CCOMMUNICATION Lacommunicationdanslasituationmanagériale

La communication dans la
situation managériale
AUTEUR : OLIVIER LYCEE R. SCHUMAN / METZ

BAUDRY D'APRES ESPACE MUC 1
Section 1 : La conduite du
« changement »
Quelques chiffres :
33% seulement des tentatives de réorganisation

des entreprises réussissent…
70% des fusions acquisitions d’entreprises
échouent…
La moitié des programmes d’amélioration de la
qualité atteignent leurs objectifs…
L’implantation de nouveaux logiciels dans les
entreprises réussit dans 20% des cas…

« changement »
Le changement organisationnel dans
l’entreprise ne va pas de soi… il est
même un problème central.
L’encadrement intermédiaire a besoin de
connaître les freins au changement et
les méthodes lui permettant de garantir
le succès du changement, notamment
dans le démarches de projet.

« changement »
11 / Pourquoi organiser le changement ?
Une entreprise peut provoquer le changement

ou le subir, mais elle a besoin de changer.
Les causes peuvent être réparties entre les
causes externes (extérieures à l’entreprise) et
les causes internes (induites par l’entreprise).
Les causes externes sont les plus répandues.

« changement »
Si la nécessité du changement ne se discute pas, elle se heurte

aux résistances qui s’expriment.
« changement »
12 / La résistance au changement
Le phénomène de résistance au changement

est la cause principale de l’échec au
changement et en est le frein inévitable.
Les causes de la résistance au changement

sont multiples. Elles peuvent être classées
selon qu’elles relèvent de comportements
individuels ou collectifs.

« changement »
121/ Les résistances individuelles
L’individu se concentre sur ses seuls intérêts
L’esprit de clocher et non sur l’intérêt collectif.
L’individu, faute de bien connaître les

Le manque de confiance intentions de sa hiérarchie, se méfie du
changement mis en projet.
L’individu a peur ne pas être à la hauteur des
La faible tolérance au
compétences et attitudes que l’on attend de
changement
lui
La portée d’un changement et des bénéfices
Divergence de vue attendus est souvent différente selon les
niveaux hiérarchiques dans l’entreprise.
Peur de perde ce que l’on a, d’être remis en

Peur de l’inconnu cause dans ses pratiques, ses compétences…

« changement »
122 / Les résistances collectives
Dans l’inconscient collectif de l’entreprise, ce sont les

routines standardisées, et la stabilité des objectifs qui
permettent la survie de l’entreprise et des intérêts
collectifs. En somme, adopter une stratégie en
particulier rend improbable que l’on puisse en adopter
d’autres. On a donc tendance au mieux à adapter sa
stratégie plutôt que d’en changer radicalement.
La stratégie, mais aussi les normes, la culture
d’entreprise, peuvent donc être en contradiction avec
le changement. Celui ci est perçu comme une
menace.
« changement »
123 / Les formes de la résistance au changement

« changement »
13 / Le rôle du manageur, élément de l’encadrement
Intermédiaire
Le manager est le lien entre l’encadrement qui

dispose de l’autorité formelle et de la base
opérationnelle.
Il est notamment chargé de la supervision
directe des salariés chargés des tâches
opérationnelles, celles qui seront affectées par
la mise en œuvre d’un projet induisant un
changement.
« changement »
131 / La mission du manager dans la conduite de
changement
Le manager a pour rôle d’impulser le

projet source de changement et de
transmettre l’énergie nécessaire à sa
réussite : développer l’engagement
des collaborateurs dans un objectif
commun.
« changement »
132 / Les attitudes des collaborateurs

« changement »
133 / L’action managériale
Face aux attitudes rencontrées, le manager doit appliquer

des principes clés :
Mobiliser et catalyser
Il revient au manager d’animer et gérer le changement.
Les objectifs de la mobilisation sont :

De créer l’approbation du projet et des changements par
les collaborateurs
De confirmer les enjeux et les bénéfices attendus du
projet
« changement »
Les outils à privilégier sont :
La réunion
L’analyse et la programmation du projet :
S’assurer d’une bonne compréhension du
projet par les collaborateurs
Communiquer sur les étapes et
l’ordonnancement du projet
Le choix de collaborateurs « relais »
parmi les plus fidèles et compétents
« changement »
Concrétiser
Le manager doit assurer le passage de la situation actuelle à la
situation visée, c’est la concrétisation du projet.
Il doit :
Réorienter les rôles ainsi que les responsabilités des collaborateurs
avant de modifier leur comportement
Leur laisser de l’autonomie dans le cadre des missions qui leur sont
attribuées (il peut s’inspirer des méthodes de délégation)
Assurer une participation massive au projet.
5 niveaux de participation peuvent être identifiés chez le
collaborateur :
Niveau 1 : le salarié est sensibilisé,
Niveau 2 : le salarié est convaincu de l’urgence et est prêt à participer,
Niveau 3 : le salarié a participé au moins une fois,
Niveau 4 : le salarié est motivé par la vision. Il recherche
systématiquement de nouvelles occasions d’y participer,
Niveau 5 : le salarié est devenu un champion du changement.
« changement »
Les conditions de succès à la participation
des salariés sont :
De guider les collaborateurs sans chercher à
les contrôler,
Gérer leurs attentes lorsque ceux-ci exercent
des responsabilités en lien avec l‘encadrement,
Etre ouvert et donner suite aux idées et aux
initiatives,
Accorder le droit à l’erreur

« changement »
Gérer les aspects émotionnels
Le changement crée chez les collaborateurs de

nombreuses réactions émotionnelles
provoquées par la peur ou à l’inverse par
l’attrait de la nouveauté, l’attachement aux
façons de faire existantes, l’espoir d’un travail
plus enrichissant, le sentiment d’une remise en
cause personnelle, la peur de l’échec, etc...
Ces aspects émotionnels constituent la plupart
du temps un frein au projet.

« changement »
Démarches à privilégier par le manager :
Identifier la nature exacte du frein exprimé par
le collaborateur
Proposer de la formation à ceux qui doutent
de leurs capacités d’adaptation
Commencer par une nouveauté facile à
réaliser pour montrer que cela marche
Valoriser les efforts et les résultats obtenus
Aider à anticiper/résoudre les difficultés

« changement »
Le pilotage du projet
N’importe quel projet comporte des risques de dérives :
l’action risque de s’éloigner des objectifs initiaux,
notamment si les freins du personnel s’expriment avec
vigueur.
Le manager doit :
Identifier et fournir aux collaborateurs les outils
nécessaires
Planning
Tableaux de bord
Initialiser et suivre les actions de coaching
Développer la communication de proximité
« changement »
Communiquer sur une succession d’objectifs
intermédiaires afin d’éviter que le projet ne se
décrédibilise et/ou que les acteurs ne se
démotivent, si le résultat n’apparaît pas
suffisamment lisible dans le court terme.
Il est par conséquent nécessaire de
communiquer tout au long du projet en mettant
en valeur la réalisation de chaque étape et les
objectifs atteints.

Section 2 :
La conduite de réunion

Section 2 :
21 / La réunion dans le contexte du management
211 / Pourquoi réunir les collaborateurs ?

Section 2 :
212 / Les caractères de la réunion

Section 2 :
22 / La préparation de la réunion
Si vous n’avez pas l’intention de préparer
votre réunion : mieux vaut l’annuler de suite…

Section 2 :
La préparation matérielle est importante, en
particulier la disposition des intervenants :

Section 2 :
23 / Le déroulement de la réunion
231 / Les règles communes à tous les intervenants

Section 2 :
232 / Les règles relatives au manager - animateur de la
réunion
Une réunion échoue sans la
participation de ses acteurs.
Un manager peut conclure à l’efficacité
d’une réunion parce qu’il a mobilisé le
temps de parole : il pense avoir transmis
l’information : il se trompe !..

Section 2 :
La dynamique de la réunion dépend

avant tout des talents d’animateur du
manager.
Le responsable invitant ouvre la réunion,

accueille, donne le sens et l’ordre du
jour.
Section 2 :
C’est à lui de :

Section 3 : Rédiger et présenter
un message écrit interne
Pour communiquer avec un partenaire
externe, l’entreprise peut utiliser une lettre ou
le téléphone.
Pour communiquer avec un partenaire interne,
l’entreprise peut utiliser des outils / supports
différents :
note de service
note d’information
compte rendu
31 / La note de service
Comparaison d’une note de service et
d’une lettre externe.
311 / Analyse quant au fond (contenu)

Rédaction de la note de service
•Phrases courtes pour faciliter la compréhension
•Note courte
•Vocabulaire adapté aux destinataires tout en étant
précis et clair
•Ton impératif /Temps : présent et futur (pas de
conditionnel) /Termes fermes : faire, être prié de,
vouloir, inviter, recommander...
•Style impersonnel : utilisation de la troisième
personne

312 /Analyse quant à la forme
Pas de présentation type, sa
présentation doit permettre de repérer
rapidement les informations importantes.
Remarque : puisque la note a un

caractère obligatoire et impératif, il
n’y a pas de formule de civilité.


32 / La note d’information
321 / Analyse quant au fond
Une note d'information sert à transmettre une information, un
renseignement utile à la vie de l’UC. Cette information n'a aucun
caractère obligatoire. Cette information est destinée à n'importe qui.
Cette note d'information ne sera pas numérotée car elle ne restera

pas durablement conservée (destruction après la prise de
connaissance).
Au niveau de la rédaction, l'information transmise ne concerne

qu'un seul sujet afin de faciliter la compréhension de celle-ci. La
note devra être courte (une page maximum).
Il faut :
des phrases courtes
un vocabulaire adapté, clair et
précis
un style impersonnel comme
dans une note de service.

322 / Analyse quant à la forme
Il n'y a pas de présentation normalisée.
La note d'information doit comporter :
les coordonnées de l'émetteur

les coordonnées des destinataires (exclusivement pour information)
la date d'émission
l'objet de la note
la signature du rédacteur.
La note peut comporter un titre.

La note n'est pas une lettre et donc pas de titre de civilité ni de
formule de politesse.


33 / Le compte-rendu
331 / Objectifs
C’est un résumé, un récapitulatif d’un

événement qui a été vécu, vu ou entendu.
Il permet :
de garder une trace de ce qui a été vécu
d’informer les personnes qui n’ont pas assisté
à cet événement
332 / Contenu et présentation
Il comporte :
1.Cadre et circonstances de l’événement
Une (date et lieu)
introduction 2.Personnes ayant participé
Exposer les faits soit de manière
Un
chronologique, soit par thème
développement
1.Fin, conclusion de l’événement
2.Impression générale / à l’événement
Une conclusion 3.Suite à donner

On retrace un événement, donc :
pas de jugement de valeur
on adopte un ton neutre (pas de “je” ou “nous”)
on utilise un vocabulaire précis, clair, et adapté aux
destinataires
Pour la présentation elle est libre mais doivent

apparaître :
les coordonnées de l’émetteur
l’objet du compte rendu
pas de signature

Section 4 : Les communications
électroniques
41 / Définition et formes
Définition : ensemble des informations diffusées par voie
informatique.
Formes :
Données internes à l’entreprise pouvant être échangées et
donnant lieu au dialogue
Applications de l’intranet :
Revue de presse
•
Présentation de l’entreprise
Intranet
•
Présentation des métiers et des postes

•
Présentation des services et des produits

•
La DRH est très présente sur l’intranet par le biais des offres de
postes à pourvoir, les offres de formation, …
Malgré les possibilités techniques offertes en la matière,
l’intranet sert finalement assez peu pour le e-learning
(formation à distance).

électroniques
Permet de diffuser des messages ou
Messagerie des courriers rapidement à un ou
électronique plusieurs destinataires à la fois.
Ils permettent le travail de groupe

moyennant une interface (logiciel)
Forums de commune aux collaborateurs. C’est le
discussion support de communication privilégié
pour la conduite de projet.

électroniques
La communication électronique se distingue
de la communication écrite traditionnelle :
Elle reste une communication écrite mais le

support et les habitudes d’écriture changent :
le papier cède la place à l’écran, par ailleurs la
forme du message est moins formelle qu’à l’
écrit (moins de formules de politesse, phrases
courtes et directes).
L’essentiel des messages électroniques est
aussitôt imprimé pour le confort de la lecture.

électroniques
42 / Caractéristiques des communications électroniques

électroniques
43 / Implications de la communication électronique
pour l’entreprise
431 / Quelques risques…
Le coût de la communication électronique pour l’entreprise est réduit,
notamment si elle est déjà dotée d’équipements informatiques.
Malgré l’interactivité et l’immédiateté de la communication, la

communication électronique peut toutefois être perçue comme étant peu
conviviale, et peut même renforcer les fractures dans l’entreprise, entre
ceux qui ont accès à cette forme d’échange et ceux qui ne l’ont pas :
92% des cadres ont accès à une adresse électronique sur leur lieu de
travail contre seulement 62% des ouvriers…

électroniques
Les entreprises sont inégalement dotées
d’intranet :
98% des grandes entreprises
mais seulement la moitié des PME…
Dernier bémol : la communication électronique

appauvrit qualitativement les messages alors
que leur nombre augmente.
On peut faire un parallèle avec les
conséquences de la pratique du SMS sur la
maîtrise de l’orthographe par les jeunes
générations.
électroniques
432 / Autres conséquences
Cette forme de communication remet en
cause l’intérêt du journal interne de
l’entreprise dans la mesure où un
collaborateur peut, en France, accéder
facilement et rapidement (au moyen d’un
intranet) à des informations concernant
n’importe quelle UC du réseau sur le sol
national ou à l’étranger.
Le journal interne risque de faire
« doublon » et de perdre l’exclusivité de
son contenu.
électroniques
De manière générale il ne faut pas non
plus céder à la mode de la
communication électronique sans au
préalable se poser les bonnes
questions : « communiquer pour dire
quoi ?» plutôt que « comment
communiquer ? ».
L’outil ne peut créer le dialogue s’il n’est
pas accompagné d’une culture
d’entreprise importante.

Section 5 : Construire et utiliser
un transparent
Lors d’une intervention orale, Il est impératif
de réfléchir à la meilleure façon de faire
"passer le message" en respectant le temps
imparti et le mode de communication utilisé
(l’oral).
L'étape la plus importante est de choisir les
points (les informations) à transmettre
obligatoirement lors de l’intervention et ceux
qui seront développés lors de l’échange avec
l’auditoire, destinataire du message.
La pertinence et la conviction requièrent
nécessairement la concision dans l’élaboration
du support transparent.
un transparent
51 / Le transparent
Le transparent favorise la
compréhension et la mémorisation de
l’auditoire (ce qui est vu est retenu 3 fois
mieux que ce qui est entendu).
Mais pour être efficace le transparent
doit respecter des conditions de forme,
de fond et d'utilisation.

un transparent
52 / La forme du transparent
Les transparents présentés doivent :
Etre courts et lisibles (pensez à la distance qui sépare
le public de la surface de projection et à la taille des
lettres et schémas). L’écriture majuscule est bienvenue.
Etre construits avec des couleurs lisibles, rouge et
noir par exemple. Pas plus de 3 couleurs, sinon
confusion de l’ensemble.
Etre numérotés : il est fréquent qu'une des personnes
de l’auditoire demande à revoir un des transparents et
pouvoir le présenter immédiatement permet de gagner
du temps et de montrer un "comportement
professionnel".

un transparent
Il faut par ailleurs :
Titrer chaque transparent
Résumer les idées en quelques mots
Ne pas mettre plus de 3 ou 4 idées par transparent
Laisser une marge
Centrer le texte
Ajouter des flèches, des astérisques pour faire ressortir les
idées
Eviter les textes obliques ou verticaux : écrire horizontalement
Varier la hauteur des caractères
Employer au maximum 6 mots par ligne et 6 lignes par page
Employer des images « parlantes »
un transparent
53 / Le contenu du transparent
Le transparent a pour objectifs de :
Souligner la progression de l'exposé (transparents

"de liaison")
Appuyer / prouver / illustrer un point d'analyse :
les transparents doivent faciliter la compréhension de
l'auditoire en présentant des schémas ou des
éléments originaux.
Il s'agit de soutenir une analyse ou une solution et non

de reprendre "tel quel" le contenu du message oral de
l’intervenant, ce qui génère un discours lassant.

un transparent
54 / L’utilisation du transparent
Rester face au public, l’intérêt du transparent est

de pouvoir « montrer » sans pour autant tourner
le dos au public (inconvénient de l’écriture au
tableau).
Pour les droitiers, placer l’appareil à votre droite,
et inversement pour les gauchers.

un transparent
Placer le rétroprojecteur le plus loin possible
pour profiter d’une dimension maximale de
l’image dans la limite de la taille de l’écran.
Laisser le temps de lire, par ailleurs lire un
transparent est inutile : répéter mot à mot un
texte long projeté n'apporte rien en terme
d'efficacité.
Ne pas retirer le transparent tant que le public
prend des notes.

un transparent
Utiliser des caches pour dévoiler
progressivement le transparent
Eteindre le rétroprojecteur entre chaque
transparent, certains sont bruyants, par
ailleurs la lumière blanche projetée fatigue les
yeux.
Pour éviter de montrer que la main tremble
(émotion forte) utiliser une règle pour faire les
démonstrations.
Pointer un élément particulier du transparent
se fait directement sur le rétroprojecteur et non
sur l’espace de projection.
un transparent
55 / Autres conseils
Si vous souhaitez imprimer un transparent ou le

réaliser sur photocopieur, assurez vous que le
film plastique n’est un pas un film pour écriture
manuscrite : il serait immédiatement « fondu »
dans le tambour de l’imprimante laser ou du
photocopieur (le tambour sera à changer…).
Utilisez un film adéquat (souvent plus cher).
Ne faites pas de recto verso ☺ ☺

un transparent
Vérifiez toujours le matériel de rétroprojection
avant votre intervention.
Check list :
La lampe n’est pas grillée
Le câble électrique est assez long pour éloigner le
rétro – projecteur de la surface de projection (mur)
Le mur se prête à la rétro – projection (pas de
relief gênant : néons, tableau, etc.…).
Prenez soin de vos transparents après usage :
ils se rayent vite (ils mémorisent aussi très bien
les empreintes digitales..), surtout si vous utilisez
dans le même temps un tableau à craies.

CCOMMUNICATION Lacommunicationdanslasituationmanagériale

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

CCOMMUNICATION Lacommunicationdanslasituationmanagériale

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

La communication dans la

AUTEUR : OLIVIER LYCEE R. SCHUMAN / METZ

33% seulement des tentatives de réorganisation

AUTEUR : OLIVIER LYCEE R. SCHUMAN / METZ

AUTEUR : OLIVIER LYCEE R. SCHUMAN / METZ

Une entreprise peut provoquer le changement

AUTEUR : OLIVIER LYCEE R. SCHUMAN / METZ

Si la nécessité du changement ne se discute pas, elle se heurte

Le phénomène de résistance au changement

Les causes de la résistance au changement

AUTEUR : OLIVIER LYCEE R. SCHUMAN / METZ

L’individu, faute de bien connaître les

Peur de perde ce que l’on a, d’être remis en

AUTEUR : OLIVIER LYCEE R. SCHUMAN / METZ

Dans l’inconscient collectif de l’entreprise, ce sont les

AUTEUR : OLIVIER LYCEE R. SCHUMAN / METZ

Le manager est le lien entre l’encadrement qui

Le manager a pour rôle d’impulser le

AUTEUR : OLIVIER LYCEE R. SCHUMAN / METZ

Face aux attitudes rencontrées, le manager doit appliquer

Les objectifs de la mobilisation sont :

AUTEUR : OLIVIER LYCEE R. SCHUMAN / METZ

Le changement crée chez les collaborateurs de

AUTEUR : OLIVIER LYCEE R. SCHUMAN / METZ

AUTEUR : OLIVIER LYCEE R. SCHUMAN / METZ

AUTEUR : OLIVIER LYCEE R. SCHUMAN / METZ

AUTEUR : OLIVIER LYCEE R. SCHUMAN / METZ

AUTEUR : OLIVIER LYCEE R. SCHUMAN / METZ

AUTEUR : OLIVIER LYCEE R. SCHUMAN / METZ

AUTEUR : OLIVIER LYCEE R. SCHUMAN / METZ

AUTEUR : OLIVIER LYCEE R. SCHUMAN / METZ

AUTEUR : OLIVIER LYCEE R. SCHUMAN / METZ

AUTEUR : OLIVIER LYCEE R. SCHUMAN / METZ

La dynamique de la réunion dépend

Le responsable invitant ouvre la réunion,

AUTEUR : OLIVIER LYCEE R. SCHUMAN / METZ

AUTEUR : OLIVIER LYCEE R. SCHUMAN / METZ

AUTEUR : OLIVIER LYCEE R. SCHUMAN / METZ

Remarque : puisque la note a un

AUTEUR : OLIVIER LYCEE R. SCHUMAN / METZ

AUTEUR : OLIVIER LYCEE R. SCHUMAN / METZ

Cette note d'information ne sera pas numérotée car elle ne restera

Au niveau de la rédaction, l'information transmise ne concerne

AUTEUR : OLIVIER LYCEE R. SCHUMAN / METZ

La note d'information doit comporter :

les coordonnées de l'émetteur

La note peut comporter un titre.

AUTEUR : OLIVIER LYCEE R. SCHUMAN / METZ

AUTEUR : OLIVIER LYCEE R. SCHUMAN / METZ

C’est un résumé, un récapitulatif d’un

AUTEUR : OLIVIER LYCEE R. SCHUMAN / METZ

Pour la présentation elle est libre mais doivent

AUTEUR : OLIVIER LYCEE R. SCHUMAN / METZ

Présentation des métiers et des postes

Présentation des services et des produits

AUTEUR : OLIVIER LYCEE R. SCHUMAN / METZ

Ils permettent le travail de groupe

AUTEUR : OLIVIER LYCEE R. SCHUMAN / METZ

Elle reste une communication écrite mais le

AUTEUR : OLIVIER LYCEE R. SCHUMAN / METZ

AUTEUR : OLIVIER LYCEE R. SCHUMAN / METZ

Malgré l’interactivité et l’immédiateté de la communication, la

AUTEUR : OLIVIER LYCEE R. SCHUMAN / METZ