Anda di halaman 1dari 21

TUGAS PENGEMBANGAN ORGANISASI

Analisis Praktik Intervensi dalam Pengembangan Organisasi PT KAI

Disusun Oleh:
Oktavian Herlambang (MB-38-HCTD2-A / 1401142376)
Dhyta Novianty Dinova (MB-38-HCTD2-A / 1401144425)
Rizkya Putri (MB-38-HCTD2-A / 1401140035)
Pradana Awis Layogy (MB-38-HCTD2-A / 1401140213)
Adnan Ramadhan (MB-38-HCTD2-A / 1401144088)

Nama Dosen :
DR. Teguh Widodo, S.E., S.T., M.M.

Telkom University
Bandung
24 April 2017
1.1 Profil Perusahaan PT. Kereta Api Indonesia (KAI)

PT Kereta Api Indonesia (Persero) adalah Badan Usaha Milik Negara Indonesia yang


menyelenggarakan jasa angkutan kereta api. Layanan PT KAI meliputi angkutan penumpang
dan barang. Pada akhir Maret2007, DPR mengesahkan revisi Undang-Undang Nomor 13
Tahun 1992, yaitu Undang-Undang Nomor 23 Tahun 2007, yang menegaskan bahwa investor
swasta maupun pemerintah daerah diberi kesempatan untuk mengelola jasa angkutan kereta
api di Indonesia. Dengan demikian, pemberlakuan undang-undang tersebut secara hukum
mengakhiri monopoli PT KAI dalam mengoperasikan kereta api di Indonesia.

Pada tanggal 12 Agustus 2008 PT KAI melakukan pemisahan Divisi Angkutan


Perkotaan Jabotabek menjadi PT KAI Commuter Jabodetabek (KCJ) untuk mengelola kereta
api penglaju di daerah Jakarta dan sekitarnya.[2]. Selama tahun 2015, jumlah penumpang
kereta api mencapai 325,94 juta. Pada tanggal 28 September 2011, bertepatan dengan
peringatan ulang tahunnya yang ke-66, PT KAI meluncurkan logo baru. Dan pada 29
Oktober 2014 PT KAI dipimpin oleh Edi Sukmoro yang sebelumnya menjabat sebagai
Direktur Pengelolaan Aset Nonproduksi Railways, menggantikan direktur utama
sebelumnya, Ignasius Jonan. PT Kereta Api Indonesia memberikan layanan kereta api
penumpang dan barang. Hampir semua jalur yang beroperasi memiliki layanan angkutan
kereta api penumpang yang dijalankan secara teratur.

Visi Perusahaan

1. Integritas : Kami insan PT Kereta Api Indonesia (Persero) bertindak konsisten sesuai
dengan nilai-nilai kebijakan organisasi dan kode etik perusahaan. Memiliki
pemahaman dan keinginan untuk menyesuaikan diri dengan kebijakan dan etika
tersebut dan bertindak secara konsisten walaupun sulit untuk melakukanya.
2. Profesional : Kami insan PT Kereta Api Indonesia (Persero), memiliki kemampuan
dan penguasaan dalam bidang pengetahuan yang terkait dengan pekerjaan, mampu
menguasai untuk menggunakan, mengembangkan, dan membagikan pengetahuan
yang terkait dengan pekerjaan kepada orang lain.
3. Keselamatan : Kami insan PT Kereta Api Indonesia (Persero) memiliki sifat tanpa
kompromi dan konsisten dalam menjalankan atau menciptakan sistem atau proses
kerja yang mempunyai potensi risiko yang rendah terhadap terjadinya kecelakaan dan
menjaga aset perusahaan dari kemungkinan terjadinya kerugian.
4. Inovasi : Kami insan PT Kereta Api Indonesia (Persero) selalu
menumbuhkembangkan gagasan baru, melakukan tindakan perbaikan yang
berkelanjutan, dan menciptakan lingkungan kondusif untuk berkreasi sehingga
memberikan nilai tambah bagi pemangku kepentingan.
5. Pelayanan Prima : Kami insan PT Kereta Api Indonesia (Persero) memberikan
pelayanan terbaik sesuai dengan standar mutu yang memuaskan dan sesuai harapan
atau melebihi harapan pelanggan dengan memenuhi 6 A unsur pokok: Ability
(Kemampuan), Attitude (Sikap), Appearance (Penampilan), Attention (Perhatian),
Action (Tindakan), dan Accountability (Tanggung jawab).

1.2 Intervensi di Tingkat Individu

Intervensi pada tingkat individu mengarah pada peningkatan dan pengembangan


kemampuan kompetensi yang dimiliki tiap individu dalam perusahaan dengan harapan
terciptanya efektivitas dan optimalisasi kinerja. Hal tersebut dapat terwujud jika perusahaan
mampu mempersiapkan berbagai kebutuhan yang diperlukan oleh setiap individu dalam suatu
perusahaan agar dapat mengembangkan perusahaan kearah yang lebih baik.
Ada beberapa bentuk intervensi dalam tingkat individu yang digunakan untuk
membantu perusahaan berkembang. Intervensi tingkat individu meliputi bentuk edukasi,
pelatihan, maupun pembentukan self awareness pada setiap diri karyawan secara mental
sehingga terbentuk karakter pekerja yang memiliki kapabilitas tinggi dalam mencapai tujuan
perusahaan.
PT. Kereta Api Indonesia (Persero) atau yang biasa dikenal dengan nama PT. KAI
menerapkan pengembangan organisasi pada perusahaannya. Berbagai intervensi tingkat
individu dirancang dan disusun sesuai dengan tujuan yang akan dicapai demi
mengembangkan perusahannya. Penggunaan berbagai bentuk intervensi pada tingkat individu
diimplementasikan kedalam berbagai program yang telah dilakukan berdasarkan standard an
prosedur yang dibuat oleh OD professional, sehingga mempermudah dalam penerapan
perusahaannya.

Pelatihan dan Pengembangan yang di lakukan PT. KAI

PT. KAI memiliki program pengembangan yang terstruktur dan berkelanjutan untuk
meningkatkan kompetensi pekerja sejalan dengan sasaran strategis perseroan untuk
mewujudkan pelayanan jasa angkutan perkeretaapian berorientasi pelanggan (customer
oriented). Sasaran utama pengembangan SDM adalah mengubah pola pikir pekerja untuk
mendukung transformasi Perseroan menjadi service company. Dengan memiliki kompetensi
yang tinggi, produktivitas individu dapat meningkat dan memberi kontribusi optimal bagi
peningkatan kinerja Perseroan. Strategi pengembangan SDM dimulai dari proses perekrutan
pekerja sebagai tahapan penyaringan paling awal untuk memperoleh SDM yang berkualitas.
Perseroan secara proaktif mencari kandidat pekerja yang berbakat melalui bursa kesempatan
kerja (job fair) di berbagai perguruan tinggi terkemuka.
Penyaringan kandidat dilakukan dengan persyaratan akademis, postur fisik dan
kondisi kesehatan yang ketat. Selain merekrut fresh graduate melalui job fair, Perseroan juga
merekrut profesional melalui program pro hire. Tujuannya adalah untuk akselerasi perbaikan
budaya perusahaan yang berorientasi pada pelanggan (customer oriented). Sinergi antara pro
hire, pekerja eksisting dan pekerja fresh graduate dapat mempercepat pergerakan perusahaan
dalam membentuk budaya yang berorientasi pelanggan. denaga pro hire diperlukan untuk
mengisi bidang di luar core kompetensi pekerja eksisting seperti tenaga marketing, auditor,
IT, keuangan dan sebagainya. Untuk pengembangan pekerja, diberikan program pendidikan
pelatihan (Diklat) yang disusun secara berjenjang dan berbasis kompetensi, yaitu mulai dari
pengembangan kompetensi dasar hingga tahap pengembangan profesional yang disebut EDP
(Executive Development Program) untuk tingkat General Manager, Vice President dan
Executive Vice President. Program EDP yang berdurasi 6 bulan melibatkan lembaga
pengembangan manajemen eksternal yang kredibel.
Pendidikan dan pelatihan sejak jenjang pertama juga merupakan perangkat untuk
melakukan seleksi talent. Orang-orang terbaik akan masuk ke dalam talent pool untuk
pengembangan kompetensi lebih lanjut. Program Diklat juga dibagi untuk fungsional dan
manajerial sesuai pola karir dari pekerja. Dalam menjalani penugasan, para talent akan
mengalami sistem 70-20-10 dimana 70% adalah mutasi. Setiap pekerja akan mengalami
banyak mutasi ke berbagai posisi untuk meningkatkan kemampuan teknis dan manajerial
individu. Sedangkan 20% adalah proses pengarahan dan mentoring dari atasan dan 10%
adalah kesempatan mengikuti pendidikan dan pelatihan. Mutasi diterapkan juga mulai dari
level pelaksana hingga Direksi untuk mengetahui tempat yang paling tepat dan kinerja terbaik
bagi pekerja bersangkutan. Perseroan juga memiliki program pengembangan para pekerja
yang sudah berusia antara 40-50 tahun yang umumnya lebih sulit dalam mengikuti pelatihan
di ruang kelas. Untuk mereka, Perseroan mempunyai program “Seeing is Believing” dan
“Hospitality”. Program Seeing is Believing adalah mengirim pekerja ke Tiongkok untuk
melihat sistem perkeretaapian di Tiongkok. Pekerja yang dikirim adalah semua level jabatan
termasuk para penjaga jalan lintasan (PJL). Dengan melihat sendiri, mereka menyerap
banyak pengetahuan baru yang dapat diaplikasikan di tempat tugasnya. Sedangkan program
Hospitality adalah mengirim pekerja ke Perancis untuk belajar dan membandingkan teknik
dan pengorganisasian pelayanan penumpang yang diterapkan pengelola kereta api SNCF
International Perancis.
Selain itu perseroan telah menyusun roadmap pengembangan SDM 2013-2015 yang
disusun  berdasarkan kebutuhan dan diproyeksikan untuk dapat menghadapi tantangan dan
perubahan yang mungkin terjadi di masa mendatang.
Tahun 2013 adalah fase pemantapan asesmen dan sistem pengembangan SDM
berbasiskan CBHRM (Competency-based Human Resources Management) dan SBHRM
(Strength-based Human Resurces Management) yang tahapannya dibagi dalam dua
semester :
1. Di semester pertama adalah tahapan  mengevaluasi pengembangan SDM yang sudah
2. ada. Di semester ini Perseroan melakukan asesmen kompetensi untuk pemetaan
kompetensi pada level jabatan manajerial sebagai dasar untuk menyusun program
pengembangan eksekutif dan manajemen.
3. Di semester kedua adalah tahapan membangun sistem pengembangan SDM sesuai
dengan kompetensi yang sudah dimiliki. Di semester ini Perseroan melanjutkan
kegiatan asesmen seperti yang sudah dilakukan di semester pertama dan hasilnya
menjadi landasan bagi pembangunan sistem pengembangan SDM Perseroan.

Tahun 2014 adalah fase implementasi CBHRM dan dan SBHRM ke dalam proses
penilaian dan sistem pengembangan SDM. Fase ini juga dibagi dalam dua semester.
1. Di semester pertama adalah tahapan mengimplementasikan konsep pengembangan
SDM kepada pekerja Perseroan tingkat manager hingga EVP. Realisasinya adalah
melaksanakan program Executive & Management Development Program untuk
tingkat Manager hingga EVP.
2. Di semester kedua adalah tahapan mengimplementasikan konsep pengembangan
SDM kepada pekerja tingkat Supervisor hingga Junior Manager yang direalisasikan
dalam program pengembangan manajemen tingkat Supervisor-Junior Manager.
Pada tahun 2015 adalah fase memasukkan unsur CBHRM dan SBHRM dalam proses
penilaian dan sistem pengembangan SDM dimana tahapan dalam tiap semester sebagai
berikut:
1. Di semester pertama adalah tahap mengembangkan konsep pengelolaan SDM yang
sudah ada, menyusun strategi yang efektif untuk memaksimalkan sistem
pengembangan SDM yang sudah berjalan, dan mengevaluasi penerapan sistem
pengembangan SDM.
2. Di semester kedua dilakukan pelatihan untuk pelatih (training for trainer) untuk
mendorong seluruh pekerja untuk memahami dan menjalankan program
pengembangan SDM dan memfasilitasi pengembangan potensi pekerja, organisasi
dan lingkungan dari pekerja tersebut.

Sistem Rekrutmen
PT. KAI melakukan proses perekrutan berdasarkan kebutuhan seiring dengan
perkembangan usaha dan pertumbuhan organisasi. Perekrutan bersifat terbuka dan
menjunjung tinggi profesionalisme. Perseroan membuka kesempatan yang setara bagi semua
kandidat tanpa membedakan suku, agama, ras, antar golongan (SARA) maupun gender
selama memenuhi persyaratan yang telah ditetapkan. Pelaksanaan pengadaan pekerja di
Perseroan berpedoman pada Keputusan Direksi KAI No. KEP.U/KP.101/III/15/KA-2014
tanggal 17 Maret 2014 tentang Pengadaan Pekerja KAI dan perubahan dan tambahannya
yaitu SK Direksi  No. KEP.U/KP.101/XII/14/KA-2014 tanggal 31 Desember 2014.
Pengadaan pekerja dalam rangka pengisian formasi pekerja yang lowong dilakukan melalui
dua cara, yaitu:
a. Pengadaan pekerja sumber internal, dan
b. Pengadaan pekerja sumber eksternal.
Pengadaan pekerja sumber internal bersumber dari pekerja Perseroan dengan cara
penyesuaian ijazah pendidikan formal tingkat SLTA, Diploma III dan Strata 1 yang
memenuhi kriteria yang telah ditetapkan termasuk Nilai Ebtanas Murni (NEM) minimal 6,0
atau Indeks Prestasi Komulatif (IPK) minimal 2,95 dan lulusan perguruan tinggi berakreditasi
“A”.
Pengembangan Organisasi pada Level Individu yang dilakukan oleh PT. KAI
 Program Pendidikan dan Pelatihan (Training)
Program pendidikan dan pelatihan (diklat) disusun secara berjenjang mulai dari
pengembangan kompetensi dasar hingga tahap pengembangan profesional seperti
dijelaskan berikut ini.

a.  Basic Development Program


adalah program untuk membentuk kompetensi dasar bagi pekerja baru.
b.  Managerial Development Program
adalah program untuk membentuk dan meningkatkan kompetensi pekerja dalam jabatan
struktural untuk menjalankan fungsinya.
c.  Managerial Development Program Khusus
adalah program untuk membentuk dan meningkatkan kompetensi pekerja dalam
menjalankan fungsinya sebagai kepada daerah dan/atau kepala stasiun.
d.  Professional Development Program
adalah program untuk membentuk dan meningkatkan pengetahuan, keahlian,
keterampilan dan sikap pekerja sesuai dengan kompetensi teknis yang dipersyaratkan
dalam kelompok pekerjaannya.

 Pelaksanaan Pendidikan dan Pelatihan (Diklat)


Pelaksanaan program pendidikan dan pelatihan (diklat) dapat diselenggarakan secara
internal di unit-unit diklat milik Perseroan, lembaga pendidikan formal dan informal
eksternal yang berkualitas, program tugas belajar perkeretaapian di luar negeri serta
program benchmarking.
a. Diklat Internal
Perseroan memiliki 6 (enam) unit diklat yang dikelola sendiri yaitu:
o Pusat  Pendidikan Pelatihan Ir. H. Djuanda (Pusdiklat Ir. H. Djuanda),
o Balai Pelatihan Manajerial (BPM),
o Balai Pelatihan Sinyal Telekomunikasi dan Listrik (BPSTL),
o Balai  Pelatihan Operasi dan Pemasaran Agus Suroto (BPOPSAR Agus Suroto),
o Balai  Pelatihan Teknik Perkeretaapian Sofyan Hadi (BPTP Sofyan Hadi),
o Balai  Pelatihan Teknik Traksi Darman Prasetyo (BPTT Darman Prasetyo).
Metode pelatihan yang diterapkan di unit diklat Perseroan tidak hanya berupa
pelatihan tatap muka konvensional tetapi juga telah menerapkan sistem e-learning.
Pengembangan  e-learning di Perseroan adalah sebuah  learning management system
(LMS) atau  virtual management system (VMS) berbasis web yang memungkinkan
penyelenggaraan metode pembelajaran jarak jauh sehingga diharapkan mampu
memenuhi kebutuhan diklat pekerja di seluruh Indonesia.
Pada tahun 2014, KAI telah menyelenggarakan 377 kegiatan diklat internal
dengan total peserta sebanyak 9.351 pekerja dan total jam pelajaran dan praktek 26.727
jam atau rata-rata 1,05 jam pelatihan per-orang per-tahun.
Total biaya program diklat internal yang dikeluarkan pada tahun 2014 sebesar Rp17,9
miliar. Sedangkan biaya pelatihan pada tahun 2013 sebesar Rp20,3 miliar.

b. Pelatihan Luar Negeri


Perseroan memberikan kesempatan bagi pekerja untuk belajar ke luar negeri
untuk melihat, membandingkan serta menambah wawasan dan kemampuannya
mengenai pengelolaan perkeretaapian. Untuk keperluan tersebut, Perseroanmenjalin
kerja sama dengan perusahaan pengelola perkeretaapian di luar negeri seperti:
o East Japan Railway Company (JR East)
Perseroan menjalin kerja sama pelatihan teknik dan manajemen perkeretaapian
dengan East Japan Railway Company (JR East). Melalui program
fellowship, short course dan program lainnya, pekerja Perseroan
berkesempatan mengembangkan kemampuan dan pengetahuan teknik di JR
East, khususnya mengenai  Transport Planning and Traffic Control, Rolling
Stock Maintenance, Track Maintenance dan Signaling and
Telecommunications.
Pada tahun 2014, dua pekerja Perseroan mengikuti program JR East
Fellowship selama sekitar 3 bulan.Terhitung sejak kerja sama dengan JR East
disepakatipada tahun 2001, Perseroan telah mengirim 55 pekerja untuk
mengikuti program JR  East dengan rekapitulasi sebagai berikut:
o SNCF International
Perseroan menjalin kerja sama dengan SNCF International-Perancis, untuk
memberi kesempatan bagi pekerja Perseroan mempelajari aspek hospitality,
yaitu mengenai teknik dan pengorganisasian   pelayanan penumpang yang
diterapkan SNCF International di Perancis.Diharapkan, para pekerja yang
mengikuti pelatihan dapat bertambah wawasannya mengenai teknik pelayanan
perkeretaapian kelas dunia dan dapat menerapkan-nya untuk meningkatkan
pelayanan perkeretaapian di Indonesia. Pada tahun 2014, Perseroan telah
mengirimkan 100 pekerja. Terhitung sejak awal kerja sama dimulai pada
Maret 2011, sebanyak 306 pekerja telah mendapatkan kesempatan mengikuti
program pelatihan hospitality SNCF Perancis.
c. Benchmarking
Filosofi dari program Benchmarking adalah “seeing isbelieving”. Dengan
mengirim pekerja Perseroan untuk melihat dan merasakan langsung proses pelayanan
yang dilakukan oleh pengelola perkeretaapian di Tiongkok, manajemen meyakini
akan tumbuh dengan sendirinya perilaku pelayanan yang berbeda karena mereka telah
memiliki persepsi standar pelayanan dbenaknya dengan tolok ukur apa yang telah
dilihat dan dirasakannya secara langsung saat mengikuti program ini. Program 
Benchmarking secara nyatatelah berdampak meningkatkan inovasi pelayanan dan
kepedulian pekerja. Pada tahun 2014 KAI mengirimkan 980 pekerja. Terhitung sejak
awal. program ini dimulai pada September 2011, sebanyak 2.008 pekerja telah
mendapatkan kesempatan mengikuti program benchmarking ke Tiongkok.

Leadership Development
Setelah proses perekrutan, proses training dan proses diklat yang dilakukan secara
terstruktur, setiap individu dalam PT. KAI diharuskan memiliki jiwa kepemimpinan yang
dilatih langsung oleh TNI, hal ini guna menumbuhkan rasa disiplin, tanggung jawab dan
kepemimpinan karyawan serta membentuk mental dan fisik serta memupuk rasa kebangsaan
dan cinta tanah air. Hal ini dilakukan oleh PT. KAI guna membuat individu di dalamnya
dapat menghadapi berbagai perubahan yang dapat kapan saja terjadi dan persaingan global.

Mentoring
Mentoring merupakan salah satu bentuk kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan,
dimana adanya sharing knowledge dari karyawan yang berpengalaman di bidangnya kepada
karyawan lainnya dalam konteks pekerjaan. PT. KAI menerapkan proses mentoring,
mentoring biasanya dilakukan kepada seseorang yang baru saja bergabung atau orang-orang
yang menempati posisi baru.
Coaching
Seorang direktur SDM mengaku stres tiap kali ada karyawan senior yang resign atau
pensiun. “Kami harus mulai dari awal lagi, mencari karyawan baru yang sudah mumpuni.
Hanya sedikit sekali karyawan dari dalam yang siap mengisi posisi senior yang vacant. Sadar
begitu besarnya kesenjangan kompetensi antara karyawan junior dengan yang senior benar-
benar membuat kami frustrasi”. Oleh sebab itu PT. KAI melakukan coaching yang dinilai
efektif dalam implementasinya. Coaching yang dilakukan PT KAI adalah coaching one on
one dengan harapan bawahan tidak merasa dihakimi dan dinilai positif. Coaching one on one
yang dilakukan oleh PT KAI diciptakan dengan harapan akan terjadi situasi yang bersahabat,
bahkan bentuknya lebih berupa diskusi dua arah yang seru dan membangun. Jeanne Meister,
seorang konsultan yang menekuni kerja masa depan mengatakan: ” In today's world,
mentoring is more like Twitter and less like having a psychotherapy session."

Sistem Penilaian Kinerja SDM

Perseroan melaksanakan penilaian kinerja setiap tahun sebagai evaluasi atas kinerja
individu pekerja.Penilaian kinerja bagi Perseroan maupun pekerja bertujuan dan bermanfaat
untuk:
1. Feedback, sebagai alat yang obyektif untuk memberikan umpan balik bagi atasan
dan bawahan.
2. Performance Improvement, sebagai alat untuk membantu atasan dan bawahan
mengambil tindakan yang tepat untuk meningkatkan kinerja pekerja.
3. Compensation Adjustment, membantu para atasan dalam menetapkan
kompensasi terhadap kinerja pekerja secara lebih adil dan meningkatkan
motivasi pekerja agar berprestasi lebih baik.
4. Training & Development, mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan
pengembangan bagi pekerja agar kinerja dan kompetensi mereka dapat
ditingkatkan.
5. Talent Management, mengidentifikasi pekerja yang memiliki kinerja dan
kompetensi yang sangat baik untuk dikelola pengembangan karir berikutnya.
Pengukuran kinerja dilaksanakan berdasarkan prinsip obyektivitas dan keadilan.
Sistem penilaian yang dibangun harus mampu menjadi pembeda antara pekerja berkinerja
tinggi dengan pekerja berkinerja rendah.
Penilaian kinerja mengukur pencapaian pekerja terhadap target individu yang
merupakan turunan dari sasaran/target Perseroan. Target individu pekerja ditetapkan dan
disepakati bersama atasan di awal tahun, sebagai turunan dari target/sasaran atasannya dan
sejalan dengan Key Performance Indicator (KPI) Direksi dan RKAP Perseroan. Alur proses
penetapan KPI individu digambarkan pada diagram di bawah ini.
Penilaian kinerja di KAI menggunakan aplikasi dari sistem informasi SDM yang
disebut Sistem Manajemen Kinerja (SIMAK). SIMAK merupakan sistem terintegrasi untuk
mendapatkan hasil yang lebih baik bagi organisasi, tim maupun individual dengan memahami
dan mengelola kinerja dalam kerangka tujuan, standar dan kompetensi yang terencana dan
telah disepakati bersama.
SIMAK mengukur dua hal, yaitu: (1) pencapaian target yang menjadi tanggung jawab
pekerja, pemangku jabatan dan unit kerja dalam mencapai target yg disepakati dengan KPI,
dan (2) kompetensi pekerja, pemangku jabatan dan unit kerja sesuai dengan tanggung
jawabnya.
Untuk mengurangi subyektivitas, penilaian kompetensi dilakukan dengan
menggunakan metode multi rater, dimana setiap pekerja akan dinilai oleh atasan langsung
dan rekan sekerja.

1.3 Intervensi di Tingkat Kelompok ( Team )

Salah satu kunci penting untuk menjaga kualitas kinerja PT KAI adalah
mengembangkan dan mendidik karyawan secara berkesinambungan.
PT KAI memiliki komitmen yang tinggi terhadap peningkatan kualitas sumber daya manusia
(SDM). SDM yang unggul menjadi adalah penopang utama untuk menjadi pemimpin dan
lokomotif pengembangan perkeretaapian di Indonesia. Untuk melahirkan SDM yang unggul,
PT KAI menumbuhkembangkan budaya pembelajaran secara berkelanjutan, dan didukung
fasilitas belajar terbaik.
PT KAI telah menyediakan sarana peningkatan kualitas SDM melalui beragam fasilitas
pendidikan dan pelatihan (Diklat), terdiri: Program Pelatihan Berbasis Kompetensi; E-Learning;
Learning Center.

Program Pelatihan Berbasis Kompetensi


Program diklat yang bertujuan untuk memenuhi kompetensi sesuai jabatan setiap
pegawai. Program ini disusun berdasarkan Competency Based Human Resources Management
(CBHRM) yang dikembangkan di internal PT KAI. Rincian program berbasis kompetensi ini
meliputi:
1. Core Training yaitu diklat dasar yang wajib diikuti oleh seluruh pegawai PT
KAIFunctional Training yaitu diklat yang bertujuan meningkatkan kompetensi teknis
sesuai dengan jabatan (job desk) pegawai.
2. Behaviour Training yaitu diklat yang bertujuan meningkatkan kompetensi perilaku
pegawai pada level dan jabatan tertentu.
3. Managerial Training yaitu diklat yang bertujuan meningkatkan kompetensi manajerial
dan leadership pegawai PT KAI yang menduduki jabatan struktural.

Program diklat di PT KAI berjalan melalui 3 metode delivery, yaitu:


1. E-Learning: Proses pelatihan yang sepenuhnya dilakukan melalui media E-Learning.
Pembelajaran melalui E-Learning dimulai dari proses pendaftaran, pelatihan, test dan
evaluasi sampai dengan penerbitan sertifikat pelatihan.

2. Classroom Training: Proses pelatihan yang dilaksanakan di dalam kelas (di Learning
Centre PT KAI untuk meningkatkan skill pegawai.

3. Blended Learning: Proses pelatihan yang memadukan antara proses pembelajaran


melalui E-Learning dan classroom. Pegawai terlebih dahulu belajar melalui E-
Learning untuk meningkatkan pengetahuan. Setelah lulus pre-test di E-Learning,
pegawai mengikuti classroom training guna meningkatkan skill dari pengetahuan
yang telah didapat melalui E-Learning.

E-Learning
E-Learning adalah proses pembelajaran melalui bantuan teknologi informasi. E-
Learning merupakan salah satu infrastruktur yang dapat mempercepat proses pengembangan
pegawai karena dapat diakses melalui seluruh kantor PT KAI di seluruh Indonesia pada waktu
yang tidak terbatas. Fasilitas E-Learning yang dikembangkan secara internal dan telah
mengintegrasikan 3 aplikasi pengembangan pegawai, meliputi:
1. Human Resources Information System (HRIS);
2. Learning Management System (LMS);
3. Competency Based Human Resources Management (CBHRM).
E-Learning PT KAI menyediakan ratusan materi pelatihan dan ribuan soal-soal test evaluasi
dari berbagai topik pelatihan.

1.4 Intervensi Tingkat Organisasi PT Kereta Api Indonesia (KAI)

Pada tahun 2000 perusahaan sudah berbentuk PT Persero, tetapi perusahaan tidak pernah untung
akibat pengelolaan perusahaan yang kurang tertata dengan baik, mengingat PT memiliki tujuan untuk
mendapatkan profit tetapi pada waktu itu tetap merugi. Setelah dilakukannya pergantian Direksi pada
tahun 2009, memicu terjadinya berbagai perubahan. Selain itu, peran pemerintah sangatlah penting,
karena PT KAI merupakan Badan Usaha Milik Negara (BUMN), sehingga pemerintah sebagai regulator
atau yg mengatur Perusahaan PT KAI, sedangkan PT KAI yang menjalankan perusahaan tersebut.

Dalam proses perubahan tersebut, setiap karyawan dapat mengusulkan ide-ide perubahan, baik
dari level tertinggi sampai level terendah. Tetapi, setiap ide harus di negosiasikan terlebih dahulu, ketika
ide tersebut bersifat membangun perusahaan, maka ide itu akan disampaikan kepada Pimpinan
perusahaan untuk dipertimbangkan melalui Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS). Meskipun dalam
melakukan proses perubahan dilakukan secara negosiasi, akan tetapi peran pimpinan sangatlah penting
dalam memutuskan perubahan. Maka dalam hal ini Strategi Direktif juga lakukan.

Ada beberapa perubahan – perubahan yang dilakukan PT Kereta Api Indonesia


(Persero), yaitu diantaranya adalah sebagai berikut

Perubahan dalam Struktur Organisasi

Perubahan struktur organisasi di PT KAI terlihat dari bentuk struktur organisasi yang
konvensional menjadi lebih modern, atau dari yang tidak banyak pembagian-pembagian
menjadi lebih banyak pembagian, bisa dikatakan bentuk struktur organisasinya lebih gemuk.

Perubahan Infrastruktur

Perubahan infrastruktur ditujukan untuk menunjang kenyamanan penumpang,


mengingat sebelumnya infrastruktur tidak terawat dengan baik sehingga kondisinya kumuh
dan tidak layak pakai, perubahan ini contohnya meliputi a). Perbaikan WC di stasiun kereta
api, b). Tempat atau ruang tunggu kereta api, serta c). Perbaikan stasiun kereta api.

Perubahan Pelayanan dan Kenyaman Penumpang


Melihat sebelum dilakukannya perubahan, pelayanan dan kenyamanan penumpang
terbilang masih kurang, hal ini terlihat dari masih kurang tertatanya dalam proses pelayanan
dan kenyamanan penumpang, diantaranya sebagai berikut :

 Pelayanan
Pelayanan dalam pembelian tiket kereta api masih terjadi antrian panjang yang
kadang dapat menghambat proses pembelian tiket. Sehingga banyak praktik percaloan
yang menjual tiket kereta api, serta penumpang dapat naik kereta api tanpa
menggunakan tiket tetapi langsung membayar di dalam kereta api kepada kondektur,
sehingga banyak terjadi kebocoran terhadap pendapatan PT KAI.

 Kenyamanan
Dalam memelihara kenyamanan pelanggan juga masih kurang, terlihat dari masih
banyaknya yang berjualan di dalam kereta api, banyaknya penumpang gelap,
penumpang melebihi kapasitas, merokok di dalam kereta, dan lain sebagainya, itulah
sebagian keluhan penumpang yang membuat mereka tidak nyaman di dalam kereta.

Maka perusahaan melakukan berbagai perubahan mengenai pelayanan dan


kenyamanan penumpang, diantaranya adalah sebagai berikut :

 Pelayanan

Perusahaan melakukan perubahan pelayanan berupa pelayanan pembelian tiket kerata


api, pembelian tiket kereta api sekarang lebih mudah dan menghindari berbagai
antrian panjang, tiket dapat dibeli tanpa harus ke stasiun kereta api, tetapi sudah
tersedia di indomart, menggunakan ponsel Black Berry, menghilangkan calo dalam
pembelian tiket, sehingga tidak ada penumpang gelap dan jumlah penumpang sesuai
kapasitas. Selain pelayanan dalam pembelian tiket, perusahaan juga melayani
penumpang sesuai dengan kebutuhan penumpang.

 Kenyamanan
Perubahan dalam menunjang kenyamanan penumpang, perusahaan merubah berbagai
keluhan-keluhan yang dirasakan penumpang yaitu dengan menertibkan Pedagang
Kaki Lima (PKL) di dalam kereta, menertibkan penumpang gelap, membatasi
penumpang sesuai kapasitas sehingga penumpang jarak jauh dilarang berdiri, serta
menertibkan atau memberikan larangan merokok di dalam kereta.

Perubahan Budaya Organisasi

Perubahan ini seperti perilaku karyawan perusahan PT Kereta Api Indonesia harus
bersikap disiplin, karyawan dituntut berpola pikir sebagai seorang pengusaha, sehingga
dengan pola pikir tersebut konsumen merupakan prioritas layanan utama perusahaan.

Penertiban Aset Perusahaan

Dalam hal ini perusahan melakukan gebrakan terhadap penertiban aset perusahaan,
tidak sedikit masyarakat yang menentang terhadap gebrakan perusahaan dalam menertibkan
aset PT Kereta Api Indonesia tersebut, mengingat aset kereta api merupakan aset negara yang
waktu itu banyak ditempati oleh orang luar. Seperti, rumah dinas, lahan-lahan kereta api yang
ditempati oleh warga tanpak izin. Semua itu ditertibkan kembali kepada semula apabila aset
tersebut merupakan aset perusahaan.

Perubahan dari Segi Bisnis atau Usaha Perusahaan

Seiring bertambah banyaknya persaingan di dunia bisnis terutama jasa transportasi,


perusahan PT Kereta Api Indonesia (Persero) mulai mengembangkan usahanya dengan
mendirikan berbagai anak perusahaan serta bekerja sama dengan perusahaan lain. Perusahaan
– perusahaan tersebut diantaranya adalah sebagai berikut :

b. Reska Multi Usaha


PT Reska Multi Usaha adalah anak perusahaan PT Kereta Api Indonesia
bergerak dalam bidang usaha Restorasi KA, Service On Train (SOT), Jasa
Boga (Catering), Resto & Cafe, Parkir, Housekeeping, On Trip Cleaning
(OTC), Cuci Kereta, RES-TV dan Pendukung Kenyamanan. Perusahaan ini
berkantor pusat di Bandung.

c. PT KAI Commuter Jabodetabek


PT KAI Commuter Jabodetabek adalah salah satu anak perusahaan di
lingkungan PT Kereta Api Indonesia yang mengelola KA Commuter
Jabodetabek. Tugas pokok perusahaan yang baru ini adalah menyelenggarakan
pengusahaan pelayanan jasa angkutan kereta api komuter dengan
menggunakan sarana Kereta Rel Listrik di wilayah Jakarta, Bogor, Depok,
Tangerang (Serpong) dan Bekasi (Jabodetabek) serta pengusahaan di bidang
usaha non angkutan penumpang.

d. PT KA Pariwisata
PT KA Pariwisata adalah anak perusahaan PT Kereta Api Indonesia bertujuan
untuk menyediakan barang atau jasa yang bermutu tinggi dan berdaya saing
kuat di pasar dalam wilayah Indonesia di bidang pariwisata kereta api, dan
kegiatan usaha yang mendukung pariwisata kereta api dengan menerapkan
prinsip-prinsip Perseroan Terbatas. Perusahaan ini berkantor pusat di Jakarta,
di Gedung Jakarta Railway Center.

e. PT Railink
PT Railink merupakan perusahaan hasil kerjasama antara PT. Kereta Api
Indonesia (Persero) dengan PT. Angkasa Pura II (Persero) dengan komposisi
kepemilikan saham 60% PT KAI dan 40% PT AP II. Kegiatan usaha yang
dijalaninya yakni pengoperasian, pengelolaan dan pengusahaan kereta api
bandara, pengembangan dan pengelolaan stasiun kereta api di bandara dan di
pusat kota, pengadaan dan pemeliharaan sarana dan prasarana kereta api,
pembangunan prasarana kereta api, konsultasi dan desain sistem
perkeretaapian, pengusahaan jasa lainnya yang menunjang usaha-usaha pokok.
PT Railink mengoperasikan Bandara Kuala Namu – Medan. Perusahaan ini
berkantor pusat di Jakarta dan sedang mengembangkan pembangunan KA
Bandara Soekarno Hatta Tangerang yang direncanakan rampung akhir 2015.

f. PT Kereta Api Logistik (KALOG)


PT Kereta Api Logistik adalah anak perusahaan PT Kereta Api Indonesia yang
memiliki usaha di bidang layanan distribusi logistik berbasis kereta api.
Fungsi dan peran kontributif KALOG terhadap jasa layanan yang telah
disediakan oleh induknya adalah sebagai pencipta nilai tambah (value creator)
sepanjang rantai nilai (value chain) layanan distribusi logistik, termasuk
layanan yang telah disediakan oleh PT. Kereta Api Indonesia (Persero), seperti
angkutan barang dan pergudangan. Perusahaan ini berkantor pusat di Jakarta.

g. KA Property Management
PT KA Property Management memiliki usaha di bidang pengelolaan
aset/properti perkeretaapian milik PT. Kereta Api Indonesia (Persero) maupun
pihak lainnya dengan tujuan mengoptimalkan pemanfaatan serta memberikan
nilai tambah aset/properti tersebut guna memenuhi standar mutu terbaik
dengan menerapkan prinsip-prinsip Perseroan Terbatas. Perusahaan ini
berkantor pusat di Jakarta.

Hambatan dalam melakukan perubahan organisasi

Dalam proses perubahan PT Kereta Api Indonesia ( PERSERO ), terjadi pertentangan


baik pertentangan dari pihak internal maupun dari pihak eksternal, hal tersebut merupakan
hambatan tersendiri dalam proses perubahan di PT KAI ( PERSERO ).

1.      Pihak Internal

Pihak internal merupakan orang-orang yang berada didalam organisasi atau


perusahaan yang berhubungan langsung dengan organisasi atau perusahaan. Pihak
internal di PT KAI sendiri seperti karyawan perusahaan, tidak sedikit melakukan
penolakan, karena menurut mereka perubahan tersebut akan berdampak bagi mereka,
baik berdampak terhadap tingkat kesulitan kerja, waktu kerja, dan lain-lain. Waktu
perubahan yang relatif cepat, sehingga karyawan tidak mampu atau tidak bisa
mengimbangi perubahan yang sudah ditetapkan oleh pimpinan, sehingga tidak sedikit
karyawan perusahaan yang tidak bisa mengikuti perubahan, akibatnya mereka
tersingkirkan dengan pensiun dini atau bahkan di pecat oleh perusahaan apabila
karyawan tersebut menghambat proses perubahan,tentunya pemecatan tersebut secara
proposional atau pemecatan dilakukan ketika sudah memenuhi syarat karyawan tersebut
harus dikeluarkan

2.      Pihak Eksternal


Pihak eksternal merupakan orang-orang yang berada diluar organisasi. Pihak eksternal
tersebut seperti masyarakat, masyarakat belum cukup tahu bahwa perusahaan sedang
melakukan perubahan, sehingga perusahaan butuh waktu panjang untuk
mengsosialisasikan kepada masyarakat tentang perubahan yang dilakukan perusahaan
PT KAI.

Pengaruh Perubahan Bagi PT Kereta Api Indonesia ( PERSERO ) 

Perubahan sangatlah penting bagi PT Kereta Api Indonesia. Karena, perubahan itu
menyangkut finansial, menyangkut pengelolaan perusahaan, struktur organisasi, termasuk
perubahan perilaku serta budaya seluruh karyawan, karena pada dasarnya PT Kereta Api
Indonesia ini merupakan perusahaan milik Negara, sehingga pola pikir karyawan masih
berpikir birokrat karena karyawan menganggap dirinya sebagai pegawai pemerintah, tetapi
setelah dilakukannya perubahan ini, karyawan sudah tidak berpikir birokrat lagi tetapi mulai
berpikir sebagai seorang pengusaha, yang artinya ketika karyawan masih berpikir birokrat,
karyawan atau pegawai meminta dirinya untuk dilayani atau kurang memperhatikan terhadap
konsumen, berbeda ketika karyawan sudah berpola pikir sebagai seorang pengusaha, mereka
menerapkan sistim jemput bola, yang artinya konsumen merupakan prioritas layanan utama
perusahaan. Sehingga ketika terjadi kekeliruan dalam pelayanan perusahaan, misalnya
pelayanan pegawai kurang baik, layanan infrastruktur kurang memadai, maka pegawai akan
dikenakan sanksi oleh perusahaan, berbeda dengan sebelumnya, sanksi tersebut tidak berlaku
dan mengabaikan keluhan-keluhan yang dirasakan konsumen akibat masih berpikir birokrat
tersebut dan menganggap bahwa perusahaan tersebut merupakan milik pemerintah, sehingga
semua keluhan yang dirasakan konsumen kembali lagi kepada pemerintah tanpa adanya
tanggapan dari karyawan perusahaan. Dalam hal ini, pola pikir karyawan sebagai seorang
pengusaha, merupakan modal dasar perusahaan untuk melakukan suatu perubahan yang baik.

Perubahan-perubahan yang dilakukan PT KAI memberikan dampak yang cukup baik,


berikut merupakan beberpa bagian yang terkena dampak atau hasil dari perubahan yang
selama ini dilakukan perusahaan PT KAI, diantaranya adalah sebagai berikut :

Dari segi finansial perusahaan mengalami peningkatan pendapatan, pendapatan yang


paling besar pada jasa transportasi terutama angkutan penumpang. Selain dari jasa
transportasi yang merupakan bisnis utama PT KAI, perusahaan juga mendapatkan
keuntungan dari cabang perusahaannya. Dapat kita lihat peningkatan laba dari tahun 2009
sebesar Rp 154,8 M, 2010 Rp 216 M, 2011 Rp 201 M, 2012 Rp 425 M dan 2013 Rp 560 M,
ini menunjukan bahwa perubahan yang dilakukan PT KAI cukup berhasil.

Perubahan budaya organisasi dari PT.KAI

Perubahan tersebut berdampak pada budaya organisasi, salah satunya karyawan harus
bersikap disiplin. Karena, menurut perusahaan sikap disiplin sangatlah sulit diterapkan,
sehingga dengan dilakukannya perubahan, karyawan dituntut untuk disiplin.

1. Dari sisi pemerintah


Perusahaan BUMN PT Kereta Api Indonesia ( PERSERO ), diatur oleh
pemerintah dan RUPS ( Rapata Umum Pemegang Saham ), pada dasarnya perusahaan
yang diatur oleh pemerintah memiliki klasifikasi, diantaranya :

Ø  Perusahaan sehat

Ø  Perusahaan tidak sehat

Dalam hal ini PT Kereta Api Indonesia merupakan perusahaan yang sehat, hal
tersebut tidak terlepas dari usaha-usaha perusahaan dengan gencar melakukan
berbagai perubahan.

2. Dari sisi kesejahteraan karyawan

Perubahan yang dilakukan perusahaan PT KAI, tidak hanya memberikan dampak


baik bagi perusahaan, tentunya hal ini juga berdampak terhadap kesejahteraan
karyawan. Dalam hal ini kesejateraan karyawaan lebih baik dibandingkan
sebelumnya, meskipun pada kenyataannya kesejahteraan karyawan itu bersifat relatif,
tetapi setidaknya lebih baik dibandingkan sebelumnya.

3. Kebijakan perusahaan
Dengan ditetapkannya berbagai perubahan-perubahan, perusahaan menetapkan
kebijakan kepada karyawan untuk menunjang tercapainya perubahan yang di
harapkan perusahaan. Yaitu diantaranya :
1.     Pegawai harus menguasai tugas poko dan fungsinya.
2.     Harus kompetensi pada bidang nya masing-masing.
3.     Disiplin.
4.     Integritas, karna tanpa adanya integritas perusahaa sulit maju atau berkembang
karena mementingkan kerja sendiri.

Daftar Pustaka

DetikFinance (2009), “Manajemen Baru KAI Fokus Restrukturisasi 4 Layan

http://finance.detik.com/read/2009/02/25/190122/1090621/4/manajemen-baru-kai-fok
restrukturisasi-4-layanan

DetikNews (2011), “Banyak Kasus di KRL, PT KAI Dinilai Masih Belum Perbaiki Layanan”,
http://news.detik.com/read/2011/04/28/164427/1627944/10/banyak-kasus-di-krl-pt-kai-
dinilai-masih-belum-perbaiki-layanan

Greeners – Indonesian Environmental News Portal (2012), “Sistem Baru PT KAI Menjadikan
Mudik Lebaran Lebih Bersih”, http://www.greenersmagz.com/dailyten/sistem-baru-pt-kai-
menjadikan-mudik-lebaran-lebih-bersih/

Kementerian Badan Usaha Milik Negara (2009), “Pelantikan Direksi PT KAI dan PT PPA
Serta Komisaris PT INKA”, http://www.bumn.go.id/26143/publikasi/berita/pelantikan-
direksi-pt-kai-dan-pt-ppa-serta-komisaris-pt-inka/

Kereta Api - PT. Kereta Api Indonesia (Persero) (2013), “Logo dan Visi Misi”, http://kereta-
api.co.id/ Kereta Api - PT. Kereta Api Indonesia (Persero) (2013), “Sejarah
Perkeretaapian”, http://kereta- api.co.id/#tentang-kami-4

Kereta Api Logistitik (kalogistics) (2013), “[NEWS] Ignasius Jonan (Direktur Utama PT KAI
(Persero)”,http://www.kalogistics.co.id/index.php?option=com_content&view=article&id=178:news-
ignasius-jonan-direktur-utama-pt-kai-persero&catid=1:latest-news&Itemid=81

Anda mungkin juga menyukai