RMK Sistem Pengendalian Manajemen “ UKURAN KINERJA”

Nama : Ester Monica .P

NRP : 1751121
Kelas : AK-C

Sistem Ukuran Kinerja

Cita-cita dari sistem ukuran kinerja adalah untuk mengimplementasikan strategi. Dalam
menetapkan system semacam itu, manajemen senior memiliki ukuranukuran yamg paling
mewakili stratgi perusahaan. Ukuran ukuran ini dapat dilihat sebagai factor keberhasilan penting
masa kini dan masa depan; jika ukuran-ukuran ini membaik, berarti perusahaan telah
mengimplementasikan strateginya. Keberhasilan strategi tergantung pada kekuatannya. Sistem
ukuran kinerja hanyalah merupakan suatu merkanisme yang memperbaiki kemungkinan bahwa
organisasi tersebut mengimplementasikan strateginya dengan berhasil.
Keterbatasan Sistem pengendalian Keuangan
Cita-cita penting dari suatu bisnas adalah untuk mengoptimalkan tingkat. Pengembalian
pemegang saham. Tetapi, mengoptimalkan jangka pendek tidak selalu menjamin tingkat
pengembalian yang optimum bagi pemegang saham karna nilai pemegang saham mencerminkan
nilai sekarang bersih dari perkiraan laba masa depan. Singkatnya, menandalkan pada ukuran
keuangan saja adalah tidak mencukupi untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan
dengan sukses. Solusinya adalah untuk mengukur dan mengevaluasi manajer unit bisnis
menggunakan berbagai ukuran, baik nonkeuangan maupun keuangan
Pertimbangan Umum
Membandingkan system ukuran kineja dengan panel instrument pada dashboard
memberikan wawasan penting mengenai bauran dari ukuran keuangan dan nonkeuangan yang
diperlukan dalam suatu system penendalian manajemen. Suatu system penilaian kerja seperti
dashboard memiliki serangkaian ukuran yang memberikan informasi mengenai operasi dari
banyak proses yang berbeda. Biasanya, ada berbagai cara untuk mengubah satu ukuran,
katakanlah RPM, yang dapat memperbaiki atau tidak memperbaiki ukuran yang lalu, dalam
kasus ini adalah jumlah milyang dapat ditempuh pergalon bensin.
Balanced Scorecard
Balanced scorecard adalah suatu contoh dari system ukuran kinerja. Menurut para pendulung
pendekayan ini, unit bisnis harus diberikan cita-cita diukur dari empat perspektif berikut ini:
1. Keuangan (contohnya: margin laba, tingkat pengembalian atas aktiva, arus kas)
2. Pelanggan (contohnya: pangsa pasar, indekskepuasan pelanggan)
3. Bisnis internal (contohnya: retensi karyawan, pengurangan waktu siklus)
4. Inovasi dan pembelajaran (contohnya: persentasi penjualan dari produk baru) Balanced
scorecard memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran strategi yang berbeda dalam
suatu usaha mencapai keselarasan cita-cita, sehingga dengan demikian mendorong
karyawan untuk bertindak sesuai dengan kepentingan terbaik organisasi ini merupakan
 alat yang membantu focus perusahaan, memperbaiki komunikasi, menetapkan tujuan
organisasi, dan menyediakan umpan balik dari strategi.
Sistem Penilaian Kinerja: Pertimbangan Tambahan
Ukuran Hasil dan Pemicu
Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi (misalnya: meningkaynya
pendapatan). Ukuran ini biasanya merupakan yang memberitahu manajemen mengenai apa yang
telah terjadi. Sementara ukuran hasilhanya menunjukan hasil akhir, ukuran pemicu dapat
digunakan di tingkat yang lebih rendah dan mengindikasikan perubahan-perubahan incremental
yang pada akhirnya akan sangat mempengaruhi hasil.
Ukuran Keuangan dan Nonkeuangan
Organisasi telah mengembangkan system yang sangat canggih untuk mengukur kinerja
keuangan. Sayangnya, seperti yang banyak ditemukan oleh perusahaan AS, selama tahun 1980-
an banyak industri yang dipicu oleh perusahaan dalam bidang nonkeuangan, seperti kualitas dan
kepuasan pelanggan, yang pada akhirnya mempengaruhi kinerja keuangan perusahaan.
Ukuran Internal dan Eksternal
Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran eksternal, seperti kepuasan
pelanggan, dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis internal, seperti hasil produksi.
Pengukuran Memicu Perubahaan
Aspek yang paling penting penting dari system pengukuran kinerja adalah kemampuannya untuk
menukur hasil dan pemicu sedemikian rupa sehingga menyebabkan organisasi bertindak sesuai
dengan strateginya.
Faktor Kunci Keberhasilan
Variabel Kunci yang Berfokus pada Pelanggan
 Pemesanan. Adalah pesanan penjualan yang tercatat, Karen perubahan yang tidak terduga
dalam variabel ini dapat berakibat pada masa depan seluruh bisnis tersebut.
 Pesanan tertunda. Pesanan tertunda dapat menandakan ketidakpuasan pelanggan.
 Pangsa pasar. Kecuali jika pangsa pasar diamati secara ketat, penurunan dalam posisi
kompetitif suatu unit bisnis dapat dikaburkan oleh peningkatan yang dilaporkan dalam
volume penjualan yang disebabkan oleh pertumbuhan industri secara keseluruhan.
 Pesanan dari pelanggan kunci. Pesanan yang diterima dari pelanggan-pelanggan penting
tertentu department store besar, rantai took diskon, dapat mengindikasikan di awal
mengenai keberhasilan seluruh strategi pemasaran.
 Kepuasan pelanggan. Hal ini dapat diukur melalui survey pelanggan, pendekatan
“pembeli misterius” dan jumlah surat keluhan.
 Retensi pelanggan. Hal ini dapat diukur melalui lamanya hubungan dengan pelanggan.
 Loyalitas pelanggan. Hal ini dapat diukur dalam pembelian berulang.
 Variabel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Internal
 Utilisasi kapasitas.
 Pengiriman tepat waktu.
 Perputaran persediaan.
 Kualitas
 Waktu siklus.
Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja
Implementasi dari suatu system pengukuran kinerja melibatkan empat langkah umum:
1. Mendefenisikan strategi.
2. Mendefenisikan ukuran-ukuran strategi.
3. Mengintegrasikan ukuran-ukuran kedalaman system manajemen.
4. Meninjau ukuran dan hasilnya secara berkala.
Kesulitan dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Kinerja
Kecuali jika masalah-masalah ini dapat ditangani dengan baik, hal tersebut dapat
membatasi kegunaan dari system pengukuran kinerja:
 Korelasi yang Buruk antara Ukuran Nonkeuangan dengan Hasilnya.
 Terpaku pada Hasil Keuangan.
 Ukuran-ukuran Tidak Diperbarui.
 Terlalu Banyak Pengukuran.
 Kesulitan dalam menetapkan Trade-Off.

Praktik-praktik Pengukuran
Dalam praktik yaitu memberikan wawasan mengenai apa yang sebenernya diukur oleh
perusahaan, kualitas yang dilihat dari ukuran-ukuran ini, serta ukuran apa yang dikaitkan dengan
kompensasi.
 Jenis Ukuran
 Kuallitas dari ukuran
 Hubungan ukuran dengan Kompensasi
Pengendalian Interaktif
Peran utama dari pengendalian manajemen adalah untuk membantu pelaksanaan strategi,
dari sisi ini, sebagaimana diindikasikan yaitu strategi yang terpilih mendefinisikan factor kunci
keberhasilan yang menjadi titik pusat dari desain dan operasi system pengendalian , dan hasilnya
mengimplementasi strategi yang berhasil
Dalam lingkungan yang cepat berubah dan dinamis , menciptakan suatu organisasi
pembelajaran adalah penting bagi kelangsungan hidup perusahaan.organisasi pembelajaran yang
efektif yaitu merupakan suatu organisasi di mana karyawan pada semua tingkatan secara terus-
menerus manatau lingkungannya,mengidentifikasikan masalah serta peluanga potensial, saling
bertukar informasimengenai lingkungan secara terus terangdan terbuka, serta bereksperimen
dengan model bisnis alternative guanadapat menyesuaikan diri dengan suksess terhadap
lingkungan.
Tujuan utama dari pengendalian interaktif adalah untuk memfasilitasi terciptanya organisasi
pembelajaran. Faktor kunci keberhasilan adalah penting dalam desain system pengendalian
untuk mengimplementasikan startegi yang dipilih , ketidakpastian strategis memandukan
penggunaan sekelompok informasi pengendalian manajemen secara interaktif dalam
mengembangkan strategi baru. Ketidakpastian straregis adalah pergeseran lingkungan secara
mendasar yang mungkin mengganggu aturan- aturan yang dijalankan oleh suatu organisasi.
Ada perbedaan mendasar antara factor kunci keberhasilan dan ketidakpastian strategis.
Faktor kunci keberhasilan diturunkan dari strategis yang dipilih, karena factor tersebut
mendukung implementasi strategi untuk produk dan pasar saat ini. Ketidakpastian strategis, di
pihak lain, adalah dasar bagi perusahaan untuk mencari strategis baru, karena ketidakpastian
tersebut membantu dalam mengembangkan bisnis baru.
Pengendalian interaktif menginatkanj manajemen terhadap ketidakpastian strategis, baik
berupa masalah (mislnya kehilangan pasngsa pasar, kelihan pelanggan) maupun peluang
(mislanya pembukaan pasar baru karena aturan pemerintah tertentu telah dihapus). Ini menjadi
dasar bagi para manajer untuk menyesuaikan diri terhdap lingkungan yang berubah pesatdengan
memikirkan strategis baru
Pengendalian interaktif memiliki karakteristik-karakteristik berikut :
 Sekelompok informasi pengendalian manajemen mengenai ketidakpastian strategis yang
dihadapi oleh bisnis tersebut menjadi titik pusat
 Eksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius
 Manajer pada semua tingkatan organisasi tersebut memfoluskan perhatiannya pada
informasi yang dihasilkan oleh system itu
 Atasan, bawahan, dan rekan sekerja bertemu untuk menginterpretasikan dan membahasa
implikasi dari informasi untuk inisiatif strategis masa depan
 Rapat dilaksanakan dalam bentuk debat serta tantangn terhadap data dan asumsi yang
mendasari serta tindakan yang sesuai
Pengendalian interaktif bukanlah suatu system yang terpisah ; melainkan merupakan bagian
yang integral dari system pengendalian manajemen. Beberapa informasi pengendalian
manajemen membantu manajer untuk memikirkan strategi baru. Informasi pengendalian
interaktif biasanya, namun tidak selalu, cenderung bersifat nonkeuangan. Karena ketidakpastian
strategis berbeda antara bisnis yang satu dengan bisnis yang lain, maka eksekutif senior pada
perusahaan berbeda mungkin memilih bagian yang berbeda dari system pengendalian
manajemen mereka untuk digunakan secara interaktif.
 Suatu subsistem seharusnya memenuhi kondisi-kondisi berikut sebelum dapat digunakan
sebagai system pengendalian interaktif :
1. Data dalam subsistem harus tidak ambigu serta mudah dipahami dan diinterpretasikan.
2. Subsistem tersebut harus memuat data mengenai ketidakpastian strategis.
3. Data dalam subsistem seharusnya membantu perusahaan untuk mengembangkan strategi
baru.