TOMADA DE DECISÃO
MATERIAL DE ESTUDO PARA A DISCIPLINA
CONTABILIDADE GERENCIAL
ALUNO (A):______________________________________________
2
CONTABILIDADE GERENCIAL
CUSTOS PARA TOMADA DE DECISÃO
www.nead.unit.br/professor/alaelson
SUMÁRIO
MÓDULO 1 – DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS 03
CENÁRIO 1 – VISÃO DE CUSTOS SOB ENFOQUE GLOBAL
CENÁRIO 2 – A DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS A PARTIR DA APRECIAÇÃO DE UM CASO 03
ATIVIDADE 1: Algumas reflexões sobre o caso apresentado: 04
MÓDULO 2 – INTRODUÇÃO DE CONCEITOS PRELIMINARES 07
MÓDULO 3 – CONTROLE GERENCIAL 09
CENÁRIO 1: O CONTROLE GERENCIAL 14
1.1. OBJETIVOS DA APLICAÇÃO DE CONTROLES GERENCIAIS 14
1.2 - MISSÃO DO CONTROLE GERENCIAL 14
1.3 - A NECESSIDADE DE APLICAÇÃO DE CONTROLES GERENCIAIS, FRENTE AO
14
MOMENTO ECONÔMICO ATUAL
1.4 - RISCOS PROVOCADOS PELA AUSÊNCIA DE CONTROLES GERENCIAIS 15
CENÁRIO 2: CONTROLE GERENCIAL ENVOLVENDO CUSTOS 15
2.1 - OBJETIVOS DA APLICAÇÃO DOS CONTROLES DE CUSTOS 16
2.2 - O PAPEL BÁSICO DOS CONTROLES DE CUSTOS 16
2.3 - COMO AS EMPRESAS TRATAVAM SEUS CUSTOS NUM PASSADO RECENTE 16
2.4 - OS SISTEMAS DE CUSTOS NO CONTEXTO DAS EMPRESAS 16
2.5 - A TENDÊNCIA DE EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE CUSTOS 16
2.6 - RAZÕES PARA SE IMPLEMENTAR UM SISTEMA DE CUSTOS 17
MÓDULO 4 – TERMINOLOGIA DE CUSTOS 18
MÓDULO 5 - SISTEMAS DE CUSTEAMENTO 27
A ESTAGNAÇÃO DOS SISTEMAS DE CUSTO 28
CUSTEIO POR ABSORÇÃO 30
CUSTEIO VARIÁVEL 30
CUSTEIO POR ATIVIDADE (ABC - ACTIVTY BASED COSTING) 30
MÓDULO 6 - ANÁLISE DA RELAÇÃO CUSTO / LUCRO / VOLUME 31
PONTO DE EQUILÍBRIO 31
CÁLCULO DO PONTO DE EQUILÍBRIO 33
A ANÁLISE DO PONTO DE EQUILÍBRIO 33
ALTERAÇÃO DAS RELAÇÕES DE CUSTOS E DO PONTO DE EQUILÍBRIO 34
LIMITAÇÕES NA ANÁLISE DO PONTO DE EQUILÍBRIO 35
ALAVANCAGEM OPERACIONAL 35
A RELAÇÃO ENTRE OS CUSTOS FIXOS E VARIÁVEIS E A ALAVANCAGEM
36
OPERACIONAL
Alavancagem financeira: parâmetro para leitura do desempenho financeiro 37
ANÁLISE DAS ALTERNATIVAS DE INVESTIMENTO 38
ESTRUTURA DE CAPITAL 39
ALAVANCAGEM FINANCEIRA 39
MÓDULO 7 - CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES 41
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES QUE IDENTIFICAM O MÉTODO COMO EXPRESSIVO
41
INSTRUMENTO GERENCIAL
Periodicidade no uso do ABC 44
Etapas sugeridas para o desenho do ABC: 45
Estratégia de implementação do ABC 45
DEPOIMENTOS SOBRE O SISTEMA DE CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES 46
CUSTOS PARA DECISÃO – EXERCÍCIOS RESOLVIDOS 47
EXERCÍCIOS SOBRE PONTO DE EQUILÍBRIO E ALAVANCAGEM 64
Este trabalho tem o compromisso de oferecer aos leitores alguns elementos que
permitam ao final do estudo:
O Sr. P. Silva, funcionário público federal graduado, ao deixar o serviço público recebeu um bom
dinheiro e decidiu abrir um restaurante de comidas típicas, sua preferência gastronômica.
Como primeiro passo, alugou um espaçoso imóvel em uma pacata rua da zona norte da cidade,
providenciou algumas reformas e inaugurou o restaurante reunindo muita gente.
Seu excelente relacionamento, herança da época em que exercia importante cargo público, muito
colaborou na promoção do seu negócio, atraindo logo nas primeiras semanas uma clientela
considerável.
O negócio parecia ir muito bem e o Sr. P. Silva cuidava pessoalmente das compras dos materiais e
da elaboração da tabela de preços.
Para determinar os preços, seu critério era, segundo afirmava, simples e muito eficaz. Os preços de
cada prato servido eram calculados da seguinte forma: o preço de aquisição do produto principal
utilizado na preparação do prato, multiplicado por 2, tornava-se o próprio preço de venda do prato.
Por exemplo:
a) O preço do prato de bacalhau era igual ao dobro do preço pago por kg de bacalhau;
b) O preço dos pratos à base de carne era igual ao dobro do preço pago pelo kg da respectiva carne.
Com tantas preocupações voltadas à divulgação do seu negócio, o Sr. P. Silva não se interessava
por alguns dispositivos de controle, tais como a apuração do seu efetivo resultado no negócio e os
controles físicos dos materiais estocados.
Ele enchia o peito e dizia: — Controlo o meu caixa e está muito bom. Tenho que estar sempre
muito voltado para a promoção e o crescimento do negócio em si, por isso não posso perder tempo
com simples burocracias.
E o negócio crescia em ritmo acelerado, tanto que o Sr. P. Silva foi obrigado a fazer novos
investimentos em expansão, alugando um imóvel ao lado, fazendo obras para aumento da
capacidade da cozinha, um novo estacionamento, além de adquirir equipamentos, instalações,
mesas, cadeiras, etc.
Para estes investimentos não havia dinheiro, o que obrigou o Sr. P. Silva a tomar dinheiro junto a
um banco, cujo gerente era seu cliente habitual. O plano do Sr. P. Silva era pagar o empréstimo em
6 meses e após isso, conforme afirmava, tudo seria lucro.
A antes pacata rua ganhou notoriedade até na imprensa, pois o restaurante foi alvo de uma
reportagem de um jornal de grande circulação, que o incluiu no roteiro gastronômico da cidade.
Essa grande notoriedade, como era de se esperar, atraiu a concorrência para o local.
Assim, do outro lado da rua foi estabelecido um restaurante com proposta semelhante e de
propriedade dos Srs. Castro e Alencar, também aposentados, e que trabalharam ao longo de suas
carreiras nas áreas de controladoria e financeira.
A proposta dos sócios inicialmente era simples, atrair a clientela que formava longas filas à espera
de uma mesa no restaurante do Sr. P. Silva.
Para contra atacar o seu concorrente, o Sr. P. Silva criou novidades, tais como música ao vivo,
atrações infantis, manobristas e recepcionistas, além de um pequeno parque para a criançada.
Além disso fez algumas reformas rápidas, através de novos empréstimos obtidos junto ao gerente
do banco, amigo e também assíduo cliente.
Com as novas atrações, o restaurante precisou de maior espaço, o que fez com que fosse reduzido
em 15% a quantidade de mesas disponíveis. Para compensar a eminente queda do faturamento, o
Sr. P. Silva aumentou todos os seus preços em 15%.
Do outro lado da rua, de forma ainda muito modesta, Castro e Alencar montaram um restaurante
pequeno, dotado de controles físicos de estoques, apurações precisas dos custos dos produtos
oferecidos, fixação de preços a partir dos controles dos custos, além de uma apuração quinzenal
do resultado.
O Sr. P. Silva ironizava seus concorrentes: — Vão quebrar em 3 meses sufocados por tanta
burocracia!
Aos mais íntimos ele confidenciava: — Meus concorrentes não me metem medo, são simples
amadores!
Entretanto, seis meses após, o cenário tornou-se diferente. O restaurante de Castro e Alencar já
contava com uma considerável clientela, atraída pelos preços mais acessíveis, sem contudo existir
qualquer diferença na qualidade dos produtos oferecidos.
Mais três meses se passaram, Castro e Alencar expandiram seu negócio, utilizando recursos
derivados dos lucros auferidos nos seis primeiros meses.
Com a expansão, foi imediatamente verificado um aumento da clientela, o que fez com que Castro
e Alencar revisassem sua tabela de preços e concedessem reduções, segundo eles, absorvida com
sobras pelo aumento do faturamento.
Pelo lado do Sr. P. Silva a coisa já não ia tão bem. Não havia mais fila de clientes, muito pelo
contrário, sua taxa de ocupação era de no máximo 60% das mesas.
O Sr. P. Silva resolveu reagir, investindo forte em propaganda, além de reduzir seus preços em
30%.
Ao contrário do que previra meses atrás, não foi capaz de liquidar os empréstimos tomados junto
ao banco, o que obrigou-o a renovar as operações com taxas de juros maiores.
Desta vez, apenas para cumprir uma simples formalidade, conforme afirmava seu amigo e cliente,
o gerente do banco, foi obrigado a dar em garantia da operação, um imóvel de sua propriedade na
região serrana.
Sua taxa de ocupação era de no máximo 30%. As atrações artísticas foram interrompidas por falta
de pagamento. O empréstimo venceu e o “amigo” gerente do banco e que não era mais cliente,
ameaçava executar a garantia, ou seja, tomar o imóvel que garantia as operações de empréstimo.
Além disso tudo, um garçom demitido revelou os constantes desvios de mercadorias praticados por
alguns empregados, que se aproveitavam da completa ausência de controles.
Algumas semanas após, as coisas estavam ainda piores para o Sr. P. Silva. Foi quando ele resolveu
procurar seus concorrentes, Castro e Alencar, para colocar o seu restaurante à venda.
Habilmente, Castro e Alencar, aproveitando-se do total desespero do Sr. P. Silva, fizeram proposta
de comprar o restaurante pelo valor da dívida junto ao banco. O Sr. P. Silva não resistiu e entregou
o negócio.
Seis meses após estive no local do antigo restaurante do Sr. P. Silva, convidado para a inauguração
da cozinha industrial que Castro e Alencar haviam criado, já com uma ocupação garantida de 85%
da capacidade instalada.
Do outro lado da rua, o antes modesto restaurante tem outra forma. Foi ampliado e as instalações
reformadas.
Tudo isso com recursos próprios, muito embora um cliente e amigo, gerente de banco, tivesse
colocado todos os recursos à disposição.
Tive notícias do Sr. P. Silva na semana passada. Vive da aposentadoria, esqueceu da vida de
comerciante e diverte-se diariamente freqüentando bailes vespertinos da terceira idade.
Muito falante, conta a história do seu empreendimento, concluindo sempre: — No comércio fica
difícil brigar com concorrente protegido pela sorte!
1º RELATO
Com base nesta premissa são estabelecidos preços similares para cada
produto. Assim sendo, eles aparentemente auferem margens de lucro
equivalentes.
O executivo principal da empresa sabe, porém, que não é bem assim. Seu
instinto lhe diz que alguns produtos de baixo volume estão fazendo com
2º RELATO
COMENTÁRIOS :
Os métodos de que se utilizam para alocar as custos entre as diversos produtos estão
irremediavelmente obsoletos. As empresas, como resultado, acabam adotando preços
para seus produtos que são altos demais em alguns casos e baixos demais em outros.
“Muitas empresas não sabem onde estão ganhando dinheiro e onde estão tendo prejuízos”,
afirmam consultores que de forma mais severa criticam os sistemas tradicionais de
apuração de custos.
eficiência.
Abordagem 1:
( e ) Nenhuma visão objetiva dos resultados individuais dos produtos. Assim sendo, se
por um lado a empresa tiver certos produtos verdadeiramente deficitários, mas que
tiveram seus custos sub-avaliados e, por outro lado, produtos verdadeiramente
lucrativos, mas que tiveram seus custos super-avaliados, a direção deixaria de
identificar os resultados negativos, ficando impossibilitada de tomar decisões, uma vez
que no “bolo” o resultado positivo, se houvesse, esconderia qualquer má impressão
quanto a performance da empresa.
Abordagem 2:
Abordagem 3:
Abordagem 4:
IMAGENS FINAIS
Assim, o enfoque básico deste trabalho será apresentar e debater conceitos voltados à
apuração precisa, seguindo PARÂMETROS GERENCIAIS, dos custos de operação
das EMPRESAS, visando, de forma correta e sem riscos de deformações, proporcionar
base segura para estabelecer preços e/ou medir margens de lucros, tarefa de
fundamental importância no cenário atual, em que a COMPETITIVIDADE é presença
marcante.
Determinar custos sob vários ângulos, ou seja, por produtos, por processos, por
tarefas, por unidades, por departamentos, por atividades, dentre outros.
Os sistemas de custos têm evoluído muito nos últimos anos. De simples sistemas
de coleta, organização, processamento sobre custos para inclusão nas
demonstrações contábeis, e destinados a atender acionistas e autoridades fiscais,
evoluíram para sistemas muito mais amplos e complexos. Tais sistemas objetivam,
não só a elaboração das demonstrações contábeis, e outros quadros destinados a
atender acionistas e autoridades fiscais, mas principalmente, se integrar aos
sistemas de informações gerenciais que preparam o balanço da produtividade e o
balanço da qualidade, correlacionando, com isso, as informações de todos os
Instrumentos de Apoio
Pois bem, vamos aos conceitos de cada um destes termos para dar embasamento e
facilitar o prosseguimento do nosso estudo:
Exemplos:
PERDAS são recursos ou gastos que não contribuem para gerar ativos ou
receitas, representadas por bem ou serviço consumido de forma anormal e
involuntária.
IMPORTANTE:
Há entretanto que se estabelecer diferença em
relação as chamadas perdas técnicas, que na
realidade devem ser embutidas no custo.
Exemplos:
Em alguns casos admite-se considerar dias parados por motivo de greve como
“ociosidade” e incluí-los nos gastos gerais de fabricação para rateio na formação do
custo de todos os produtos.
Assim, se uma organização desenvolve e produz o seu próprio equipamento ela está
acumulando custos para a formação daquele equipamento. Então, todos as esforços
como materiais, mão-de-obra, gastos gerais aplicados na transformação daquele
imobilizado, passam a ser considerados como custo daquele imobilizado.
AIém de um gasto ser classificado como custo ou despesa, ele também pode ser
uma perda. As perdas correspondem a todo gasto que não contribui para transformar
ativo e nem pode ser considerado como despesa.
As perdas que não podem ser consideradas como custos e nem como despesas são
aqueles gastos que a organização não aplica nem na transformação de ativos, nem
na geração de receitas.
Desvios de produtos dos almoxarifados também devem ser registrados como perdas.
Todos esses fatos se constituem em perdas que devem ser registradas
separadamente de forma a indicar as suas naturezas.
No processo da produção, as perdas, se técnicas e necessárias, devem ser
acumuladas ao custo do processo de transformação de ativos. Perdas por
ineficiências gerenciais do processo de produção devem ser consideradas e
demonstradas separadamente.
1 - Gastos
2 - Investimentos
3 - Custos
4 - Despesas
5 - Dispêndios, Pagamentos ou Desembolsos
6 – Perdas
1 - Gastos
2 - Investimentos
3 - Custos
4 - Despesas
5 – Perdas
( ) Propaganda e Marketing;
( ) Aquisição de um equipamento;
( ) Honorários da diretoria;
CUSTO PADRÃO – é o custo “que deveria ser”. Diz respeito ao valor que a empresa
fixa como meta para o próximo período para um determinado produto ou serviço,
OBS: Os encargos financeiros não podem ser considerados como custo de produção,
mesmo que facilmente identificados com financiamentos de matérias-primas ou outros
fatores de produção (custos). Na realidade, são gastos oriundos da falta de capital
próprio e não gastos de produção. Assim, deverão ser tratados diretamente como
despesas.
1 - Custos Diretos
2 - Custos Indiretos
3 - Custos Variáveis
4 - Custos Fixos
5 - Custos de Transformação
6 - Custos Primários
7 - Materiais Diretos
8 – Custos Semi Variáveis
9 – Custo Padrão
10 – Custo Estimado
( ) Diz respeito ao valor que a empresa fixa como meta para o próximo período para
um determinado produto ou serviço;
( ) Gastos que transformam ativos mas que para serem incorporados aos produtos ou
aos serviços utilizam um critério de rateio;
Os custos diretos são os gastos que transformam o ativo e podem ser apropriados
diretamente ao produto ou ao serviço.
Os custos indiretos são gastos que transformam ativos mas que para serem
incorporados ao produto ou ao serviço, utilizam-se de um critério de rateio.
Podemos ter custos variáveis que não necessariamente são diretos ou custos
diretos que não necessariamente são variáveis.
Por exemplo, o caso do supervisor de uma única linha de produção: o custo de sua
mão-de-obra é direto em relação à linha de produção, mas não é um custo variável e
sim fixo, porque não sofre variação com o aumento ou a diminuição da produção.
Portanto, custos fixos são gastos que transformam o ativo e que não variam em
função dos volumes produzidos.
Materiais diretos — são as gastos com materiais que se identificam diretamente com
o produto.
A questão central dos sistemas de custos voltados para a contabilidade gerencial foi a de
identificar os custos relevantes para o objetivo do usuário. A principal dificuldade ao longo
do tempo foi identificar os chamados custos indiretos, ou seja, os custos que não podem
ser identificados diretamente ao produto. O sistema de custeio variável ao considerar
somente os custos variáveis e tratar os custos fixos como despesas, minimizou o
problema de identificação dos custos indiretos, que são fixos em sua maioria.
É razoável considerar que não existe um sistema de custeio superior, mas situações em
que é possível escolher um tipo de sistema capaz de satisfazer as necessidades do
usuário. Casos existem em que um sistema de custeio por absorção atende perfeitamente
à necessidades gerenciais, com uma ótima relação de custo/benefício. O sistema de
custeio variável aparece geralmente como capaz de resolver boa parte dos problemas
relacionados aos produtos. Entretanto, é bom lembrar que nas estruturas de custos onde
predominam custos fixos, como nas empresas de serviços ou organizações que trabalham
com tecnologia avançada, este tipo de custeamento tem muito pouca utilidade.
Esta limitação foi superada em grande parte pela organização multidivisional que tornou
possível a gestão das grandes corporações através da delegação aos gerentes do controle
das atividades operacionais, enquanto concentra a atividade de planejamento ao nível da
alta administração. Os principais instrumentos de alocação de recursos interdivisionais
disponíveis foram os mecanismos de preços de transferência e orçamento, que auxiliaram
os administradores na sua busca de racionalidade econômica, posta de maneira mais
expressiva no objetivo de maximização de lucro. Ao focalizar a atenção na coordenação
interna das trocas entre as divisões de uma empresa, os sistemas contábeis
proporcionaram a criação de um processo interno pelo qual as empresas puderam
expandir-se.
Os registros das trocas externas, objeto principal da contabilidade financeira, foi desta
forma internalizado, levando à criação de um quase mercado de trocas no interior de uma
firma comercial. Exemplos de sistemas contábeis de empresa no século XIX envolvidas em
processo de fabricação, transporte e distribuição confirmam, já naquela época, a
capacidade de distribuição do lucro por diferentes operações, que foi levada às últimas
conseqüências no século XX.
Existem evidências de que, por volta de 1925, os elementos hoje utilizados nos sistemas
de custos - cálculo de mão de obra, matéria prima, custos gerais, custos padrões e análise
da variação, preços de transferência, medições do desempenho das divisões e orçamentos
de diversos tipos - já haviam sido desenvolvidos.
esta perda de substância pode ser a relação desfavorável de custo/benefício dos sistemas
contábeis voltados para utilização dos gerentes. O fato é que da época em que os
computadores tornaram possível esta evolução - anos 60 - até o momento em que a
tecnologia de informação e o desenvolvimento de novos conceitos começaram a ser
aplicados - na segunda metade dos anos 80 - passou-se um bom tempo.
Diversas críticas são feitos ao não atendimento dos sistemas de contabilidade gerencial às
necessidades dos usuários que fazem face ao progresso tecnológico, competição global e
mudanças bruscas de preços. Para responder a este desafio os sistemas contábeis
deveriam dar suporte adequado às decisões de lançamento, abandono e desenvolvimento
de produtos com o objetivo de informar de forma precisa sobre os recursos envolvidos
nestas decisões.
Como relatado a alocação convencional produziu efeitos indesejáveis, como nos exemplos
citados:
Não se consegue recompor os itens de custos aos produtos já que diluídos por
sucessivos rateios e transferências departamentais.
Este sistema classifica os custos em diretos e indiretos de acordo com a sua possibilidade
de serem apropriados aos produtos; considera que todos os custos fabris foram alocados
ao produto; não considera os gastos ocorridos fora da fábrica (custos não-fabris), que são
custos do período: vendas, administração e pesquisas e desenvolvimento.
CUSTEIO VARIÁVEL
Os custos neste sistema de custeio são variáveis ou fixos de acordo com o nível de
atividade - volume ou quantidade produzida; neste sistema os custos dos produtos -
variáveis - podem ser do ambiente de fabricação ou de gastos como: comissões sobre
vendas, fretes, etc..; neste sistema os custos são relacionados com o volume de atividades
num determinado período de tempo; se o resultado se mantiver constante os custos são
variáveis, ou seja, existe uma relação permanente de consumo de custos e quantidades.
Existem também custos que são semi-variáveis, ou “custos mistos”, que variam, mas não
em proporção direta ao volume de atividades.
Esta análise consiste na comparação dos diversos resultados que podem ser
apresentados por um empreendimento. Isto significa que os vários níveis de produção,
dentro da capacidade máxima instalada, devem ser estudados e comparados para ser
detectada a alternativa mais viável ou as alternativas mais convenientes.
De acordo com esta análise, podem ser respondidas perguntas tais como:
a) O empreendimento é viável?
b) Qual o produto mais rentável?
c) Qual o produto mais lucrativo?
d) Quais as conseqüências da retirada de determinado produto de fabricação?
e) Variando um tipo de custo, para mais ou para menos, quais são as conseqüências
nos resultados da empresa?
f) Reduzindo a produção da empresa, quais são as conseqüências nos resultados?
g) Quais as conseqüências da variação, para mais e para menos, de custos diferentes
nos resultados da empresa?
h) Quando se produz diferentes produtos em proporções diferentes, quais as
conseqüências no ponto de equilíbrio?
PONTO DE EQUILÍBRIO
EXEMPLO:
Assim, este parâmetro determina o ponto em que a empresa equilibra custos com
receitas.
No Ponto de Equilíbrio, a empresa está produzindo o suficiente para gerar receita que
se iguala ao custo, ou seja, a empresa não tem lucro nem prejuízo quando está
operando em um nível de produção igual ao seu ponto de equilíbrio, porque ela está
gerando recursos suficientes apenas para remunerar os seus fatores de produção.
Este ponto indica o mínimo de receita gerada pela produção para que a empresa não
sofra prejuízo.
Fórmula básica: PE = CF
MC
PE = Ponto de Equilíbrio
CF = Custos Fixos
MC = Margem de contribuição
Exemplo:
Vendas = Vendas =
( - ) Custos Variáveis = ( - ) Custos Variáveis =
Margem de Contribuição = Margem de Contribuição =
( - ) Custos Fixos = ( - ) Custos Fixos =
( = ) Resultado = ( = ) Resultado =
É exatamente no momento em que as Receitas Totais alcançam os Custos Totais. A partir daí,
com uma unidade a mais que se venda a empresa passa a ter lucro.
O Ponto de Equilíbrio irá ocorrer exatamente onde as Receitas Totais (RT) forem iguais aos
Custos Totais (CT):
RT = CT
PQ = CF + cv.Q PQ - cv.Q = CF
Q(p-cv) = CF Q= CF , onde:
P-cv
P = preço unitário do produto
Q = unidades produzidas
cv = custo variável unitário
e “Q” é o nível de produção que faz a empresa cobrir os seus custos fixos e variáveis,
sendo o LAJIR igual a zero, ou seja, a quantidade do Ponto de Equilíbrio.
Representação Gráfica do Ponto de Equilíbrio
Custo/Receita
Receita de Custo Operacional
Vendas LAIR Total
Lucro
Ponto de Ruptura
Custo Operacional
Fixo
Prejuízo
Vendas
Por outro lado, uma redução nos custos variáveis desloca o ponto de equilíbrio para baixo. A
minimização desses custos pode ser explicada pela otimização dos fatores variáveis,
influenciados pelo aumento do rendimento, isto é, menor insumo por unidade de produto
processado.
Assim, conclui-se que quanto maior os custos fixos operacionais da empresa, maior será o
grau de alavancagem operacional, e maior o volume de vendas necessário para atingir o ponto
de equilíbrio, e vice-versa.
A empresa deve operar a plena carga e com rendimento industrial máximo. Deste modo, a
empresa pode maximizar o lucro sobre o investimento, além de obter alavancagem
operacional positiva.
ALAVANCAGEM OPERACIONAL
A alavancagem operacional está intimamente relacionada com a análise do custo-
volume-lucro ou ponto de equilíbrio, expressando o nível de produção necessário para cobrir os
custos totais.
EMPRESA “A”:
Receita...............................= R$ 100.000,00
Custos Fixos......................= R$ 70.000,00
Custos Variáveis............... = R$ 20.000,00
A felicidade é Jesus (79) 9972-8886 2006
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CONTABILIDADE GERENCIAL
CUSTOS PARA TOMADA DE DECISÃO
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EMPRESA “B:
Receita...............................= R$ 100.000,00
Custos Fixos......................= R$ 20.000,00
Custos Variáveis............... = R$ 70.000,00
Lucro .................................= R$ 10.000,00
Imagine uma variação positiva de 20% no volume de vendas. O que ocorre com o lucro das
empresas? E se houver uma queda de 20% ou 10% nas vendas o que ocorre com o lucro?
Qual é o GAO da empresa neste volume de custos e de vendas? O que acontece com o GAO
se forem alterados os custos ou o patamar de vendas? O que tem a ver a distância do ponto
de equilíbrio com o GAO? O que tem a ver o Risco Operacional com essa situação?
Assim, se o RSPL é maior que o CD e o RSPL é superior ao RSA podemos dizer que a
estrutura de financiamento do negócio consegue produzir resultado positivo. Esta condição
recebe o nome de “Alavancagem Financeira”. Quando o RSA>RSPL o analista deve revisar a
estrutura de financiamento da empresa e rever aspectos da gestão financeira porque, neste
caso, o passivo não está gerando resultado compensador.
Diante do exposto, podemos concluir que a análise de alavancagem financeira nada mais é do
que um estudo profundo da rentabilidade de um negócio. O próprio grau de alavancagem é
medido pela relação entre o RSPL e o RSA.
Quando o RSPL é maior que o RSA podemos interpretar que o capital de terceiros influencia
positivamente o retorno sobre o PL através do aumento no resultado. Se, por outro lado, o
RSPL é menor que o RSA, o capital de terceiros está influenciando negativamente o retorno
sobre o capital próprio do negócio.
ESTRUTURA DE CAPITAL
Quanto maior for o risco do negócio, mais cuidado deve ter a empresa ao
estabelecer sua estrutura de capital. Empresas com risco de negócio elevado tendem,
portanto, a estruturas de capital menos alavancadas, isto é, trabalhar com um nível de
endividamento menor.
Gitman (1987, p. 479) afirma que “o custo de capital é a taxa de retorno que uma
empresa precisa obter sobre seus investimentos, de forma a manter inalterado o valor de
mercado da empresa.”
O custo de capital pode ser calculado através da média ponderada dos passivos
e do patrimônio líquido de uma empresa e é admitido como sendo a taxa de retorno que deve
ser obtida para que uma empresa não tenha seu valor decrescido. Na análise da estrutura de
capital, deve ser considerado o custo total dos componentes individualmente, determinando as
participações relativas.
ALAVANCAGEM FINANCEIRA
De acordo com o grau e intensidade com que são utilizados, os recursos de terceiros
têm um efeito importante no retorno para os acionistas. Este efeito é denominado
“alavancagem” - “leverage”, em inglês. Bem utilizados, os recursos de terceiros pordem
“propulsionar” maiores lucros em benefício do acionista.
No fundo, o que o grau de alavancagem procura mensurar é, para cada Real ganho no
giro do Ativo, quantos Reais vão em benefício do Patrimônio Líquido. Em linguagem mais
popular, quanto vai para o bolso (atual ou potencialmente) dos proprietários para cada Real
ganho pela administração nas aplicações em Ativo?
A comparação, rigorosa, deve ser entre o que obtivemos, na realidade, de retorno sobre
o Patrimônio Líquido e o que teríamos obtido se, em vez de recursos captados com despesas
financeiras, tivéssemos podido contar com mais recursos dos acionistas.
Em princípio, admite-se que interessa o endividamento sempre que seu custo for menor
que o retorno produzido pela aplicação desses recursos. Nessa situação em que o retorno do
investimento do capital emprestado excede a seu custo de captação, a diferença positiva
encontrada promove uma elevação mais que proporcional nos resultados líquidos dos
proprietários, alavancando a rentabilidade.
Os custos diretos que incidem sobre os produtos, por sua associação objetiva, podem ser
apropriados com relativa precisão. Ao contrário, os custos indiretos, por sua característica,
não poderão ser distribuídos pelos produtos com precisão. Por longos anos estes custos
foram apropriados a cada produto através de rateios proporcionais, seja em função das
horas trabalhadas (os rateios mais utilizados), dos volumes fabricados, do faturamento,
dentre outros.
No passado essas discrepâncias eram pouco consideradas, pois poucos reflexos traziam
para a gestão dos negócios, visto que o volume de gastos indiretos apresentava pouca
representatividade em relação ao custo total, pela menor dependência de tecnologia.
No Brasil, essas discrepâncias foram menos notadas ainda. Vivemos longo período em que
a presença da especulação financeira distorceu os conceitos de administração, sendo o
tema custos relegado a um plano secundário. As preocupações eram outras e o perseguido
lucro tinha como origem operações pouco relacionadas com a atividade produtiva.
O sistema ABC também é importante na determinação dos custos das atividades que
compõem os processos de negócios que cortam transversalmente a empresa.
A técnica de análise de valor dos processos, aplicada ao custo das atividades, permite a
otimização dos custos, permitindo também a determinação, com razoável precisão dos
custos com a qualidade / má qualidade, prevenção, avaliação, falhas internas e externas,
todos esses ocultados pelas práticas tradicionais de custeio.
Não há mais dúvidas que o processo de globalização da economia exige das empresas
cada vez maior grau de competitividade, com a finalidade de sustentar sua posição no
mercado, o que somente será possível se estiverem dotadas de estruturas flexíveis e
suficientemente ágeis, que possibilitem a mudança no curso das operações, sempre que
necessário, sem prejuízo da continuidade normal do negócio.
Outra contribuição relevante do custeio por atividades foi a extensão de sua aplicação para
outras funções além da produção, como nas atividades comerciais e de serviços.
- Começou-se a perceber que faltava aos números dos relatórios financeiros uma certa
acurácia que permitisse explicar melhor como os recursos da empresa eram consumidos no
processo de produção
O rastreamento dos gastos baseiam-se nas atividades mais importantes de uma empresa,
pois são elas que supostamente consomem o maior volume de recursos. Esse conceito cria
uma imagem fundamental para entendimento do ABC:
A quantidade, a relação de causa e efeito e a eficiência e eficácia com que os recursos são
consumidos nas atividades mais relevantes de uma empresa constituem o objetivo da
análise estratégica de custos do ABC.
O uso do ABC, na prática, contudo, permitirá que o mesmo seja cada vez mais ampliado,
passando a incluir, por exemplo, a análise da rentabilidade de clientes, mercados e canais
de distribuição, como também gestão de atividades, identificando oportunidades de
melhorias , quer no nível de projetos de produtos, quer no nível das operações (eliminação
de desperdícios).
- observação
- registros de tempos
- questionários
- reunião com grupos de pessoas diretamente envolvidas
- entrevistas
No nível de processos do modelo ABC, a análise das atividades mais relevantes requer um
detalhamento muito grande que poderá descer até a descrição de cada operação e tarefa, a
fim de que todas as facetas do trabalho possam ser conhecidas e analisadas, porque só
assim se chegará à conclusão de como se poderá eliminar ou minimizar as atividades que
não adicionam valor aos produtos e aos clientes.
Poucas empresa usam o ABC para gerar demonstrações contábeis para fins de publicação
mensal ou relatórios gerenciais de análises de variações.
A maioria delas usa o ABC trimestral, semestral ou anualmente para custear os produtos ou
introduzir aperfeiçoamentos em produtos e processos, desde que sob condições normais de
negócios e operações de produção.
A freqüência no uso do ABC, entretanto, aumenta à medida que o mix de atividades, sua
natureza e conteúdo passam a mudar rapidamente, como vem acontecendo mais
recentemente, em função da maior competitividade no mercado global.
Para se desenhar o ABC, embora sem o caráter de exclusividade, são sugeridas as seguintes
etapas:
a) verificar com o controller as contas que compõem os itens classificáveis como custos
indiretos de fabricação (CIF) e seus respectivos valores, se possível no nível de cada
departamento;
b) segregar os custos entre aqueles que são consumidos pelas atividades destinadas à
produção de produtos, daquelas destinadas ao atendimento de clientes;
c) separar os departamentos das áreas de suporte por suas principais funções, sendo que
estas deverão ter um custo significativo e serem direcionadas por diferentes atividades;
g) identificar os cost drivers relativos à apropriação de atividades aos produtos e aos serviços
prestados aos clientes;
ABC é uma forma de se medir os custos das atividades que compõem processos e
subprocessos que cortam transversalmente vários departamentos e órgãos funcionais.
Essas atividades custeadas de forma horizontal permitem não só a determinação de custos
próximos de seu verdadeiro valor, como também o gerenciamento baseado em
atividades, cujo objetivo é otimizar custos e despesas.
Questão 1
Solução:
Custos e Despesas Variáveis: são os que variam na mesma proporção das variações
ocorridas no volume de produção ou outra medida de atividade.
Custos e Despesas Fixos: teoricamente definidos como os que se mantém inalterados,
dentro de certos limites, independentemente das variações da atividade ou das vendas.
Semivariáveis e Semifixos: de acordo com alguns autores, existem categorias
intermediárias entre variáveis e fixos. Os custos semivariáveis se aproximam mais dos custos
variáveis do que dos fixos, possuem uma pequena parte fixa a partir da qual seu
comportamento passa a ser variável. Já os custos semifixos mantém-se fixos dentro de certos
intervalos de atividade e, abruptamente, eleva-se para atingir outro patamar em que ficará por
mais algum tempo, até dar um novo salto.
Questão 2
Questão 3
Cia. Desequilibrada
Solução:
$ 266.000 = $ 380.000
70%
pv = $ 19.000
cv = $ 19.000 x 0,30 = $ 5.700
$ 266.000 = 20 un
$ 19.000 (-) $ 5.700
$ 266.000 x 1,30 = 26 un
$ 19.000 (-) $ 5.700
$ 266.000 = 23 un
$ 19.000 (-) ($ 5.700 x 1,30)
$ 266.000 = 29 un
$ 19.000 (-) ($ 5.700 x 1,70)
g.
g.1. Novo Ponto de Equilíbrio:
cf = $ 266.000
cv = $ 19.000 x 0,50 = $ 9.500
$ 266.000 = 28 un
$ 19.000 (-) $ 9.500
g.2. Novo Ponto de Equilíbrio com acréscimo de 30% nos custos variáveis:
$ 266.000 = 40un
$ 19.000 (-) ($ 9.500 x 1,30)
g.3. Novo Ponto de Equilíbrio com acréscimo de 70% nos custos variáveis:
$ 266.000 = 93 un
$ 19.000 (-) ($ 9.500 x 1,70)
g.4. Conclusão:
Podemos observar que com um aumento nos custos variáveis em 30% e 70% o ponto
de equilíbrio se eleva em 15% e 45%, respectivamente. Já quando aumentamos os custos
variáveis em 50% do preço de venda elevamos o ponto de equilíbrio em 40% e, comparando
os novos aumentos no novo ponto de equilíbrio em 30% e 70% temos um aumento bastante
elevado nos pontos de equilíbrio de, respectivamente, 43% e 232%.
Questão 4
Empresas Irmãs
A Cia. Ramalhete e sua subsidiária, Cia. Fulgor, conseguem, após muitos esforços,
atingir o mesmo Ponto de Equilíbrio, conforme mostra o gráfico a seguir.
Receita Receita
Área de
Lucro Área de Lucro Custo
Custo
R$
R$
9
Área de Prejuízo Área de Prejuízo
Pergunta-se:
Solução:
a. Até atingir o ponto de equilíbrio os prejuízos serão diferentes para as duas empresas, pois
observando a área de prejuízo destas Cias. Percebemos que esta área na Cia. Ramalhete é
maior que na Cia. Fulgor uma vez que os seus custos se iniciaram mais elevados que na Cia.
Fulgor.
b. Após passado o ponto de equilíbrio a Cia. Ramalhete terá receita maior que a Cia. Fulgor
porque os custos da primeira cia. Não se elevam tanto quanto os da segunda cia.
c. A Cia. Ramalhete tem maiores efeitos de alavancagem pelos acréscimos nas vendas que a
Cia. Fulgor devido a seus custos crescerem em proporção menor que desta última.
d. Sob o ponto de vista da Alavancagem Operacional quanto maior forem os custos fixos em
relação aos custos variáveis maior será a alavancagem operacional, desde que o aumento nos
custos fixos represente uma diminuição nos custos variáveis da empresa.
Questão 5
Cia. Engarrafada
Solução:
b. Custeio Variável:
Questão 6
Dados adicionais:
Pede-se:
a. Apurar o Resultado do Exercício, por produto, pelo método do Custeamento por Absorção.
b. Apurar o Resultado do Exercício, por produto, pelo método do Custeamento Direto.
c. Indique o ranking dos produtos pelo Custeamento por Absorção e pelo Custeamento Direto.
d. Se quiséssemos tomar uma decisão, neste momento, de “qual produto cortar”, teríamos
condições?
e. Se simplesmente deixássemos de vender cigarro Morte Certa (que oferece menor margem
de contribuição), qual seria o lucro? Interessante esta alternativa?
f. Se simplesmente deixássemos de vender o cigarro Longa Vida (que dá o menor lucro pelo
Custeamento por Absorção), seria interessante para a companhia?
g. Por que a solução dada pelo Custeamento Direto puro é melhor do que a fornecida pelo
Custeamento por Absorção puro?
h. Como poderemos estar certos de que tenhamos escolhido o melhor mix, ou a melhor
combinação de produtos?
i. Calcule qual é o melhor mix por meio da margem de contribuição por fator limitativo de
capacidade.
Solução:
b. Custeamento Direto:
c. Ranking:
Custeamento Direto:
1º produto: longa vida
2º produto: ilusão
3º produto: morte certa
e.
Margem de Contribuição de Ilusão 6.000.000
Margem de Contribuição de Longa Vida 7.500.000
13.500.000
( - ) Custos Fixos 10.875.000
( = ) Lucro Líquido 2.625.000
f. Não seria interessante porque pelo custeamento direto o produto Longa Vida é o que possui
maior margem de contribuição.
g. A solução dada pelo custeamento direto puro é melhor do que a fornecida pelo custeamento
por absorção puro, pelo fato de que enquanto um produto tiver uma margem de contribuição
positiva vale a pena continuarmos oferecendo o produto.
h. Para podermos estar certos de que escolhemos o melhor mix temos que usar o conceito de
margem de contribuição total ou unitária em conjunto com o fator limitativo de capacidade.
i.
Produto Margem de Contribuição Margem de Contribuição
Unitária por Hora
Morte Certa 500 500
Ilusão 500 500
Longa Vida 250 250
Ranking:
1º produto: morte certa e ilusão
2º produto: longa vida
Questão 7
Cia. Pesquisadora
Questão 8
A Decisão
Questão 9
Empresa Descomplicada
“A partir do próximo ano não deveremos adotar nem Custeamento Variável (Direto)
Puro, nem o Custeamento por Absorção, mas uma fórmula mista, ou seja, um meio-termo entre
os dois métodos de custeamento.
Deseja que o Departamento de Custo traga para a nossa próxima reunião os conceitos
de Custeamento Direto Puro e da fórmula intermediária, de forma objetiva, para que todos os
demais diretores compreendam bem o nosso novo método.”
O contador de custo recorda-se que ele mesmo sugeriu uma forma de alocar aos
produtos pelo menos uma parte dos custos fixos de fabricação.
Vamos ajudá-lo, agora, a apresentar um quadro conceitual desse método intermediário.
A – Questões
1. A Margem de Contribuição representa o valor que ajudará a pagar os custos fixos, pis pode
ser calculada através da fórmula: Receitas ( - ) Custos Variáveis
2. A Margem de Contribuição Unitária indica que devem ser vendidas tantas unidades do
produto quantas forem necessárias para através da margem ganha em cada uma delas,
cobrir os custos fixos e, atingir o ponto de equilíbrio.
3. O Ponto de Equilíbrio indica o ponto em que contabilmente não haveria nem lucro nem
prejuízo, pois a produção é igual à venda.
4. A reta de custo fixos parte de certa altura no gráfico do ponto de equilíbrio porque os custo
fixos independem do nível de atividade.
5. O Ponto de Equilíbrio Econômico considera o lucro mínimo desejado, o qual não entra no
cálculo dos outros pontos de equilíbrio. Sua fórmula é :
PEE = Custos e despesas fixos + lucro mínimo desejado
Margem de contribuição unitária
7. O Custeio por Absorção apropria todos os custos de produção (fixos e variáveis) ao produto
enquanto que o Custeio Variável apropria ao produto apenas os custos variáveis.
8. Podemos dizer que alguns custos fixos podem ser perfeitamente identificáveis com e no
departamento como, por exemplo, depreciação de máquinas usado no departamento, os
demais custos serão tratados como custo do período.
10. Caso tivesse que decidir qual produto cortar da linha de produção de determinada empresa
o ideal seria utilizar o método de custeio direto porque calculando a margem de
contribuição esta nos mostra qual produto contribuir mais para pagar os custos fixos.
Exercícios
1. Empresa Beta
Na empresa do Sr. Equilíbrio esse valor é de 212 unidades que significa que a empresa
tem equilíbrio financeiro, mas estará com prejuízo contábil e não conseguirá recuperar a
parcela “consumida” do seu Ativo Imobilizado e estará perdendo os juros do capital investido.
Com base no Sistema de Custeio Direto devemos cortar o produto A, pois sua margem
de contribuição é negativa e devemos incentivar as vendas do produto B que é o que possui a
maior margem de contribuição, sendo que só este produto paga todos os custos fixos.
02) Que sistema de custeio, quando integrado, pode atender ao DL 1.598 - Regulamento
do IR?
a) variável.
b) ABC.
c) absorção.
d) padrão.
e) Total.
03) Quando as máquinas utilizadas na produção têm diferentes potências e são aplicadas,
cada uma, na fabricação de cada produto, a melhor base para rateio do custo variável e
indireto de energia elétrica é:
a) potência das máquinas.
b) área ocupada.
c) valor de aquisição das máquinas.
d) número de unidades produzidas.
e) energia elétrica consumida.
04) O ponto de interseção das retas de custo total e de receita total é denominado ponto de:
a) receita máxima.
b) equilíbrio.
c) custos máximos.
d) custos mínimos.
e) receita mínima.
05) Qual a modalidade utilizada para distribuição dos custos indiretos aos produtos e serviços,
quando utilizado o sistema de custeio por absorção?
a) indutores de custos.
b) volume de matérias-primas.
c) volume de vendas.
d) taxas de despesas administrativas.
e) volume de custos.
06) Com relação ao custo de produção, é necessária a adoção de um sistema de custeio para
atender às necessidades de preparação das demonstrações contábeis, já que o custo dos
produtos vendidos ou dos serviços prestados é elemento essencial da demonstração do
resultado, além da avaliação dos estoques. Por outro lado, empresas, especialmente as de
médio e grande porte, têm necessidades gerenciais a serem supridas, fazendo com que as
exigências em relação aos sistemas de custeio sejam complexas. Considerando as
necessidades de informações das empresas, escolha a alternativa correta:
a) Há inúmeros sistemas de custos e critérios de avaliação da produção e dos estoques,
sendo que, dentro dos Princípios Fundamentais de Contabilidade, o método de custeio real
por absorção é o indicado.
b) No sistema de custeio direto, somente os custos variáveis são considerados na avaliação
dos estoques em processo e acabados, sendo os custos fixos lançados diretamente nos
resultados dos períodos em que ocorrerem.
c) O sistema de custeio por absorção é, sem dúvida, o que apresenta o maior mérito na área
gerencial, por permitir melhor análise do desempenho empresarial e auxiliar a
administração em inúmeras decisões, como, por exemplo, produzir internamente ou
terceirizar e adotar políticas de preços em função da relação custo-volume-lucro.
d) O custo-padrão também é utilizado por inúmeras empresas para avaliação da produção e
dos estoques, mas não é um bom instrumento para fins gerenciais.
e) O custo-padrão também é utilizado por inúmeras empresas para avaliação da margem de
segurança e do ponto de equilíbrio, mas não é um bom instrumento para fins gerenciais.
QUESTÕES
01 - A Companhia Santa Helena S/A é uma empresa líder no setor de produtos de cerâmica.
No exercício encerrado em 31 de dezembro de 2001, apresentou os seguintes valores em sua
demonstração de resultados:
Companhia Santa Helena S/A
Exercício encerrado em 31 de dezembro de 2001 (em reais)
Vendas....................................................... 16.268.000,00
() CPV....................................................... 12.640.000,00
Resultado Bruto....................................... 3.628.000,00
()Desp. Vendas e Admin. .................... 2.120.000,00
Resultado Operacional........................... 1.508.000,00
a) 4 unidades ; R$ 48.000,00
b) 4 unidades ; R$ 324.000,00
c) 30 unidades ; R$ 270.000,00
d) 30 unidades ; R$ 360.000,00
a) R$ 475.000,00 ; R$ 610.000,00
b) R$ 610.000,00 ; R$ 795.000,00
c) R$ 795.000,00 ; R$ 475.000,00
d) R$ 795.000,00 ; R$ 610.000,00
5 Uma empresa apresenta seu orçamento de produção estimado para 2003, com um total
de receita de 495.000 unidades, um estoque estimado no início do ano de 82.500
unidades e um estoque desejado no final do ano de 49.000 unidades. A produção anual
total, indicada no orçamento de produção, em unidades, será de:
a) 363.500 unidades
b) 461.500 unidades
c) 528.500 unidades
d) 544.000 unidades
a) 2.500 unidades
b) 3.182 unidades
c) 4.667 unidades
d) 8.750 unidades
a) 5 unidades e R$ 640.000,00
b) 40 unidades e R$ 1.280.000,00
c) 5 unidades e R$ 200.000,00
d) 40 unidades e R$ 640.000,00
08 - Uma indústria produz e vende apenas dois tipos de lancheira. A do tipo exportação,
apresenta uma contribuição unitária de R$ 30,00 e a do tipo nacional, de R$ 50,00. Os custos
fixos totalizam R$ 2.100.000,00 por mês, rateados de acordo com a margem de contribuição
total, de cada tipo de produto. A indústria tem vendido seus produtos conjuntamente, nas
seguintes quantidades mensais:
Lancheira tipo exportação.............................70.000 unidades.
Lancheira tipo nacional...........................42.000 unidades.
A) 120.000 unidades.
B) 90.000 unidades.
C) 60.000 unidades.
D) 50.000 unidades.
10 - Considere uma empresa que fabrica 5.000 unidades mensais do produto X e que
apresenta os seguintes custos unitários para esta produção:
Esta empresa, no início de março, recebe um pedido de 1.000 unidades deste produto de um
cliente no exterior. No entanto, sua capacidade ociosa é de 800 unidades. Para atender esse
pedido, teria que reduzir, temporariamente para 4.800 unidades as vendas no mercado interno,
o que não lhe comprometeria futuramente. O preço de venda que o cliente está disposto a
pagar por este pedido é de R$ 25,00 a unidade. Caso aceite o pedido, o lucro do mês será:
A) R$ 35.000.00
B) R$ 45.600.00
C) R$ 38.600.00
D) R$ 31.200.00
Uma determinada empresa recebe um pedido de 2.600 unidades do produto “P”, no mês de agosto de
2000, de um cliente tradicional. Sua capacidade ociosa é de 2.080 unidades. Para atender esse pedido, a
empresa teria que reduzir para 12.480 unidades as vendas no mercado interno, o que não lhe compromete
no futuro. O preço de venda que o cliente está disposto a pagar por este pedido é de R$65,00 a unidade. A
empresa fabrica 13.000 unidades por mês e apresenta os seguintes custos unitários de produção:
11 - O lucro do mês, caso a empresa aceite o pedido de encomenda especial, será de:
a) R$132.496,00
b) R$260.936,00
c) R$308.256,00
d) R$328.536,00
12 O lucro do mês, caso a empresa não aceite o pedido de encomenda especial, será de:
a) R$213.616,00
b) R$236.600,00
c) R$551.616,00
d) R$574.600,00
a) R$260.936,00
b) R$283.920,00
c) R$328.536,00
d) R$351.520,00
Orçamento 2004
Vendas R$ 45.000.000,00 100%
Custos Variáveis R$ 20.384.000,00 45%
Margem de Contribuição R$ 24.616.000,00 55%
Custos e Despesas Fixas R$ 13.316.000,00 30%
Lucro Líquido R$ 11.300.000,00 25%
15 No primeiro semestre de 2003 uma empresa produziu e vendeu 5.500 unidades de um determinado
produto, apresentando o seguinte resultado:
Receita Total R$ 99.000.000,00
(-) Custos e Despesas Variáveis de Produtos Vendidos R$ 60.500.000,00
Margem de Contribuição R$ 38.500.000,00
Custos e Despesas Fixas R$ 11.000.000,00
Resultado Operacional R$ 27.500.000,00
16 - A tabela a seguir ilustra o resultado operacional mensal de uma companhia que fabrica e comercializa os
produtos A, B e C. Considera-se que o aumento na produção de qualquer um desses produtos dentro da
capacidade instalada para sua produção não provoca alteração nos custos e despesas fixas mensais.
Preço de venda liquido unitário (em R$) 10,00 25,00 2,50
Custos e despesas variáveis unitários (em R$) 5,00 6,00 2,20
Margem de contribuição (em R$) 5,00 19,00 0,30
Custos fixos identificáveis unitários (em R$) 2,00 3,00 0,35
Margem de contribuição II (em R$) 3,00 16,00 -0,05
Quantidade produzida e vendida mensalmente 20.000 10.000 100.000
Margem total mensal (em R$) 60.000 160.000 -5.000
Custos e despesas fixas mensais (em R$) 150.000,00
Resultado operacional (em R$) 65.000,00
1.Se considerar que o produto C contribui para a venda de mais de 10% dos outros dois
produtos, é financeiramente mais vantajoso manter a sua produção que deixar de produzi-lo.
2. considerando que o produto A seja produzido na base de 50% da capacidade instalada para
sua produção, caso esta empresa recebesse uma oferta de compra de 20.000 unidades
adicionais mensais, ao preço de venda líquido unitário de R$ 8,00, seria financeiramente
vantajoso aceitá-la.
3.Se a capacidade instalada para a produção do produto B assim permitisse, seria possível
aumentar a sua produção e reduzir o seu preço unitário de venda visando à ampliação da
rentabilidade.
4.A margem de contribuição I dos produtos acima apresentados poderia ser reduzida, caso a
empresa reduzisse as taxas de depreciação praticadas pelo método linear para sua planta
industrial.
5. O conceito de margem de contribuição acima utilizado está associado e em conformidade
com o sistema de custeio por absorção, no qual são considerados apenas os custos variáveis e
fixos identificáveis com os produtos.
01 – A empresa Central Canning tem LAJIR de $ 67.500. A empresa tem gastos anuais de juros
de $ 22.500 e 15.000 Ações Ordinárias em circulação. Presuma uma alíquota de 40% de importo
de renda.
LAJIR
(-) JUROS
LAIR
(-) IMP. DE RENDA
LUCRO LÍQUIDO
Nº AÇÕES ORDINÁRIAS
LUCRO POR AÇÃO
2 - Presumindo que a empresa também tem 1.000 Ações Preferenciais pagando dividendos
de $ 6 por ação, qual é o novo GAF ?
LAJIR
(-) JUROS
LAIR
(-) IMP. DE RENDA
LDIR
(-) DIVIDENDO
ANUAL
LUCRO LÍQUIDO
Nº AÇÕES
ORDINÁRIAS
LUCRO POR AÇÃO
02 - A empresa J tem vendas de 100.000 unidades a $ 2,00 por unidade, Custos Variáveis de $ 1,70
por unidade e Custos Fixos de $ 6.000. Os juros são de $ 10.000 por ano. A empresa R tem vendas de
100.000 unidades a $ 2,50 por unidade, Custos Variáveis de $ 1,00 por unidade e Custos Fixos de $
62.500. Os juros são de $ 17.500 por ano. Presuma que ambas as empresas estão na faixa de alíquota
de 40% de importo de renda e possuem cada uma 1.000 Ações Ordinárias.
EMPRESA “J”
VENDAS
(-) CUSTO VARIÁVEL
MARGEM CONTRIBUIÇÃO
(-) CUSTO FIXO
LAJIR
(-) JUROS
LAIR
(-) IMP. DE RENDA
LUCRO LÍQUIDO
Nº AÇÕES ORDINÁRIAS
LUCRO POR AÇÃO
EMPRESA “R”
VENDAS
(-) CUSTO VARIÁVEL
MARGEM CONTRIBUIÇÃO
(-) CUSTO FIXO
LAJIR
(-) JUROS
LAIR
(-) IMP. DE RENDA
LUCRO LÍQUIDO
Nº AÇÕES ORDINÁRIAS
LUCRO POR AÇÃO
Estrutura A Estrutura B
Dívida a Longo Prazo de $ 100.000 a 16% de juros Dívida a Longo Prazo de $ 200.000 a 17% de juros
4.000 Ações Ordinárias 2.000 Ações Ordinárias
Se a empresa está certa de que seu LAJIR será de $ 75.000, qual estrutura você
recomendaria? Por que?
Estrutura A Estrutura B
LAJIR
(-) JUROS
LAIR
(-) IMP. DE RENDA
LUCRO LÍQUIDO
Nº AÇÕES
LUCRO POR AÇÃO
04 - A empresa Musk Oil Cosmetics fabrica produtos de beleza, vendendo 400.000 unidades
por ano. Cada unidade produzida tem um Custo Variável de $ 0,84 e é vendida por $ 100,00. Os Custos
Fixos são de $ 28.000. A empresa tem gastos anuais de juros de $ 6.000, dividendos preferenciais de $
2.000, 1.000.000 de Ações Ordinárias e uma alíquota de 40% de importo de renda.
VENDAS
(-) CUSTO VARIÁVEL
MARGEM CONTRIBUIÇÃO
(-) CUSTO FIXO
LAJIR
(-) JUROS
LAIR
(-) IMP. DE RENDA
LDIR
(-) DIVIDENDO ANUAL
LUCRO LÍQUIDO
Nº AÇÕES ORDINÁRIAS
LUCRO POR AÇÃO
- Materiais Diretos
- Depreciação de Equipamentos 18.000 450
- Comissões de Vendedores
- Impostos e Seguros da Fábrica 7.000 30
06 - A empresa Zandy tem custos operacionais fixos de $ 72.000, custos operacionais variáveis de $
6,75 por unidade e um preço de venda de $ 9,75 por unidade. Atualmente, a empresa vende 25 mil
unidades,
MINITESTE I:
1.- O risco financeiro depende da estrutura de ativos da empresa . V( ) F ( )
2.- Estrutura financeira menos exigibilidades correntes é igual a estrutura de capital. V ( ) F ( )
3.-Baixo risco do negócio acarreta alto risco financeiro. V( ) F ( )
4.- O risco financeiro amplia as variações no lucro líquido, comparadas às variações no lucro
operacional. ................................................................................. V( ) F ( )
5.- Uma empresa com alto risco financeiro apresenta um baixo índice de endividamento V ( ) F ( )
MINITESTE II:
1.- A alavanca financeira pode ser vista como uma medida operacional do risco financeiro. V ( ) F ( )
2.-A alavanca financeira pode ser medida.
V( ) F ( )
3.-A alavanca financeira é benéfica para a empresa, quando a atividade econômica é boa e, também,
quando os produtos da empresa têm boa aceitação junto aos consumidores. V( ) F (
)
4.- A alavanca financeira não deve ser considerada como um fator que afete a riqueza dos acionistas
V( ) F ( )
5.- A administração da alavanca financeira exige um planejamento a longo prazo.
V( ) F ( ).
MINITESTE III:
1.- O grau de alavanca financeira é uma medida do risco financeiro. V( ) F ( ).
2.- O grau de alavanca financeira é a variação absoluta no lucro líquido devida a uma variação no lucro
operacional V ( ) F ( ) .
MINITESTE IV:
1.- Em geral, níveis de lucro operacional acima do nível de equilíbrio geram maiores lucros por ação,
quando os projetos são financiados através da emissão de debêntures.V ( )F ( )
2.-A análise do ponto de equilíbrio aplicada ao planejamento da alavanca financeira destaca a relação
funcional entre lucro operacional e lucro por ação. V ( ) F ( ) .
3.-A análise do ponto de equilíbrio serve de guia na determinação do impacto de alternativas de
financiamento sobre o lucro operacional. V ( ) F ( )
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1 - GOMES, Anailson Marcio - Análise da Estrutura de Capital X Decisão de Investimento, trabalho
apresentado no III ENCONTRO NORDESTINO DE CONTABILIDADE Aracaju/SE, out./1997.
2 - ASSAF NETO, Alexandre. Estrutura e análise de balanços: um enfoque econômico-financeiro. São
Paulo: Atlas, 1987.
3 - GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração financeira. 7ª ed. São Paulo: Harbra, 1997.
4 - IUDÍCIBUS Sérgio de. Contabilidade gerencial. São Paulo: Atlas, 1976.
5 - MARTINS, Eliseu; ASSAF NETO, Alexandre. Administração financeira - as finanças das empresas
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6 - FGV - Textos e Artigos para Consulta -
.7 - MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. São Paulo: Atlas, 1991.
8 - PEREIRA, A. Fernando O. Andrade - Alguns Aspectos relevantes do rendimento na redução dos
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9 - IUDÍCIBUS Sérgio de. MARION, José Carlos. Curso de Contabilidade para não Contadores. São
Paulo: Atlas.