectiv) – se concretizează
în măsuri privind producerea numai a acelor produse care sunt necesare pentru consum,
distribuirea lor în condiţii optime, asigurarea unei posibilităţi largi de alegere în concordanţă

7
 cu preferinţele şi gusturile consumatorilor, lărgirea gamei serviciilor comerciale etc.; ea
presupune şi educarea gusturilor consumatorilor, crearea de noi trebuinţe.
• Maximizarea eficienţei economice (a profitului) (funcţie obiectiv) – implică o alocare
judicioasă a resurselor materiale, umane şi financiare ; presupune optimizarea structurilor
producţiei în concordanţă cu obiectivele firmei şi a desfăşurării tuturor proceselor economice
(producţie, transport, depozitare, comercializare) care alcătuiesc fluxul complet producţie-
consum al produselor ; ea solicită punerea la punct a unor programe de acţiune eficace şi a
instrumentelor pentru măsurarea performanţelor atinse.

Funcţiile marketingului internaţional:

• reperarea pieţelor al căror potenţial, proximitate şi costuri de penetrare sunt în raport cu

dimensiunea şi savoir-faire-ul întreprinderii (diagnosticul export) ;
• identificarea microsegmentelor, a niselor de piaţă în raport cu specializarea întreprinderii ;
• sesizarea şi înţelegerea psihosociologiei comportamentale legate de cumpărare şi
consum ;
• analiza poziţiei concurenţiale a competitorilor ;
• stabilirea unei politici de selectare şi de penetrare pe piaţa internaţională (prin eforturi
proprii sau în parteneriat, în scopuri comerciale, industriale, financiare sau combinate) ;
• determinarea politicii de produs şi a politicii de gamă (standardizare sau adaptare) ;
• fixarea obiectivelor comerciale (cantitative sau valorice : CA, profit) pe pieţe, segmente,
gamă de produse ;
• punerea în practică a acţiunilor de sprijinire a reţelelor comerciale ;
• determinarea dimensiunilor bugetare de sprijinire a vânzărilor pe pieţe/segmente,
produse ;
• punerea în practică a instrumentelor de măsurare a performanţelor comerciale (fişa
piaţă/produs) ;
• programarea acţiunilor tactice faţă de concurenţii direcţi.

8
 1.3. Obiectivele marketingului internaţional

1. Păstrarea poziţiei întreprinderii pe pieţele externe sau pe segmentele internaţionale pe

care le ocupă, ţinându-se cont de evoluţia anuală a pieţei ;
2. Imbunătăţirea poziţiei întreprinderii pe pieţele externe pe care operează ;
1 + 2 = obiective exprimate prin cota de piaţă
cota de piaţă = partea dintr-o piaţă deţinută sau sperată a fi obţinută de către
o întreprindere, calculată ca % din volumul total al pieţei respective sau în raport cu ceilalţi
concurenţi.
3. Identificarea de noi pieţe, microsegmente sau nişe pe pieţele actuale ale întreprinderii sau
pe pieţe noi unde ea posedă un avantaj competitiv ;
4. Identificarea şi validarea de noi concepte de produse susceptibile să găsească debuşee
mari pe piaţa mondială ;
5. Realizarea unor economii de scară superioare celor obtenabile pe piaţa internă ca şi a unor
profituri mai mari celor realizabile pe piaţa internă.

1.4. Internaţionalizarea

Factori ce accelerează internaţionalizarea pieţelor si a concurenţei :

Deschiderea frontierelor : NAFTA, Piaţa Internă Unică - 1993, CEFTA, etc.

• circulaţia produselor: produse internaţionale
• multiplicarea implantărilor şi achiziţiilor de întreprinderi
• creşterea numărului de firme multinaţionale
• intensificarea călătoriilor oamenilor de afaceri
• servicii internaţionale pentru întreprinderi: bănci, transportatori, consultanţi, auditori, etc.

Comunicarea

9
• circulaţia imaginilor şi a informaţiilor (cinema : filme ⇒ best-sellers; TV prin cablu şi
satelit; edituri, jurnale şi reviste ⇒ Bertelsmann, Grupul Hachette, International Herald
Tribune, Elle, Vogue, Cosmopolitan, …; Internet)
• transmiterea rapidă a modei şi a snobismului (ex. Nescafé în Japonia)
• mondializarea gusturilor : parfumuri, alimentaţia rapidă (fast-food)
• segmente de clienţi transnaţionali : "teen-agers"; "yuppies"; "businessmen"
• produse mondiale: Pampers, Barbie, …
• mărci mondiale: Coca-Cola, Pepsi-Cola, IBM, Kodak, Canon, Shell, Mc'Donalds, Bic,
Gillete, Chanel, Vuitton, Nike, Appel, Sony, Honda, …
• Mesaje mondiale: "United Colors of Benetton"

Produse mondiale
• costul tehnologiei, amortizarea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare şi a investiţiilor
• "international sourcing"
• internaţionalizarea componentelor şi echipamentelor
• internaţionalizarea subcontactanţilor şi furnizorilor - specializarea pe componente

Distribuţia mondială
• transporturi internaţionale rapide: DHL, TNT, UPS
• reţele de transmitere a datelor
• echipamente de telecomunicaţii
• standarde internaţionale (ISO 9001; firmele multinaţionale ⇒ standarde de calitate sau de
servicii)
• internaţionalizarea serviciilor

Călătorii - turism
• client - călător
• descoperirea de produse în alte ţări
• necesitatea prezenţei produselor în alte ţări
• standarde mondiale de calitate
• internaţionalizarea serviciilor pentru călători

10
 • internaţionalizarea hotelurilor, băncilor, organizatorilor de călătorii, etc

Concluzie: Internaţionalizarea pieţelor şi a concurenţei se accelerează sub efectul

CUMULATIV al factorilor favorabili şi al timpului.

Oportunităţi ale internaţionalizării:

• exploatarea de noi debuşee : liberalizarea schimburilor permite satisfacerea mai multor

obiective, îndeosebi diminuarea vulnerabilităţii legate de pieţele naţionale saturate,
vânzarea excedentului de produse (reducerea stocurilor), întărirea poziţiei concurenţiale
prin exportarea unui anumit "savoir-faire" dovedit;
• îmbunătăţirea competitivităţii : prin delocalizări ale activităţilor de producţie; când
valorizarea sintagmei "made in" pe pieţele externe este pozitivă (este în acelaşi timp şi un
mijloc de a stabili un avantaj concurenţial specific şi durabil);
• realizarea de economii de scară : o producţie mai ridicată conduce la un cost unitar mai
scăzut;
• prelungirea ciclului de viaţă al produselor : printr-un export spre ţări unde produsul este în
faza de lansare sau de creştere (în timp ce acesta se găseşte în fazele de maturitate sau de
declin pe pieţele de origine);
• creşterea rentabilităţii unor operaţiunii : uneori, pe lângă avantajele legate de costuri, se
adaugă cele legate de reglementări ce permit o mai mare libertate a activităţii economice
(reduceri ale impozitului pe societate pe parcursul mai multor ani, condiţii tarifare
excepţionale şi un mediu juridic în ansamblu mai puţin constrângător) ⇒ dezvoltarea de
zone libere;
• îmbogătirea propriului savoir-faire managerial.

Riscuri ale internaţionalizarii

• riscul comercial
⇒ 2 forme : o cerere insuficientă şi neplata bunului vândut ;
• riscul politic;

11
• riscul juridic;
• riscul financiar;
• riscul cultural.

12
 Capitolul 2.Analiza mediului internaţional

2.1.Analiza mediului de marketing

Analiza mediului este prima etapă in elaborarea unui proiect.În urma acestei analize
trebuie găsit raspunsul la întrebarea:Unde ne aflăm?
Orice organizaţie care doreşte să desfaşoare o analiza a mediului va lua în considerare
cele două tipuri mari de variabile:externe si interne.

2.2.Mediul extern

2.2.1.Analiza micromediului

O analiză corectă a micromediului intern se poate realiza prin intermediul funcţiilor

sale, subliniind elementele specifice fiecăreia dintre acestea.

2.2.1.1.Micromediul intern

1. Funcţia de Producţie
ATRIBUTE:
• Capacitatea de producţie
• Gradul de calificare al personalului
• Dotarea cu echipamente
• Tehnologia utilizată
• Calitatea produselor obţinute
• Condiţiile service-ului acordat clienţilor
2.Funcţia Comercială

13
 ATRIBUTE :
• Reţeaua de distribuţie
• Canalele de distribuţie
• Punctele de distribuţie
• Gama sortimentală
• Varietatea liniilor de produse
3.Funcţia Financiară
ATRIBUTE :
• Cheltuieli înregistrate
• Costul realizării unei unităţi de produs
• Cifra de afaceri
• Profitul realizat
4.Funcţia de Cercetare-Dezvoltare
ATRIBUTE :
• Investiţii în cercetare-dezvoltare
• Gradul de inovare
• Tehnologii avansate folosite şi/sau introduse pe piaţă
5.Funcţia de Marketing
ATRIBUTE :
• Notorietatea mărcii
• Campanii de promovare
• Gama sortimentală
• Poziţia ocupată pe piaţă
• Atitudinea şi poziţia abordată faţă de concurenţă
6.Funcţia de Organizare
ATRIBUTE :
• Fluctuaţia de personal
• Capacitatea financiară
• Organizarea stocurilor

14
 2.2.1.2.Micromediul extern

1. CLIENŢII - principale segmente de clienţi (criterii de segmentare) :

• Individuali
• Colectivi
• - nevoi; preferinţe; putere de cumpărare; comportament de cumpărare; comportament de
consum

2. CONCURENŢII - autohtoni; străini;

• concurenţă directă (la nivelul produsului)

• concurenţă indirectă (la nivelul alternativelor de satisfacere a unei anumite nevoi)
• concurenţă de soluţii
• concurenţă generică
• concurenţă de produs
• concurenţă de marcă

3. INTERMEDIARII - structura distribuţiei; principale canale de distribuţie; forme ale

comerţului de detail; răspândirea în teritoriu a reţelei comerciale de detail; nivelul desfacerilor pe
unitate comercială; numărul de unităţi comerciale la 1000 locuitori, etc.

4.FURNIZORII

• producătorii de materii prime şi materiale;

• ofertanţii de tehnologie şi de forţă de muncă;
• instituţiile financiare.

5.ALŢI ACTORI ai micromediului :

• transportatorii;

15
• acţionarii, grupurile bancare şi financiare, instituţiile de asigurări;
• centrele de consultanţă şi institutele de cercetări;
• mass-media (presă scrisă şi audiovizual);
• instituţiile guvernamentale şi administraţia publică;
• grupuri de interese politice şi civice (alianţe şi partide politice, fundaţii şi societăţi
culturale; ONG-uri; uniunile şi asociaţiile profesionale şi de artă; mişcarea consumeristă,
mişcarea ecologică, mişcarea feministă; alte asociaţii şi cluburi ale consumatorilor şi
utilizatorilor).

Micromediul organizatiei:
• furnizori
• intermediari de marketing
• clienti
• competitori
• categorii relevante de public

Tipuri de intermediari si furnizori :

• servicii de marketing (media, relatii publice)
• distribuitori
• firme de logistica (transport, depozitare)
• servicii financiare
• furnizori de materiale

Tipuri de clienti:
• consumatori finali
• firme producatoare
• distribuitori
• alte organizatii (spitale, scoli)
• guvernul

16
 Deciziile cumparatorului:
-Alegerea produsului
-Alegerea mărcii
-Alegerea vânzătorului
-Alegerea momentului cumpărării
-Cantitatea cumpărată

Principalii factori care influenteaza procesul de cumparare :

FACTORI CULTURALI

• Cultura
• Cultura secundară
• Clasa socială

FACTORI SOCIALI

• Grupurile de referinţă
 sunt grupuri care au o influenţă directă sau indirectă asupra atitudinilor sau
comportamentului unei persoane;
 3 forme de influenţă au aceste grupuri: expunerea persoanei la comportamente şi stiluri de
viaţă noi; influenţarea atitudinii şi a părerii despre sine; presiunea exercitată în vederea
conformării persoanei la statutul grupului;
 pentru produsele a căror alegere este puternic influenţată de grupurile de referinţă se
impune identificarea şi influenţarea liderilor de opinie.
• Familia
 este cel mai influent grup de referinţă primar;

17
 identificarea rolului şi influenţei pe care le are fiecare membru al familiei în
achiziţionarea unor produse sau servicii ⇒ diferă mult de la o ţară la alta şi de la o clasă
socială la alta.
• Rolul şi statutul social ⇒ persoanele aleg acele produse care exprimă rolul şi statutul avut
de acestea în cadrul societăţii ⇒ potenţialul produselor şi mărcilor în calitatea lor de
simboluri ale statutului social.

FACTORI PERSONALI

• Vârsta şi etapa din cadrul ciclului de viaţă

• Ocupaţia
• Situaţia materială ⇒ alegerea unui produs depinde în mare măsură de situaţia materială a
persoanei respective; este dată de venitul ce poate fi cheltuit (mărime, stabilitate, durată),
economiile şi bunurile deţinute, datoriile, puterea de împrumut şi înclinaţia spre
economisire sau spre cheltuire.
• Stilul de viaţă = modul de a trăi al unei persoane definit prin activităţile desfăşurate,
interesele şi opiniile sale.
• Personalitatea şi părerea despre sine
 personalitatea este analizată în general în funcţie de trăsături ca: încrederea în sine,
stăpânirea de sine, independenţa, respectul, sociabilitatea, capacitatea de apărare şi
adaptabilitatea;
 părerea despre sine (felul cum se vede pe sine persoana respectivă) poate fi diferită de
părerea ideală despre sine (cum ar dori ea să se vadă) şi de imaginea pe care o au cei din
jur despre ea (modul în care ea crede că o văd ceilalţi).

FACTORI PSIHOLOGICI

• Motivaţia - motivul / impulsul este o nevoie suficient de presantă pt. a determina persoana
să acţioneze pentru a acoperi o tensiune interioară datorată discrepanţei dintre starea de
fapt şi starea dorită; satisfacerea nevoii reduce tensiunea resimţită; există nevoi biogenice
ce sunt rezultatul unor stări fiziologice de tensiune (ex.: foame, sete, lipsa confortului) şi

18
nevoi psihogenice ce sunt rezultatul unor stări psihologice de tensiune (ex.: nevoia de
apreciere, de stimă, apartenenţa la un grup …)
– Teoria freudiană a motivaţiei - S. Freud susţine că forţele psihologice reale ce
determină comportamentul uman aparţin în mare măsură subconştientului; în
procesul de maturizare şi de acceptare a regulilor sociale o persoană îşi reprimă
numeroase impulsuri; acestea nu vor fi niciodată eliminate sau controlate perfect şi
se vor manifesta sub forma viselor, a unui comportament necontrolat sau nervos ⇒
o persoană este incapabilă să-şi înţeleagă complet propriile motivaţii ⇒ de aceea
producătorii trebuie să fie conştienţi de faptul că impactul vizual, auditiv, olfactiv,
gustativ şi tactil al consumatorului cu produsul declanşează emoţii care pot stimula
sau inhiba dorinţa acestuia de a cumpăra.
– Ernest Dichter a analizat situaţiile de cumpărare şi procesul de alegere a
produsului din perspectiva motivelor subconştiente ⇒ studiu al motivaţiei - constă
în realizarea de interviuri în profunzime pentru a afla motivele profunde
corespunzătoare alegerii unui produs apelând la diferite tehnici de proiecţie menite
să-i surprindă pe subiecţi nepregătiţi (asociaţii de cuvinte; completări de
propoziţii; interpretări de imagini sau interpretarea unui rol).
– Teoria motivaţiei la Abraham Maslow - A. Maslow a încercat să explice de ce
oamenii sunt conduşi în acţiunile lor de anumite nevoi specifice unui moment sau
altul al vieţii lor; el consideră că nevoile oamenilor sunt plasate pe o scară
ierarhică, pornind de la cele mai presante şi terminând cu cele mai puţin presante:
nevoi fiziologice (foame, sete …) ⇒ nevoi legate de siguranţă (securitate,
protecţie) ⇒ nevoi sociale (apartenenţă, dragoste/afecţiune) ⇒ nevoi de
respect/stimă (autopreţuirea, recunoaşterea, statutul social) ⇒ nevoi de
autorealizare (autoactualizare, autoperfecţionare). O persoană încearcă să-şi
satisfacă mai întâi cele mai importante nevoi; atunci când o nevoie importantă este
satisfăcută, ea încetează a mai fi un factor de motivaţie, iar peroana respectivă va
încerca să-şi satisfacă următoarea nevoie în ordinea importanţei.
– Teoria lui Frederick Herzberg despre motivaţie - 2 categorii de factori: care
produc insatisfacţie şi care generează satisfacţia ⇒ implicaţii: vânzătorii ar trebui
să depună toate eforturile pt. a evita factorii de insatisfacţie (documentaţie

19
 insuficientă despre produs; calitatea slabă a întreţinerii …) ; producătorii trebuie să
identifice principalii factori de satisfacţie sau de motivare a cumpărării deoarece
aceştia stau la baza alegerii de către cumpărători a unei mărci sau a alteia.

• Percepţia = "procesul prin care o fiinţă selectează, organizează şi interpretează

informaţiile recepţionate, cu scopul de a obţine o imagine coerentă asupra lumii
înconjurătoare"; depinde de stimulii fizici, de caracteristicile personale ⇒ oamenii îşi pot
forma o imagine diferită despre acelaşi obiect ca urmare a influenţei a 3 procese
perceptive:
– atenţia selectivă - nimeni nu poate să reacţioneze la toţi stimulii; mulţi vor fi
ignoraţi ⇒ mesajele vor fi ignorate de majoritatea persoanelor care nu formează
piaţa produsului respectiv; chiar şi cei vizaţi pot să nu le sesizeze dacă nu ies în
evidenţă din multitudinea de stimuli înconjurători.
– distorsiunea selectivă - stimulii observaţi pot să nu producă reacţia aşteptată,
deoarece fiecare persoană adaptează informaţiile primite la concepţia proprie;
tendinţa oamenilor este de a interpreta informaţiile de aşa natură încât acestea să
susţină şi nu să contrazică propriile lor păreri.
– reţinerea selectivă - oamenii uită multe din informaţiile pe care le acumulează,
obişnuind să le reţină numai pe acelea care le susţin atitudinile şi convingerile.
• Învăţarea - o mare parte a comportamentului uman este rezultatul învăţării, schimbările de
comportament apărând ca urmare a experienţei acumulate; teoria învăţării îi ajută pa
marketeri să înţeleagă că pot creşte nivelul cererii pt. un produs asociindu-i impulsuri
puternice, indicii motivante (indiciile = stimuli minori care determină momentul, locul şi
mosul în care va răspunde o persoană) şi asigurând o consolidare pozitivă a cunoştinţelor
despre aceasta. Dacă experienţa achiziţiei unui produs oferă satisfacţie persoanei, atunci
atitudinea ei faţă de produsul/marca respectivă va fi consolidată ⇒ după un timp va putea
generaliza reacţia sa la stimuli similari ; o tendinţă opusă generalizării este diferenţierea.
• Convingerile şi atitudinile - acţionând şi învăţând, oamenii îşi formează convingeri şi
atitudini proprii, care le influenţează comportamentul de cumpărare; convingerea =
părerea explicită pe care o persoană şi-o formează despre un anumit lucru; convingerile se
pot baza pe cunoaştere, opiniile altora sau încredere şi pot să aibă sau nu o încărcătură

20
 emoţională; atitudinea e formată din evaluările cognitive, sentimentele şi tendinţele de
acţiune favorabile sau nefavorabile ale unei persoane faţă de un obiect / idee, care rezistă
în timp; atitudinile duc la formarea unui mod de gândire bazat pe acceptarea sau
respingerea unui obiect/idee, pe apropierea sau îndepărtarea de acesta/aceasta. Atitudinile
îi fac pe oameni să aibă un comprtament relativ constant faţă de obiecte asemănătoare ⇒
firmele trebuie să tină cont de aceasta şi să încerce să adapteze produsul la atitudinile deja
existente, decât să încerce schimbarea lor (care necesită timp şi cheltuieli însemnate).

Luarea deciziei de cumparare :

Rolul în cadrul procesului de luare a deciziei de cumpărare:

• Iniţiator = persoana care sugerează prima ideea cumpărării unui anumit produs sau
serviciu;
• Influent = persoana ale cărei păreri sau sfaturi influenţează decizia;
• Decident = persoana care hptărăşte asupra componentelor deciziei de cumpărare (dacă să
cumpere sau nu, ce, cum sau de unde să se cumpere);
• Cumpărător = persoana care efectuează achiziţia
• Utilizator = persoana care consumă sau utilizează produsul sau serviciul.
• Aceste roluri au implicaţii asupra proiectării produsului, elaborării mesajelor şi alocării
bugetului de promovare.

Tipuri de comportamente de cumpărare

• H. Assael a identificat 4 tipuri de comportamente de cumpărare în funcţie de gradul de

implicare a cumpărătorului şi pe diferenţele existente între mărci :

Etapele procesului de luare a deciziei de cumpărare:

1. identificarea nevoii

21
 2. informarea ⇒ 4 categorii de surse de informare:
– surse personale (familie, prieteni, vecini, cunoştinţe)
– surse comerciale (reclame, personal de vânzare, distribuitori, ambalaje, expoziţii)
– surse publice (mass-media, organizaţii ale consumatorilor)
– surse experimentale directe (examinarea, utilizarea produsului)
• ⇒ prin informare consumatorul ia cunoştinţă despre mărcile concurenţilor şi despre
caracteristicile lor ;

3. evaluarea alternativelor : în etapa de evaluare, consumatorul îşi formează preferinţa pentru

o marcă din setul de selecţie şi poate avea intenţia de a cumpăra produsul asupra căruia s-a oprit.
Între intenţia de cumpărare şi luarea deciziei de cumpărare pot acţiona 2 factori:
– atitudinea celor din jur;
– situaţii neprevăzute.

4. luarea deciziei de cumpărare ⇒ tipuri de decizii de cumpărare secundare:

– decizia privind marca;
– decizia privind vânzătorul/distribuitorul;
– decizia privind cantitatea;
– decizia privind momentul;
– decizia privind metoda de plată.

5. comportamentul după cumpărare ⇒ satisfacţie sau insatisfacţie;

• acţiuni ulterioare cumpărării:
– în cazul satisfacţiei ⇒ probabilitatea de a achiziţiona din nou produsul este mai
mare; comunică celor din jur opiniile pozitive;
– în cazul insatisfacţiei ⇒ abandonarea sau returnarea produsului; căutarea de
informaţii care să confirme valoarea superioară a produsului (sau evitarea acelor
informaţii care să confirme valoarea scăzută a acestuia); transmiterea
nemulţumirilor către prieteni; renunţă să mai cumpere produsul sau marca
respectivă, etc.
• destinaţia produsului după cumpărare:

22
 • pot fi descoperite noi posibilităţi de utilizare;
• păstrare;
• debarasare permanentă (vindere, aruncare, făcut cadou, etc);
• debarasare temporară (închiriere, împrumut).

DIMENSIUNILE ANALIZEI COMPORTAMENTULUI DE CUMPĂRARE

• PRODUS NOU = marfă (serviciu, idee) percepută de cumpărătorii potenţiali ca fiind ceva
nou.
• Oamenii diferă semnificativ în promptitudinea cu care caută şi adoptă noi produse.
– INOVATORII - 2,5% din total cumpărători; sunt aventurieri; caută idei noi,
asumându-si un anumit risc.
– ACCEPTANŢII TIMPURII - 13,5% (ghidaţi de respect); sunt lideri de opinie în
comunitatea lor; adoptă rapid ideile noi, dar cu multă atenţie.
– MAJORITATEA TIMPURIE - 34%; este circumspectă; rareori sunt lideri, dar
adoptă ideile noi înaintea oamenilor obişnuiţi.
– MAJORITATEA TÂRZIE - 34%; este sceptică : aceste persoane adoptă o
inovaţie numai după ce majoritatea oamenilor au încercat-o.
– ÎNTÂRZIAŢII - 16%; sunt legaţi de tradiţie; suspicioşi în faţa schimbării adoptă
inovaţia numai după ce aceasta devine ea însăşi o componentă a tradiţiei.
• Firma inovatoare trebuie să analizeze categoriile 1 şi 2 de mai sus şi să-şi orienteze
eforturile de marketing către acestea.

Întrebări Comportament de Comportament de Comportament de

achiziţie utilizare posesie
CE ? • Mărci obişnuite • Tipul de utilizare a • Mărci deţinute în
• Ultima marcă produsului prezent
cumpărată • Produsul de
substituţie
CÂT ? • Cantitatea • Cantitatea • Cantitatea de
cumpărată (format consumată pe produs deţinută
sau nr. de unităţi) săptămână• Tipul de

23
 utilizare cel mai
important
CUM ? • Condiţii de • Sub ce formă este • Modul de
achiziţie utilizat produsul ? conservare / păstrare
UNDE ? • Locuri de • Locuri de consum • Locuri de deţinere
cumpărare obişnuite
sau ocazionale
CÂND ? • Data ultimei • Momentul • Perioada şi durata
cumpărări obişnuit de utilizare de posesie
• Timpul dintre
două cumpărări
CINE ? • Cine cumpără în • Cine consumă cel • Cine deţine
mod obişnuit mai regulat produsul ?
produsul ? produsul ?

Tabel.1

2.2.2.Analiza macromediului

Componente:

• Mediul demografic
• Mediul economic
• Mediul natural / ecologic
• Mediul tehnologic
• Mediul cultural
• Mediul legislativ
• Mediul politic

Mediul demografic:

dimensiune, mărime

24
 • rata de creştere a populaţiei
• distribuţie geografică
• vârsta
• densitate
• educaţie

Mediul economic:

• Mediul economic internaţional

(forme de integrare economica regională, tratate si organisme internaţionale)

• Mediul economic al pieţelor externe

(marimea pieţei, natura economiei, starea economiei)

Integrarea economica regională

• zone de liber schimb (NAFTA, CEFTA)

• uniuni vamale (ASEAN)
• pieţe comune (MERCOSUR)
• uniuni economice (monetare)
(Uniunea Europeana)

Adrese de interes pentru organizaţiile internaţionale

• http://www.imf.org/
• http://www.itd.org
• http://www.oecd.org./
• http://www.un.org./
• http://unctad.org/
• http://worldbank.org/
• http://www.wto.org/

25
 Mediul intern al pieţelor externe:

1. Mărimea pieţei
(populaţia, venitul)

2. Natura economiei
(condiţii naturale, infrastructură, natura activităţii economice)

3. Starea economiei
(datoria externă, balanţa de plăţi, inflaţia, raportul liberalism/protecţionism)

Factori culturali:

• limba
• religie
• educaţie
• organizare sociala
• valori si atitudini
• tradiţii obiceiuri
• estetica

Dimensiuni culturale:

Individualism/colectivism
• gradul in care oamenii prefera să acţioneze ca persoane individuale sau ca membrii ai
unor grupuri
• “eu” vs. “noi”

Evitarea incertitudinii

26
 • gradul in care incertitudinea este acceptată sau evitată
• dorinţa de a-şi asuma riscuri sau nu

Distanţa faţă de putere

• gradul in care societatea tolereaza inegalitatea sociala
• se refera la orientarea catre autoritate a unei societăţi

Masculinitate/feminitate
• importanţa dată de o societate valorilor “masculine” (competiţie, succes) sau “feminine”
(calitatea vieţii, relaţii)

Factori politici:

• climat politic (stabil, instabil)

• grupuri de presiune (boicoturi, ecologie)
• acţiunile guvernelor
– facilităţi
– preluări (confiscări, exproprieri, internalizări)

Stabilitatea politică = continuitatea unui set de reguli si reglementări indiferent de

schimbarea guvernului sau nu .

Ce este riscul politic?

Posibilitatea ca deciziile politice, evenimentele si condiţiile dintr-o ţara SA AFECTEZE

CLIMATUL DE AFACERI in aşa fel încât investitorii sa piardă bani sau să nu obţină câţi bani s-
au aşteptat in momentul in care au investit

(Howell, International Executive, 1992)

Elemente de risc politic:

27
 • Politicile guvernamentale (riscuri economice)
(restricţii de import, reguli de operare pentru investitorii străini, reguli privind investiţiile străine)
• Pierderea controlului si a proprietăţii
(confiscare, expropriere, naţionalizare - internalizare)
• Sancţiuni politice
(embargo-uri)
• Acţiuni ale grupurilor de interes
(boicoturi)

Strategii de reducere a riscului politic:

• acţionarea ca un bun cetăţean corporatist
• strategii de reducere a riscului
– societăţi mixte
– imprumuturi de la bănci locale
– licenţierea
– internalizarea planificată
• plăţi politice

Mediul legislativ

Sisteme legislative:
1. Sistemul de drept comun (common-law)
2. Sistemul de drept roman
3. Sistemul islamic

Factori legali:

• legi privind reglementarea comportamentului concurenţial

• legi anticorupţie
• legi privind protecţia consumatorului
• legi privind proprietatea intelectuala

28
• legi privind activitatea de marketing

Soluţionarea disputelor
Ce faceţi în caz de dispute în derularea unor contracte internaţionale?
Rezolvarea disputelor internaţionale

• Conciliere

• Arbitraj

• Litigiu în instanţă – Proces

Capitolul 3.Analiza SWOT

3.1. Scurtă descriere

29
 Analiza SWOT (sau TOWS) reprezintă o metodă de audit a organizaţiei şi a
mediului acesteia, fiind considerată prima etapă a planificării strategice.Metoda îi ajută pe
specialişti (marketeri) să se concentreze asupra aspectelor relevante; odată identificate,
acestea se transformă în obiective de marketing. Poate fi folosită împreună cu alte metode
de audit şi analiză, cum ar fi analiza PEST şi modelul lui Porter.
Deşi originile analizei SWOT sunt destul de neclare, Ken Andrews este privit, în
general, ca fiind pionierul analizei SWOT. În 1971 el a fost unul dintre primii teoreticieni
de strategii care a articulat formal conceptul de concordanţă strategică între resursele şi
potenţialul unei firme şi mediul extern. El a argumentat că aceasta metodologie este o
abordare sănătoasă pentru a determina o strategie-nişă, modul cel mai bun pentru o firma
de a-şi folosi punctele sale forte pentru a exploata oportunităţile, dar şi cea mai eficientă
pentru a-şi apăra de diverse ameninţări externe propriile puncte slabe, dar şi forte.

Analiza SWOT are două dimensiuni:

- analiza factorilor interni, adică a punctelor forte (strenghts) şi a punctelor

slabe (weaknesses);
- analiza factorilor externi, reprezentaţi de oportunităţile (opportunities) şi
ameninţările (threats) cu care organizaţia se confruntă.
Totuşi, analiza SWOT poate fi extrem de subiectivă şi nu trebuie să fie utilizată ca
singurul instrument de analiză şi planificare.

Analiza SWOT poate fi abordată din mai multe perspective:

a) O perspectivă strategică, deoarece permite identificarea strategiilor şi cuprinde, la
rândul său: viziunea (orientările viitoare, strategiile etc.), motivaţia (acceptarea,
atitudinea politică, valorile sociale şi culturale), obiectivele (siguranţa locurilor de
muncă, îmbunătăţirea condiţiilor locale).
b) O perspectivă calitativă, deoarece descrie punctele forte, slăbiciunile, oportunităţile şi
ameninţările şi este utilizată pentru identificarea strategiilor de dezvoltare regională
din Europa. Aceasta cuprinde:
• finanţarea: niveluri de finanţare, promovarea proiectelor, concursurile de proiecte,

30
participanţii, evaluarea etc.
• înzestrarea cu forţă de muncă: calificarea, piaţa forţei de muncă, competenţe
educaţionale etc.
• aplicaţiile concrete: servicii, structuri, centre operaţionale locale etc.
c) O perspectivă cantitativă, ca prim efort de standardizare a acestei metode, deoarece
înglobează informaţii cantitative ce se referă la: infrastructura tehnică (forma de
proprietate, preţurile, gradul de penetrare a pieţei, calitatea etc.), premise sociale,
organizaţionale, legale şi regionale (protecţia datelor, date regionale elementare)

3.2. Etapele de aplicare a unei analize SWOT

Analiza SWOT se bazează pe principiile generale ale grilei de diagnostic a Şcolii

Harvard (modelul LCAS), cuprinzând următoarele etape:
- Etapa I: Evaluarea potenţialului firmei;
- Etapa a II-a: Analiza mediului ambiant.
- Etapa a III-a: Formularea alternativelor strategice (situaţii de acţiune).

3.2.1. Identificarea punctelor forte, punctelor slabe, a oportunităţilor

şi ameninţărilor

Primul pas în utilizarea unei analize SWOT pentru evaluarea strategiilor existente
şi a celor viitoare posibile implică listarea şi evaluarea punctelor tari ale firmei, a
slăbiciunilor, oportunităţilor şi ameninţărilor. Fiecare din aceste elemente este descris în
detaliu în continuare.
1. Puncte forte
Punctele forte sunt acei factori care fac ca o organizaţie să fie mai competitiva decât
celelalte firme concurente de pe piaţa. Punctele forte reprezintă avantajul distinctiv al unei
companii din punct de vedere al activităţii sau resurselor pe care le are, care sunt
superioare competiţiei.
Punctele forte sunt de fapt resurse sau capacitaţi pe care le are organizaţia şi care
pot fi folosite efectiv pentru a-si atinge obiectivele în ceea ce priveşte performanţa.

31
 Identificate prin prisma poziţiei relative a firmei analizate faţă de competitorii săi,
punctele forte se manifestă ca avantaje (atuuri) competitive în raporturile ei cu concurenţa.
Pentru identificarea punctelor forte, pe lângă analiza documentelor şi situaţiilor
financiare ale firmei se mai pot utiliza următoarele întrebări:
• Ce avantaje deţine firma analizată?
• Ce .merge bine. în firma analizată?
• La ce resurse importante are acces firma analizată?
• Ce puncte forte văd ceilalţi la firma analizată?
Analiza presupune şi delimitarea din ansamblul avantajelor competitive deţinut de
firmă a acelui atribut în care ea excelează şi care corespunde combinaţiei de puncte cheie
de succes din domeniul de activitate al acesteia. Acest atribut defineşte competenţa
distinctivă (specifică) a firmei analizate, care îi asigură o poziţie de superioritate deplină,
de multe ori de lider, în competiţia economică din sectorul în care operează.
2. Slăbiciuni (puncte slabe)
Un punct slab reprezintă o limitare, o greşeală sau un defect în cadrul organizaţiei
care o împiedică să-şi atingă obiectivele. Reprezintă ceea ce nu face bine organizaţia sau
punctele în care are capacitaţi sau resurse inferioare în comparaţie cu competiţia.
Cele mai periculoase slăbiciuni sunt cele care se referă la combinaţia de elemente
cheie de succes specifice sectorului de activitate în care acţionează întreprinderea. Ele sunt
prezentate sub denumirea de vulnerabilităţi cheie.
Pentru identificarea punctelor slabe ale unei firme se pot utiliza şi întrebările:
• Ce elemente poate să-şi îmbunătăţească firma analizată?
• Ce merge foarte prost în firma analizată?
• Ce trebuie să evite firma analizată?
Identificarea celor mai importante puncte slabe ale firmei analizate şi în special a
vulnerabilităţilor cheie cu care se confruntă, a cauzelor care le-au generat şi a acţiunilor ce
urmează a fi întreprinse pentru atenuarea sau eliminarea lor reprezintă una dintre cerinţele
de bază ale evaluării potenţialului firmei. Neglijarea acestora poate afecta grav evoluţia în
viitor a firmei şi situaţia sa economico-financiară.
3. Oportunitatea (ocazia) mediului
Oportunităţile includ orice situaţie curentă sau viitoare favorabilă în mediul

32
organizaţiei cum ar fi o tendinţă, schimbare sau o necesitate de care nu s-a ţinut cont, care
sprijină cererea pentru un produs sau serviciu şi permite organizaţiei să-şi îmbunătăţească
poziţia sa competitiva.
Pentru identificarea oportunităţilor se pot pune următoarele întrebări:
• Care sunt tendinţele interesante pe care le identificaţi?
• Unde există oportunităţi ce pot avantaja firma analizată?

Oportunităţile pot veni din schimbări în tehnologie şi pieţe, la nivel micro şi

macroeconomic; schimbări în politicile guvernamentale ce afectează domeniul de activitate
al firmei analizate; schimbări ale modelelor sociale, profilurilor populaţiei, ale felului de
viaţă etc., evenimente locale.
Ocaziile pot apărea în diferite domenii . economice, sociale, politice, tehnologice,
etc. . ale mediului larg şi ale celui de competiţie. Un loc important în sfera ocaziilor
mediului concurenţial îl deţin oportunităţile de piaţă care, atunci când firma urmăreşte
valorificarea lor, se concretizează în adoptarea unor strategii de extindere a pieţelor
existente sau de pătrundere pe noi pieţe caracterizate prin numite nevoi primare, similare
sau diferite în raport cu cele curente.
4. Ameninţările mediului
Reprezintă o primejdie ce poate apărea ca urmare a unei evoluţii sau tendinţe
nefavorabile a acesteia, care, în lipsa unei reacţii de contracarare sau apărare din partea
firmei, va provoca o daună în activitatea acesteia, concretizată, spre exemplu, în
deteriorarea situaţiei financiare, reducerea vânzărilor, scăderea cotei de piaţă, etc.
O ameninţare include o situaţie nefavorabila, tendinţa sau schimbare iminenta în
mediul unei organizaţii care prejudiciază sau poate prejudicia ori ameninţa abilitatea
organizaţiei de a concura. Poate fi o bariera, o constrângere care poate provoca probleme,
pagube, prejudicii, organizaţiei.
Pentru identificarea ameninţărilor se poate recurge la întrebări referitoare la tipurile
de obstacole ce care se confruntă firma analizată, cum acţionează principalii săi
competitori, care sunt specificaţiile produselor sau serviciilor firmei analizate pe cale să se
schimbe; dacă schimbarea tehnologică îi afectează poziţia, dacă are probleme cu datoriile
sau cu fluxul de numerar sau dacă vre-unul dintre punctele slabe ar putea să-i afecteze în

33
mod serios afacerea.

Capitolul 4. Strategia de marketing internaţional

4.1.Strategia de marketing

34
 Procesul de optimizare a resurselor şi de trasare a obiectivelor în conformitate cu
oportunităţile nou create pe piaţa mondială caracterizează intreprinderile internaţionale, obligate
să îşi desfaşoare activitatea într-un mediu economic, din ce în ce mai concurenţial, instabil si
globalizat.
Pentru valorificarea avantajelor concurenţiale identificate în străinătate întreprinderea
trebuie sa parcurgă urmatoarele etape:
• luarea deciziei de extindere a activităţii către piaţa externă;
• selecţia pieţelor externe prin identificarea criteriilor necesare;
• segmentarea pieţei internaţionale alese;
• identificarea celor mai profitabile segmente de consumatori la nivel internaţional;
• alegerea modalităţilor de pătrundere a întreprinderii pe pieţele respective;
• elaborarea unor programe de marketing standardizat sau adaptat la specificul local în vederea
prelucrării pieţelor externe;
• crearea unor formule organizatorice capabile să acţioneze la nivel local şi îndeplinirea
obiectivelor strategice propuse.
Aceste etape constituie, de fapt, componentele strategiei de marketing internaţional prin
care întreprinderea poate să analizeze piaţa internaţională, tehnologiile utilizate si nivelul
concurenţilor, alegând varianta optima referitoare la produsele si serviciile oferite, nivelul
calitativ si spaţiul geografic abordabil.
Necesitatea abordării tuturor problemelor într-o viziune de marketing a fost
sintetizată foarte sugestiv de către Guy Serraf: „întreprinderile bogate nu fac marketing pentru că
au bani, ci au bani pentru că fac marketing”.
In activitatea oricarei organizaţii alegerea strategiei de marketing marcheaza un moment
important, ce finalizeaza etapa în care s-au definit misiunea şi scopurile urmărite, pe baza unei
analize atente şi pertinente a situaţiei sale.
Strategia de marketing, desemnează liniile definitori ale atitudinii şi conduitei
întreprinderii in vederea atingerii anumitor obiective. Ea este reprezentată de ansamblul
obiectivelor concrete care trebuie înfaptuite într–o perioadă de timp, a mijloacelor şi metodelor
prin care acestea se transpun in practica, exprimănd tendinţele si exigenţele ce se impun pentru
atingerea performanţelor stabilite, a căror nivel se măsoară cu ajutorul unor indicatori economici,
cum ar fi: volumul activitaţii, cota de piaţă, profit etc.

35
 Prin strategia de marketing adoptată se precizează:
● poziţia pe care organizaţia îşi propune să şi-o asigure pe piaţă;
● scopurile urmărite ;
● intenţiile prin care acestea se vor atinge într-o anumită perioadă de timp.
Ca suită de decizii, strategia de marketing are ca scop finalitatea optima a activităţii
întreprinderii intr-o perioadă optimă si reflectă:
- sfera de activitate;
- orientarea pe termen lung;
- reacţiile la solicitările pieţii;
- atitudinea faţă de mediul ambiant si comportamentul său în raport cu
componentele lui;
- maniera adăptării la dinamica mediului ambiant
- corelaţia activităţii sale cu resursele disponibile;
- opţiunea pentru o anumită cale de urmat, aleasă dintre mai multe
alternative posibile.
Strategiile de succes sunt cele prin care se determină oportunităţile de piaţă si avantajul
competitiv, având la bază rezultatele controlului de marketing ce pun în evidentă: riscurile,
situaăiile favorabile, punctele tari si slabe ale organizaţiei. Prin transpunerea lor in practică
trebuie să se creeze un asemenea sistem de raporturi între întreprindere şi mediul ambiant încât să
se asigure plasarea ei într-o poziţie cât mai bună în confruntarea cu ceilalţi competitori.
O întreprindere care urmăreşte penetrarea pieţelor externe, va trebui să găsească
răspunsuri la câteva întrebări fundamentale referitoare la momentul internaţionalizării, la alegerea
pieţei ţintă, la resursele pe care trebuie să le aloce şi la modalităţile de realizare şi susţinere a
avantajului competitiv, aceste întrebări sunt:
● ce trebuie să se producă şi ce produse noi vor fi introduse in fabricaţie;
● care este segmentul de piată ce trebuie ţintuit de fiecare produs in parte;
● pană la ce nivel pot fi ridicate preţurile;
● ce trebuie comunicat segmentului de piaţă;
● cum este mai bine să fie distribuit produsul sau serviciul respectiv.

36
 Răspunsurile la aceste întrebări se concretizează în principalele forme pe care le îmbracă
strategia de marketing şi anume strategie de: piaţă, produs, preţ, promovare si distribuţie (plasare)
în care se oglindesc toate funcţiile marketingului.
În primul rând sunt analizate pieţele potenţiale şi posibilitatea întreprinderii de a le servi
cu succes. Apoi se iau deciziile de baza referitoare la poziţia strategică globală a întreprinderii şi
strategia de pătrundere pe piaţă. Mix-ul de marketing trebuie să fie adaptat şi operaţionalizat intr-
un program de marketing internaţional. Pentru a permite luarea unor decizii oportune şi pentru
continua lor implementare trebuie dezvoltate structurile organizatorice în conformitate cu
cerinţele marketingului internaţional.

4.2. Strategii de produs

Produsul reprezintă un obiect de studiu pentru mai multe discipline ştiinţifice atât
de factură tehnică cât economică. Acelaşi bun material, de exemplu, poate fi interpretat,
succesiv, ca obiect al producţiei, al circulaţiei mărfurilor sau al consumului; poate fi
examinat ca o sumă de însuşiri corporale (fizico-chimice) sau ca valoare de schimb, poate
fi raportat la performanţele tehnologiei moderne sau la preferinţele consumatorilor etc.
Într-o abordare de marketing, produsul are o accepţiune mai largă, în care se
regăsesc, simultan, mai multe aspecte, puse în evidenţă de mai multe discipline.
Astfel, produsul bun material, reprezintă, înainte de toate, un ansamblu de
caracteristici corporale şi acorporale. Primele, cele corporale, se refera la
însuşirile,fizicochimice,la performanţele tehnico-economice ale produsului – în esenţă, la
caracteristicile merceologice ale produsului, caracteristici măsurabile, riguros cu metode şi
tehnici specifice studierii calităţii merceologice a produsului.
Elementele acorporale sunt denumite
astfel pentru ca ele nu fac parte din “corpul” material al produsului, reprezentând mai
degrabă elemente “auxiliare” produsul respectiv, şi anume: preţul, marca, numele,
termenul de garanţie, protecţia legală, servicii conexe legate de produs etc. O asemenea
abordare explică utilizarea, în literatura de specialitate, a unor noţiuni precum cele de:
“produsul total”, “produs global”, “metaprodus” ş.a.m.d. noţiuni care sugerează un
conţinut cu o arie mult mai largă de cuprindere decât produsul fizic propriu-zis.
O altă caracteristică a noţiunii de produs, aşa cum îl consideră marketingul, rezultă

37
din informaţiile transmise, de întreprindere, referitoare la un anumit produs. Comunicaţia
dintre întreprindere şi mediul său trebuie realizată astfel încât publicul vizat de produsul
întreprinderii să aibă informaţii referitoare la existenţa acestuia, mai întâi, apoi la
caracteristicile şi avantajele produsului (vândut sub marc întreprinderii).
Ansamblul celor trei componente (corporale, acorporale, informaţii referitoare la
produs) creează o anumită „imagine” a produsului în rândul consumatorilor potenţiali.
Această rezultantă, a reprezentărilor mentale ale fiecărui individ din cadrul pieţei-ţintă,
reprezintă, ea însăşi, o componentă a produsului.
„Imaginea” produsului reprezintă în viziunea marketingului latura cea mai
importantă a produsului, deoarece această componentă înseamnă raportarea acestuia la
cerinţele consumatorului şi nu ale întreprinderii producătoare. Produsul se impune pe piaţă
nu atât prin ceea ce reprezintă în sine, ci prin utilitatea pe care o promite beneficiarului său.
Principalele etape pe care le parcurge produsul de-a lungul prezenţei sale pe piaţă
sunt:
1) Lansarea,
2) Creşterea,
3) Maturitatea,
4) Declinul.
Se poate vorbi astfel de „vârsta” pe care o are produsul la un anumit moment.
Aceasta reprezintă etapa din ciclul de viaţă în care se află un produs într-un anumit
moment al existenţei sale(fig 4.1).
Reprezentarea grafică a etapelor ciclului de viaţă a unui produs se poate realiza
ţinând cont de evoluţia, în timp, a volumului vânzărilor produsului respectiv. Uneori, dacă
există informaţii în acest sens, se poate utiliza şi evoluţia în timp a gradului de fidelitate a
consumatorilor faţă de produs.

38
Figura 4-1. Etapele ciclului de viaţă al produsului

Identificarea evoluţiei în timp a produselor pe piaţă este foarte importantă, pentru

că permite întreprinderii repartizarea judicioasă a resurselor de care dispune.
Astfel în perioada de lansare resursele întreprinderii trebuiesc îndreptate în special
spre zona promovării, pentru a asigura o mai rapidă penetrare pe piaţă a noului produs.
De altfel, fiecare etapă a ciclului de viaţă a unui produs determină o anumită
repartizare a efortului în cadrul mixului de marketing.

Mărimea „ciclului de viaţă” a produsului depinde de o serie întreagă de factori.

Aceştia se împarte în două mari categorii:
1) Factori generali de influenţă
2) Factori specifici de influenţă
Dintre factorii generali, mai importanţi sunt:
1.1) Progresul tehnico-ştiinţific
1.2) Modificarea nivelului veniturilor populaţiei,
iar dintre cei specifici:
2.1) Natura produsului
2.2) Gradul de noutate a produsului în momentul lansării
2.3) Mărimea gamei sortimentale din care face parte produsul

39
2.4) Posibilitatea produsului de a primii noi întrebuinţări.
În etapa de lansare a unui produs nou, întreprinderea poate să stabilească un nivel
ridicat sau scăzut pentru fiecare din variabilele de marketing – preţ, promovare, distribuţie,
calitatea produsului. Luându-se în considerare numai preţul şi promovarea, IMM-ul poate
aplica una din cele patru strategii de lansare a unui nou produs:
1. Exploatarea rapidă.
2. Exploatarea lentă
3. Penetrarea rapidă.
4. Penetrarea lentă.
Pe parcursul etapei de creştere, IMM-ul poate să apeleze la mai multe strategii,
pentru a susţine pe o perioadă cât mai lungă ritmul rapid de creştere a vânzărilor.
1. Îmbunătăţeşte calitatea produsului, adaugă produsului atribute caracteristice noi
şi o stilizare mai bună
2. Adaugă modele noi şi produse de flancare (adică variante diferite de mărime,
aromă ale produsului principal, menite să-l protejeze).
3. Intră pe segmente noi de piaţa.
4. Îşi măreşte zona de acoperire a distribuţiei şi intră pe noi canale de distribuţie.
5. Renunţă la publicitatea de informare şi trece la cea de creare a preferinţei pentru
produs.
6. Îşi micşorează preţurile, pentru a atrage pătura următoare de cumpărători
sensibili la preţ.
În etapa de maturitate, unele companii renunţă la produsele mai slabe,
concentrându-se pe cele mai profitabile şi pe produse noi. Procedând astfel riscă să ignore
potenţialul ridicat pe care încă îl mai au multe pieţe mature şi produse mai vechi.
Întreprinderea ar putea încerca să extindă piaţa pentru marca sa matură, acţionând asupra
celor doi factori care determină volumul vânzărilor (numărul consumatorilor şi consumul
mediu).
Volumul vânzărilor = Numărul consumatorilor x Consumul mediu pe un consumator
Există trei căi prin care compania poate încerca să extindă numărul utilizatorilor:
1. Să-i convertească pe neutilizatori
2. Să intre pe segmente noi de piaţă

40
3. Să-i câştige pe clienţii concurenţilor
Îmbunătăţirea calităţii poate fi considerată o alternativă strategică şi are ca scop
sporirea performanţei funcţionale a produsului: durabilitatea, fiabilitatea, rapiditatea gustul.
Îmbunătăţirea atributelor caracteristice are ca scop adăugarea unor atribute noi,
graţie cărora produsul devine mai versatil, mai sigur în utilizare sau mai comod de utilizat.
Pentru majoritatea formelor şi mărcilor de produse, vânzările ajung în cele din
urmă să intre în etapa de declin. Declinul poate fi lent sau rapid în timp.
Pentru această etapă cinci strategii pot fi utilizate de întreprindere:
1. Majorarea investiţiilor făcute de companie fapt care poate duce la o dominare
a pieţei sau o consolidare a poziţiei concurenţiale.
2. Menţinerea la acelaşi nivel a investiţiilor firmei, până la dispariţia
incertitudinilor cu privire la viitorul ramurii.
3. Diminuarea în mod selectiv a investiţiilor companiei, prin renunţarea la
grupurile neprofitabile de clienţi, în paralel cu consolidarea investiţiilor firmei
în nişele rentabile.
4. Fructificarea investiţiilor firmei, pentru recuperarea rapidă a lichidităţilor.
5. Lichidarea rapidă a afacerii, prin vânzarea activelor firmei în cel mai avantajos
mod posibil.

4.3. Strategii de preţ

Preţul reprezintă cea mai mobilă componentă a mixului de marketing. El poate fi

modificat rapid, spre deosebire de celelalte componente ale mixului de marketing, iar
schimbările de preţ atrag de regulă un răspuns imediat din partea pieţei.
Manevrarea preţului este mult mai frecventă şi vizibilă în cazul unor mutaţii de
proporţii în viaţa societăţii. Prin flexibilitatea să, în cadrul pieţelor unde acţionează jocul
cererii şi ofertei, preţul tinde să ocupe, în astfel de perioade, un loc prioritar în arsenalul
strategic şi tactic al întreprinderii.
Politica de preţ a întreprinderii poate fi pe deplin utilizată în folosul întreprinderii
doar în condiţiile în care ea beneficiază de o viziune de perspectivă asupra evoluţiei pieţeiţintă,
la fel cum stau lucrurile şi în cazul celorlalte componente ale mixului de marketing.

41
Cu alte cuvinte, chiar dacă nu reprezintă o variabilă în totalitate controlabilă, preţul poate
totuşi să fie obiectul unei orientări strategice.
Politica de preţ se află într-o strânsă legătură cu strategia de piaţă şi cu celelalte
componente ale mixului de marketing (politica de produs, distribuţie şi promovare).
Strategia de piaţă constituie punctul de plecare pentru întregul mix de marketing,
deci şi pentru politica de produs. Pentru politica de preţ, acest lucru presupune încadrarea
acesteia în strategia globală a firmei faţă de piaţă şi raportarea la obiectivele strategiei de
piaţă.
Legăturile cu strategia de piaţă întăresc şi corelarea politicii de preţ cu celelalte
componente ale mixului de marketing. De fapt, toate componentele mixului au ca punct de
plecare piaţa cu cerinţele ei, faţă de care atitudinea şi răspunsul firmei iau forma unei
anumite strategii. Ele alcătuiesc un tot unitar şi nu o simplă sumă aritmetică, tocmai pentru
că au un punct comun de raportare.
Cele mai strânse legături ale preţului, faţă de celelalte componente ale mixului, sunt
cu produsul, el reprezentând de altfel una din componentele acorporale (poate cea mai
importantă) ale acestuia Răspunzând unei strategii de piaţă care prevede concentrarea
activităţii de desfacere pe un anumit segment de piaţă, produsul va avea anumite
caracteristici, dar şi un nivel al preţului corespunzător exigenţelor şi nevoilor
consumatorilor potenţiali care alcătuiesc segmentul respectiv.
Corelaţia dintre politica de preţ şi cea de distribuţie se realizează, de asemenea, pe
baza unei strategii de piaţă comune. Trăsăturile şi obiectivele acesteia condiţionează
dimensiunile canalelor de distribuţie, formele de comercializare practicate. Între aceste
elemente ale procesului de distribuţie şi preţ se stabilesc o serie de corespondenţe: pe de o
parte, preţul trebuie să recompenseze, prin nivelul său, eforturile aparatului de distribuţie,
iar pe de altă parte el se va corela cu specificul destinatarilor distribuţiei.
O legătură puternică există şi între politica de preţ şi politica promoţională. Aceste
două componente ale mixului de marketing se sprijină reciproc, rezultând combinaţii dintre
cele mai reuşite din punct de vedere al rezultatelor economice (de exemplu reduceri
promoţionale de preţ). De altfel, nu de puţine ori chiar preţul reprezintă un obiect al
activităţii promoţionale.
Ca o concluzie, deşi preţul este un însoţitor permanent al produsului, el nu este o

42
reflectare exclusivă a acestuia, ci intervine ca element de contact şi de armonizare între
produs şi piaţa-ţintă căruia i se adresează, adică, între oferta şi cererea de mărfuri.
Alegerea strategiei de preţ nu este o sarcină uşoară pentru conducerea
întreprinderii, deoarece aceasta trebuie să aibă în vedere o serie de elemente ca:
� elasticitatea cererii în funcţie de preţ;
� etapa din ciclul de viaţă al produsului;
� sezonalitatea produsului;
� categoriile de consumatori cărora i se adresează;
� poziţia deţinută de întreprindere pe piaţă;
� structura costurilor întreprinderii;
� estimarea profitului la diferite nivele de preţ;
� obiectivele urmărite de concurenţi.
Ca obiective urmărite de politica de preţ, pot fi: maximizarea profitului actual,
maximizarea volumului vânzărilor, fructificarea avantajului de piaţă, promovarea unui
produs superior etc. În stabilirea unui anumit nivel al preţului întreprinderea se poate
orienta după costuri, după concurenţă sau după cerere.
Orientarea după costuri presupune ca preţul să acopere integral costurile de
producţie şi să permită obţinerea unui profit net.
Orientarea după concurenţă presupune compararea preţurilor produselor
întreprinderii cu cele ale principalilor săi concurenţi.
Orientarea după cerere presupune stabilirea acelui nivel al preţului pe care piaţa îl
poate suporta, adică nivelul la care consumatorii percep valoarea produsului oferit.
Deciziile referitoare la preţ trebuie să fie subordonate deciziilor referitoare la
strategia de marketing a întreprinderii, ţinând cont şi de obiectivele de marketing ale
acesteia, ceea ce presupune în practică adoptarea unui model liniar, care progresează etapă
cu etapă până la stabilirea unui nivel final al preţului .
Decizia de preţ poate fi luată şi printr-o abordare strategică, care încearcă să ţină
cont atât de obiectivele generale ale întreprinderii şi situaţia ei competitivă, cât şi de
caracteristicile consumatorilor.
Strategiile de preţ pot fi adoptate în funcţie de următoarele criterii:
1. În funcţie de raportul calitate preţ la care este vândut un produs:

43
2. După nivelul preţurilor:
3. În funcţie de nivelul mobilităţii al preţurilor:

4.4. Strategii de distribuţie

Analiza traseului parcurs de produse, într-un anumit interval de timp, între

producţie şi consum, este cuantificată în accepţiunea marketingului de o noţiune
cuprinzătoare, incluzând procese şi activităţi eterogene, numită distribuţie. În terminologia
economică se folosesc, în mod frecvent şi alte noţiuni pentru activitatea desfăşurată în sfera
economică în discuţie, între care: “mişcarea mărfurilor”, “circulaţia mărfurilor”,
“comercializarea mărfurilor” sau „plasamentul mărfurilor”.
Conceptul de distribuţie are în vedere, în primul rând, “itinerarul” pe care îl parcurg
mărfurile pe piaţă, de la producător consumatorul final (producători, intermediarii şi
consumatori). Aceşti participanţi la deplasarea succesivă a mărfurilor de-a lungul acestui
traseu alcătuiesc, ceea ce în terminologia marketingului se numeşte un “canal de
distribuţie”.
Se poate spune că distribuţia se referă la totalitatea activităţilor economice care au
loc pe „traseul” parcurs de marfă între producător consumatorul final.
Ea cuprinde două procese, distincte, importante: „gestionarea” canalelor de
distribuţie, adică a părţii economice a traseului mărfurilor şi logistica mărfurilor (distribuţia
fizică) care are în vedere latura fizică a traseului de la producător la consumatorul final.
Deci, cu alte cuvinte putem spune că politica de distribuţie a întreprinderii are drept
scop strategic identificarea variantei (variantelor) optime atât pentru circuitul fizic cât şi
pentru cel economic al mărfurilor.
Modul în care mărfurile parcurg un traseu economic pentru a ajunge la
consumatorii finali, prezintă importanţă nu numai pentru buna funcţionare mecanismului
economic în general, ci şi pentru (poate în primul rând) poziţia întreprinderii pe piaţă la un
anumit moment.
Stabilirea şi funcţionarea canalelor de distribuţie, a circulaţiei pe care o au
mărfurile în funcţie de specificul acestor canale reprezintă un proces important care are în
vedere tocmai latura economică a procesului despre care s-a menţionat mai sus.

44
Acest proces are în vedere identificarea modului în care se realizează actele de
vânzare-cumpărare, prin intermediul cărora, odată cu mişcarea efectivă a mărfurilor are loc
şi schimbarea proprietăţii asupra lor, respectiv transferarea succesiva a dreptului de
proprietar de la producător la consumator. Conectarea unui sistem de canale de distribuţie
la trăsăturile mediului extern are implicaţii majore asupra aspectului acestuia şi anume,
asupra unor aspecte precum: componentele, amploarea, costul, etc. unui canal de
distribuţie.
În toate cazurile, un canal de distribuţie cuprinde sigur cel puţin două elemente:
producătorul şi consumatorul. Celor doi, care reprezintă punctele extreme - de început şi
de sfârşit - ale unui canal de distribuţie, li se pot alătura un lanţ de verigi succesive pe care
mărfurile le parcurg.
Alegerea canalelor de distribuţie, selectarea intermediarilor, stabilirea formelor de
distribuţie adecvate fiecărei categorii de produse constituie decizii de marketing de
maximă importanţă, care au efecte pe termen lung asupra întregii activităţi a întreprinderii.
Fundamentarea variantelor strategiei de distribuţie, ca dealtfel şi modalităţile ei
concrete de adaptare, reprezintă elemente de maximă importanţă ale conducerii activităţii
întreprinderii.
Indiferent de numărul şi diversitatea elementelor pe care le implică procesul de
distribuţie a produselor întreprinderilor, de interesele ce domina activitatea acestora, sediul
principal al deciziei strategice privind orientarea distribuţiei este la întreprinderea
producătoare. O strategie în domeniul distribuţiei, corect fundamentată, trebuie sa permită
o armonizare a strategiilor tuturor participanţilor implicaţi în distribuţia unui anumit
produs.
Deciziile care vizează politica de distribuţie şi strategiile corespunzătoare acesteia,
trebuie să acopere mai multe probleme: dimensiunile canalului de distribuţie, amploarea
procesului de distribuţie, gradul de participare a firmei la activităţile de distribuţie,
controlul asupra procesului de distribuţie, elasticitatea distribuţiei, caracteristicile logisticii
mărfurilor. Toate aceste elemente reprezintă şi criterii în funcţie de care întreprinderea îşi
fundamentează strategia de distribuţie.
Dimensiunile canalului de distribuţie reprezintă un prim criteriu de diferenţiere a
strategiilor. Astfel, în funcţie de natura produsului, a pieţei dar şi a altor factori

45
întreprinderea poate alege dintre următoarele variante:
� Strategia distribuţiei directe (fără intermediari)
� Strategia distribuţiei prin canale scurte (cu un singur intermediar)
� Strategia distribuţiei prin canale lungi (doi sau mai mulţi intermediari)
Un al doilea criteriu îl reprezintă amploarea distribuţiei. Acest criteriu are în vedere
lăţimea canalului de distribuţie, privită însă nu doar în termeni cantitativi. Strategia poate viza o:
� Distribuţie extensivă, respectiv, o difuzare larga a produselor, prin cele mai
diverse tipuri de intermediari;
� Distribuţie selectivă, printr-un număr redus de intermediari, specializat;
� Distribuţie exclusivă, recurgându-se la un singur tip de intermediar.
În funcţie de gradul de participare a întreprinderii în activitatea canalului de
distribuţie variantele strategice vizează:
� Distribuţia produselor prin aparat propriu;
� Distribuţia produselor prin intermediari;
� Distribuţia produselor prin aparat propriu si intermediari.
Gradul de control asupra procesului de distribuţie reprezintă un alt element
definitoriu al strategiei. Variantele strategice merg de la un control total, pana la un control
inexistent, astfel:
� Strategia controlului total;
� Strategia controlului ridicat;
� Strategia controlului mediu;
� Strategia controlului scăzut;
� Strategia controlului inexistent.
Din punct de vedere a elasticităţii aparatului de distribuţie, flexibilitatea acestuia la
schimbările cerinţelor pieţei, poate determina următoarele variante strategice:
� Strategia flexibilităţii ridicate;
� Strategia flexibilităţii medii;
� Strategia flexibilităţii scăzute.

46
 4.5. Strategii de promovare

Termenul de promovare îşi are originea în cuvântul latinesc “promovere” care

înseamnă a mişca înainte. Definiţia cuprinsă în Dicţionarul explicativ al limbii române ne
indică pentru cuvântul a promova următoarele sensuri: “a ridica, a susţine, a sprijini făcând
să progreseze, să se dezvolte”.
Promovarea prezintă acea parte a procesului de comunicaţie al firmei prin care
aceasta, folosind un ansamblu de metode şi tehnici specifice (concretizate în activităţi
promoţionale), încearcă să influenţeze comportamentul clienţilor săi actuali şi potenţiali în
vederea obţinerii unor rezultate cât mai bune (profituri) pe o perioadă mai lungă de timp.
Această definire a complexului proces promoţional încearcă să explice faptul că
numai anumite activităţi de comunicare ale întreprinderii, realizate cu scopul clar de a
modifica ceva în comportamentul clienţilor potenţiali (de regulă, îmbunătăţirea imaginii
firmei şi a produselor sale, concretizată până la urmă într-un volum mai mare de vânzări),
pot fi considerate drept activităţi promoţionale desfăşurate în vederea atingerii obiectivelor
strategice ale politicii promoţionale pe care şi-a stabilit-o firma.
Având ca obiectiv principal o mai bună informare a clienţilor actuali şi potenţiali,
în vederea satisfacerii în cele mai bune condiţii a nevoilor acestora, întreprinderea
urmăreşte în acelaşi timp să-şi asigure profituri cât mai substanţiale pentru un interval de
timp cât mai mare (ideal ar fi pentru toată perioada cât firma este prezentă pe piaţă).
O problemă foarte importantă este ca IMM-ul - prin produsele sale şi prin
comportamentul pe piaţă - să confirme informaţiile transmise, pentru că altfel clienţii
potenţiali se pot considera înşelaţi şi toate acţiunile promoţionale realizate de firmă nu vor
avea nici un efect pozitiv, ba din contră, pot afecta în sens negativ imaginea pe care firma o
are pe piaţă. În aceste condiţii, se poate pune problema dacă, pentru întreprinderile cu un
potenţial mai scăzut (ele realizează produse nu foarte reuşite, dar totuşi cerute pe piaţă) mai
poate fi vorba de realizarea unei anumite politici promoţionale. Răspunsul nu poate fi decât
unul singur, şi anume că orice firmă, indiferent de poziţia care o are pe piaţă, de
potenţialul ei, trebuie să aibă o politică promoţională, cu menţiunea foarte importantă că
informaţiile trimise către clienţii potenţiali trebuie să fie în concordanţă cu realitatea, cu

47
alte cuvinte să fie adevărate.
Obţinerea unor rezultate economice bune nu se poate realiza fără o viziune unitară
asupra tuturor componentelor mixului de marketing (politica de produs, politica de preţ,
politica de distribuţie, politica promoţională) pe care întreprinderea ar trebui să şi le
stabilească. Transpunerea în practică a politicii de marketing propuse se realizează prin
intermediul strategiilor şi tacticilor de marketing. Complexitatea deosebită a activităţii
promoţionale, precum şi strânsa legătură a acesteia cu toate celelalte activităţi de
marketing, fac necesară o deosebită atenţie în elaborarea mixului promoţional şi deci
implicit a alegerii celor mai bune strategii şi tactici pentru transpunerea în practică a ceea
ce şi-a propus întreprinderea.
Numeroase ar putea fi elementele care să diferenţieze strategia promoţională pe
care o poate adopta o anumită întreprindere. Dintre criteriile ce ar putea fi folosite, cele
mai semnificative sunt: obiectivele urmărite a fi atinse prin intermediul activităţii
promoţionale, rolul activităţii promoţionale, atitudinea faţă de structura pieţei, frecvenţa de
desfăşurare în timp, precum şi modalitatea de organizare a activităţii promoţionale.
Obiectivele urmărite a fi realizate prin intermediul activităţii promoţionale pot fi în
principal două: promovarea produselor şi promovarea imaginii organizaţiei.
În funcţie de al doilea criteriu, întreprinderea, având în vedere atât potenţialul
propriu cât şi situaţia existentă pe piaţă, poate să opteze pentru o strategie defensivă sau
pentru o strategie ofensivă. Cea de a doua variantă poate fi realizată cu cel puţin două
intensităţi şi anume o strategie ofensivă moderată sau o strategie ofensivă agresivă.
Această din urmă variantă nu poate fi aleasă decât în cazul unui potenţial ridicat al pieţei
unde este realizată, dar mai ales în cazul unor firme cu o sinergie foarte mare.
Având în vedere structura foarte complexă a pieţelor actuale pe care acţionează,
firma ar trebui să-şi diferenţieze strategia în funcţie de segmentele de consumatori pe care
le întâlneşte pe o anumită piaţă. Astfel, firma poate alege o strategie diferenţiată, atunci
când activităţile promoţionale desfăşurate sunt adaptate fiecărui segment de consumatori
existent pe piaţă, o strategie concentrată când îşi adaptează acţiunile promoţionale în
funcţie de anumite segmente pe care firma le vizează prin activitatea promoţională
desfăşurată şi o strategie nediferenţiată atunci când acţiunile promoţionale sunt aceleaşi
indiferent de segmentul de piaţă vizat.

48
Capitolul 5.Studiu de caz.Lansarea pe piaţă a produsului lullabub crib rocker

-oriunde se află un copil-

49
 5.1.Sinteza managerială

Diversificarea tot mai pronunţată a produselor de pe piaţa copiilor se datorează dezvoltării

noilor tehnologii şi evoluţiei gusturilor cumpărătorilor. Aceasta face necesară lansarea pe piaţă a
dispozitivului de legănat Lullabub pentru copii de la 0 la 3 ani.
În urma cercetărilor de marketing s-a ajuns la concluzia că piaţa indicată pentru lansarea
unui nou produs este piaţa românească datorită dimensiunii acesteia şi posibilităţilor de creştere a
nevoii de un astfel de produs în România comparativ cu alte ţări. Comerţul local cu produse
pentru copii este încă în formare, potenţialul de dezvoltare fiind substanţial. Se estimează un
nivel al pieţei de circa 75 - 100 de milioane de Euro pentru categoria copiilor cu vârsta între 0 şi 3
ani. În acest context, este uşor de înţeles că în România afacerile construite în jurul acestui
segment de consumatori devin profitabile.
Firma ce va lansa produsul pe piaţă este Chicco România. Divizia Chicco în România a
înregistrat în ultimii ani rezultate notabile, valoarea vânzărilor din 2004 fiind de aproximativ 3
milioane de Euro. Ca obiective se au în vedere următoarele: o lansare de succes a dispozitivului
în cadrul expoziţiei Kidex din 27 – 30 martie 2008 şi o vânzare de 60% pe perioada campaniei de
promovare: 30 martie 2008 – 30 mai 2008. În vederea ralizării acestor obiective, după o analiză
minuţioasă a mediului internaţional, se va adopta o strategie de tip SO – o strategie agresivă.

50
 5.2. Analiza situaţiei grupului ARTSANA

Pietro Catelli, fondator şi preşedinte al grupului Artsana, născut la Como în 14 aprilie

1920 a pus raportul uman şi marea sa pasiune pentru lucru în centrul preocupărilor sale.
După cel de-al doilea razboi mondial el ştie să intuiască sinergia dintre calitatea
produselor, identitatea de marcă şi forţa comunicării.
Astfel Artsana ia naştere la Como în 1946 producând şi vânzând hipodermicilor
termometre şi seringi. Marca Chicco se naşte în 1958 împreună cu primul născut al preşedintelui
grupului: Enrico.
Firma mamă a grupului este Artsana S.p.A., ce comercializează în Italia produse marca
Chicco şi Artsana şi controlează unităţile productive răspândite în diferite regiuni italiene şi în
sud-estul Asiei.
În Europa, şi în restul lumii liniile Chicco şi Artsana sunt răspândite de către societăţile
controlate de către societatea financiară Internaţional Artsana S.A. de care depinde chiar şi
Tecnilatex, firmă specializată în producţia de anticoncepţionale.

Prin intermediul mărcii Prénatal Italia grupul Artsana este prezent în Spania,

Portugalia, Grecia, Mexic, Franţa, Cipru, Rusia şi Olanda cu reţeaua de

distribuţie marca Prénatal. Tot grupul numără 7.173 angajaţi cui corespunde un profit de 1.229
milioane de Euro.
Grupul Artsana e prezent în toată lumea cu 29 de sedii proprii, dintre care 22 în Europa,
celelalte răspândite în ţări în curs de dezvoltare şi legate la o reţea de distribuţie şi concesionări
reprezentând o structură elastică coordonată de firma mamă în scopul de a ajunge cu produsele
sale pe pieţe cât mai îndepărtate şi cu un grad cât mai mare de diversitate între ele.
Dezvoltarea rapidă a pieţelor, noile materiale şi noile tehnici, dezvoltarea informatică au
schimbat foarte mult în ultimii ani metodele de lucru la nivel industrial.
Obiectivul grupului a fost stabilit la producerea unui număr de 1.000.000 de bucăţi cu o
diferenţă medie dar nu superioară de ¾ din totalul de rebuturi, ca urmare fie din punct de vedere
al calităţii fie ca urmare a repetitivităţii în producţie.

51
 În Artsana au fost investiţii în cercetare şi dezvoltare în ultimii trei ani, 204 milioane de

Euro. Cele 16 laboratoare interne colaborează cu Institute Universitare

recunoscute pe plan mondial şi lucreaza împreună cu clinici şi spitale pentru a înţelege cum este
utilizat un produs, pentru a descoperi noi secrete, pentru a valorifica experienţa şi a transforma-o
în noi idei.

În ultimii cinci ani au fost introduse pe piaţă circa 10.000 de noi referinţe: doar o parte din
multele proiecte de produse dezvoltate. Şi toate acestea pentru a scoate în evidenţă că cine
cumpără azi acceptă doar produse cu caracteristici tehnice şi estetice adecvate; produse făcute
pentru a satisface nevoile clienţilor şi menite să dureze.

Dezvoltarea noilor idei trebuie să ducă la soluţii “armonioase” menite să se integreze

natural prin formă şi funcţiune în viaţa cotidiană a consumatorilor.

Logistica este parte integrantă în activitatea desfăşurată de Artsana şi e structurată în trei

arii: planificare pentru gestionarea activităţii de aprovizionare; serviciul pentru clienţi în ceea
ce priveşte comercializarea şi consumul şi distribuţia. Dacă satisfacerea şi implicit fidelitatea în
timp sunt un factor critic pentru succesul afacerii, logistica trebuie să răspundă tuturor acelor
servicii care, bine percepute de către consumatori, pot să aducă un plus la valoarea produsului.

Pentru a-şi asigura satisfacţia clientului, Artsana investeşte în toate cele trei arii: în
planificare cu proiecte de management a lanţurilor de distribuţie care au ca obiectiv să devină mai
vizibile şi mai uşor de gestionat în fiecare fază a procesului; în serviciul pentru consumatori în
proiecte de management al relaţiilor cu clienţii în scopul de a crea cu toţi clienţii săi un raport de
tip “one to one” şi nu în ultimul rând se investeşte în aria de distribuţie pentru a îmbunătăţi timpul
şi calitatea serviciului de asigurare cu marfa.

Misiunea grupului

52
 Vrem să fim marca cea mai apropiată de exigenţele tuturor copiilor din toată lumea şi un
punct de referinţă pentru toţi cei care caută produse simple şi sigure specifice pentru fiecare fază
de creştere, concepute cu ingeniozitate, dragoste, responsabilitate, şi cu angajamentul de a creşte
copii într-o lume mai sigură.

În România grupul Artsana este prezent cu marca Chicco printr-un lanţ de magazine ce se
pot găsi în principalele oraşe din ţară:

Magazin CHICCO Bucureşti Magazin CHICCO Braşov

Magazin CHICCO Constanţa Magazin CHICCO Cluj

Magazin CHICCO Timişoara Magazin virtual

53
 5.3. Analiza mediului internaţional

Analiza micromediului

Micromediul intern

O analiză corectă a micromediului intern se poate realiza prin intermediul funcţiilor

sale, subliniind elementele specifice fiecăreia dintre acestea.
Marca Chicco este recunoscută pe plan mondial ca făcând parte din Grupul Artsana; grup
ce investeşte timp şi resurse fiananciare în linia de producţie având 16 laboratoare interne.
Acestea sunt într-o permanentă colaborare cu Institute de cercetare şi Spitale recunoscute
internaţional.
Chicco România a pus la dispoziţia mămicilor, şi nu numai, un site unde pot găsi
informaţii cu privire la toate problemele cu care se confruntă. De asemenea prin intermediul Dr.
Chicco firma stabileşte în permanenţă întâlniri cu toţi consumatorii pentru punerea la dispoziţia
acestora toate cunoştiinţele şi toate noile tehnologii apărute în acest domeniu. Serviciul Chicco s-
a extins aşa de mult încât acordă asistenţă mămicilor nu numai în ceea ce priveşte folosirea
produselor ci şi consiliere cu privire la perioada pre-natală, perioada post-natală cât şi privitor la
creşterea copilului.
Cei care nu vor putea veni la întâlnirile cu DOCTOR CHICCO şi care vor să întrebe
ceva sau au vreun fel de nelămurire legate de evoluţia sarcinii, stări emoţionale din timpul
sarcinii, etc., o pot face pe site-ul pus la dispoziţie şi DOCTOR CHICCO le va răspunde în
maxim 48 de ore.
Artsana a lansat în România o întreagă gamă de produse noi, produse lansate şi la nivel
mondial de altfel. Acestea se adresează: bebeluşului ce o să vină (lenjerie pentru mămici precum
şi gama MAMMA DONNA ce conţine o serie de creme special concepute pentru mămici);
produse dedicate special pentru nou născuţi (cosmetice, produse pentru igienă, plimbare,
jucării, produse pentru asigurarea unui somn cât mai liniştit); produse destinate trecerii de la
bebeluş la copilul mic (hrănire, igienă, jucării dentiţie, siguranţă); produse dedicate copilului de

54
la 1 la 3 ani (mesajul Chicco pentru mămici este: paşii lui devin mai siguri cu o viteză
extraordinară. Încurajaţi-l şi ajutaţi-l fără a-l forţa sau a-i crea temeri) şi nu în ultimul rând
produse dedicate copilului Chicco.
Comercializarea produselor Chicco se realizează atât prin reţeaua proprie de magazine,
cât şi prin distribuţie către alte reţele de magazine, farmacii sau magazine virtuale. Printre
colaboratorii Chicco se numără Metro, Selgros, Carrefour, Sensiblu, Help Net, farmaciile Dona
etc.
Produsele cele mai bine comercializate sunt cele din gama puericultura mică (tetine,
biberoane, suzete). Aceste produse sunt cele mai accesibile clienţilor, atât din punctul de vedere
al preţurilor, cât şi al distribuirii lor în diverse locaţii din toată ţara. Clientul Chicco este unul
foarte bine informat, care ştie cu exactitate ce doreşte să cumpere.
Răzvan Badita directorul Chicco România afirmă: ”importăm nu doar produsele, dar şi
reţetele de marketing experimentate şi dovedite ca eficiente. De vreo doi ani s-a impus conceptul
de "strategie de logistică", ce include gestionarea tuturor activităţilor de import, de depozitare, de
distribuţie, aranjare pe raft, promoţie. Se creează astfel "un lanţ al furnizării" (supply chain), cu o
componentă clară de interdependenţă, al cărui principal beneficiar este clientul final, servit
prompt şi cu produsele cele mai bine adaptate cerinţelor lui”.
Potrivit oficialilor companiei, investiţia pe un singur magazin se ridică la aproximativ
80.000 de euro, aici intrând atât chiria şi amenajarea spaţiului, cât şi fondul de marfă al
magazinului.
În anul 2005, vânzările la nivel naţional au atins valoarea de aproximativ 4 milioane
de euro, cu 25% mai mare faţă de anul 2004. “Această creştere s-a datorat investiţiilor în
publicitate, precum şi creşterii pieţei de profil, pe care noi o estimăm la aproximativ 27-32%
anual”, a declarat Răzvan Badita, directorul diviziei Chicco România.
Potrivit acestuia, divizia pe care o conduce va avea anul acesta o cotă de piaţă de 42%,
în condiţiile în care valoarea produselor de puericultură este estimată la aproximativ 10
milioane de Euro anual.

Artsana a investit enorm de mult în cercetare dezvoltare aducând pe piaţă multe produse
inovatoare, cu tehnologii din cele mai avansate. Grupul a făcut investiţii în cercetare şi dezvoltare

55
în ultimii trei ani în valoare de 204 milioane de Euro cu scopul de a veni în întâmpinarea
consumatorilor cu idei şi produse noi şi superioare din punct de vedere calitativ.
Misiunea declarată a grupului: Vrem să fim marca cea mai apropiată de exigenţele tuturor
copiilor din toată lumea şi un punct de referinţă pentru toţi cei care caută produse simple şi
sigure specifice pentru fiecare fază de creştere, concepute cu ingeniozitate, dragoste,
responsabilitate, şi cu angajamentul de a creşte copii într-o lume mai sigură îi obligă să aloce
domeniului de cercetare-dezvoltare tot timpul şi resursele necesare pentru crearea de produse
superioare din punct de vedere calitativ care să fie în acelaşi timp şi uşor de manevrat.
Cel mai nou şi mai inovativ produs adus pe piaţă de către grupul Artsana este dispozitivul
de legănat Lullabub Crib Rocker:

Chicco România, cel mai important furnizor de produse destinate copiilor de pe piaţa
românească, acoperind toate nevoile acestora încă din prima zi. Răzvan Badita director zi-lumina
la Chicco România crede cu obstinaţie că performanţa unei organizaţii se construieşte pe o
valoare esenţială - comunicarea umană - şi pe două principii fundamentale - delegarea şi
motivarea.
Pe o piaţă a produselor de puericultură evaluată la aproximativ 10 milioane de euro
anual, Chicco România deţine o cotă de 42%, fiind cea mai cunoscută marcă în industria
pentru copii şi singura care oferă produse ce ajută la acoperirea tuturor nevoilor unui copil
încă din prima zi.
Filiala din România a luat fiinţă în 1996, moment în care piaţa de profil era extrem de
slab dezvoltată.

56
 Pentru a analiza mai bine aportul fiecărui atribut, aceştia au fost inseraţi în cadrul unui
tabel fiind divizaţi în factori favorabili şi nefavorabili.

57
 FUNCŢIILE DIVIZIEI

Funcţia de Cercetare- Funcţia Funcţia de

Funcţia Comercială Funcţia Financiară Funcţia de organizare
Dezvoltare Marketing producţie

Investiţii în cercetare-
Reţeaua de distribuţie Cheltuieli înregistrate Notorietatea Capacitatea de
dezvoltare Fluctuaţia de personal
mărcii producţie

Atitudinea şi
Tehnologii avansate Condiţiile service-
Cifra de afaceri poziţia abordată
Gama sortimentală folosite şi/sau introduse pe ului acordat Capacitatea financiară
Profitul realizat faţă de
piaţă clienţilor
concurenţă

Poziţia
Varietatea liniilor de Costul realizării unei ocupată pe
Gradul de inovare Calitatea produselor Organizarea stocurilor
produse unităţi de produs piaţă

Gama
Punctele de distribuţie sortimentală Tehnologia utilizată
Campanii de Gradul de calificare
Canalele de distribuţie promovare al personalului
Tabel.5.1
Favorabil ο
Nefavorabil ο

58
 .Micromediul extern

Clienţii

Divizia Chicco România se adresează în principal clienţilor, care pot fi identificaţi

astfel: părinţi din mediul urban, între 20 – 40 de ani, cu venituri medii şi peste (peste 2500
RON), cu o educaţie peste medie.
Consumatorii acestor produse sunt copiii (de la prima zi de naştere până la grădiniţă):
0 luni+
6 luni +
12 luni +
3 ani +.
Cu toate că principala grijă a diviziei este de a asigura produse de cea mai bună
calitate pentru cei mici nu au fost uitate nici mămicile care sunt principalii cumpărători.
Clientul-părinte este unul dintre cel mai exigent şi pretenţios, de aceea acesta este
foarte bine informat, ştiind cu exactitate ce doreşte să cumpere, deoarece doreşte ce e mai bun
pentru sine şi pentru bebeluşul său.
În acest scop Chicco, prin lansarea produsului Lullabub a venit în întâmpinarea atât a
părinţilor obosiţi din cauza nopţilor pierdute cât şi a bebeluşilor oferindu-le liniştea de care au
nevoie. Chicco, prin acest dispozitiv de legănat, oferă un produs de calitate superioară pentru
confortul atât a părinţilor, cât şi a copiilor.
Micii consumatori se dovedesc de fapt mari consumatori, industria pentru copii
jucându-se anual cu peste 100 de milioane de Euro. Fie că vorbim despre încălţăminte,
îmbrăcăminte, hrană sau jucării, fie că vorbim despre medicamente sau cosmetice, produsele
pentru copii constituie o piaţă bine definită, care, potrivit specialiştilor, a crescut puternic în
ultimii ani. „Evolutia pieţei în 2000-2006 a fost exponenţială cu reale boomuri de la an la an.
Sunt semnale încurajătoare de aliniere din punctul de vedere al calităţii“, afirmă Răzvan
Badita, director la compania Chicco România, producător la nivel internaţional al unei întregi
game de produse pentru copii.
În prezent, apariţia brandurilor multinaţionale a ridicat standardele de preferinţă ale
consumatorilor părinţi şi, potrivit experţilor, aderarea la Uniunea Europeană are mai multe
plusuri decât minusuri pentru această piaţă.
Concurenţii

59
 S-au identificat pe piaţa românească concurenţi externi ai mărcii Chicco: Pilson Toys,
Burak Toys, Bebe Confort, Physiotoys, Simba, Baby Nova, Microbebette, Tiamo, Graco.
Putem considera că pătuţul Electra Deluxe Contour al firmei Graco reprezintă concurenţă
directă pentru dispozitivul de legănat Lullabub. Acest pătuţ se poate folosi ca ţarc sau ca
pătuţ, având masă pentru înfăşat dar cea mai interesantă funcţie a acestui pătuţ este aceea că
vibrează uşor pentru a linişti şi adormi copilul, având lumini de noapte şi muzică pentru
bebeluşi.

Pe de altặ parte, piaţa magazinelor virtuale este în continuă creştere, printre acestea
numărându-se magazine specializate în comercializarea produselor pentru copii precum:
www.probebe.ro, www.bestkids.ro, www.voinicel.ro, www.kiddy.ro, www.magazinul-
copiilor.ro.
Chiar dacă dezvoltarea pieţei informaţionale a magazinelor virtuale este deocamdată la
început, mulţi consumatori preferă să cumpere pentru copii prin intermediul mediului online.
„Indicele din vânzări generat de Internet este undeva la 7%“, spune Răzvan Badita, director la
Chicco România. Totodată, interesant este faptul că cele mai accesate cinci din primele zece
site-uri specializate pe domeniul sănătăţii sunt despre copii şi îngrijirea acestora.
Astfel, potrivit companiei Netbridge, trafic.ro a înregistrat 110.000 de vizitatori în
ultima săptămână pentru site-ul www.desprecopii.com, aflat astfel pe locul 1. Următorul cel
mai frecventat este plasat pe locul 3 - www.copilul.ro (cu 77.720 de vizitatori), iar locul 4 este
deţinut de www.parinti.com (62.079 de vizitatori).
Intermediarii

Comercializarea produselor Chicco se realizează atât prin reţeaua proprie de magazine

(cu locaţii în Bucureşti, Braşov, Constanţa, Cluj, Timişoara), prin distribuţie către reţele de

60
magazine, farmacii cât şi prin colaborare cu diverse magazine virtuale. Printre colaboratorii
Chicco, se numără reţelele de magazine METRO, SELGROS, CARREFOUR etc., precum şi
lanţuri de farmacii cum ar fi: SENSIBLU, HELP NET, Farmaciile DONA etc.
Unul dintre partenerii Chicco România este Era Party Style, care se ocupă cu crearea
unor evenimente deosebite. Creativitatea echipei dezvoltă cele mai frumoase evenimente
pentru copii, de la zile de naştere, botezuri, excursii până la locuri de joacă. Din acest
parteneriat dintre Era Party Style şi Chicco România a rezultat lansarea în exclusivitate
pentru prima dată în România a magazinului virtual EraChicco.
EraChicco oferă produsele Chicco la preţ de magazin, fiind direct distribuitor Chicco.
În plus, experţii EraChicco stau la dispoziţia clienţilor pentru orice nelămurire sau consultare
în privinţa cadoului pentru copii, în funcţie de necesar şi de vârsta copilului.
Ceea ce oferă EraChicco în plus faţă de alţi distribuitori este că livrează oriunde: la
birou, acasă, la spital...oriunde! Oferă cele mai bune servicii de livrare rapidă şi consultare,
prin telefon sau e-mail. De asemenea oferta include închiriera de accesorii pentru spaţiile de
joacă: topogane şi alte zeci de minunăţii pe care părinţii le pot descoperi.

Analiza macromediului

Împărţirea pe grupe de vârstă:

• Populaţie totală: 21,6 milioane

• Adulţi: 10,5 milioane
• Copii: 5 milioane
• Persoane în vârstă: 6 milioane
• Peste 50 de ani tabloul demografic va fi complet diferit: pensionarii vor reprezenta
mai mult de jumătate din populaţia ţării.

5.4.Analiza SWOT

Pentru a realiza o analiză SWOT corespunzătoare vom evidenţia în continuare atât

atributele favorabile, cât şi cele nefavorabile din cadrul firmei, alături de factorii externi
constituiţi în oportunităţi şi ameninţări astfel încât să putem extrage din rezultatele finale tipul
de strategie adecvată pentru evoluţia ulterioară a firmei.

61
 Puncte forte
Gama sortimentală. Grupul Artsana are o gamă variată de produse care se adresează
tuturor categoriilor de copii începând cu cei care încă nu s-au născut şi trecând prin toate
stadiile de dezvoltare a copilului.
Varietatea liniilor de produse. Produsele Chicco satisfac toate gusturile clienţilor,
încearcă să vină în întâmpinarea nevoilor acestora cu noi inovaţii care să le stârnească atât
curiozitatea cât şi să le crească încrederea în seriozitatea firmei.
Investiţii în cercetare-dezvoltare. Activitatea de cercetare-dezvoltare ocupă un loc
foarte important în planurile grupului Artsana departament pentru care se investeşte foarte
mult timp cât şi resurse, atât financiare cât şi umane.
Cifra de afaceri/Profitul realizat. Ca urmare a calităţii produselor promovate cât şi a
serviciilor de consultanţă oferite tuturor clienţilor, divizia Chicco România a înregistrat o cotă
de piaţă de 42%, în condiţiile în care valoarea produselor de puericultură este estimată la
aproximativ 10 milioane de Euro anual.
Gradul de inovare. Pentru a fi în permanenţă numărul unul pe piaţa în care activează,
Chicco investeşte de asemenea foarte mult în idei inovatoare care să satisfacă şi clienţii cei
mai exigenţi.
Poziţia ocupată pe piaţă la nivel mondial.
Calitatea produselor. Pentru a putea fi marca cea mai apropiată de exigenţele copiilor
şi un punct de referinţă aşa cum au menţionat în misiune, grupul Artsana pune un accent
foarte mare pe calitatea produselor.
Gradul de calificare al personalului. Nici în ceea ce priveşte calitatea prsonalului
grupul şi divizia Chicco România nu se dezic de declaraţia de misiune. Aceştia au pus la
dispoziţia clienţilor: personalul din lanţul de distribuţie care asigură livrarea la timp a
produselor, vânzătorii care încearcă să răspundă la toate întrebările clienţilor cu privire la
produsele marca Chicco, cât şi o reţea de consultare care prin întâlniri regulate la sediul firmei
sau prin intermediul internetului încearcă să răspundă la întrebările mămicilor privitoare la
sarcină, alăptare cât şi creşterea copilului.
Capacitatea financiara

Puncte slabe
Canalele de distribuţie, promovarea. Produsele Chicco sunt cunoscute în România numai
la nivelul marilor oraşe. Pentru a se putea face cunoscuţi şi în oraşele mai puţin dezvoltate,

62
divizia Chicco ar trebui să organizeze distribuţia produselor sale şi în magazine din acele
oraşe.
Cheltuieli înregistrate.

Oportunităţi
Cumpărătorii încep să descopere avantajele produsului. Datorită calităţii produselor
cât şi a serviciilor oferite, clienţii sunt foarte mulţumiţi de divizia Chicco.
Posibilitatea creşterii cotei de piaţă prin lansarea noului tip de aparate. Piaţa
românească este o piaţă în curs de dezvoltare cu o capacitate foarte mare de absorbţie iar
mamele vor sa fie din ce în ce mai bine puse la curent cu toate produsele necesare bebeluşilor
lor; devenind din ce în ce mai exigente cu ceea ce cumpără.
Slăbirea poziţiei concurenţei prin introducerea unui aparat inedit pe piaţa
românească. Deoarece dispozitivul de legănat Lullabub este un produs nou, necunoscut pe
piaţa românească, divizia Chicco România are un avantaj comparativ faţă de concurenţă, fiind
unicul importator al acestor produse pe piaţa românească.

Ameninţări
Concurenţa companiilor mari. Fiind o piaţă care favorizează industria produselor
pentru copii, pe piaţa românească au început să apară foarte multe firme puse în slujba
bebeluşilor. Astfel au apărut ameninţări pentru divizia Chicco din partea unor companii şi
magazine precum: Pilson Toys, Burak Toys, Bebe Confort, Physiotoys, Simba, Baby Nova,
Microbebette, Tiamo.
Predomină consumatorii cu venituri mici spre medii. Din cauza faptului că nivelul
salariilor în România este relativ scăzut predominând familiile cu veniturile medii spre mici,
nivelul de cumpărare al cetăţenilor este scăzut.
Existenţa unui mediu turbulent, marcat de evoluţii, precum: fluctuaţiile cursului
valutar, scăderea drastică a puterii de cumpărare a populaţiei, inflaţia ridicată.

După cum s-a observat din analiza SWOT, în cazul diviziei Chicco România avem o
strategie de tip SO - ce intră în categoria strategiilor agresive. Acestea utilizează punctele
forte ale firmei în scopul fructificării oportunităţilor oferite de piaţă.

SWOT

63
 S W
O SO-Strategii agresive WO- Strategii de reorientare
T ST- Strategii de diversificare WT- Strategii defensive
Tabel 5.2
În concluzie vom avea o strategie de tip SO – o strategie agresivă. La aceasta
contribuie :

Cele mai mari puncte forte (P) Cele mai mari oportunitati (P)

Calitatea produselor Cumpărătorii încep să descopere avantajele produsului

Investiţii în cercetare-dezvoltare Concurenţa “slăbită” prin apariţia acestui tip de aparat

inedit pe piaţa românească

Notorietatea mărcii Posibilitatea creşterii cotei de piaţă prin lansarea noului

tip de aparate

Tabel 5.3

5.5.Identificarea şi selectarea obiectivelor

Aceste obiective transpun în termeni de marketing obiectivele financiare ale

întreprinderii. La rândul lor, obiectivele de marketing pot fi de natură cantitativă sau
calitativă.
Printre obiectivele cantitative se numără:

- creşterea cifrei de afaceri Chicco cu 20% pe perioada anului 2008;

- o cotă de piaţă de 48%;
- distribuţia dispozitivului de legănat Lullabub în cele 5 magazine Chicco din ţară
(Bucureşti, Timişoara, Cluj, Braşov şi Constanţa), câte 70 de aparate Lullabub Crib
Rocker în fiecare; precum şi în magazinul virtual EraChicco şi în magazinele Metro,
Selgros, Carrefour;
- aparatele distribuite în magazine să se vândă în procent de 60% pe perioada campaniei
de promovare: 30 martie 2008 – 30 mai 2008,

64
 - vânzările se estimează a fi în perioada 30 martie – 30 mai 2008 de aproximativ: 910 de
aparate adică 588.000 RON.

În afară de obiectivele de marketing cantitative, în planurile de marketing se regăsesc

şi obiective calitative:
- creşterea notorietăţii mărcii Chicco în România;
- instruirea personalului privind funcţionalitatea dispozitivului de legănat Lullabub,
- lansarea oficială a produsului cu ocazia: Expoziţiei internaţionale de produse şi
articole pentru copii, ediţia a VIII-a a târgului KIDEX, ce va avea loc în perioada 27-
30 martie 2008 la Pavilionul Central al Complexului Expoziţional ROMEXPO;
- respectarea termenelor stabilite,
- acordarea de servicii de calitate superioară.

5.6.Strategia de marketing internaţional

. Strategia de produs

Strategia de produs reflectă opţiunile întreprinderii referitoare la dimensiuni, structura

şi dinamica gamei de produse pe care le produc sau comercializează.
Strategia de produs este subordonată strategiei de piaţă a întreprinderii fiind fundamentată pe
obiectivele globale ale întreprinderii, în strânsă legatură cu strategiile de preţ, distribuţie şi
promovare.

Strategia diversificării sortimentale (strategie pusă în aplicare de către divizia

Chicco România) urmăreşte să nuanţeze modalităţile de satisfacere a nevoilor cărora li se
adresează produsul, să răspundă noutăţilor ce apar în domeniu – toate cu scopul creşterii
numărului de consumatori şi a volumului vânzărilor, cât şi asigurarea menţinerii poziţiei
câştigate pe piaţă, păstrarea prestigiului produsului / mărcii în rândul clienţilor. O astfel de
strategie este recomandată pentru produsele aflate în faza de creştere a ciclului de viaţă, când
produsele au o poziţie favorabilă în vânzare. Diversificarea sortimentală poate fi în funcţie de
natura produsului şi să se refere la tipodimensiuni, gabarit, format, model, culoare, nuanţe
gustative etc. Preţurile practicate pentru astfel de produse de regulă se intercalează în seria
preţurilor existente la produsele respective.

65
 Divizia Chicco România este singurul importator pe piaţa românească a produsului
Lullabub Crib Rocker. Acesta este un produs inovator care leagănă pătuţul copilului în mod
automat, nefiind nevoie să fie asistat, legănarea făcându-se uşor, într-un mod liniştitor,
ajutând copiii să doarmă dar în acelaşi timp ajutând şi părinţii să facă celelalte treburi sau să
aibă parte de bine meritata odihnă.

Trăsăturile şi avantajele utilizării Lullabub sunt:

Trăsături Avantaje
• Leagănă în mod automat pătuţul • Părinţii sau baby sitter pot să facă alte
• Patru tipuri de setări treburi sau să se odihnească

• Telecomandă de control • Se potriveşte nevoilor bebeluşului

• Ataşarea unor beculeţe pentru asigurarea • Uşor de manevrat

luminii pe timp de noapte • Utilizare nelimitată
• Se potriveşte pe majoritatea tipurilor de • O mână de ajutor
pătuţuri • Linişteşte şi ajută bebeluşul să doarmă
• Mecanism inovativ • Merge într-un mod silenţios
• Un bun asistent (înlocuitor) al părinţilor • Linişteşte emoţiile copilului (plânsul)
obosiţi
• Simulează mersul într-o maşină
• Remediu pentru copiii cu colici
Tabel 5.4

Strategia de preţ

În cazul componentei preţului în mixul de marketing, considerăm că având în vedere

poziţia extrem de favorabilă pe care divizia Chicco o ocupă în momentul de faţă pe piaţa
românească, cât şi calităţile produsului, cea mai potrivită strategie de preţ ar fi: strategia
"preţului lider" (price-leader) - care este în mod obişnuit adoptată doar de marile
întreprinderi din industrie care au suficientă putere pe piaţă pentru a putea stabili un preţ ce va
fi urmat de celelalte companii.
Preţul unui aparat Lullabub este de 700 RON.

66
 Divizia Chicco poate aplica strategii de reducere de preţ pe anumite perioade de
timp - cum ar fi diferitele sărbători din cursul anului, precum şi în perioada de promoţie (30
martie – 30 mai 2008) pentru a putea familiariza şi a conştientiza mamele de necesitatea unui
astfel de aparat.

Strategii de distribuţie

Există mai multe strategii de distribuţie pe care divizia Chicco le-ar putea aborda.
Avem trei variante majore:

Distribuţia

Caracteristici Distribuţia exclusivă Distribuţia selectivă intensivă

Obiective Imagine de prestigiu, control
asupra canalului, stabilitatea
preţului şi profituri mari;
Intermediari Puţini, stabiliţi pe criterii
precise, reputaţie bună;
Cumpărători Puţini, loiali mărcilor, dispuşi Număr mediu, cunoscători ai
să călătorească pentru a
cumpără produsul, solicită
servicii speciale din partea
producătorului şi
intermediarilor;
Acoperire medie a pieţei, imagine Acoperire largă a
solidă, relativ control asupra pieţei, vânzări şi
canalului, vânzări şi profituri bune; profituri importante
ca volum;
Număr mediu, bine stabiliţi, firme Numeroşi, toate
cunoscute tipurile de
intermediari;
Numeroşi,
mărcilor, unii dispuşi să se convenţionali,
deplaseze pentru cumpărături, solicită unele
aşteaptă anumite avantaje de la servicii
producător sau intermediar; intermediarilor;

Acţiunile de Vânzări personale, condiţii Mixul promoţional, condiţiile de Publicitate de masă,

marketing se
deosebite de desfacere, servicii vânzare, serviciile post-vânzare; disponibilitatea
concentrează pe:
de calitate; produselor;

Dezavantajul Potenţial de vânzare limitat Dificultatea de a ocupa o nişă de Control limitat

principal
piaţă asupra canalului

Tabel 5.5

67
 Din punctul nostru de vedere noi recomandăm o strategie bazată pe distribuţia
selectivă care îi va permite să realizeze un control mai eficient şi cu costuri mai mici asupra
distribuţiei şi să colaboreze doar cu anumiţi intermediari selectaţi în acest scop.

Firma nu este interesată să se adreseze unei nişe de piaţă ea fiind deja foarte cunoscută
adresându-se cumpărătorilor care pun preţ pe calitatea produselor cumpărate.

Gradul de participare Gradul de control Gradul de

Dimensiunile canalului Amploarea al întreprinderii la asupra distribuţiei elasticitate al
de distribuţie distribuţiei activitatea canalului aparatului de
de distribuţie distribuţie
1.Distribuţie directă 1.Distribuţie 1.Distribuţie prin 1.Control total 1.Flexibilitate
extensivă aport propriu ridicată
2.Distribuţie prin canale 2.Distribuţie 2.Distribuţie exclusiv 2.Control parţial 2.Flexibilitate
scurte selectivă prin intermediari medie
3.Distribuţie prin canale 3.Distribuţie 3.Control inexistent 3.Flexibilitate
lungi exclusivă scăzută
Tabel 5.6
În ceea ce priveşte dimensiunea canalului de distribuţie am optat atât pentru
distribuţia directă care asigură un control total cât şi pentru distribuţia prin canale scurte
datorită relaţiilor bine consolidate pe care le are divizia Chicco cu intermediarii.

Strategii de promovare

În funcţie de obiectivele urmărite de politica promoţională şi după elaborarea

bugetului promoţional, dar şi de scopul urmărit prin activitatea de promovare a întreprinderii,
considerăm că Divizia Chicco poate utiliza variate strategii promoţionale:

Strategia pull (de tragere) implică activităţi de marketing, mai ales publicitate şi
promovare pe piaţa de consum, direcţionate către utilizatorul final şi menite să-l facă pe acesta
să solicite produse de la intermediari, determinându-i astfel pe aceştia din urmă să comande
produsele la producători.
Chicco îşi poate promova produsul şi prin intermediul televiziunii, iar în acest scop trebuie
realizat un spot publicitar care urmează să fie difuzat la toate televiziunile care au acoperire pe întreg
teritoriul României.

68
 5.7. Programul de acţiune şi implementarea

- produsul
În punctele sale esenţiale, mixul de marketing implementat în vederea lansării
dispozitivului de legănat Lullabub pe piaţa românească este următorul: un produs de o
calitate foarte bună, ambalat într-o cutie viu colorată cu poza dispozitivului şi poza
părinţilor şi a bebeluşului ce dorm acum liniştiţi.
Produsul este un mecanism realizat din patru module care se aşează pe fiecare picior
al pătuţului. De asemenea dispune şi de o telecomandă prin intermediul căreia se poate
controla intensitatea cu care este legănat pătuţul. Are un mecanism de intensitate mică de
aproximativ 6 Volţi ceea ce permite utilizarea lui şi în preajma copiilor fără a exista teama de
curentare, toate componentele fiind protejate.
Numele dispozitivului de legănat este Lullabub, iar sloganul sub care este lansat:
“Pentru somnul tău şi al bebeluşului tău”.

- preţul:
700 RON

- distribuţia
Firma Paralela 45 Turism este de aproape zece ani unicul importator şi distribuitor al
produselor Chicco în România (produse pentru copii între 0 luni şi 6 ani). Aceste produse sunt
comercializate pe tot teritoriul ţării, în cadrul marilor magazine tip cash&carry,
hipermarketuri, farmacii şi magazine specializate pentru copii potrivit directorului general al
firmei, Ruxandra Burcea. Există şi magazinele proprii de reprezentanţă Chicco, la ora actuală
în număr de cinci: în Bucureşti, Braşov, Timişoara, Constanţa şi Cluj-Napoca; precum şi
magazinul virtual EraChicco.
Luând în calcul faptul că piaţa autohtonă de produse specializate pentru copii este în
continuă creştere, principalii jucători din domeniu au prevăzut deja planuri de dezvoltare pe
termen mediu şi lung: planul de dezvoltare pentru anul următor al diviziei Chicco cuprinde
întărirea activităţii de distribuţie prin crearea de depozite zonale, precum şi extinderea în
teritoriu cu alte două noi magazine de reprezentanţă. Corespunzător nevoilor de lansare şi
promovare este nevoie să se importe în România 1120 de dispozitive.

69
- promovarea:
1.Publicam un articol în revista “Mami”, despre lansarea produsului cu poza, dimensiunea
articolului şi instrucţiuni de folosire
2.Parteneriat cu 3 siteuri destinate copiilor
3.Amenajare stand special pentru dispozitiv în magazinul din Bucureşti precum şi la expoziţia
de la Romexpo
4.Rafturi aranjate special în celelalte magazine Chicco din ţară
5.Promovare pe siteul Chicco cu emblema “NOU!”
6.Concurs pe site (durata 29 mai -10 iunie 2008), se ofera 3 dispozitive drept premiu
7.Dispozitivele sunt introduse în magazine cu 3 zile inainte de începerea promoţiei

5.8. Evaluare şi control

Activitate Perioada de timp alocată Bugetul Persoana responsabilă

CE CÂND CÂT CINE
Înregistrarea Până la data de 1 martie 1000 RON Directorul economic
mărcii 2008
Semnarea Până la data de 10 martie - Directorul
contractelor cu 2008 departamentului de
intermediarii distribuţie
Publicarea Pe data de 8 martie 2008 300 RON Departamentul de PR
articolului în
revista “MAMI”
Stand specializat Pe data de 29 martie 2008 80 RON Departamentul de
în magazinul din distribuţie
Bucureşti
Promovare pe Începând cu data de 15 - Departamentul de PR
siteul EraChicco martie 2008
Parteneriat cu 3 Până la data de 15 martie 2000 RON Directorul de marketing
siteuri de copii 2008

Lansarea la Între 27 -30 martie 2008 1500 RON Departamentul de

standul Kidex marketing
Tabel 5.7

70
Bugetul de marketing :

a) Cheltuielile pentru cercetările de marketing 3900 RON

- cercetarea pietei 500 RON
- studiu demografic 100 RON
- cercetarea calitativa 3000 RON
- testarea tehnica a produsului 300 RON

b) cheltuieli promotionale 4280RON

- concurs pe site-ul Chicco 400 RON
- stand specializat in magazinul din Bucuresti 80 RON
- publicare articol in revista “Mami” 300 RON
- Parteneriat cu 3 siteuri de copii 2000 RON
- Lansarea la standul Kidex 1500 RON

c) cheltuieli de ditributie: 4000 RON

d) alte cheltuieli 200 RON
TOTAL 12380 RON

Se va realiza o monitorizare a acţiunilor care au fost întreprinse, care urmează să fie realizate,
precum şi modul în care au fost îndeplinite. Se vor elabora noi strategii de atingere a obiectivelor în
cazul în care cele deja stabilite nu dau rezultate şi în final se realizează o situaţie statistică pentru
perioada acţiunilor în care se studiază fiecare acţiune în parte şi se acordă o serie de calificative, care
în final vor fi însumate şi distribuite pentru a da o imagine cât mai clară asupra performanţelor
obţinute.

71
 Concluzii şi Recomandări

Piaţa românească este în continuă creştere,spiritul românului este inovativ şi primitor

de lucruri noi.Consider că noul produs lansat pe piaţa românească de către grupul Artsana
împreună cu magazinele Chicco va fi primit bine de către consumatorul şi cumpărătorul din
ţara noastră.
Cred că lullabub crib rocker se va impune pe piaţa din România şi cu ajutorul unui
plan de lansare bine implementat.

72
 Magazinele Chicco care se află în principalele oraşe din ţară au ştiut intodeauna să îşi
atragă şi să îşi păstreze clienţii având un personal competent şi produse de cea mai bună
calitate.
Comportamentul personalului este foarte important pentru toţi clienţii,acesta fiind
considerat un lucru esenţial în satisfacerea şi fidelizarea clienţilor.
Majoritatea persoanelor care au folosit produse Chicco au fost mulţumite ceea ce ne
face să credem că vor fi mulţumite şi de noul produs.
Acordarea unui buget consistent pentru campania de lansare şi promovare a
produsului.
Odată cu lansarea produsului tebuie facută şi o ofertă pentru a atrage cumpărătorii.De
exemplu un cadou sau o reducere la alte produse ce se găsesc în magazine.
Comunicarea cu clienţii este foarte importantă pentru satisfacerea acestora.Se
recomandă acordarea de cât mai mult timp cumpărătorului,oferirea de cât mai multe
informaţii şi surse de informare despre produse şi fidelizarea acestora fată de firmă.
Trebuie analizată foarte bine populaţia.Cărui segment de piaţă i se recomandă
produsul:masculin sau femini,tineri sau bătrâni,să se aibă în vedere situaţia financiară a
cumpărătorului,etc.
Părerea mea este că produsul se va impune pe piaţa din România,având un plan de
lansare bine pus la punct.

Bibliografie

1. Bradley F.,Marketing International,Editura Teora,Bucuresti 2001

2. Bruhn, M., Orientarea spre clienţi , Orientarea spre clienţi, Editura Economică,
Bucureşti 2001

3. Cateora P.,International Marketing,1999,Editura McGraw-Hill,1999

4. Diaconescu Mirela, Marketing internaţional - Suportul de curs

73
5. Dobre C., Comportamentul consumatorului şi practica de marketing, Editura Mirton ,
Timişoara 2005

6. Falniţă E. , Managementul total al calităţii, Editura Mirton, Timişoara 2007

7. Foltean.F.,L.Ladar,C.Dobre,G.Ionescu,C.Negrut,Marketing,Editura Brumar

8. Foltean.F.,L.Ladar,S.Prada,C.Dutu,R.Naghi,H.Halmajan,Marketing-sinteze si
aplicatii-,Editura Mirton

9. Foltean F.,Marketing International,Editura Mirton,Timisoara 1999

10. Kotler, Armstrong, Principiile Marketingului, Ediţia a III-a, Editura Teora, Bucureşti
2000

11. Pop N.,Marketing International,Editura Uranus,Bucuresti 2001

12. Sasu C.,Marketing International,Editura Polirom,1998

13. http://www.babyhugs.com.au/lullabub.htm

14. http://www.lullabub.com.au/

15. http://www.chicco.com/

16. .http://ro.wikipedia.org

74