PENYUSUNAN STRATEGI BISNIS TANAMAN HIAS PADA

TYAS ORCHID, BOGOR, JAWA BARAT

SKRIPSI

GITA EKA WATY

H 34076066

DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2010
 RINGKASAN

GITA EKA WATY. Penyusunan Strategi Bisnis Tanaman Hias Pada Tyas
Orchid, Bogor, Jawa Barat. Skripsi. Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi
dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (Di Bawah Bimbingan SUHARNO)

Indonesia merupakan negara yang memiliki kekayaan alam yang

berlimpah sehingga dikenal sebagai salah satu pusat keanekaragaman hayati.
Salah satu kekayaan alam Indonesia dengan berbagai ragam keindahan dan
keunikan adalah tanaman hias. Berkembangnya kesadaran masyarakat Indonesia
akan estetika dan kesehatan lingkungan mendorong peningkatan minat terhadap
tanaman hias. Hal mengindikasikan bahwa bisnis dibidang tanaman hias memiliki
potensi untuk dikembangkan.
Jawa Barat, khususnya kota Bogor merupakan salah satu daerah sentra
tanaman hias yang memiliki variasi jenis tanaman hias lebih banyak dibanding
dengan daerah lain. Selain itu keadaan geografis di kota Bogor sangat mendukung
untuk pembudidayaan berbagai jenis tanaman hias. Oleh karena itu banyak
perusahaan tanaman hias baik yang berskala besar maupun kecil yang bersaing
untuk mendapatkan konsumen di kota Bogor. Tyas Ochid merupakan salah satu
perusahaan tanaman hias di Bogor yang berskala kecil menengah dan memiliki
lima unit bisnis. Permasalahan yang dihadapi oleh perusahaan saat ini yaitu
banyaknya pesaing sehingga mengakibatkan perebutan pasar, promosi yang masih
terbatas, tidak memiliki legalitas badan hukum dan adanya tren tanaman hias yang
tidak dapat diprediksikan.
Penelitian dilakukan di perusahaan Tyas Orchid yang berkantor di Bukit
Cimanggu City Blok Q6 No 19 Jl. KH. Sholeh Iskandar Bogor, pengambilan data
dilakukan pada bulan Desember 2009 hingga bulan Januari 2010. Tujuan dari
penelitian ini adalah (1) Menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan
eksternal yang dihadapi Tyas Orchid, (2) Merumuskan alternatif strategi yang
dapat diterapkan oleh Tyas Orchid, (3) Menyusun prioritas strategi yang dapat
diterapkan oleh Tyas Orchid.
Tyas Orchid merupakan salah satu perusahan tanaman hias yang memiliki
lima unit bisnis dan berdiri sejak tahun 2003. Perusahaan ini didirikan oleh Bapak
Ir. Cecep Badrudin dan Ir. Dasmilia Virgarini. Berawal dari hobi pasangan suami
istri ini untuk mengkoleksi tanaman hias jenis Anggrek sehingga mereka memiliki
banyak koleksi tanaman hias dan memulai bisnis penjualan tanaman hias jenis
Anggrek.
Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data
sekunder. Data primer diperoleh dari pihak manajemen melalui pengamatan
langsung di lapangan (observasi), wawancara dan pengisian kuisioner dengan
pihak yang dianggap paling kompeten di Tyas Orchid dan juga pihak eksternal
yang memiliki pengalaman dibidang tanaman hias. Responden yang berasal dari
luar perusahaan diperlukan agar data yang diperoleh tidak subjektif. Model yang
digunakan pada penelitian ini adalah matriks IFE, matriks EFE, matrik IE, matriks
SWOT dan matriks QSPM dengan bantuan pengolahan data menggunakan
software EXCEL.
 Identifikasi faktor-faktor internal yang berpengaruh bagi Tyas Orchid
dilihat dari beberapa aspek yaitu manajemen, sumber daya manusia,
produksi/operasi, keuangan, pemasaran dan penelitian. Faktor-faktor eksternal
pada umumnya berdiri sendiri dan berada diluar jangkauan perusahaan akan tetapi
dapat mempengaruhi Tyas Ochid terdiri dari lingkungan makro dan lingkungan
mikro.
Berdasarkan hasil perhitungan matriks IFE maka diperoleh kekuatan
internal yang paling berpengaruh terhadap penerapan strategi di Tyas Orchid yaitu
komunikasi antara pemilik dan karyawan terjalin baik dengan bobot skor rata-rata
tertinggi yaitu 0,461 sedangkan yang menjadi kelemahan yang berpengaruh
terhadap strategi perusahaan yaitu kurangnya tenaga kerja di bidang pemasaran
dengan bobot skor rata-rata sebesar 0,107. Untuk peluang perusahaan,
pertumbuhan ekonomi Kota Bogor yang semakin membaik merupakan bobot skor
rata-rata tertinggi yaitu sebesar 0,287. Ancaman yang berpengaruh terhadap
strategi perusahaan yaitu pembeli memiliki kekuatan untuk menentukan pilihan
diantara perusahaan tanaman hias yang ada dengan bobot skor rata-rata sebesar
0,286.
Berdasarkan hasil analisis matriks IFE didapat total skor sebesar 2,588 dan
hasil analisis matriks EFE di dapat total skor sebesar 2,836. Hasil analisis dari IFE
dan EFE pada matriks IE menunjukkan bahwa posisi Tyas Orchid saat ini berada
pada sel V, yaitu strategi hold and maintance (pertahankan dan pelihara). Strategi
yang dapat diterapkan pada posisi ini adalah strategi penetrasi pasar dan
pengembangan produk. Hasil analisis SWOT menghasilkan empat alternatif
strategi yang dapat dijalankan Tyas Orchid yaitu mempertahankan dan
meningkatkan kualitas produk dan pelayanan untuk mempertahankan loyalitas
konsumen dan agar dapat bersaing dipasaran, membuat SIUP perusahaan agar
dapat mengajukan pinjaman modal sehingga perusahaan dapat membangun
laboratorium dan dapat melakukan perbanyakan tanaman melalui kultur jaringan,
membuat perencaan produksi tanaman hias yang akan ditanam dan membuat
perencanaan keuangan pemasaran untuk keperluan promosi produk jasa wedding
decoration.
Prioritas alternatif strategi pada Tyas Orchid berdasarkan analisis QSPM
yaitu mempertahankan dan meningkatkan kualitas produk dan pelayanan untuk
mempertahankan loyalitas konsumen dan agar dapat bersaing dipasaran (STAS =
6, 736), membuat perencanaan produksi tanaman hias yang akan ditanam (STAS
= 6, 481), membuat perencanaan keuangan pemasaran untuk keperluan promosi
produk jasa wedding decoration (STAS = 6, 390), membuat SIUP perusahaan
agar dapat mengajukan pinjaman modal sehingga perusahaan dapat membangun
laboratorium dan dapat melakukan perbanyakan tanaman melalui kultur jaringan
(STAS = 5,533)
PENYUSUNAN STRATEGI BISNIS TANAMAN HIAS PADA
TYAS ORCHID, BOGOR, JAWA BARAT

GITA EKA WATY

H 34076066

Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk

memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada
Departemen Agribisnis

DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2010
Judul : Penyusunan Strategi Bisnis Tanaman Hias Pada
Tyas Orchid Kota Bogor, Jawa Barat
Nama Mahasiswa : Gita Eka Waty
NIM : H 34076066

Disetujui,
Pembimbing

Dr. Suharno, M.Adev

NIP. 196110610 1986111 001

Mengetahui :
Ketua Departemen Agribisnis
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor

Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS

NIP. 19580908 198403 1 002

Tanggal Lulus :
 PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul “Penyusunan
Strategi Bisnis Tanaman Hias Pada Tyas Orchid Kota Bogor Jawa Barat” adalah
hasil karya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan
tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang
diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks
dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di bagian akhir skripsi ini.

Bogor, April 2010

Gita Eka Waty

H 34076066
 RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di provinsi Riau tepatnya dikota Dumai pada tanggal 29

Agustus 1985, merupakan anak pertama dari tiga bersaudara, keluarga Bapak
Nurmin dan Ibu Suratmi. Memulai pendidikan pada Tahun 1991 di SD Negeri
011 Bukit Timah, Dumai, Riau hingga tahun 1997. Kemudian melanjutkan ke
SLTP Negeri I Kisaran, Sumut pada tahun 1997. Pada tahun 2000 penulis
melanjutkan pendidikan ke SMU Negeri I Dumai dan menyelesaikannya tahun
2003. Pada tahun yang sama penulis diterima di Institut Pertanian Bogor, Program
Studi Diploma III Manajemen Bisnis dan Koperasi melalui ujian lokal yang
diadakan oleh Institut Pertanian Bogor. Tahun 2007 penulis melanjutkan ke
jenjang Strata I di Program Studi Agribisnis Penyelenggaraan Khusus,
Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian
Bogor.
 KATA PENGANTAR

Segala puji dan Syukur kepada Allah SWT yang telah memberikan
rahmat, hidayah dan karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi
ini yang berjudul “ Penyusunan Strategi Bisnis Tanaman Hias Pada Tyas Orchid
Kota Bogor Jawa Barat “. Shalawat serta salam senantiasa tercurahkan kepada
Nabi Besar Muhammad SAW beserta keluarga dan para sahabatnya.
Skripsi ini disusun dengan harapan dapat menjadi referensi dan informasi
bagi perusahaan dalam mengambil keputusan maupun kebijakan yang
berhubungan dengan kegiatan bisnis yang dilakukan oleh perusahaan. Perusahaan
dapat menentukan startegi-strategi bisnis yang tepat guna dalam menjalankan
usahanya. Skripsi ini mengacu pada perencanaan strategi-strategi bisnis yang tepat
untuk dijalankan oleh perusahaan. Metode yang digunakan adalah IFE (Internal
Factor Evaluation), EFE (External Factor Evaluation), SWOT dan Quantitative
Strategic Planning Matriks (QSPM) dengan menggunakan software EXCEL.
Penyusunan skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh
gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Agribisnis , Fakultas Ekonomi dan
Manajemen, Institut Pertanian Bogor. skripsi ini merupakan hasil maksimal yang
dapat penulis kerjakan.penulis menyadari kemungkinan skripsi ini masih jauh dari
kesempurnaan atau dari apa yang diharapkan.

Bogor, April 2010

Gita Eka Waty
 UCAPAN TERIMAKASIH

Puji syukur penulis ucapkan kepada ALLAH SWT yang telah memberikan
berkat, rahmat dan anugrah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi
dengan judul Penyusunan Strategi Bisnis Tanaman Hias Pada Tyas Orchid Bogor
Jawa Barat. Penyelesaian skripsi ini tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak.
Oleh karena itu, pada bagian ini penulis ingin menyampaikan terima kasih dan
penghargaan setinggi-tingginya kepada :
1. Ayahanda Nurmin dan Ibunda Suratmi yang telah memberikan dukungan dan
kasih sayang yang tak terhingga kepada penulis
2. Bapak Dr. Suharno, M.Adev selaku dosen pembimbing yang memberikan
bimbingan, pengarahan, masukan selama penelitian dan penyusunan skripsi.
3. Ir. Narni Farmayanti, M.Sc selaku dosen evaluator dalam seminar proposal
penelitian yang telah memberikan saran dan masukan dalam penyempurnaan
skripsi ini.
4. Dr. Ir. Henny K Daryanto, M.Ec selaku dosen penguji utama dalam sidang
skripsi penulis
5. Rahmat Yanuar, Sp, M.Si selaku dosen penguji komisi pendidikan dalam
sidang skripsi penulis
6. Bapak Ir. Cecep Badrudin selaku pimpinan dan pemilik Tyas Orchid yang
telah memberikan izin untuk melaksanakan penelitian
7. Ibu Ir. Dasmilia Virgarini selaku pemilik Tyas Orchid yang telah memberikan
pengalamannya dalam berbisnis.
8. Atika Dwifajarsari selaku pembahas dalam seminar skripsi penulis
9. Para karyawan Tyas Orchid
10. Teman-teman AGB angkatan III dan masih banyak lagi yang tidak dapat
penulis sebutkan satu-persatu terima kasih atas dukungan dan dorongannya
kepada penulis dalam pembuatan laporan ini.

Bogor, April 2010

Penulis
 DAFTAR ISI

Halaman
DAFTAR TABEL .................................................................................... iii
DAFTAR GAMBAR ............................................................................... iv
DAFTAR LAMPIRAN ............................................................................ v
I. PENDAHULUAN .......................................................................... 1
1.1 Latar Belakang ........................................................................... 1
1.2 Perumusan Masalah .................................................................. 5
1.3 Tujuan Penelitian ...................................................................... 8
1.4 Manfaat Penelitian .................................................................... 8
1.5 Ruang Lingkup Penelitian ......................................................... 9

II. TINJAUAN PUSTAKA ................................................................ 10

2.1 Defenisi Tanaman Hias ............................................................ 10
2.2 Pengelompokan Tanaman Hias ................................................ 10
2.3 Peranan Tanaman Hias ............................................................. 12
2.4 Sistem Agribisnis Tanaman Hias ............................................. 14
2.5 Manajemen Bisnis Tanaman Hias ............................................ 15
2.6 Hasil Penelitian Terdahulu ....................................................... 19

III. KERANGKA PENELITIAN ........................................................ 23

3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis ...................................................... 23
3.1.1 Pengertian Strategi ............................................................ 23
3.1.2 Proses Manajemen Strategis .............................................. 23
3.1.3 Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan ..................................... 24
3.1.4 Perumusan Strategi ............................................................ 25
3.1.4.1 Tahap Pengumpulan Data (Input Stage) ................ 25
3.1.4.2 Tahap Pencocokan (Matching Stage) .................... 32
3.1.4.3 Tahap Pengambilan Keputusan (Decision Stage) . 35
3.2 Kerangka Pemikiran Operasional ............................................... 35

IV. METODE PENELITIAN ............................................................... 39

4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian ...................................................... 39
4.2 Pendekatan Penelitian ................................................................. 39
4.3 Jenis Data, Sumber Data dan Metode Pengumpulan Data ......... 39
4.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data ....................................... 41
4.4.1 Analisis Lingkungan Perusahaan ..................................... 41
4.4.2 Matriks Internal Eksternal (IE) ........................................ 45
4.4.3 Analisis SWOT ................................................................ 46
4.4.4 Matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM) ............ 47
 
 

V. GAMBARAN UMUM ................................................................... 49

5.1 Sejarah Perusahaan ................................................................... 49
5.2 Lokasi Perusahaan ...................................................................... 50
5.3 Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan ............................................. 50
5.4 Struktur Organisasi Perusahaan ................................................. 51
5.5 Kegiatan Produksi Tyas Orchid ................................................. 53

VI. ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN .......................... 56

6.1 Analisis Lingkungan Internal ................................................... 56
6.1.1 Manajemen ...................................................................... 56
6.1.2 Pemasaran ........................................................................ 58
6.1.3 Keuangan/Akuntansi ....................................................... 62
6.1.4 Produksi/Operasi ............................................................. 63
6.1.5 Sumber Daya Manusia .................................................... 63
6.1.6 Penelitian dan Pengembangan ......................................... 64
6.2 Analisis Lingkungan Eksternal ............................................... 65
6.2.1 Lingkungan Makro .......................................................... 65
6.2.2 Lingkungan Mikro .......................................................... 70

VII. PERUMUSAN STRATEGI PERUSAHAAN ............................ 76

7.1 Identifikasi Faktor Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan ....... 76
7.2 Identifikasi Faktor Peluang dan Ancaman Perusahaan ............ 79
7.3 Analisis Matriks IFE ................................................................ 82
7.4 Analisis Matriks EFE ............................................................... 84
7.5 Analisis Matriks IE ................................................................... 85
7.6 Analisis Matriks SWOT ........................................................... 87
7.7 Analisis Matriks QSPM ........................................................... 88

VIII. KESIMPULAN DAN SARAN ..................................................... 90

9.1 Kesimpulan ................................................................................ 90
9.2 Saran .......................................................................................... 91
DAFTAR PUSTAKA .............................................................................. 92
LAMPIRAN ............................................................................................. 94
 
 

DAFTAR TABEL

No Halaman
1. Nilai PDB Hortikultura Berdasarkan Harga Berlaku
Periode 2003-2006 .................................................................................. 1
2. Produksi Tanaman Hias di Indonesia Periode 2003-2007 ..................... 2
3. Sentra Tanaman Hias di Jawa Barat ....................................................... 3
4. Produksi Tanaman Hias Kota Bogor Periode 2003-2007 ...................... 4
5. Perusahaan/Kelompok Tani Pesaing Tyas Orchid
di Bogor Tahun 2009 ............................................................................. 6
6. Omset Tyas Orchid per Bulan (Rupiah) ................................................. 7
7. Jenis Data, Sumber Data dan Metode Pengumpulan Data ..................... 41
8. Matriks External Factor Evaluation (EFE) ............................................. 42
9. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) .............................................. 42
10. Penilaian Bobot Tingkat Kepentingan Faktor Penentu
Internal dan Eksternal Menurut Metode “ Paired Comparison” ............ 43
11. Penyusunan Strategi yang Diterapkan Berdasarkan Matriks SWOT ..... 47
12. Matriks Perencanaan Strategik Kuantitatif (QSPM) .............................. 48
13. Jenis-jenis Produk yang dihasilkan Tyas Orchid (2010) ........................ 59
14. Harga Produk Tyas Orchid 2010 ............................................................ 60
15. Produk Domestik Regional Bruto Atas Dasar Harga Konstan
Kota Bogor pada Tahun 2004-2008 (Jutaan Rupiah) ............................. 67
16. Pengeluaran Rata-rata Penduduk Kota Bogor per Kapita
Sebulan pada Tahun 2004-2007 ............................................................ 68
17. Hasil Analisis Lingkungan Internal Tyas Orchid ................................... 76
18. Hasil Analisis Lingkungan Eksternal Tyas Orchid ................................ 79
19. Analisis Matriks IFE pada Tyas Orchid ................................................. 83
20. Analisis Matriks EFE pada Tyas Orchid ................................................ 85
 
 

DAFTAR GAMBAR

Nomor Halaman

1. Model Proses Manajemen Strategis ..................................................... 24

2. Kekuatan-kekuatan yang Memicu Persaingan Industri ........................ 29
3. Kerangka Pemikiran Penelitian ........................................................... 38
4. Ilustrasi Matriks IE .............................................................................. 46
5. Struktur Organisasi Tyas Orchid .......................................................... 52
6. Analisis Matriks IE usaha Tanaman Hias Tyas Orchid.......................... 86
 
 

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor Halaman
1. Brosur Pemasaran Unit Bisnis Jasa Penyewaan
Tanaman Hias Dalam Pot dan Jasa Penyewaan
Bunga Tyas Orchid ........................................................................ 94
2. Matriks Perbandingan Berpasangan Untuk Pembobotan
Faktor Internal ................................................................................... 95
3. Penentuan Peringkat Faktor Internal Strategis .................................. 97
4. Hasil Pembobotan Rata-rata Faktor Internal Strategis ...................... 99
5. Hasil Rating Rata-rata Faktor Strategis
Internal Pada Tyas Orchid ................................................................ 100
6. Matriks Perbanding Berpasangan untuk Pembobotan
Faktor Eksternal ............................................................................... 101
7. Penentuan Peringkat Faktor Eksternal Strategis ............................... 104
8. Hasil Pembobotan Rata-rata Faktor Eksternal Strategis .................. 108
9. Hasil Rating Rata-rata Faktor Strategis
Eksternal Pada Tyas Orchid ............................................................. 109
10. Matriks SWOT untuk Usaha Tanaman Hias Tyas Orchid ................ 110
11. Analisis Matriks QSP (QSPM) pada Tyas Orchid ............................ 111
12. Gambar Produk-produk Tanaman Hias pada Tyas Orchid ............... 112

 
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Indonesia sebagai negara agraris sangat berpotensi untuk pengembangan
usaha berbagai komoditas pertanian. Kondisi alam yang subur menjadi modal
dasar dalam usaha pertanian. Subsektor hortikultura merupakan salah satu
subsektor dari pertanian yang termasuk didalamnya buah-buahan, sayuran,
tanaman hias dan tanaman obat-obatan merupakan komoditas pertanian yang
mempunyai potensi besar untuk dikembangkan dalam mendukung peningkatan
kesejahteraan petani maupun ekonomi secara nasional. Hal ini dapat dilihat dari
besarnya kontribusi subsektor hortikultura terhadap PDB nasional pada Tabel 1
yang dari tahun ke tahun mengalami peningkatan. Dari tahun 2003 sampai dengan
tahun 2006, nilai kontribusi subsektor hortikultura terhadap PDB nasional terus
mengalami peningkatan. Pada tahun 2004 nilainya sebesar 56.844 milyar lebih
tinggi lima persen dari tahun 2003. Pada tahun 2005 nilainya meningkat delapan
persen dari tahun 2004 dan paa tahun 2006 nilai kontribusi subsektor hortikultura
menjadi 68.639 milyar atau meningkat 11 persen dari tahun 2005.

Tabel 1. Nilai PDB Hortikultura Berdasarkan Harga Berlaku Periode 2003 – 2006
Kelompok Tahun (Milyar Rupiah)
komoditas 2003 2004 2005 2006
Buah-buahan 28.246 30.765 31.694 35.448
Sayuran 20.576 20.749 22.630 24.694
Biofarmaka 565 722 2.806 3.762
Tanaman Hias 4.501 4.609 4.662 4.734
Total 53.885 56.844 61.792 68.639
Sumber : Direktorat Ditjen Hortikultura (2009)

Tanaman hias merupakan salah satu komoditas hortikultura yang

mengalami peningkatan setiap tahunnya dan merupakan komoditas yang
berpotensi untuk dikembangkan. Pasca krisis ekonomi yang melanda Indonesia
pada tahun 1997 timbul kesadaran bersama bahwa tanaman hias merupakan bisnis
yang mempunyai masa pengembalian modal yang cepat dan memberi keuntungan
yang relatif besar dibandingkan dengan komoditas pertanian lainnya baik itu
tanaman pangan, perkebunan bahkan komoditas hortikultura yang lainnya.
Berkembangnya kesadaran masyarakat Indonesia akan estetika dan
kesehatan lingkungan mendorong peningkatan minat terhadap tanaman hias.
Tanaman hias banyak dimanfaatkan untuk memperindah lingkungan sekitar baik
didalam ruangan maupun diluar ruangan. Selain itu tanaman hias juga digunakan
sebagai dekorasi dalam acara perkawinan, perayaan hari besar, selamatan dan
disewakan sebagai dekorasi ruangan sekaligus sebagai penyaring udara di
perkantoran. Dengan semakin berkembangnya pemanfaatan tanaman hias
menyebabkan adanya trend peningkatan produksi tanaman hias di pasar domestik.
Hal ini dapat dilihat dari produksi tanaman hias di Indonesia Tahun 2003-2007
pada Tabel 2.

Tabel 2. Produksi Tanaman Hias di Indonesia Periode 2003-2007

Produksi (tangkai)
Komoditas 2003 2004 2005 2006 2007
Anggrek 6.904.109 8.027.720 7.902.403 10.903.444 9.484.393
Anthurium 1.263.770 1.285.061 2.615.999 2.017.534 2.198.990
Anyelir 2.391.113 1.566.931 2.216.123 1.781.046 1.901.509
Gerbera 3.071.903 3.411.126 4.065.057 4.874.098 4.931.441
Gladiol 7.114.382 16.686.134 14.512.619 11.195.483 11.271.385
Heliconia 681.920 804.580 1.131.568 1.390.117 1.427.048
Krisan 27.406.464 27.683.449 47.465.794 63.716.256 66.979.260
Mawar 50.766.656 61.540.963 60.719.517 40.394.027 59.492.699
Sedap Malam 16.139.563 37.516.879 32.611.284 30.373.679 21.687.493
Jumlah 115.539.880 158.522.843 173.240.364 166.645.684 179.374.218
1)
Dracena 2.553.020 1.082.596 1.131.621 905.039 2.041.962
Melati2) 15.740.955 29.313.103 22.552.537 24.759.996 15.775.751
3)
Palem 668.154 530.325 751.505 906.340 1.171.768
Sumber : Ditjen Hortikultura (2009)
Ket:
1
) Satuan Produksi dalam Batang
2
) Satuan Produksi dalam Kg
3
) Satuan Produksi dalam pohon

Di Indonesia berbagai jenis tanaman hias dapat tumbuh dengan baik,

namun jenis tanaman hias yang dibudidayakan disesuaikan dengan kondisi alam

2
masing-masing daerah. Salah satu daerah di Indonesia yang menjadi sentra
tanaman hias adalah Jawa Barat (Dithias, 2009). Provinsi Jawa Barat sendiri
memiliki beberapa sentra tanaman hias seperti Bandung, Cianjur, Sukabumi,
Karawang, Bekasi, Garut, Depok dan Bogor. Komoditi unggulan yang
dibudidayakan didaerah sentra tanaman hias di Jawa Barat dapat dilihat pada
Tabel 3. Tanaman hias yang dibudidayakan pada sentra-sentra tanaman hias
tersebut terdiri dari berbagai jenis mulai dari tanaman hias bunga potong, tanaman
hias daun potong dan tanaman hias dalam pot.

Tabel 3. Sentra Tanaman Hias di Jawa Barat

Kabupaten/Kota Jenis Tanaman
Kab. Bandung Mawar, Anggrek, Kaktus, Krisan, Gladiol,
Anthurium, Palem, Bougenville, Heliconia, Gerbera.
Cianjur Mawar, Sedap Malam, Kaktus, Anggrek, Krisan,
Gladiol, Gerbera, Dracaena, Zingeberase,
Aspharagus.
Sukabumi Mawar, Melati, Sedap Malam, Kaktus, Krisan,
Gladiol, Gerbera, Dracaena, Heliconia, Cycas, Pakis.
Bogor Anggrek, Mawar, Melati, Krisan, Zingiberaceae,
Heliconia, Pakis, Adenium,Ficus, Aglaonema,
Euphorbia.
Kerawang dan Kab. Bekasi Cemara, Palem, Melati, Zingiberaceae, Anggrek,
Adenium, Aglaonema dan Dracaena.
Garut Anggrek, Palem, Melati, Kaktus, Krisan, Gladiol,
Anthurium, Dracaena, Cordeline.
Depok Anggrek, Bougenville, Cemara, Palem, Dracaena,
Cordeline. Aglaunema, Adenium, Anthurium.
Sumber : http://dithias.hortikultura.deptan.go.id/daerah_sentra/jabar.php

Dari Tabel 3 dapat dilihat bahwa kota Bogor merupakan salah satu daerah
sentra tanaman hias yang memiliki variasi tanaman hias terbanyak diantara daerah
sentra tanaman hias yang lain. Hal ini dikarenakan keadaan geografis kota Bogor
yang mendukung dengan ketinggian dari permukaan laut minimal 190 meter dan
maksimal 330 meter, memiliki udara rata - rata setiap bulannya adalah 260C dan
suhu udara terendah 21,80C, dengan kelembaban udara kurang lebih 70%.
Sedangkan curah hujan cukup besar setiap tahunnya yaitu berkisar antara 3500-
4000 mm dengan luas 4.992,30 Ha, antara 4000-4500 mm dengan luas 6.424,65
Ha dan antara 4500-5000 mm dengan luas 433,05 Ha, terutama pada bulan
Desember sampai dengan bulan Januari (Dinas Pariwisata Kota Bogor, 2009).

3
Keadaan geografis ini sangat mendukung dalam pengembangan berbagai jenis
tanaman hias.

Tabel 4. Produksi Tanaman Hias Kota Bogor Periode 2003-2007

Produksi (tangkai)
No Komoditas
2003 2004 2005 2006 2007
1. Anggrek 3.870 169.390 85.465 56.085 49.294
2. Anthurium 11.440 57.980 53.608 134.136 314.966
3. Anyelir 1.440 11.012 36.446 17.071 8.736
4. Gerbera 6.750 15.600 46.410 109.780 96.484
5. Gladiol 6.200 10.722 59.181 80.010 39.068
6. Heliconia 7.090 75.610 29.004 132.626 54.473
7. Kenanga 5.960 7.850 25.036 42.321 211.825
8. Krisan 1.530 6.790 27.593 34.738 163.446
9. Mawar 2.650 28.540 72.890 411 174.910
10. Melati 3.512 3.633 4.200 8.073 8.833
11. Palem 2.915 7.540 9.818 65.787 173.869
12. Sedap Malam 11.440 83.351 15.485 56.889 84.700
Jumlah 64.797 478.068 465.136 737.927 1.380.604
Sumber : Badan Pusat Statistik Bogor (2009)

Di kota Bogor sendiri banyak perusahaan baik besar maupun kecil yang
menjadi produsen tanaman hias tersebut. Salah satunya yaitu perusahaan Tyas
Orchid. Tyas Orchid merupakan perusahaan perorangan yang bergerak dalam
produksi tanaman hias. Tyas Orchid memiliki beberapa diversifikasi produk
diantaranya yaitu budidaya Anggrek, jasa penyewaan tanaman hias dalam pot dan
rangkaian bunga, . Saat ini Tyas Orchid sedang mencoba bisnis baru yaitu
wedding decoration.
Penelitian ini dilakukan di Tyas Orchid karena walaupun Tyas Orchid
hanya sebatas perusahaan perorangan namun Tyas Orchid telah memiliki banyak
pelanggan terutama untuk produk penyewaan tanaman hias pot. Pelanggan Tyas
Orchid merupakan gedung-gedung perkantoran dan hotel-hotel yang berada di
sekitar daerah Bogor diantaranya yaitu Novotel Hotel, Sahira Hotel, Bank Mandiri
Cab. Djuanda Bogor, Bank Permata Bogor, BTPN Bogor, Natasha Skin Care

4
Bogor. Adanya peningkatan produksi tanaman hias sejalan dengan meningkatnya
jumlah permintaan dipasar membuat Tyas Orchid ingin mengambil peluang ini.
Melihat kondisi Tyas Orchid saat ini maka diperlukan suatu strategi bisnis agar
dapat memunculkan keunggulan dalam bersaing dengan kompetitor.

1.2. Rumusan Masalah

Seiring dengan berkembangnya usaha dalam bidang tanaman hias,
permintaan akan tanaman hias terus mengalami peningkatan yang juga diiringi
dengan semakin besarnya persaingan dengan perusahaan yang sejenis.
Peningkatan permintaan akan tanaman hias dikarenakan adanya peningkatan
penggunaan dekorasi tanaman hias ataupun permintaan karangan bunga yang juga
mengalami peningkatan. Permintaan tersebut dipenuhi oleh beberapa perusahaan
tanaman hias yang berada di kota Bogor dan sekitarnya. Perusahaan pesaing yang
harus dihadapi oleh Tyas Orchid ada yang berbentuk kelompok tani dan
perusahaan yang sudah maju. Penggunaan teknologi yang lebih maju, sistem
manajemen sumber daya manusia maupun organisasi yang baik, pemasaran yang
luas serta skala usaha yang besar menjadi kekuatan perusahaan pesaing yang
harus dihadapi oleh Tyas Orchid. Hal ini menuntut Tyas Orchid untuk dapat
membuat strategi bisnis yang tepat agar usahanya dapat terus bersaing dengan
perusahaan-perusahaan lain yang sejenis. Adapun pesaing-pesaing yang dihadapi
oleh perusahaan Tyas Orchid yaitu :

5
Tabel 5. Perusahaan / Kelompok Tani Pesaing Tyas Orchid di Bogor Tahun 2009
No Perusahaan / Kelompok Tani Alamat Komoditi
1. PDAM Harja Sari Bogor Selatan Bunga Potong
dan Daun Potong
2. Indogria Exotis Pajajaran Indah Bogor Aglonema
Timur
3. Kelompok Tani Al-Busro Tanah Baru Daun Potong
4. Karya Duta Cipaku Legok Muncang, Cipaku, Aneka Bibit
Bogor Selatan Tanaman
Hortikultura
5. Permata Anggrek Pasir Mulya Anggrek
Kec. Bogor Barat
6. Ganedra Flora Cipinang Gading Bunga Pot
Kel. Rangga Mekar
Kec. Bogor Selatan
7. Home Flora Babakan Sukamantri Aneka Tanaman
Kel. Pasir Kuda Hias
Kec. Bogor Barat
8. Ginting’s Flora Pasir Kuda, Bojong Baru Aneka Tanaman
Hias
9. Kelompok Tani Alam Lestari Kel. Mulyaharja Tanaman Hias
(anthurium)
10. Gapoktan “Tanah Bernyanyi” Tajur Tanaman
Sekulen / Kaktus
11. Dharma Wanita Dinas Cipaku Anggrek
Pertanian
Sumber : Dinas Pertanian Kota Bogor 2009

Beberapa kelemahan Tyas Orchid antara lain yaitu modal yang digunakan
merupakan modal sendiri sehingga pemilik memiliki keterbatasan untuk
melakukan beberapa kegiatan perusahaan. Strategi promosi yang kurang juga
menjadi kelemahan perusahaan. Pengembangan divisi bisnis perusahaan dengan
merambah bisnis jasa wedding decoration tidak disertai strategi promosi yang
efektif. Promosi yang dilakukan hanya sebatas menyebarkan kartu nama dan
perusahaan mengandalkan hubungan dengan para relasi dalam menjalankan
usahanya. Selain itu, Kondisi lingkungan yang semakin dinamis disebabkan tren
tanaman hias yang terus dan cepat berubah mengakibatkan pemintaan akan
tanaman hias sulit diramalkan dan bergantung pada selera konsumen. Hal ini
dikarenakan tanaman hias merupakan produk yang dinilai berdasarkan
estetikanya. Selain itu kondisi internal Tyas Orchid yang belum cukup kuat dari
beberapa sisi misalnya Sumber daya manusia maupun legalitas badan hukum yang
hingga saat ini belum dimiliki Tyas Orchid dapat menjadi hambatan perusahaan

6
untuk dapat memajukan usahanya. Lingkungan yang tidak pasti ini telah
menyebabkan hambatan yang serius bagi perusahaan sehingga omset yang
diperoleh perusahaan ikut berfluktuasi. Hal ini dapat dilihat pada Tabel 6.

Tabel 6. Omset Tyas Orchid per Bulan (Rupiah)

No Bulan Omset 2009 Omset 2010
1 Januari 7.720.000 6.320.000
2 Februari 9.100.000 -
3 Maret 6.550.000 -
4 April 5.810.000 -
5 Mei 7.030.000 -
6 Juni 9.610.000 -
7 Juli 8.320.000 -
8 Agustus 6.680.000 -
9 September 5.470.000 -
10 Oktober 6.780.000 -
11 November 9.930.000 -
12 Desember 9.230.000 -
Sumber : Tyas Orchid (2010)

Dalam menjalankan usahanya, Tyas Orchid sangat mengutamakan

pelayanan kepada konsumen. Bagi Tyas Orchid kepuasan konsumen dapat
menjamin keberlangsungan kerjasama antara konsumen dan Tyas Orchid. Hingga
saat ini Tyas Orchid telah memiliki konsumen tetap dalam bisnis jasa penyewaan
tanaman hias dalam pot. Konsumen tetap Tyas Orchid adalah Novotel Hotel,
Sahira Hotel, Bank Mandiri Cab. Djuanda Bogor, Bank Permata Bogor, BTPN
Bogor dan Natasha Skin Care Bogor.
Saat ini Tyas Orchid secara operasional telah menjalankan beberapa
strategi dalam menjalankan usahanya misalnya memiliki beberapa diversifikasi
produk guna memperkecil resiko usaha dan melakukan pelayanan yang baik bagi
konsumennya. Namun penyusunan strategi yang dilakukan perusahaan saat ini
belum secara tertulis dan belum dilakukan secara khusus dengan membuat rincian
lingkungan internal dan eksternal yang dimiliki Tyas Orchid. Hal ini terjadi
karena Tyas Orchid belum memiliki dokumen mengenai lingkungan internal dan

7
eksternal yang dikaji secara ilmiah. Oleh karena itu di tengah permasalahan dan
tantangan yang ada Tyas Orchid membutuhkan serangkaian strategi agar mampu
bertahan dan terus berkembang yang dikaji secara ilmiah. Untuk mencapai posisi
yang diinginkan Tyas Orchid. Oleh karena itu Tyas Orchid harus mengetahui
kekuatan dan kelemahan, peluang dan ancaman sehingga dapat merumuskan suatu
strategi yang sesuai.
Dengan memahami kondisi internal dan eksternal perusahaan, diharapkan
Tyas Orchid mampu memperbaiki dan menyusun kembali strategi bisnisnya.
Strategi baru tersebut dapat memanfaatkan kekuatan dan memperkecil kelemahan
internal guna memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman. Dengan demikian,
perusahaan dapat tetap bertahan bahkan mampu berkembang menjadi lebih baik
dibanding sebelumnya.
Berdasarkan uraian diatas masalah yang dapat dirumuskan dalam
penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Bagaimana faktor-faktor internal dan eksternal mempengaruhi usaha tanaman
hias Tyas Orchid?
2. Strategi-strategi pengembangan usaha apa yang dapat dilakukan oleh Tyas
Orchid?
3. Prioritas strategi apa yang dapat diterapkan oleh Tyas Orchid?

1.3. Tujuan penelitian

Tujuan penelitian ini adalah untuk :
1. Menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal yang dihadapi
Tyas Orchid.
2. Merumuskan alternatif strategi yang dapat diterapkan oleh Tyas Orchid.
3. Menyusun prioritas strategi yang dapat diterapkan oleh Tyas Orchid.

1.4. Manfaat penelitian

Adapun manfaat penelitian ini adalah :
1. Memberikan informasi dan alternatif sebagai bahan pertimbangan bagi
perusahaan dalam membuat keputusan tentang strategi bisnis.

8
2. Bagi pihak lain, peneliti maupun mahasiswa yang membutuhkan bahan
rujukan untuk penelitian selanjutnya atau kegiatan lain yang bersangkutan.
3. Sebagai media bagi penulis untuk dapat meningkatkan kemampuan berpikir
dan meningkatkan daya nalar serta analisis.

1.5. Ruang Lingkup Penelitian

Ruang lingkup penelitian ini adalah mendeskripsikan strategi manajemen
Tyas Orchid yang sudah ada saat ini dan kemudian menyusun strategi-startegi
bisnis yang nantinya dapat dijadikan pertimbangan bagi perusahaan dalam
menjalankan usaha Tyas Orchid berdasarkan faktor-faktor internal dan eksternal
yang mempengaruhi perusahaan dengan mendasarkan pada hasil penelusuran data
dari pengambilan kebijakan dalam Tyas Orchid.

9
 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Defenisi Tanaman Hias

Tanaman hias merupakan salah satu komoditi hortikultura non-pangan
yang digolongkan florikultura. Florikultura adalah cabang ilmu holtikultura yang
mempelajari tanaman hias sebagai bunga potong, tanaman pot atau tanaman
penghias taman. Tanaman hias dapat ditanam pada areal yang relatif sempit,
mempunyai nilai ekonomi yang tinggi dan diterima masyarakat. Dalam kehidupan
sehari-hari, komoditi ini dibudidayakan untuk dinikmati keindahannya.
Keindahan tanaman hias tersebut dapat dipancarkan dari keseluruhan tajuk
tanaman juga bentuk, warna bunga, dan kerangka tanaman.
Menurut Rahadi, et al (1997), berpendapat bahwa tanaman hias
merupakan tanaman yang mempunyai nilai keindahan dan daya tarik tertentu.
Serta mempunyai nilai ekonomis untuk keperluan hiasan di dalam dan di luar
ruangan. Tanaman hias akan membuat suasana sekitar rumah menjadi lebih hijau,
memperindah komposisi warna lingkungan sekitar dan tentu saja membuat
keberadaan tanaman dan lingkungan sekitar rumah lebih semarak (Endah, 2007).
Berdasarkan kamus pertanian, tanaman hias didefenisikan sebagai
tanaman yang memiliki nilai estetika. Tanaman hias menunjukkan hal-hal yang
identik dengan keindahan lingkungan, pengantar keceriaan, kebahagian, penyejuk
dan perbaikan mutu lingkungan, penghantar ketertiban, keberbudayaan (civility)
dan keberadaban, pemicu kedamaian, serta persaudaraan dan keramah tamahan.

2.2. Pengelompokan Tanaman Hias

Menurut Rahardi (1997), tanaman hias dibedakan menjadi dua golongan

yaitu:
1. Tanaman hias dalam ruangan (indoor)
Tanaman hias yang cocok ditanam dalam ruangan adalah tanaman hias yang
dapat hidup berhari-hari dalam ruangan adalah tanaman hias yang dapat hidup
berhari-hari dalam ruangan dan mempenyai ukuran yang tidak terlalu besar.
Umumnya tanaman hias dalam ruangan yang populer antara lain: aglonema,
anthurium, palem, dan paku-pakuan.
2. Tanaman hias luar ruangan (outdoor)
Pada semua jenis tanaman hias dapat digunakan sebagai penghias di luar
ruangan. Namun keberadaan jenisnya seringkali ditentukan oleh model dan
sifat tanaman yang tahan atau tidak terhadap sinar matahari. Tanaman yang
cocok untuk penghias luar ruangan adalah yang menyukai sinar matahari
secara langsung. Tanaman hias luar ruangan umumnya berwujud:
• Pohon-pohonan, misalnya palem dan sikas
• Perdu-perduan, misalnya bougenvile, hibiscus, mawar, dan soka.

Menurut Endah (2007), jenis tanaman hias dapat digolongkan atas tiga
dasar utama, yaitu:
1. Jenis tanaman hias berdasarkan bagian tanaman yang dinikmati.
a. Tanaman hias daun, adalah tanaman hias yang memiliki warna-warni daun
yang indah dengan bentuk daun tajuk bervariasi, unik dan eksotik.
Sehingga meskipun tidak berbunga tetapi keindahan warna dan bentuk
daunnya mampu menghadirkan keasrian di lingkungan sekitar
rumah,perkantoran atau apartemen. Contohnya lili paris, palem, kuping
gajah, sri rejeki, adam hawasambang darah dan balenceng.
b. Tanaman hias bunga, adalah tanaman hias yang memiliki kemampuan
menghasilkan bunga dengan bentuk, warna, dan keharuman yang unik.
Misalnya Gerbera jamesonii,krisna, dan hibiscus rosainensis.
2. Jenis tanaman hias berdasarkan lokasi penanamannya.
a. Tanaman hias dalam taman, yaitu tanaman hias sebagai komponen utama
untuk mempercantik dan memperindah taman di lingkungan rumah, kantor
atau apartemen. Contohnya bogenvile, heliconia, kembang sepatu.
b. Bunga potong, yaitu tanaman hias yang ditanam untuk diambil bunga
beserta tangkainya. Misalnya berbagai jenis krisan, mawar, dan anyelir.
c. Bunga dalam pot yaitu jenis tanaman hias yang ditanam dalam pot.
3. Jenis tanaman hias berdasarkan panjang hariannya.
a. Tanaman hias hari panjang, yaitu tanaman hias yang proses
pembungaannya terjadi bila memperoleh penyinaran lebih dari 14 jam
sehari. Contohnya adalah Spathiphyllum dan Anthurium.

11 

 
 b. Tanaman hias hari pendek yaitu tanaman hias yang proses
pembungaannya terjadi dengan penyinaran kurang dari 12 jam sehari.
Misalnya krisan.
c. Tanaman hias hari netral yaitu tanaman hias yang memperoleh
pembungaannya tidak dipengaruhi oleh lama tidaknya penyinaran.
Misalnya kembang sepatu dan alamanda.
Sedangkan menurut Rahadi et al (1997) mengelompokkan berbagai jenis
tanaman hias yang memiliki sifat komersial yaitu berbagai jenis tanaman hias
yang mempunyai pasaran (daya jual) dan nilai ekonomi tinggi kedalam beberapa
golongan sebagai berikut:
1. Tanaman anggrek yang dijual dalam bentuk bibit, tanaman dewasa dan
anggrek botolan.
2. Bunga potong yang dipasarkan dikelompokkan menjadi bunga potong non
anggrek dan bunga potong anggrek.
3. Tanaman hias pot yang dibedakan menjadi tanaman hias `dalam ruangan
(indoor) dan tanaman hias luar ruangan (outdoor).
4. Tanaman hias hidroponik.
5. Bonsai tanaman hias dengan ukuran yang kerdil.
6. Bunga kering dan bunga tabur.

2.3. Peranan Tanaman Hias

Tanaman hias dapat memberikan suasana indah mempesona,
melembutkan pandangan dan memberikan kecemerlangan sepanjang waktu.
Berbagai ragam tanaman hias umumnya ditanam untuk menghijaukan dan
mempercantik suatu taman atau sebagai tanaman hias pot yang ditempatkan di
meja ataupun di areal/ruang rumah, perkantoran, hotel, restoran atau apartemen.
Tanaman hias dengan keaneka ragaman itu tidak semata-mata digunakan sebagai
pelengkap saja. Tanaman hias ini juga mempunyai beberapa fungsi lain seperti
(Rukmana, 1997):
1. Keindahan (estetis), tanaman yang diatur menurut komposisinya dapat
membuahkan rasa indah dan puas pada orang yang memandangnya. Tanaman
hias yang dirangki dapat digunakan sebagai penyaluran jiwa seni.

12 

 
2. Stabilisator atau pemeliharaan lingkungan,keberadaan tanaman hias dapat
meredam suara, menyaring debu, menyerap gas-gas beracun, memelihara suhu
udara dan kelembaban. Tanaman hias juga menghasilkan udara yang sejuk
dan nyaman walaupun udara bebas sebenarnya sedang amat terik.
3. Pendidikan (edukatif), tanaman dapat menumbuhkan rasa cinta pada alam dan
membentuk watak seseorang, hal ini dapat dilihat pada penataan taman di
sekolah taman kanak-kanak plygroup.
4. Pemeliharaan kesehatan, keindahan tanaman hias dapat menumbuhkan rasa
puas, tentram dan tenang sehingga memelihara kesehatan jiwa manusia.
Proses asimilasi yang dilakukan tanaman menghasilkan O2 dari zat asam arang
sehingga udara menjadi segar.
5. Ekonomi dan sosial, tanaman hias merupakan komoditi yang dikomersialkan
dan telah mendatangkan penghasilan bagi beberapa orang. Keteraturan
penataan tanaman hias akan menimbulkan citra yang berbeda terhadap
manusia yang berada disekitarnya. Penataan tanaman dalam ruangan dapat
menutupi atau menyembunyikan sudut atau bagian yang terkesan luang dan
kaku atau dapat digunakan sebagai alat penyekat antar ruang. Sedangkan
kehadiran tanaman hias dikantor dapat berperan untuk meredam pikiran yang
tegang, menciptakan suasana tenang, dan secara alami memerangi Sick
Building Syndrome.
6. Tanaman obat, tanaman hias merupakan merupakan salah satu dari tanaman
yang ternyata juga bermanfaat sebagai obat. Misalnya kembang sepatu
(Hibiscus rosa sinensis). Perasan kuntum bunganya dicampur madu sedikit
dan sedikit garam diminum secara teratur sebagai obat tubercolosa dan
bronchitis. Haid yang tidak teratur juga dapat diatasi dengan kebiasaan minum
perasan bunga kembang sepatu. Bahkan diHawai bunga kembang sepatu juga
dimakan mentah sebagai lalab untuk membantu kerja pencernaan. Bunga
mawar (rosa ssp), Tapak Dora, Vinca (Catharantus roseus=Vinca roseae).
Tanaman ini mudah dibudidayakan tidak memerlukan banyak persyaratan dan
dapat diperbanyak dengan biji. Daun dan akar tanaman ini digunakan untuk
obat diabetes dan encok.

13 

 
2.4. Sistem Agribisnis Tanaman Hias
Keberhasilan suatu usaha sangat ditentukan oleh harmonisasi keterkaitan
antara stakeholder yang berperan dalam usaha tersebut. Keterkaitan itu dimulai
dari bagian hulu hingga hilir. Dalam usaha pertanian, konsep tersebut dikenal
sebagai sistem agribisnis. Konsep ini juga diterapkan dalam usaha tanaman hias.
Agribisnis tanaman hias merupakan suatu usaha komersial yang bergerak
dibidang tanaman hias baik pada bagian produksi, distribusi maupun pemasaran.
Sistem agribisnis tanaman hias terdiri dari empat subsistem yaitu :
1) Subsistem agribisnis hulu (up-stream agribusiness), yaitu industri yang
menghasilkan barang-barang modal bagi tanamn hias yang meliputi industri
pembenihan atau pembibitan, industri agrokimia (pupuk, pestisida), industri
mesin, industri peralatan dan industri pendukungnya.
2) Subsistem usahatani (on-farm agribusiness) yaitu kegiatan produksi yang
menggunakan barang-barang modal dan sumberdaya alam untuk
menghasilkan produk tanaman hias primer.
3) Subsistem pemasaran yaitu kegiatan untuk mempelancar pemasaran
komoditas tanaman hias di dalam dan di luar negeri. Kegiatan ini juga
meliputi kegiatan distribusi untuk memperlancar arus komoditi dari sentra
produksi ke sentra konsumsi, promosi, informasi pasar, intelijen pasar (market
intelligence).
4) Subsistem jasa yaitu menyediakan jasa bagi subsistem agribisnis hulu,
subsistem usahatani dan subsistem ini adalah penelitian dan pengembangan,
perkreditan dan asuransi, transportasi dan dukungan kebijaksanaan pemerintah
(mikro ekonomi, tata ruang, makro ekonomi).
Kegiatan usaha yang dilakukan oleh Tyas Orchid merupakan bagian dari
sistem agribisnis tanaman hias yaitu subsistem agribisnis usahatani dan
pemasaran. Pada subsistem agribisnis usahatani kegiatan yang dilakukan oleh
Tyas Orchid adalah perbanyakan dan pembesaran beberapa jenis tanaman hias.
Kemudian, perusahaan juga melakukan subsistem pemasaran dengan memasarkan
dan mendistribusikan hasil produksinya serta produk pendukung lainnya.

14 

 
2.5. Manajemen Bisnis Tanaman Hias
Sebagai suatu usaha, tanaman hias juga memerlukan pengelolaan atau
manajemen dalam menjalankan operasinya. Salah satu faktor yang menjadikan
usaha tanaman hias dapat bersaing adalah kemampuan manajemen yang baik.
Pengelolaan/manajemen yang baik dapat meningkatkan perolehan laba
perusahaan dan juga mengurangi adanya resiko kerugian. Tiga aspek manajemen
yang penting dalam usaha tanaman hias adalah manajemen produksi, pemasaran,
dan keuangan.
1) Manajemen produksi
Manajemen produksi merupakan proses kegiatan manajemen yang diterapkan
dalam bidang produksi. Manajemen produksi ini mencakup dua hal yaitu
perencanaan sistem produksi dan pengendalian produksi (Rahadi et al. 2000).
Pada kegiatan produksi ini juga dilakukan proses pengambilan keputusan
dalam bidang persiapan produksi dan proses produksi untuk jangka pendek
atau panjang. Manajemen produksi yang tepat perlu diterapkan agar
perusahaan dapat berproduksi secara lebih efisien.
Rahadi, et al (2000) menyatakan bahwa kegiatan perencanaan sistem produksi
terdiri dari perencanaan produk, lokasi usaha, standar kualitas produk dan
pengadaan tenaga kerja. Dalam perencanaan sistem produksi tanaman hias,
hal-hal yang perlu diperhatikan adalah :
a) Perencanaan produk
Kegiatan ini meliputi jenis produk dan jumlah produk yang diproduksi.
Hal ini penting mengingat jumlah produk akan berkaitan dengan jumlah
bibit atau benih yang akan dibeli, penggunaan alat dan tenaga kerja.
menurut Mason (2004), pemilihan jenis tanaman dalam usaha tanaman
hias ditentukan oleh kondisi lingkungan tempat usaha didirikan dan
seberapa besar tanaman tersebut dapat menghasilkan keuntungan.
Tanaman yang sebaiknya diproduksi adalah tanaman yang dapat tumbuh
dengan baik dilingkungan tempat usaha. Misalkan jika lingkungan tempat
usaha didirikan memiliki persediaan air yang terbatas dan beriklim kering,
maka tanaman yang sebaiknya diproduksi adalah tanmana yang meiliki
toleransi pada sedikit air (drought-tolenrt plants) dibandingkan dengan

15 

 
 tanaman yang membutuhkan banyak air (water-loving plants). Disamping
itu, tanaman yang diproduksi sebaiknya adalah tanaman yang memiliki
harga tinggi karena keunikan dan tingkat kesulitan dalam
memproduksinya. Meskipun tanaman ini lebih mahal diproduksi, namun
tanaman ini dapat memberikan keuntungan yang lebih besar dibandingkan
dengan jenis tanamnan yang standar dan mudah diproduksi.
b) Perencanaan lokasi usaha
Pemilihan lokasi usaha harus bisa memberikan keuntungan bagi kemajuan
usaha untuk masa yang akan datang. Hal-hal yang harus diperhatikan
adalah keadaan lingkungan, sumber bahan dan pasar. Keadaan-keadaan
tersebut tidak pernah stabil, melainkan akan berubah sesuai dengan
perkembangan perusahaan. Perubahan itu dapat berpengaruh positif atau
negatif terhadap perusahaan. Selain itu, pemilihan lokasi juga ditentukan
oleh jenis usaha yang dijalankan. Pada usaha tanaman hias, lokasi usaha
dapat ditempatkan dilokasi yang dekat dengan pasar atau pun dekat
dengan bahan baku. Lokasi dekat dengan pasar jika perusahaan ingin
memperkecil biaya distribusinya dan lebih mempertahankan kesegaran
produknya. Sedangkan lokasi dekat bahan baku jika perusahaan ingin
memperkecil biaya bahan bakunya.
c) Perencanaan standar kualitas produk
Perencanaan standar kualitas produk berguna untuk mempermudah
pengendalian kualitas produk. Kualitas produk perlu dijaga karena
menyangkut kepuasaan konsumen atas produk yang dibelinya. Dalam
usaha tanaman hias, perencanaan kualitas sangat penting dilakukan karena
tanaman hias yang berkualitas akan memiliki harga jual yang tinggi.
d) Pengadaan tenaga kerja
Dalam suatu usaha, faktor tenaga kerja sangat diperlukan. Kebutuhan
tenaga kerja ini disesuaikan dengan besar kecilnya usaha itu sendiri. Untuk
perusahaan yang tidak terlalu besar, kebutuhan tenaga kerjanya dapat
dipenuhi oleh anggota keluarga sendiri. Namun, untuk perusahaan yang
besar, dibutuhkan tenaga kerja dari luar. Pengambilan tenaga kerja harus
disesuaikan dengan jenis pekerjaan yang akan ditanganinya. Selain itu, hal

16 

 
 perlu diperhatikan adalah pengaturan jam kerja dan upah kerja. Upah kerja
menetukan kesejahteraan pekerja yang akhirnya akan berpengaruh
terhadap semangat kerjanya. Tenaga kerja yang dibutuhkan pada usaha
tanaman hias adalah tenaga kerja yang mempunyai keterampilan (skill)
dan pendidikan di bidang pertanian khususnya dalam bertani tanaman hias.
Namun tidak menutup kemungkinan untuk merekrut tenaga kerja yang
tidak memiliki keterampilan tersebut, akan tetapi diperlukan suatu
pelatihan (training) yang akan menambah biaya produksi.
Disamping itu, hal yang perlu diperhatikan dalam pelaksanaan manajemen
produksi adalah pengendalian produksi. Kegiatan ini bertujuan untuk
mencegah terjadinya penyimpangan. Jika penyimpangan tersebut tetap terjadi
maka segera dilakukan perbaikan. Pengendalian produksi tanaman hias dapat
dilakukan dengan membuat aliran produksi/produksi (operational flowchart)
yang berisikan prosedur/langkah-langkah dalam produksi tanaman hias.
Menurut Mason (2004), aliran produksi/operasi tanaman hias dapat membantu
pelaksanaan manajemen produksi tanaman dengan menetapkan efisiensi
produksi, kontrol kualitas, anggaran dan jadwal produksi. Dengan adanya
kegiatan ini, maka diharapkan hasil produksi sesuai dengan rencana. Kegiatan
yang juga termasuk dalam pengendalian ini adalah pemeliharaan peralatan dan
fasilitas produksi tanaman hias lainnya.
2) Manajemen pemasaran
Perusahaan tidak akan dapat memasuki pasar dengan baik jika tidak didukung
oleh kegiatan pemasaran yang tepat. Pada akhirnya produk akan menumpuk,
harga jatuh dan perusahaanlah yang akan menanggung semua resikonya. Oleh
karena itu, kegiatan pemasaran memerlukan manajemen yang baik. Kegiatan
pemasaran dapat dilakukan dengan beberapa cara, tergantung dari jenis
produk yang dijual, tipe dan skala usaha, serta perencanaan bisnis tanaman
hias tersebut.
Menurut Mason (2004), usaha tanaman hias meliputi dua tipe usaha yaitu
usaha tanaman hias retail (retail nursery) dan usaha tanaman hias produksi
(production nursery). Usaha tanaman hias retail merupakan usaha yang
menawarkan dan menjual langsung tanaman hiasnya kepada konsumen.

17 

 
 Sedangkan usaha tanaman hias produksi biasanya memproduksi dan menjual
tanaman hias dalam jumlah besar kepada pengusaha lainnya. Kedua tipe usaha
ini akan menentukan manajemen pemasaran yang akan dilakukan.
Selain itu, manajemen pemasaran tanaman hias diterapkan dengan bauran
pemasaran yang meliputi bauran produk, harga, distribusi dan promosi. Usaha
tanaman hias dapat menawarkan berbagai macam produk dan jasa. Selain
tanaman hias sebagai produk utamanya, usaha ini juga dapat menawarkan
produk pendukungnya yaitu berupa produk pelengkap yang dapat membantu
pertumbuhan dan pemeliharaan tanaman hias seperti pupuk, media tanam,
obat tanaman, hormon tanaman, pot, peralatan kebun dan lain-lain. produk
jasa mencakup jasa konsultasi tanaman, desain lanskap, perawatan/salon
tanaman, renovasi kebun, rental tanaman, jasa merangkai bunga dan lain-lain.
Penetapan harga umumnya dilakukan pada usaha tanaman hias yaitu
penetapan harga mark-up, penetapan harga umum dan penetapan harga
persepsi nilai. Penetapan harga mark-up dilakukan dengan menambahkan
mark-up pada biaya produksi tanaman. Penetapan harga umum dilakukan
dengan menyesuaikan harganya dengan harga pesaing. Penetapan harga
persepsi nilai yaitu penerapan harga berdasarkan nilai yang dipersepsikan oleh
pelanggan dalam hal ini biasanya harga tanaman ditentukan oleh tren tanaman
yang sedang berlangsung dan juga kualitas tanaman.
Distribusi pada usaha tanaman hias dilakukan dengan mengirimkan tanaman
dari penjual ke konsumen. Mason (2004) menyatakan bahwa distribusi
tanaman dapat dilakukan oleh perusahaan itu sendiri atau oleh perusahaan
lain. Apapun metode yang digunakan, hal yang harus diperhatikan dalam
distribusi tanaman adalah tanaman didistribusikan secepat mungkin dengan
harga yang bersaing dan tanpa ada kerusakan. Tanaman yang dikirimkan
dengan media tanamnya (tanah) harus dikemas sedemikian rupa sehingga
tanaman dapat bertahan dalam kondisi yang baik. Tanaman yang dikirimkan
dalam waktu yang lama akan mengalami stress, hal ini dapat diatasi dengan
melakukan pemulihan kondisi ketika tanaman sampai dengan di tangan
konsumen.

18 

 
 Promosi merupakan suatu upaya untuk mengenalkan produk pada konsumen.
Promosi pada usaha tanaman hias dapat dilakukan melalui berbagai cara
seperti melalui iklan pada majalah, radio dan televisi, brosur/leaflet, pameran,
display pada pusat perbelanjaan, kontes, web-site dan lain-lain.
3) Manajemen keuangan
Pengelolaan keuangan tidak kalah penting dengan manajemen produksi
maupun pemasaran. Kesalahan penanganan keuangan akan mengakibatkan
langkah produksi dan pemasaran terhambat atau tidak berjalan sama sekali.
Oleh karena itu, manajemen keuangan merupakan salah satu aspek penting
dalam menjalankan usaha tanaman hias. Pengelolaan keuangan pada usaha
tanaman hias secara umum ditujukan pada kontrol biaya produksi tanaman.
Adapun yang menjadi biaya dalam produksi tanaman hias menurut Mason
(2004) adalah lahan, tenaga kerja, modal, peralatan dan material/bahan.

2.6. Hasil Penelitian Terdahulu

Mengkaji penelitian terdahulu merupakan salah satu cara untuk
mendapatkan informasi tentang penelitian yang pernah dilakukan. Penelitian
terdahulu dapat dijadikan acuan, terutama yang berkaitan dengan topik penelitian
yang sedang dilakukan. Adapun penelitian-penelitian terdahulu yang berkaitan
dengan topik yang akan diteliti adalah sebagai berikut :
Nusawanti (2009), melakukan penelitian yang berjudul Analisis Strategi
Pengembangan Usaha Roti pada Bagas Bakery di Kabupaten Kendal dengan
menggunakan alat analisis matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT
dan matriks QSPM. Penelitian ini bertujuan menganalisis faktor-faktor internal
dan eksternal yang mempengaruhi usaha roti pada Bagas Bakery di Kabupaten
Kendal. Berdasarkan hasil analisis matriks IE menggambarkan posisi Bagas
Bakery berada pada posisi V yaitu tahap hold and maintain melalui strategi
penetrasi pasar. Kemudian dari matriks SWOT diperoleh delapan alternatif
strategi dan dari hasil matriks QSPM diperoleh prioritas strategi bagi Bagas
Bakery berturut-turut yaitu (1) meningkatkan kualitas sumber daya manusia, (2)
menngkatkan mutu produk dan pelayanan, (3) melakukan pengaturan dalam
pengalokasian keuangan perusahaan, (4) memanfaatkan Skim Kredit yang

19 

 
ditawarkan pemerintah untuk meningkatkan kapasitas produksi sehingga mampu
mengatasi kelebihan permintaan terhaap produk Bagas Bakery saat ini, (5)
mengembangkan produk baru pada pasar konsumen yang sudah ada, (6)
memperbaiki label kemasan produk, (7) mengoptimalkan saluran distribusi yang
ada dalam penyampaian produk dari produsen ke konsumen, (8) membuka outlet
khusus untuk direct selling.
Penelitian Chaizar (2007) berjudul Analisis Pendapatan Usahatani
Phillodendron Millo, Tanaman Hias Euphorbia dan Tanaman Hias Puring di PD
Atsumo, Sawangan Depok, Jawa Barat. tujuan penelitian ini adalah menganalisis
pendapatan usahatani yang diperoleh PD Atsumo dan menganalisis produk
apakah yang akan menjadi produk unggulan pada PD Atsumo. Analisis data
dilakukan dengan analisis pendapatan usahatani dan analisis rasio R/C untuk
menganalisis produk usahatani paling efisien yang akan menjadi produk unggulan
PD Atsumo. Berdasarkan analisis, usahatani bunga potong Phillodendron Millo
dan tanaman hias Puring di PD Atsumo menguntungkan sedangkan usahatani
tanaman hias Euphorbia tidak menguntungkan. Penulis memberikan saran bahwa
PD Atsumo hendaknya melanjutkan pengembangan usahataninya setelah
mendapatkan produk unggulan dengan membuka kios tambahan di pasar bunga
Rawa Belong atau tempat strategis lainnya agar lebih mudah dijangkau
konsumen. Dengan langkah ini konsumen potensial, khususnya konsumen
individual, dapat terjaring dan harga jual yang dapat ditetapkan juga lebih tinggi.
R. Irsan Nurgozali (2008) melakukan penelitian yang berjudul Rancangan
Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias Kelompok Tani Al-Busyro Florist
Tanah Baru Bogor dengan menggunakan alat analisis matriks IFE, matriks EFE,
matriks IE, matriks SWOT dan Rancangan Arsitektur Strategik. Penelitian ini
bertujuan untuk menganalisis faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal yang
mempengaruhi usaha Al-Busyro Florist untuk merumuskan strategi
pengembangan usaha Al-Busyro Florist dan membuat rancangan arsitektur
startegik untuk mengimplementasikan strategi yang telah dirumuskan.
Berdasarkan pemetaan matriks IE, kelompok tani Al-Busyro Florist berada pada
kuadran V yaitu tahap hold and maintain dengan alternatif strategi utama
penetrasi pasar dan pengembangan produk. Strategi yang direkomendasikan

20 

 
dalam pengembangan usaha pada kelompok tani AL-Busyro Florist berdasarkan
analisis SWOT adalah (1) diversifikasi produk, (2) peningkatan produksi, kualitas
dan mutu (3) perbaikan sistem manajemen dan peningkatan kualitas SDM, (4)
pengurusan legalitas badan hukum kelompok tani Al-Busyro Florist, (5)
peningkatan promosi, (6) pertahankan sistem kemitraan yang saat ini telah
dijalankan, (7) riset pasar lingkungan usaha. Setelah di dapatkan alternatif strategi
dari matriks SWOT maka tahap selanjutnya adalah membuat rancangan arsitektur
strategik. Rancangan arsitektur strategik ini dibuat dalam jangka waktu tiga tahun
sesuai dengan sasaran yang ingin dicapai.
Simanjuntak (2006) berjudul Analisis Kepuasan Konsumen Rental
Tanaman Hias pada Alam Segar Indoor Plant Rental, Ciputat. Tujuan dari
penelitian ini adalah menganalisis penilaian konsumen terhadap tingkat kinerja
dan kepentingan atribut produk dan pelayanan yang diberikan rental tanaman hias
Alam Segar dan merumuskan strategi pemasaran bagi rental tanman hias Alam
Segar untuk mempertahankan konsumennya dan menjangkau alternatif atau
berlangganan dengan pesaing Alam Segar. Alat analisis yang digunakan adalah
Importance and Performance Analysis (IPA). Berdasarkan analisis, konsumen
Alam Segar disimpulkan sudah merasa puas dengan produk dan pelayanan Alam
Segar. Strategi pemasaran yang dapat diterapkan untuk mempertahankan
konsumen lama dan menjangkau konsumen baru dengan cara meningkatkan
kinerja atribut yang ada. Untuk atribut harga dapat diterapkan strategi harga
dengan penetapan harga diskon kuantitas, potongan promosi dan harga peristiwa
khusus untuk konsumen baru maupun lama. Khusus konsumen lama, sekaligus
untuk menjaga loyalitas perlu dilakukan pemberian diskon harga. Untuk atribut
kesegaran, pemesanan, keluhan, kerusakan dan penantaan diterapkan strategi
produk, bentuknya membuat form pemesanan, peningktan pengetahuan tentang
desain interior, menambah jenis tanaman yang ada, melakukan perawatan ekstra
terhadap tanaman, memberikan garansi dan realisasi terhadap keluhan konsumen,
menjalin kerjasama dengan pemasok untuk peningkatan jenis atau perawatan
tanaman. Sedangkan utnuk meningkatkan kinerja promosi dilakukan strategi
promosi dengan mendorong konsumen lama, mengajak konsumen baru
bekerjasama dengan Alam Segar, tetap aktif mengikuti pameran tanaman hias dan

21 

 
menyebarkan materi penawaran produk berbasis CD kepada calon konsumen atau
konsumen yang sudah berhenti bekerjasama.
Lestari (2008) melakukan penelitian dengan judul Analisis Formulasi
Strategi Pengembangan Usaha Galeri Tanaman Hias Kebun Raya Cibodas.
Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan alat analisis matriks EFI, matriks
EFE, matriks IE, matriks SWOT dan matriks QSPM. Tujuan dari penelitian ini
yaitu untuk menganalisis dan mengidentifikasi faktor-faktor kunci kekuatan-
kelemahan dari lingkungan internal dan faktor-faktor kunci peluang-ancaman dari
lingkungan eksternal Galeri Kebun Raya Cibodas, untuk memformulasikan
strategi pengembangan usaha untuk Galeri KRC berdasarkan analsis lingkungan
internal dan eksternal dan untuk menentukan prioritas atau memilih strategi
pengembangan usaha yang terbaik bagi galeri KRC. Berdasarkan pemetaan
matriks IE, galeri KRC berada pada kuadran V yaitu tahap hold and maintain.
Posisi kuadaran ini menunjukkan posisi internal dan eksternal galeri KRC dalam
kondisi sama yaitu sedang atau sama dengan rat-rata indutri. Strategi yang tepat
untuk galeri KRC adalah stability strategy. Bentuk-bentuk umumnya seperti
strategi penetrasi pasar dan strategi pengembangan produk atau strategi intensif
lainya. Empat alternatif strategi utama yang relevan untuk dilaksanakan oleh
galeri KRC adalah (1) Berusaha meraih lebih besar share dari segmen pasar
pengunjung KRC, (2) Memperbaiki produk, (3) Melakukan pemasaran lebih
intensif dan terintegrasi dan (4) Mengembangkan penyediaan produk komplemen.
Startegi yang paling prioritas untuk dijalankan adalah strategi perbaikan produk.
Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan sebelumnya maka dalam
penelitian ini mengambil topik analisis strategi bisnis pada Tyas Orchid, Bogor.
Perbedaan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya yaitu terletak pada lokasi
penelitian dan waktu penelitian

22 

 
 BAB III
KERANGKA PEMIKIRAN

3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis

3.1.1. Pengertian Strategi
Strategi berasal dari bahasa Yunani kuno yang berarti “seni berperang”.
Suatu strategi mempunyai dasar-dasar atau skema untuk mencapai sasaran yang
dituju. Menurut Pearce dan Robinson (2008) Strategi adalah rencana berskala
besar, bertujuan ke masa depan untuk berinteraksi dengan kondisi persaingan
demi mencapai tujuan perusahaan. Strategi mencerminkan kesadaran perusahaan
mengenai bagaimana, kapan dan dimana ia harus bersaing, melawan siapa dan
untuk maksud (purpose) apa. Sedangkan menurut David (2009), strategi adalah
sarana bersama dengan tujuan jangka panjang yang hendak dicapai. Strategi
adalah aksi potensial yang membutuhkan keputusan manajemen puncak dan
sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar. Strategi mempunyai
konsekuensi multifungsional atau multidivisional serta perlu pertimbangan, baik
faktor eksternal maupun internal yang dihadapi perusahaan. Startegi bisnis dapat
mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, likuidasi dan joint venture.

3.1.2. Proses Manajemen Strategis

Proses manajemen strategis menurut David (2009) terdiri dari tiga tahapan
yaitu perumusan strategi, penerapan strategi dan penilaian strategi. Perumusan
strategi meliputi pengembangan pernyataan visi dan misi perusahaan,
menjalankan audit eksternal, menjalankan audit internal, menetapkan tujuan
jangka panjang, menciptakan mengevaluasi dan memilih strategi.
Penerapan strategi sering disebut tahap tindakan manajemen strategis
karena pada tahap ini berarti memobilitas karyawan dan manajer untuk mengubah
strategi yang dirumuskan menjadi tindakan. Sedangkan penilaian strategi adalah
tahap paling akhir dalam manajemen strategis. Pada tahap penilaian strategi
dilakukan usaha untuk memperoleh informasi apakah strategi tertentu berfungsi
dengan baik atau tidak. Model manajemen strategi dapat digunakan untuk
memberikan gambaran pendekatan yang jelas dan praktis mengenai proses
manajemen strategi. Model manajemen strategis yang dikembangkan oleh David
(2009) dijelaskan pada Gambar 1.

Mengembangkan
Pernyataan Visi dan Misi
Menjalankan Menjalankan
Audit Audit
Internal Eksternal
Menetapkan Tujuan
Jangka Panjang

Menciptakan,
mengevaluasi dan memilih
strategi

Mengimplementasikan
strategi . isu-isu
manajemen

Mengimplementasikan
strategi. Pemasaran,
Keuangan, Akuntansi,
Litbang dan Isu MIS

Mengukur dan
Mengevaluasi Kinerja

Gambar 1. Model Proses Manajemen Strategis

Sumber : David, 2009

3.1.3. Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan

Visi merupakan rumusan dari salah satu atau gabungan dari tiga hal
berikut : (1) apa yang ingin kita capai di masa depan, (2) apa yang ingin kita
peroleh di masa depan dan (3) kita ingin menjadi apa di masa depan. Visi yang
jelas akan menjadi dasar untuk mengembangkan pernyataan misi komperhensif
(David, 2006). Visi akan dilengkapi dengan misi perusahaan yang menyatakan
tujuan perusahaan ditinjau dari pihak yang berkepentingan dengan perusahaan
yang terdiri dari pelanggan, karyawan, pemegang saham, pemerintah, pemasok
perusahaan dan lain-lain.

24 
 
 Misi adalah rumusan tentang apa yang harus kita kerjakan atau selesaikan.
Pernyataan misi adalah deklarasi tentang “alasan keberadaan” sebuah organisasi.
Pernyataan misi yang jelas adalah penting untuk merumuskan tujuan dan
formulasi strategi yang efektif. Pernyataan misi ini menjawab pertanyaan : “apa
bisnis kita?” (David, 2006).

3.1.4. Perumusan Strategi

Untuk mendapatkan strategi bisnis yang tepat diperlukan suatu proses
perumusan strategi. Teknik perumusan strategi menurut David (2006), dapat
diintegrasikan menjadi kerangka kerja pengambilan keputusan tiga tahap yaitu
tahap pengumpulan data (input stage), tahap pencocokan (matching stage) dan
tahap pengambilan keputusan (decision stage). Alat analisis ini diterapkan baik
pada perusahaan dengan satu bidang usaha maupun lebih pada berbagai ukuran
dan jenis organisasi serta membantu mengidentifikasi strategi, mengevaluasi dan
memilih strategi.

3.1.4.1 Tahap Pengumpulan Data (Input Stage)

Tahap ini berfungsi untuk menyimpulkan informasi dasar yang diperlukan
untuk merumuskan strategi. Kegiatan-kegiatan yang dilakukan pada tahap ini
meliputi pengumpulan, pengklasifikasian dan pra analisis data. Pada tahap ini data
dibedakan menjadi dua yaitu data eksternal dan data internal.
Tahap pengumpulan data terdiri dari pengindentifikasikan faktor eksternal
dan internal yang menetukan keberhasilan suatu usaha kemudian faktor-faktor
tersebut diplotkan pada Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan Matriks
Eksternal Factor Evaluation (EFE). Faktor kunci eksternal dan internal pada
tahap ini didapatkan melalui analisis lingkungan internal dan eksternal
perusahaan. Analisis lingkungan internal dilakukan dengan menggunakan
pendekatan fungsional yaitu manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi
produksi/operasi, sumber daya manusia, penelitian dan pengembangan.
Sedangkan analisis lingkungan eksternal dilakukan dengan pendekatan analisis
lingkungan makro (Politik, Ekonomi, Sosial, Teknologi) dan analisis lingkungan
mikro dengan pendekatan lima kekuatan persaingan Porter.

25 
 
a) Analisis Lingkungan Internal atau Internal Factor Evaluation (IFE).
Setiap organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan yang berbeda-beda
karena itu penting bagi sebuah organisasi untuk mengetahui dengan jelas apa
kekuatan dan kelemahan yang ada dalam organisasi agar dapat memanfaatkan
peluang dan menghindari ancaman yang ada di luar organisasi. Selain mengetahui
peluang yang menarik dilingkungannya, organisasi juga perlu memiliki keahlian
tertentu supaya berhasil memanfaatkan peluang tersebut (Kotler, 2005).
David (2006) mengemukakan bahwa lingkungan internal adalah
lingkungan yang terjadi didalam aktifitas perusahaan, hal ini berkaitan dengan
adanya kekuatan dan kelemahan. Mengidentifikasi faktor-faktor strategis internal
yaitu kekuatan dan kelemahan juga akan menetukan apakah perusahaan mampu
mengambil keuntungan dari peluang-peluang yang ada sambil menghindari
ancaman-ancaman. Aspek-aspek internal perusahaan yang dapat dianalisis pada
umumnya dibagi dalam aspek sumber daya manusia, produksi atau operasi,
penelitian dan pengembangan, keuangan dan pemasaran.
1. Manajemen
Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar yaitu perencanaan,
pengorganisasian, pemotivasian, penunjukkan staf dan pengendalian (David,
2003). Fungsi manajemen ini merupakan inti dalam menjalankan suatu
perusahaan karena di dalam suatu usaha selain ada keuntungan juga ada
resiko kerugian yang di hadapi oleh perusahaan. Oleh karena itu kemampuan
manajerial perusahaan sangat penting diidentifikasikan untuk mengetahui
seberapa baik perusahaan tersebut mengelola aktivitas usahanya.
2. Produksi/Operasi
Menganalisis kekuatan dan kelemahan dari kegiatan pabrikasi dan produksi
serta teknologi yang digunakan, diperlukan evaluasi biaya dan ketersediaan
bahan baku serta hubungan dengan pemasok. Sistem pengendalian persediaan
serta perputaran persediaan, lokasi, fasilitas, tata letak dan kegunaan fasilitas.
Dalam mengoperasikan sebuah sistem produksi akan menghasilkan jumlah
produk atau jasa yang dibutuhkan dengan kualitas tertentu, pada harga yang
sudah ditentukan dan dalam waktu yang sudah ditetapkan.

26 
 
3. Penelitian dan Pengembangan
Merupakan keunggulan bersaing dengan alasan bahwa faktor penelitian dan
pengembangan menciptakan produk baru atau produk yang ditingkatkan.
Penelitian dan pengemabangan dapat juga meningkatkan proses bahan untuk
mendapatkan keunggulan biaya melalui efisiensi. Penelitian dan
pengembangan memulai pengembangan produk baru sebelum dilakukan
pesaing, memperbaiki mutu produk atau memperbaiki proses pengolahan
untuk mengurangi biaya.
4. Keuangan/akuntansi
Menganalisis kekuatan dan kelemahan dari sistem yang telah dijalankan
melalui kinerja keuangan perusahaan. Beberapa hal yang dapat dianalisis
adalah mengenai bagaimana kemampuan perusahaan mendapatkan modal,
bagaimana sistem akuntansi perusahaan dan bagaimana biaya modal relatif
terhadap biaya modal industri atau pesaing. Cara yang dapat dilakukan
misalnya dengan menganalisis rasio keuangan perusahaan dan bisa juga
dengan menganalisis tingkat nilai tambah individual perusahaan dibanding
pesaing.
5. Pemasaran
Faktor-faktor kunci internal yang termasuk dalam aspek ini adalah produk
perusahaan, keleluasaan lini produk, kemampuan perusahaan mengumpulkan
informasi pasar, konsetrasi penjualan pada sedikit produk atau kepada sedikit
pelanggan, kemampuan mengumpulkan informasi yang dibutuhkan tentang
pasar, saluran distribusi, strategi pendapatan harga dan fleksibilitas penetapan
harga, layanan purna jual dan tindak lanjut, loyalitas merek dan promosi.
Menurut Pearce dan Robinson (2008), perusahaan tidak mungkin
mengevaluasi semua faktor kunci internal untuk mengembangkan atau
merevisi suatu strategi, manajer akan memilih beberapa faktor yang paling
mungkin menjadi landasan keberhasilan.

b) Analisis Lingkungan Eksternal atau Eksternal Factor Evaluation (EFE).

Menurut David (2006), mengemukan bahwa analisis eksternal adalah
pengungkapan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan sehingga

27 
 
dengan adanya peluang maka akan didapatkan keuntungan sebaliknya dengan
adanya ancaman maka perusahaan akan berusaha untuk menghindarinya.
Lingkungan eksternal dapat dibedakan menjadi dua yaitu lingkungan mikro dan
lingkungan makro.
1. Lingkungan Makro
Lingkungan makro merupakan situasi dan kondisi yang berada diluar
perusahaan yang secara langsung atau tidak langsung dapat mempengaruhi
perusahaan. Lingkungan makro terdiri dari faktor politik, ekonomi, sosial dan
teknologi.
a. Faktor Politik
Politik dibentuk oleh hukum, badan pemerintahan dan kelompok tertentu yang
berwenang untuk mempengaruhi dan membatasi aktivitas tertentu dari suatu
perusahaan. Beberapa contoh adalah undang-undang perdagangan, kebijakan
moneter, kebijakan fiskal, kebijakan politik dalam dan luar negeri dapat
mempengaruhi perusahaan bisa menjadi ancaman ataupun peluang.
b. Faktor Ekonomi
Faktor ekonomi bekaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat suatu
perusahaan beroperasi. Daya beli diperlukan dalam pasar. Daya beli yang
tersedia dalam perekonomian bergantung pada pendapatan, harga, tabungan,
hutang dan ketersedian kredit saat ini. Perusahaan harus memperhatikan
dengan cermat arah atau urutan kejadian utama dalam waktu tertentu dari segi
pendapatan dan pola pembelanjaan. Tingkat inflasi, pola konsumsi, kurs mata
uang dan sebagai mungkin merupakan faktor-faktor ekonomi yang
mempengaruhi daya beli konsumen.
c. Faktor Sosial
Faktor sosial yang dapat mempengaruhi adalah kepercayaan, nilai-nilai norma,
keyakinan, opini, gaya hidup dan sebagainya. Kesemuanya itu secara sadar
atau tidak telah terbentuk berdasarkan lingkungan tempat tinggal mereka.
Misalnya saja masuknya tenaga kerja wanita kedalam pasar tenaga kerja hal
ini tidak hanya mempengaruhi kebijakan tetapi juga dapat merubah
permintaan terhadap produk yang dibutuhkan karena ketiadaan wanita di
rumah.

28 
 
d. Faktor Teknologi
Perusahaan harus waspada terhadap perubahan teknologi yang mungkin dapat
mempengaruhi industrinya. Adaptasi teknologi yang kreaif dapat membuka
kemungkinan terciptanya produk baru, penyempurnaan produk yang sudah
ada atau penyempurnaan dalam hal teknik produksi dan pemasaran.
Perkembangan teknologi atau penemuan-penemuan baru terhadap teknologi
dapat mempengaruhi pola konsumsi pasar yang dapat mempengaruhi juga
terhadap perusahaan.
2. Lingkungan Mikro
Lingkungan mikro adalah yang langsung terkait dengan perusahaan dan
langsung mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk melayani pasarnya yaitu
pemasok, perantara pasar, pelanggan dan pesaing. Analisis lingkungan mikro
dilakukan berdasarkan konsep Competitive Strategy Porter’s. Lima kekuatan
bersaing ini terdiri dari ancaman pendatang baru, ancaman produk pengganti,
kekuatan tawar menawar pembeli, kekuatan tawar menawar pemasok dan
persaingan antar perusahaan industri. Kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi
persaingan dalam industri dapat dilihat pada Gambar 2.

Pendatang Baru

Pesaing Industri

Pemasok Pembeli
Persaingan Diantara Perusahaan
yang sudah ada

Produk Subsitusi

Gambar 2. Kekuatan-kekuatan yang Memicu Persaingan Industri

Sumber : David (2003)

29 
 
1) Persaingan antar perusahaan industri
Persaingan diantara pesaing yang ada biasanya yang paling berpengaruh di
antara lima kekuatan. Strategi yang dijalankan perusahaan dapat berhasil jika
hanya strategi itu menyediakan keunggulan bersaing atas strategi yang
dijalankan oleh perusahaan pesaing.
2) Ancaman produk pengganti (substitusi)
Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri tertentu akan
bersaing pula dengan produk pengganti. Ancaman produk subsitusi kuat jika
konsumen dihadapkan pada switching cost yang sedikit atau produk subsitusi
memiliki harga yang lebih murah tapi dengan kualitas sama bahkan lebih
tinggi dari produk-produk suaatu industri.
3) Ancaman pendatang baru
Masuknya perusahaan sebagai pendatang baru akan berimplikasi terhadap
perusahaan yang sudah ada, seperti kapasitas akan bertambah, terjadinya
perebutan pasar, dan perebutan sumber daya produksi yang terbatas. Kondisi
seperti ini dapat menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang telah ada.
Terdapat beberapa faktor penghambat pendatang baru untuk masuk ke dalam
suatu industri yang sering disebut hambatan masuk yang dimaksud adalah :
a) Skala ekonomis
Skala ekonomis menggambarkan turunnya biaya satuan (unit cost) suatu
produk apabila volume absolut per periode meningkat. Skala ekonomis ini
akan menghalangi masuknya pendatang baru dengan memaksa para
pendatang baru tersebut untuk masuk pada skala besar dan menghadapi
resiko adanya reaksi keras dari pesaing yang ada atau masuk dengan skala
kecil dan beroperasi dengan biaya yang tidak menguntungkan.
b) Diferensiasi produk
Diferensiasi menciptakan hambatan masuk dengan memaksa pendatang
baru menggeluarkan biaya yang besar untuk mengatasi kesetiaan
pelanggan yang ada. Kondisi ini biasanya akan berdampak terhadap
kecurigaan disaat awal dan seringkali bertahan untuk waktu yang cukup
panjang.

30 
 
 c) Kebutuhan modal
Kebutuhan untuk menanamkan sumber daya keuangan yang besar agar
mampu bersaing akan menciptakan hambatan masuk bagi pemain baru,
terutama jika modal tersebut diperlukan untuk periklanan disaat awal
yang tidak dapat kembali atau untuk kegiatan riset dan pengembangan
yang penuh resiko.
d) Biaya beralih pemasok
Biaya beralih pemasok adalah biaya satu kali yang harus dikeluarkan
pembeli apabila berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk
pemasok lainnya. Jika biaya peralihan ini tinggi maka pendatang baru
harus menawarkan penyempurnaan yang besar dalam hal biaya atau
prestasi agar pembeli mau beralih dari pemasok lama.
e) Akses ke saluran distribusi
Hambatan masuk dapat ditimbulkan dengan adanya kebutuhan dari
pendatang baru untuk mengamankan distribusi produknya. Apabila
saluran distribusi untuk produk tersebut telah dikuasai oleh perusahaan
yang sudah mapan, perusahaan baru mungkin sulit memasuki saluran
yang ada dan harus mengeluarkan biaya yang besar untuk membangun
saluran sendiri.
f) Biaya tak menguntungkan terlepas dari skala
Perusahaan yang telah mapan mungkin mempunyai keunggulan biaya
yang mungkin tidak dapat ditiru oleh pendatang baru yang akan masuk ke
dalam industri. Adapun keunggulan-keunggulan yang dimaksud adalah
teknologi produk milik sendiri, penguasaan atas bahan baku, lokasi yang
menguntungkan, subsidi pemerintah dan kurva belajar atau pengalaman.
4) Kekuatan tawar-menawar pembeli
Para pembeli dapat bersaing dengan industri dengan cara memaksa harga
turun, meningkatkan mutu produk dan pelayanan yang lebih baik. Kelompok
pembeli dikatakan kuat jika kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam
jumlah besar, produk yang dibeli merupakan bagian dari biaya atau
pembelian yang cukup besar dari pembeli, produk yang dibeli standar atau
tidak terdiferensiasi, pembeli mendapat laba kecil, pembeli menunjukkan

31 
 
 ancaman untuk melakukan integrasi balik, produk industri tidak penting bagi
mutu produk atau jasa pembeli dan pembeli memiliki informasi lengkap. .
5) Kekuatan tawar menawar pemasok
Kekuatan tawar menawar pemasok sangat mempengaruhi intensitas
pesaingan industri terutama jika jumlah pemasok banyak, hanya terdapat
sedikit bahan baku pengganti yang baik, atau jika biaya mengganti bahan
baku sangat tinggi. Perusahaan mungkin menjalankan strategi integrasi ke
belakang untuk memperoleh kendali atau kepemilikan pemasok. Strategi ini
efektif terutama jika pemasok tidak dapat diandalkan, biaya terlalu tinggi,
atau ketidakmampuan memenuhi keperluan perusahaan secara konsisten.

c) Matriks EFE dan IFE

Tahap selanjutnya setelah melakukan analisis lingkungan internal dan
eksternal adalah menuangkan hasil analisis ke dalam matriks IFE dan EFE. Hasil
analisis lingkungan internal dituangkan dalam matriks IFE (Internal Factor
Evaluation) dan untuk hasil analisis lingkungan eksternal dituangkan dalam
matrik EFE (Eksternal Factor Evaluation).
Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal
perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting.
Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat diperoleh dengan
memperhatikan beberapa fungsional peusahaan misalnya dari aspek manajemen,
keuangan, SDM, pemasaran, produksi/operasi serta pengembangan penelitian.

3.1.4.2 Tahap Pencocokan (Matching Stage)

Tahap pencocokan berfungsi untuk mencocokkan kunci internal dan
eksternal yang telah diidentifikasi pada tahap input untuk menghasilkan sejumlah
alternatif strategi yang dapat diterapkan perusahaan. Dalam penelitian ini tahap
pencocokan dilakukan dengan menggunakan matriks IE dan matriks SWOT.
a) Matriks IE (Internal – Eksternal)
Setelah diperoleh skor faktor pada matriks IFE dan EFE dilakukan
pemaduan skor internal dan eksternal tersebut dengan matriks IE. Matriks IE
memposisikan organisasi ke dalam strategi yang terdiri dari sembilan sel. Matriks

32 
 
IE dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda.
Tiga daerah tersebut antara lain :
1. Daerah yang termasuk ke dalam sel I, II dan IV dapat digambarkan sebagai
tumbuh dan berkembang. Strategi yang cocok untuk diterapkan pada posisi ini
adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan
pengemabangan produk) atau strategi integrasi (integrasi ke belakang,
integrasi ke depan dan integrasi horizontal)
2. Daerah yang termasuk ke dalam sel III, V atau VIII dapat digambarkan
sebagai jaga dan pertahankan. Strategi yang cocok untuk diterapkan adalah
strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.
3. Daerah yang termasuk ke dalam sel VI, VIII atau IX digambarkan sebagai tuai
atau divestasi. Strategi yang dapat diterapkan adalah memperkecil atau
memperbesar skala perusahaan.

b) Analisis SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, and Threats)

Analisis SWOT dapat mengidentifikasikan berbagai faktor secara
sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis SWOT dilakukan
secara logika yang memaksimalkan kekuatan dan peluang serta meminimalkan
kelemahan dan ancaman. Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan
dengan pengembangan misi, tujuan dan kebijakan perusahaan.
Perencanaan strategis harus menganalisis faktor-faktor strategis
perusahaan dalam kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut dengan analisis situasi
dan yang paling populer untuk analisis situasi adalah analisis SWOT. Analisis
SWOT merupakan cara yang sistematik dapat dilakukan untuk semua aspek
situasi pemasaran. Matriks SWOT adalah alat untuk mencocokkan yang penting
untuk membantu manajer dalam mengembangkan strategi. Strategi alternatif yang
dapat diambil oleh perusahaan dapat dikelompokkan menjadi 4 bagian dan 13
tindakan yaitu (David, 2003):
a. Strategi Integrasi
Strategi ini melibatkan akuisisi kepemilikan atau meningkatkan control
terhadap distributor, pemasok atau pesaing. Tipe strategi integrasi terdiri dari :

33 
 
 1. Integrasi ke depan, yaitu peningkatan control terhadap distributor atau
pengecer.
2. Integrasi ke belakang, yaitu strategi mencari kepemilikan atau
meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan.
3. Integrasi horizontal, yaitu mencari kepemilikan atau meningkatkan
control atas pesaing perusahaan.
b. Strategi Intensif
Strategi intensif membutuhkan usaha yang intensif agar posisi kompetitif
perusahaan dengan produk yang ada saat ini membaik. Tipe strategi intensif
terdiri dari :
1. Penetrasi pasar, yaitu meningkatkan pangsa pasar untuk produk dengan
upaya pemasaran yang lebih besar.
2. Pengembangan pasar, yaitu pengembangan pasar dengan cara
memperkenalkan produk yang sudah ada pada wilayah geografi yang
baru.
3. Pengembangan produk, yaitu strategi meningkatkan penjualan dengan
memperbaiki produk yang ada atau melakukan modifikasi produk.
c. Strategi Disversifikasi
Strategi ini dilakukan dengan cara mendiversifikasi aktivitas bisnis. Tipe
strategi diversifikasi terdiri dari:
1. Diversifikasi konsentrik, yaitu menambah produk atau jasa baru yang
berhubungan secara umum, tetapi masih terkait.
2. Diservisifikasi horizontal, yaitu menambah produk baru yang tidak
berkaitan untuk pelanggan yang ada saat ini.
3. Diservisifikasi konglomerat, yaitu menambah produk baru atau jasa baru
yang tidak berkaitan, untuk pelanggan baru.
d. Strategi Defensif
Tipe strategi defensif terdiri dari :
1. Rasionalisasi biaya yaitu merestrukturisasi dengan cara mengurangi
biaya dan asset agar bisa meningkatkan penjualan dan keuntungan.
2. Divestasi, yaitu menjual satu divisi atau bagian suatu organisasi.

34 
 
 3. Likuidasi, yaitu menjual seluruh asset perusahaan, secara terpisah-pisah
atau sepotong-sepotong, untuk nilai rilnya.

3.1.4.3 Tahap Pengambilan Keputusan (Decision Stage)

Tahap selanjutnya adalah tahap pengambilan keputusan yang merupakan
tahap akhir dalam proses perumusan strategi. Tahap ini dilakukan setelah
diperoleh alternatif strategi bersaing yang dapat diterapkan perusahaan. Pada
tahap ini dilakukan penetapan strategi mana yang sebaiknya menjadi prioritas
untuk dilakukan perusahaan. Salah satu pendekatan yang dapat digunkan adalah
matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matriks).
Menurut David (2006), QSPM (Quantitative Strategic Planning Matriks)
adalah alat yang memungkinkan penyusunan strategi mengevaluasi alternatif
strategi secara objektif berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan
eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Di dalam QSPM, dituliskan faktor
kunci yang menjadi peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan perusahaan yang
didapat dari analisis lingkungan internal dan eksternal. Kemudian dituliskan bobot
dari masing-masing faktor kunci tersebut yang didapat dari matriks IFE dan EFE.
Setelah itu dilanjutkan dengan penilaian daya tarik masing-masing alternatif
strategi terhadap faktor-faktor kunci yang telah dituliskan.

3.2. Kerangka Pemikiran Operasional

Setiap perusahaan akan berupaya memanfaatkan semua potensi yang
tersedia untuk mencapai misi dan tujuannya. Efektifitasnya dapat tercapai jika
kondisi lingkungannya cukup kondusif dengan kemampuan perusahaan untuk
mencapai tujuan yang diinginkan. Perubahan paradigma bisnis dan lingkungan
jauh dapat berpengaruh terhadap pencapaian visi dan misi perusahaan. Dengan
demikian, perlu dirumuskan kembali strategi pengembangan usaha yang tepat
sesuai dengan kondisi internal dan eksternal.
Tahap kerangka pemikiran operasional penelitian ini diawali dengan
melakukan indentifikasi mengenai kondisi keseluruhan perusahaan, sejarah,
perkembangan dan keadaan Tyas Orchid. Identifikasi ini dimulai dengan
mempelajari visi dan misi perusahaan. Identifikasi visi dilakukan untuk

35 
 
memprediksi kondisi perusahaan yang diharapkan di masa depan, mengetahui
kesenjangan kondisi sekarang dengan kondisi yang diharapkan di masa depan.
Setelah itu dilakukan identifikasi masalah yang terjadi dalam perusahaan. Tyas
Orchid memiliki masalah mengenai tingginya tingkat persaingan dan tren pasar
dalam bisnis tanaman hias yang cepat berubah.
Dalam melakukan strategi bisnis maka perusahaan harus dapat melihat
faktor-faktor apa saja yang mempengatuhi lingkungan eksternal dan internal
perusahaan. Perumusan penentuan alternatif startegi bagi perusahaan adalah
dengan melakukan analisis lingkungan internal yang berupa kekuatan dan
kelemahan serta lingkungan eksternal yang berupa peluang dan ancaman.
Kekuatan dan kelemahan perusahaan yang dianalisis meliputi aspek manajemen
perusahaan, sumber daya manusia yaitu karyawan, produksi atau operasi yaitu
proses produksi suatu produk, penelitian dan pengembangan, keuangan
perusahaan dan pemasaran yang diterapkan perusahaan. Sedangkan untuk peluang
dan ancaman perusahaan yang dianalisis meliputi lingkungan mikro yang terdiri
dari ancaman pendatang baru, ancaman produk pengganti, kekuatan tawar
menawar pembeli, kekuatan tawar menawar pemasok dan persaingan antar
perusahaan industri. Kemudian lingkungan makro yang terdiri dari faktor politik,
ekonomi, sosial dan teknologi.
Analisis diatas dilakukan untuk mempertimbangkan faktor internal dan
eksternal dalam lingkungan pemasaran yang akan mempengaruhi keberadaan dan
pemasaran produk yang dihasilkan suatu perusahaan. Tahap berikutnya adalah
memasukkan faktor-faktor kekuatan dan kelemahan yang berasal dari lingkungan
internal ke dalam matriks EFI dan faktor-faktor peluang dan ancaman yang
berasal dari lingkungan eksternal ke dalam matriks EFE. Berdasarkan hasil
matriks EFI dan EFE selanjutnya kedua matriks tersebut di analisis dengan
matriks SWOT yang bertujuan untuk memperoleh alternatif-alternatif strategi
yang akan dilakukan oleh perusahaan. Hasil dari matriks EFI dan EFE juga
digunakan untuk analisis IE. Pemetaan posisi perusahaan sangat penting dalam
pemilihan strategi yang akan ditetapkan.
Tahap terakhir adalah tahap pengambilan keputusan dengan menggunakan
matriks QSPM. Analisis ini ditujukan untuk mendapatkan prioritas strategi yang

36 
 
akan digunakan oleh peusahaan. Hal ini diperoleh melalui perpaduan antara
matriks IE dan matriks SWOT. Strategi dengan nilai TAS (total attractiveness
score) yang paling tinggi merupakan alternatif strategi yang terbaik yang sesuai
dengan kondisi perusahaan tersebut. Secara singkat kerangka operasional
penelitian ini dapat dilihat dalam Gambar 3.

37 
 
 TYAS ORCHID

Kendala yang harus diatasi dalam

rangka mewujudkan visi dan misi
perusahaan :
• Tren pasar yang cepat berubah
• Persaingan diantara produsen
tanaman hias
• Belum memiliki legalitas
badan hukum

Analisis Lingkungan Perusahaan

Analisis Faktor Internal Analisis Faktor Eksternal

• Manajemen • Lingkungan Mikro
• Produksi dan operasi • Lingkungan Makro
• Keuangan
• Pemasaran
• Litbang

Matriks EFI Matriks EFE

Formulasi Strategi
Matriks IE dan Matriks SWOT

Aternatif Strategi
Pengembangan Usaha

Pemilihan Strategi
Matriks QSPM

Strategi yang tepat untuk dilaksanakan Tyas Orchid

Gambar 3. Kerangka Pemikiran Penelitian

38 
 
 BAB IV
METODE PENELITIAN

4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian dilakukan di perusahaan Tyas Orchid yang berkantor di Bukit

Cimanggu City Blok Q6 No 19 Jl. KH. Sholeh Iskandar, Bogor. Pemilihan objek
penelitian dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan saat ini
Tyas Orchid merupakan salah satu perusahaan yang memiliki unit usaha bisnis
penjualan tanaman hias, penyewaan tanaman hias dan rangkaian bunga di kota
Bogor dan berada dalam pasar dengan pesaing yang cukup banyak di daerah kota
Bogor. Pengumpulan data dilakukan pada bulan Desember hingga bulan Januari
2010.

4.2. Pendekatan Penelitian

Penelitian menggunakan metode deskriptif dalam bentuk studi kasus untuk
menjawab masalah yang dihadapi perusahaan dan strategi bisnis yang dilakukan.
Menurut Nazir (2005), penelitian deskriptif adalah jenis penelitian yang dapat
menggambarkan sesuatu yang tengah berlangsung pada saat riset dilakukan
(status kelompok manusia, suatu objek, suatu kondisi, suatu hipotesis, suatu
sistem pemikiran ataupun suatu peristiwa dan memeriksa sebab-sebab dari suatu
gejala tertentu.

4.3. Jenis data, Sumber Data dan Metode Pengumpulan Data

Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data
sekunder. Data primer diperoleh dari pihak manajemen melalui pengamatan
langsung di lapangan (observasi), wawancara dan pengisian kuisioner dengan
pihak yang dianggap paling kompeten di Tyas Orchid. Penyebaran kuisioner
dilakukan terhadap empat orang responden yang dinilai paling tepat, mereka
adalah direktur sekaligus pemilik perusahaan yaitu Bapak Ir. Cecep Badrudin
beserta istri Ir. Dasmilia Virgarini yang menangani bagian pemasaran, keuangan
dan operasional, kepala bagian holtikultura dari dinas pertanian kota Bogor dan
staff yang menangani bidang tanaman hias dari Dinas Pertanian Kota Bogor.
Pemberian kuisioner kepada pihak Dinas Pertanian dilakukan untuk menghindari
subjektifitas. Selain itu akan dilakukan juga wawancara terstruktur kepada salah
satu konsumen Tyas Orchid. wawancara tersebut dilakukan hanya untuk
mengetahui persepsi konsumen terhadap produk dan kinerja dari Tyas Orchid.
Data sekunder diperoleh dari laporan manajemen Tyas Orchid, Badan Pusat
Statistik (BPS), Dinas Pertanian kota Bogor, Perpustakaan, internet dan literatur
yang relevan.
Data diperoleh dengan pengamatan langsung di Tyas Orchid untuk
mengetahui situasi dan kondisi yang terjadi dilapangan. Wawancara dan pengisian
kuisioner oleh responden terpilih yang sudah ditetapkan. Responden yang dipilih
merupakan orang yang memiliki kontribusi besar dalam perumusan dan
pelaksanaan strategi dalam hal ini pemilik atau pengelola usaha Tyas Orchid.
Wawancara dan kuisioner dilakukan untuk mengidentifikasi faktor-faktor
eksternal dan internal yang berpengaruh dalam kinerja Tyas Orchid serta
penentuan bobot dan peringkat untuk masing-masing faktor tersebut. Data-data
sekunder diperoleh dari laporan-laporan perusahaan, literatur-literatur yang
relevan dengan penelitian.
Pengumpulan data dilakukan melalui beberapa tahapan yaitu :
1. Mengidentifikasi faktor internal dan eksternal kunci perusahaan yang menjadi
peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan perusahaan.
2. Mendiskusikan hasil identifikasi faktor internal dan eksternal kunci kepada
pihak manajemen perusahaan.
3. Memberikan kuisioner kepada responden untuk menentukan bobot dan rating
pada masing-masing faktor kunci perusahaan.
4. Mengolah hasil pengisian kuisioner pada matriks IFE dan EFE kemudian
menentukan skor matriks IFE dan EFE yang menempatkan posisi perusahaan
pada sel matriks IE.
5. Merumuskan alternatif strategi yang cocok dengan posisi perusahaan dengan
matriks SWOT.
6. Mendiskusikan hasil perumusan alternatif strategi SWOT.
7. Memberikan kuisioner QSPM kepada responden untuk menentukan prioritas
strategi bisnis yang dapat diterapkan perusahaan.

40 
 
Tabel 7. Jenis data, Sumber Data dan Metode Pengumpulan Data
Jenis Data Sumber Data Metode Pengumpulan
Data
Data Primer : - Observasi dan pengamatan - Wawancara
Pernyataan langsung seluruh aspek terstruktur
mengenai keadaan manajemen, SDM, produksi - Kuisioner
ekonomi, sosial, dan pemasaran. - Observasi dan
budaya, demografi, - Wawancara mendalam Pengamatan langsung
lingkungan industri dengan pemilik perusahaan seluruh aspek
tanaman hias dan untuk menganalisis manajemen, sumber
lingkungan mengenai lingkungan daya manusia,
perusahaan internal dan eksternal produksi dan
perusahaan. pemasaran
- Kuisioner perusahaan
Data Sekunder : - Data Penjualan Dengan melihat
Data perauran - Brosur Pemasaran laporan-laporan yang
pemerintah dan Perusahaan relevan dengan
perkembangan - Penelitian Terdahulu penelitian
teknologi dan data - Badan Pusat Statistik
inflasi, Bogor
- Dinas Pertanian Bogor
- Dan lain-lain

4.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data

Data dan informasi dalam penelitian ini diolah secara kuantitatif dan
dianalisis secara kualitatif. Pengolahan data dilakukan untuk merancang alternatif
strategi bisnis perusahaan Tyas Orchid dengan pendekatan konsep manajemen
strategi. Analisis kualitatif dalam penelitian ini digunakan untuk menjelaskan
secara menyeluruh visi, misi dan tujuan perusahaan serta mengidentifikasi faktor-
faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi perusahaan. Disamping itu
analisis kuantitatif digunakan untuk menganalisis lingkungan mikro dan makro
yang diperlukan dalam penentuan poisisi yang terbaik bagi perusahaan untuk
merumuskan strategi jangka panjang. Pengolahan data dalam penelitian ini
menggunakan pendekatan analisis perumusan strategi yang terdiri dari tiga tahap
yaitu tahap input, tahap mencocokkan dan tahap keputusan.

4. 4. 1. Analisis Lingkungan Perusahaan

Matriks Faktor Evaluasi Internal (IFE) merupakan alat perumusan strategi
yang meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai

41 
 
bidang fungsional dari suatu usaha dan juga memberikan dasar untuk mengenali
dan mengevaluasi hubungan diantara bidang-bidang ini. Sedangkan Matrik Faktor
Evaluasi Eksternal (EFE) meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosisal
budaya, lingkungan politik, pemerintah, hukum, teknologi dan persaingan.
Tabel 8 menggambarkan model matrik EFE dengan faktor kunci berupa
faktor kunci eksternal yang sudah dikelompokkan dalam daftar faktor kunci
peluang dan faktor kunci ancaman.

Tabel 8. Matriks External Factor Evaluation (EFE)

Faktor Eksternal Bobot Rating Skor
Peluang :
Perkalian Bobot dan
1. Skala 1-4
Rating
2.
Ancaman
Perkalian Bobot dan
3. Skala 1-4
Rating
4.
Total
Sumber : David 2006

Model Matriks Faktor Evaluasi Internal hampir sama dengan model

Matriks Faktor Evaluasi Eksternal. Hanya faktor-faktor kunci yang dianalisis
adalah faktor kunci internal yang sudah dikelompokkan dalam daftar Faktor
Kunci kelemahan. Tabel 9 menggambarkan model matriks IFE.

Tabel 9. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

Faktor Internal Bobot Rating Skor
Kekuatan : Perkalian Bobot dan
Skala 3-4
1. Rating
2.
Kelemahan :
Perkalian Bobot dan
3. Skala 1-2
Rating
4.
Total
Sumber : David 2006

42 
 
 Matriks IFE dan matriks EFE dapat dikembangkan dengan lima langkah
sebagai berikut :
1. Identifikasi Faktor-faktor Eksternal dan Internal Perusahaan
Langkah pertama, menentukan faktor eksternal perusahaan yang berupa
peluang dan ancaman yang ada. Kemudian dilanjutkan dengan
mengidentifikasikan faktor internal yang berupa kekuatan maupun kelemahan
yang ada perusahaan. Usahakan dalam mengidentifikasi faktor internal dan
eksternal harus spesifik, gunakan persentase, rasio dan angka perbandingan.
2. Pembobotan
Memberikan bobot dengan kisaran 0 ( tidak penting) hingga 1 (terpenting)
pada setiap faktor. Bobot tertinggi diberikan kepada faktor-faktor yang memiliki
pengaruh terbesar pada prestasi perusahaan. Penentuan bobot dengan
menggunakan metode “Paired Comparison” metode tersebut digunakan untuk
memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal dan eksternal
serta faktor-faktor dalam struktur industri. Penentuan bobot dari setiap faktor
digunakan skala 1, 2 dan 3. Bentuk dari nilai pembobotan tersebut dapat dilihat
pada Tabel 10.

Tabel 10. Penilaian Bobot Tingkat Kepentingan Faktor Penentu Internal

dan Eksternal Menurut Metode “ Paired Comparison “
Faktor Penentu A B C ... E F G ... Total
Kekuatan/ Peluang
A.
B.
C.
Kelemahan/ Ancaman
D.
E.
F
Total
Sumber : Kinnear dan Taylor (1991)

43 
 
 Menentukan bobot masing-masing variabel kunci menggunakan metode
paired comparison seperti terlihat pada Tabel 10. Metode Paired comparison
menggunakan skala 1,2 dan 3 dengan ketentuan sebagai berikut :
Nilai 1 : Jika indikator horinzontal kurang penting daripada indikator vertikal
Nilai 2 : Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal
Nilai 3 : Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal
Bobot setiap variabel kunci diperoleh dengan menetukan nilai setiap
variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus :

Ket : Ai = Bobot Variabel ke-i

Xi = Nilai Variabel ke-i
i = 1, 2, 3, .........., n
n = Jumlah Variabel
3. Memberikan peringkat atau ranting
Pada matriks EFE peringkat diberikan mulai 1 sampai 4 untuk setiap
faktor eksternal, hal ini bertujuan untuk menunjukkan seberapa efektif strategi
perusahaan saat ini. Arti angka dalam peringkat berbanding terbalik antar peluang
dan ancaman. Skala nilai 1 hingga 4 peluang menunjukkan bahwa :
Nilai 1 : Jika faktor tersebut kurang berpengaruh / respon buruk
Nilai 2 : Jika faktor tersebut berpengaruh sedang / respon umum
Nilai 3 : Jika faktor tersebut berpengaruh baik / respon baik
Nilai 4 : Jika faktor tersebut sangat berpengaruh / respon sangat baik
Pada pemberian peringkat matriks IFE juga dimulai dari 1 hingga 4 tetapi
dalam angka peringkat yang sama namun arti yang berlawanan. Skala nilai 1
hingga 4 peluang menunjukkan bahwa :
Nilai 1 : Jika faktor tersebut sangat kurang berpengaruh / kelemahan besar bagi
perusahaan
Nilai 2 : Jika faktor tersebut kurang berpengaruh / kelemahan kecil bagi perusahan
Nilai 3 : Jika faktor tersebut berpengaruh besar / kekuatan kecil bagi perusahaan

44 
 
Nilai 4 : Jika faktor tersebut berpengaruh sangat besar / kekuatan utama bagi
perusahaan
4. Penetuan Nilai Pembobotan
Nilai pembobot adalah hasil kali dari setiap bobot faktor dengan peringkat,
penjumlahan secara vertikal. Hal ini dilakukan untuk menentukan nilai yang
dibobot pada setiap variabel.
5. Penetapan Skor Total
Menjumlahkan total nilai yang dibobotkan untuk setiap variabel
menentukan total nilai yang dibobot untuk perusahaan, nilai total ini menunjukkan
bagaimana perusahaan bereaksi terhadap faktor-faktor straregi internal dan
eksternal perusahaan. Total skor pembobotan berkisar antara 1 hingga 4.
Pada matriks EFE total skor 4 menunjukkan bahwa perusahaan merespon
peluang maupun ancaman yang dihadapi dengan baik. Sedangkan untuk matriks
EFI total skor 4 berarti kondisi internal perusahaan baik.

4. 4. 2. Matriks Internal Eksternal (IE)

Matriks internal eksternal (IE) merupakan matriks yang digunakan pada
tahap pencocokan (The Matching Stage) pada proses manajemen strategi. Matriks
ini menempatkan posisi suatu organisasi atau perusahaan dalam diagram skematis
sehingga disebut juga matriks portofolio.
Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci yaitu total niali EFI yang
diberi bobot pada sumbu x dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu y.
Koordinat dari nilai EFI dan EFE tersebut memetakan perusahaan pada sel-sel
dalam matriks IE yang memiliki dampak strategi yang berbeda.
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai
dampak strategi berbeda yaitu :
1. Sel I, II dan IV disebut tumbuh dan bina. Strategi paling tepat untuk semua
divisi ini adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan
pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang, depan
dan horizontal)
2. Sel III, V atau VII terbaik dapat dikelola dengan strategi pertahankan dan
pelihara, penetrasi dan pengembangan produk.

45 
 
3. Sel VI, VII atau IX adalah panen dan divestasi. Strategi yang dapat dilakukan
adalah memperkecil skala usaha perusahaan atau memperbesar skala usaha
perusahaan.

Total Nilai IFE Yang Diberi Bobot

Kuat Rata-rata Lemah

4,0 3,0-4,0 2,0-2,99 1,0-1,99

Total Nilai EFE Yang Diberi

Tinggi
(I) (II) (III)
3,0-4,0 3,0

Menengah
Bobot

(IV) (V) (VI)

2,0-2,99 2,0

Rendah
(VII) (VIII) (IX)
1,0-1,99 1,0

Gambar 4. Ilustrasi Matriks IE

Sumber : David (2006)

4. 4. 3. Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk
merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat
memaksimalkan kekuatan (strenghts) dan peluang (opportunities) namun secara
bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (Thearts).
Analisis SWOT dibangun dengan langkah-langkah sebagai berikut :
1. Menentukan faktor-faktor peluang eksternal perusahaan
2. Menentukan faktor-faktor ancaman perusahaan
3. Menentukan faktor-faktor kekuatan perusahaan
4. Menentukan faktor-faktor kelemahan perusahaan
5. Menyesuaikan kekuatan internal dengan peluang eksternal untuk mendapatkan
strategi SO
6. Menyesuaikan kelemahan internal dengan peluang eksternal untuk
mendapatkan strategi WO
7. Menyesuaikan kekuatan internal dengan ancaman eksternal untuk
mendapatkan startegi ST

46 
 
8. Menyesuaikan kelemahan internal dengan ancaman eksternal untuk
mendapatkan strategi WT
Penyusunan strategi yang diterapkan berdasarkan matriks SWOT dapat
dilihat pada Tabel 11.

Tabel 11. Penyusunan Strategi yang Diterapkan Berdasarkan Matriks SWOT

Internal Kekuatan – S Kelemahan – W
Menentukan 5-10 faktor- Menentukan 5-10
faktor kekuatan internal faktor-faktor kelemahan
Eksternal internal
Peluang – O Strategi SO Strategi WO
Menetukan 5-10 faktor- Menciptakan strategi Menciptakan strategi
faktor peluang eksternal yang menggunakan yang meminimalkan
kekuatan untuk kelemahan untuk
memanfaatkan peluang memanfaatkan peluang
Ancaman – T Strategi ST Startegi WT
Menetukan 5-10 faktor- Menciptakan strategi Menciptakan strategi
faktor ancaman yang menggunakan yang meminimalkan
eksternal kekuatan untuk kelemahan untuk
mengatasi ancaman menghindari ancaman
Sumber : David (2006)

4. 4. 4. Matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM)

Matriks Quantitative Strategic planning (QSPM) adalah alat untuk
mengevaluasi strategi alternatif secara objektif berdasarkan pada faktor-faktor
kritis untuk sukses eksternal dan internal yang dikenali sebelumnya. Matriks
QSPM atau matriks perencanaan strategis kuantitatif ini merupakan tahap ketiga
dari kerangka kerja analitik merumuskan strategi. Matriks ini menggunakan input
dari analisis tahap 1 (Matriks EFE dan IFE) dan hasil mencocokan tahap 2
(Matriks IE dan Matriks SWOT) untuk memutuskan sasaran diantara strategi
alternatif artinya tahap 2 menyediakan informasi yang diperlukan dalam
menentukan QSPM. Hal ini dapat dilihat pada Tabel 12.
Langkah-langkah dalam membuat Matriks QSPM yaitu:
1. Mendaftar peluang/ancaman kunci eksternal dan kekuatan/kelemahan dari
perusahaan dalam kolom kiri dari QSPM. Informasi ini harus diambil dari
Matriks IE dan EFE.

47 
 
2. Memberikan bobot untuk setiap faktor sukses kritis eksternal dan internal.
Bobot ini identik dengan yang dipakai dalam matriks EFE dan IFE. Bobot
ditulis sebelah kanan faktor sukses kritis internal dan eksternal.
3. Memeriksa tahap dua (pencocokan) matriks dan mengidentifikasi strategi
alternatif yang harus dipertimabangkan perusahaan untuk diimplementasikan.
4. Memeriksa Nilai Daya Tarik (AS) ditetapkan dengan memeriksa setiap faktor
sukses eksternal dan internal satu per satu dan mengajukan pertanyaan “
apakah faktor inimempengaruhi strategi pilihan yang akan dibuat?”. Jika
jawaban atas pertanyaan ini adalah “ya” maka strategi itu harus dibandingkan
relatif pada faktor kunci. Secara spesifik, nilai daya tarik relatif dari suatu
strategi atas strategi lainnya dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Nilai
daya tarik itu adalah 1 = tidak menarik, 2 = cukup menari, 3 = menarik dan 4
= amat menarik. Jika jawaban atas pertanyaan ini “tidak” maka menunjukkan
faktor sukses kritis yang bersangkutan tidak mempunyai pengaruh pilihan
spesifik yang akan dibuat sehingga tidak perlu memberikan daya tarik pada
strategi dalam set tersebut.
5. Menghitung total nilai daya tarik (TAS) yaitu hasil perkalian bobot dengan
niali daya tarik (AS) dalam setiap baris.

Tabel 12. Matriks Perencanaan Strategik Kuantitatif (QSPM)

Alternatif Strategi
Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3
Faktor-faktor kunci Bobot
AS TAS AS TAS AS TAS
Faktor-faktor kunci
Eksternal :
- Peluang
- Ancaman
Faktor-faktor kunci
internal :
- Kekuatan
- Kelemahan
Jumlah Total Nilai
Daya Tarik
Sumber : David 2006
Ket : AS = Daya Tarik
TAS = Total Nilai Daya Tarik

48 
 
 BAB V
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

5.1. Sejarah Perusahaan

Tyas Orchid merupakan salah satu perusahaan yang bergerak dibidang
tanaman hias di kota Bogor. Perusahaan ini didirikan oleh Bapak Ir. Cecep
Badrudin bersama istrinya Ir. Dasmilia Virgarini pada tahun 2003. Pendirian
perusahaan ini dilatarbelakangi oleh minat dari pasangan suami istri ini dalam
mengkoleksi dan merawat tanaman hias terutama tanaman hias jenis anggrek.
Banyaknya jumlah tanaman koleksi yang dimilki oleh pasangan suami istri
tersebut membuat mereka berminat untuk memulai bisnis penjualan tanaman hias.
Kegiatan bisnis tanaman hias ini dilakukan sebagai pengisi waktu luang terutama
untuk ibu Lia yang hanya sebagai ibu rumah tangga. Kegiatan bisnis tanaman hias
lebih banyak dikelola oleh ibu Lia mengingat suami beliau memiliki pekerjaan
tetap sebagai salah satu staff di perusahaan yang ada di Jakarta.
Pada mulanya ibu Lia beserta suami hanya menjual tanaman hias jenis
anggrek. Beliau lebih berminat menanam tanaman hias jenis anggrek karena
menurut beliau menanam dan merawat tanaman jenis anggrek lebih mudah
dibandingkan dengan tanaman hias jenis lain. Jumlah tanaman anggrek yang
dimiliki pada saat awal memulai bisnis penjualan yaitu 500 pot yang budidayakan
dilahan seluas 2000 m2. Usaha penjualan tanaman hias anggrek mendapatkan
respon yang bagus dari para konsumen Tyas Orchid baik konsumen akhir yang
pada umumnya ibu-ibu rumah tangga maupun konsumen pengecer.
Berkembanganya bisnis tanaman hias anggrek yang dijalani membuat ibu Lia
beserta suami menambah jenis tanaman hias yang mereka jual, mengingat bahwa
tanaman hias memiliki banyak jenis dan tren tanaman hias terus berkembang
sehingga Tyas Orchid tidak hanya menjual tanaman hias anggrek melainkan
tanaman hias jenis lain yang sedang tren seperti anthurium, gladiol, aglonema dan
tanaman hias lainnya.
Dunia bisnis tanaman hias berkembang mengikuti tren sehingga membuat
banyak perusahaan tanaman hias melakukan inovasi-inovasi baru agar dapat terus
bertahan dari persaingan dan menguasai pasar. Hal ini juga yang memacu pemilik
Tyas Orchid membuat unit bisnis lain selain penjualan tanaman hias. Unit bisnis
tersebut yaitu bisnis rangkaian bunga dan jasa rental tanaman hias dalam pot.
Pengembangan unit bisnis ini dilakukan agar adanya differensiasi produk di Tyas
Orchid guna memperkecil resiko usaha. Kedua bisnis ini berjalan dengan baik dan
mendapat respon yang baik dari para konsumennya. Hal ini terbukti dengan
terjalinnya kerjasama Tyas Orchid dengan beberapa perusahaan dikota Bogor
dengan sistem kontrak. Selain ketiga bisnis tersebut saat ini Tyas Orchid sedang
mencoba memasuki bisnis baru yang masih berhubungan dengan tanaman hias
yaitu wedding decoration. Namun hingga saat ini Tyas Orchid belum memiliki
legalitas badan hukum untuk perusahaannya. Menurut hasil wawancara, pemilik
merasa bahwa prosedur untuk membuat badan hukum bagi perusahaannya sedikit
sulit dan membutuhkan waktu yang lama.

5.2. Lokasi Perusahaan

Tyas Orchid terletak di desa Mekar Wangi Kecamatan Tanah Sareal kota
Bogor. Lokasi ini merupakan kebun pembudidayaan tanaman hias anggrek dan
jenis yang lainnya sementara kantor Tyas Orchid yang merupakan tempat tinggal
pemilik Tyas Orchid berada di komplek perumahan Bukit Cimanggu City Q6/19
jalan KH. Iskandar Bogor. Adapun luas kebun yang menjadi tempat produksi
Tyas Orchid yaitu 2000 m2. Lokasi kebun Tyas Orchid dapat dikatakan cocok
untuk pembudidayaan tanaman hias karena terletak didaerah yang tidak kering
dan gersang serta kebutuhan air untuk tanaman hias yang mencukupi. Selain itu
daerah tersebut masih dapat dikatakan asri karena masih terdapat banyak
pepohonan rindang. Oleh karena itu berbagai jenis tanaman hias dapat tumbuh
dengan baik dan subur.

5.3. Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan

Pada dasarnya, Tyas Orchid belum memiliki pernyataan secara tertulis
mengenai visi, misi dan tujuan perusahaan. Akan tetapi secara umum ketiga hal
tersebut telah tersirat dalam wawancara dengan pemilik Tyas Orchid. Visi
merupakan apa yang ingin kita capai, apa yang ingin kita peroleh dan kita ingin
menjadi apa dimasa depan. Sedangkan misi menyatakan langkah apa yang harus

50 
 
dilakukan atau dikerjakan. Visi akan dilengkapi dengan misi perusahaan yang
menyatakan tujuan perusahaan.
Berdasarkan hasil wawancara dengan pemilik Tyas Orchid maka dapat
disimpulkan bahwa visi dari perusahaan Tyas Orchid yaitu ingin menjadi
pemimpin pasar untuk bisnis tanaman hias yang ada di kota Bogor sedangkan misi
dari perusahaan Tyas Orchid yaitu mengedepankan kualitas baik dari segi
produk, pelayanan, variasi tanaman hias, berbagai bentuk rangkaian tanaman hias
dan berusaha memenuhi kebutuhan konsumen seperti yang konsumen harapkan.
Berdasarkan visi dan misi perusahaan tersebut maka tujuan perusahaan adalah
meningkatkan perekonomian keluarga pada khusunya dan mampu menciptakan
lapangan pekerjaan bagi masyarakat sekitarnya pada umumnya.

5.4. Struktur Organisasi Perusahaan

Struktur organisasi suatu perusahaan menggambarkan suatu hubungan
tanggungjawab dan wewenang yang ada pada suatu perusahaan. Selain itu,
struktur organisasi juga menggambarkan pembagian kerja dari suatu aktifitas
tertentu guna kelancaran usaha yang sedang dijalankan oleh suatu perusahaan.
Berdasarkan observasi dilapangan, Tyas Orchid belum memiliki struktur
organisasi secara tertulis akan tetapi secara umum gambaran mengenai struktur
organisasi Tyas Orchid telah tersirat dalam wawancara dengan pemilik usaha.
Gambaran umum mengenai struktur organisasi Tyas Orchid dapat dilihat pada
Gambar 5.

51 
 
 Direktur
(Pemilik Tyas Orchid)

Bagian Keuangan Bagian Pemasaran Bagian Operasional

Bagian Pembudidayaan Bagian Pengiriman Bagian Perangkaian

Gambar 5. Struktur Organisasi Tyas Orchid

Gambar 6 menunjukkan bahwa struktur organisasi Tyas Orchid termasuk tipe

organisasi fungsional dimana pihak Tyas Orchid telah melakukan pembagian
tugas dalam operasionalisasinya meskipun pembagian kerja tersebut masih terlihat
sederhana.
Pemilik Tyas Orchid adalah Bapak Ir. Cecep Badrudin yang bertugas
sebagai pengelola dan bertanggungjawab terhadap pengambil keputusan yang
terkait dengan seluruh aktivitas perusahaan. Istri beliau, Ibu Ir. Dasmilia Virgarini
juga merupakan pemilik Tyas Orchid yang menangani seluruh kegiatan
operasional perusahaan, pemasaran dan keuangan. Ibu Lia lebih banyak
berhubungan lansung dengan kegiatan perusahaan dibandingkan dengan Bapak
Cecep. Hal ini dikarenakan Bapak Cecep memiliki pekerjaan tetap disalah satu
perusahaan yang ada di Jakarta. Namun seluruh keputusan yang menyangkut Tyas
Orchid diputuskan oleh Bapak Cecep dan Ibu Lia secara bersama-sama. Untuk
bagian produksi atau pembudidayaan pihak yang bertanggungjawab adalah Bapak
Warmat. Dalam proses produksi ini, Bapak Warmat bertanggungjawab untuk
melakukan langsung penanaman hampir seluruh jenis tanaman yang ada di Tyas
Orchid terutama untuk tanaman anggrek. Selain melakukan penanaman, Bapak
Warmat juga melakukan tugas pemupukan dan pemberian pestisida pada tanaman.
Beliau orang yang sangat berpengalaman dibidang tanaman hias. Untuk bagian
perangkaian dilakukan oleh Bapak Emi dan untuk bagian pengiriman dilakukan
oleh Bapak Iwan. Bapak Emi dan Bapak Iwan tidak melakukan kegiatan
perangkaian bunga dan pengiriman pesanan tanaman hias setiap hari. Kegiatan
tersebut dilakukan apabila ada pesananan dari konsumen. Sehingga apabila

52 
 
kegiatan tersebut telah selesai dilaksanakan maka mereka membantu Bapak
Warmat dalam merawat kebun tanaman hias.

5.5. Kegiatan Produksi Tyas Orchid

Tyas Orchid merupakan salah satu perusahaan tanaman hias yang telah
berdiri sejak tahun 2003. Perusahaan ini membudidayakan tanaman anggrek dari
berbagai macam jenis dan tanaman hias selain anggrek seperti Pandan Bali,
Nolina, Ficus Elastica, Puring, Palem kuning, Palem Wregu, Philodendron,
Dracena, Walisongo, Bromelia dan berbagai jenis tanaman hias lainnya. Pada
umumnya tanaman hias yang dibudidayakan oleh perusahaan ini adalah tanaman
hias dalam pot dari jenis tanaman hias dalam ruangan (indoor) maupun dari jenis
tanaman hias luar ruangan (outdoor). Selain membudidayakan tanaman hias,
perusahaan ini juga memiliki diversifikasi produk lain yaitu penyewaan tanaman,
penyewaan rangkaian bunga, penjualan rangkaian bunga dan saat ini perusahaan
Tyas Orchid akan memulai bisnis baru yaitu wedding decoration.
Kegiatan pembibitan dan budidaya perusahaan salah satunya dilakukan
dengan melakukan perbanyakan tanaman hias dengan menggunakan bahan tanam.
Bahan tanam adalah tanaman atau bagian tanaman yang biasa dipergunakan untuk
mengembangbiakan tanaman. Bahan tanaman bisa berupa biji atau benih tetapi
bisa juga berupa bibit.
Perbanyakan tanaman yang dilakukan perusahaan melalui dua cara.
Pertama, dapat diperoleh secara generatif dengan memanfaatkan biji (benih)
ataupun dengan perkembangbiakan secara vegetatif dengan memanfaatkan bagian
tanaman selain biji seperti bagian batang, cabang akar, maupun jaringan/sel.
Untuk tanaman anggrek bibit yang digunakan berupa bibit botolan, kompot dan
seeding namun untuk perbanyak tanaman anggrek yang sudah ada jenisnya
digunakan cabang akar dari tanaman anggrek. Begitu pula dengan perbanyakan
tanaman jenis lainnya. Bibit tanaman hias yang ditanam oleh Tyas Orchid berasal
dari supplier yang ada disekitar daerah Bogor. Untuk kegiatan budidaya,
perusahaan dominan membudidayakan tanaman dalam pot. Adapun jenis pot yang
digunakan oleh perusahaan adalah pot plastik, pot keramik, pot semen maupun
pot tanah liat. Dalam pengadaan input seperti media tanam, pupuk dan pestisida,

53 
 
perusahaan membelinya dari supplier yang ada didaerah sekitar Bogor. Pembelian
input tersebut tidak dilakukan secara berkala melainkan dibeli apabila dibutuhkan
namun perusahaan membeli input dalam jumlah yang lebih banyak dengan
maksud sebagai persediaan.
Adapun kegiatan perusahaan dalam pemeliharaan tanaman hias yaitu :
1. Penyiraman
Penyiraman memegang salah satu peranan penting untuk menjamin
pertumbuhan tanaman hias. Banyak tanaman mati karena terlalu banyak diberi air
atau sebaliknya terlalu kurang air. Kebanyakan air menyebabkan pori-pori tanah
yang biasa terisi udara kini terisi air, sehingga akar tak bisa bernafas dan
membusuk. Kekurangan air menyebabkan dalam tubuh tanaman hanya ada sedikit
air, yang kemudian terus-menerus diuapkan, sehingga sel-sel kehabisan air,
mengerut dan layu. Oleh karena itu, supaya kebutuhan air tanaman dapat
terpenuhi dengan baik, maka waktu, jumlah dan cara penyiraman harus benar-
benar diperhatikan. Hal yang perlu diperhatikan dalam penyiraman diantaranya air
siraman yang digunakan yang terbaik adalah air sumur, karena mengandung
mineral-mineral/zat makanan yang diperlukan tanaman. Kemudian air hujan dan
ledeng, tetapi sebaiknya ditampung dalam bak-bak dan didiamkan selama 12-24
jam lebih dahulu, baru dipakai untuk menyiram. Air sungai kurang baik untuk
penyiraman karena dikhawatirkan mengandung penyakit yang mematikan
tanaman. Hal lain yang perlu diperhatikan adalah penyiraman sempurna, artinya
perakaran seluruhnya basah, kemudian sisa air terbuang lewat lubang drainasi.
Penyiraman sempurna itu harus diikuti periode di mana tanah akhirnya mengering
agar rongga-rongganya dapat di lewati udara untuk pernafasan akar. Banyaknya
air siraman yang diperlukan tergantung jenis tanamannya.
Pegawai melakukan penyiraman dua kali sehari di musim kemarau dan satu
hari sekali di musim penghujan. Di musim kemarau penyiraman dilakukan
sebelum pukul 10.00 dan sore hari 17.00. Hal ini dilakukan untuk menghindari
penguapan yang terlampau tinggi sehingga air yang diberikan tidak hilang sia-sia.
Sedangkan pada musim penghujan penyiraman dilakukan sebelum pukul 10.00
atau 17.00. Untuk tanaman anggrek kebutuhan airnya harus sangat diperhatikan.
Tanaman anggrek akan tumbuh dengan baik apabila kebutuhan airnya cukup

54 
 
dalam arti kebutuhan air tidak berlebih ataupun tidak kekurangan. Untuk tanaman
hias yang lain, penyiraman tidak boleh dilakukan sesring mungkin karena pada
umumnya tanaman tidak menyukai air yang berlebihan karena hal tersebut akan
menyebabkan tanaman menjadi busuk dan memicu munculnya penyakit. Air yang
digunakan oleh perusahaan Tyas Orchid berasal dari air sumur sehingga
kebersihan air terjamin.
2. Pemupukan
Selain cahaya dan air, tanaman membutuhkan zat-zat makanan untuk
kelangsungan hidupnya. Persediaan zat-zat makanan tersebut di dalam tanah akan
berkurang dan habis jika diambil tanaman terus-menerus. Tanaman akan
kehabisan unsur-unsur makanan dalam tanah sehingga pertumbuhannya merana,
daun-daun menguning dan tidak sehat. Penambahan zat-zat makanan atau biasa
disebut pemupukan yang berupa pemberian unsur-unsur ke dalam tanah untuk
diserap akar atau langsung dengan menyemprotkan cairan makanan ke daun
adalah cara untuk mengatasinya. Pemupukan merupakan kegiatan yang penting
untuk menjamin tanaman agar tumbuh optimal. Perusahaan dalam kegiatan
pemupukan menggunakan pupuk yang bersifat netral. Penggunaan pupuk netral
bagi tanaman sangat baik karena tidak menyebabkan tanaman kelebihan atau pun
kekurangan unsur hara.
3. Sanitasi
Tindakan sanitasi yang dilakukan perusahaan meliputi kebersihan
lingkungan, media dan alat kerja. Tanaman yang telah besar oleh pegawai
perusahaan akan dipindahkan pada pot yang lebih besar. Hal ini dilakukan agar
tanaman tersebut dapat tumbuh dengan baik. Sedangkan untuk mencegah tanaman
dari serangan hama. Penyemprotan pestisida adalah kegiatan yang rutin dilakukan
setiap satu sampai dua kali dalam waktu satu bulan.

55 
 
 BAB VI
ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN

Analisis lingkungan perusahaan merupakan salah satu proses yang harus

dilakukan dalam manajemen strategis yang bertujuan untuk mengidentifikasi
lingkungan perusahaan. Pada umumnya lingkungan perusahaan terdiri dari
lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Lingkungan eksternal terdiri dari
lingkungan makro dan lingkungan mikro.

6.1. Analisis Lingkungan Internal

Lingkungan internal merupakan lingkungan yang berada didalam
perusahaan serta berpengaruh langsung terhadap arah dan tindakan perusahaan.
Analisis lingkungan internal dilakukan untuk mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan yang dimiliki oleh Tyas Orchid. Faktor-faktor internal yang dianalisis
meliputi aspek manajemen, pemasaran, keuangan dan akuntansi, produksi dan
operasi, sumberdaya manusia serta penelitian dan pengembangan.

6. 1. 1. Manajemen
Untuk menganalisis fungsi manajemen Tyas Orchid terdapat beberapa
aspek yang perlu dikaji antara lain aspek perencanaan, pengorganisasian,
pemberian motivasi, pengelolaan staf dan aspek pengendalian.
1) Perencanaan
Saat ini usaha Tyas Orchid belum memiliki perencanaan tertulis baik untuk
jangka pendek, menengah maupun jangka panjang. Hal ini terlihat dari belum
adanya pernyataan visi, misi dan tujuan perusahaan yang dirumuskan secara
tertulis, jelas dan spesifik. Meskipun demikian, kondisi ini tidak
mempengaruhi pemilik Tyas Orchid untuk mengembangkan usahanya. Hal ini
terlihat dari keputusan yang diambil oleh pemilik Tyas Orchid pada saat akan
memasuki bisnis wedding decoration.
2) Pengorganisasian
Struktur organisasi Tyas Orchid terlihat pada Gambar 5 menunjukkan bahwa
posisi manajemen puncak dipegang langsung oleh pemilik, dimana pada posisi
 ini pemilik bertanggung jawab terhadap pengambilan keputusan strategis yang
terkait dengan kelancaran usaha. Selain itu pemilik juga bertanggung jawab
terhadap beberapa bidang yaitu bidang pemasaran seperti melakukan promosi
langsung ke konsumen melalui proposal bisnis dan brosur, bidang operasional
seperti merangkai langsung rangkaian bunga untuk pesanan khusus, bidang
keuangan seperti pembayaran upah karyawan, pembelian bahan baku, kasir
dan berbagai hal yang terkait dengan arus keluar masuk keuangan perusahaan.
Untuk bagian produksi atau pembudidayaan, pihak yang diberi wewenang
untuk bertanggungjawab berasal dari keluar keluarga dimana posisi ini
bertugas melakukan kegiatan pembudidayaan tanaman hias, pemupukan,
pergantian media tanam dan penyiraman. Karyawan bagian produksi
merupakan karyawan yang telah berpengalaman dibidang tanaman hias.
Untuk bagian perangkaian diberikan wewenang kepada pihak yang berasal
dari luar keluarga dan bertugas untuk merangkaian bunga dan tanaman hias
serta melakukan pengemasan. Untuk pengiriman, pihak yang
bertanggungjawab yaitu berasal dari luar keluarga dan bertugas untuk
melakukan pengiriman pesanan bunga dan tanaman rental serta perawatan
tanaman rental. Dalam menjalankan operasionalisasi perusahaan, pemilik
Tyas Orchid menerapkan pendekatan top down, dimana seluruh komando
dilakukan langsung oleh pemilik usaha kemudian unit-unit dibawahnya hanya
melaksanakan hal-hal yang direncanakan.
3) Pemberian Motivasi
Meskipun pendekatan yang dilakukan oleh pemilik Tyas Orchid lebih bersifat
top down dalam operasionalisasi perusahaan akan tetapi pemilik tidak
menganggap karyawan sebagai bawahan melainkan sebagai rekan kerja. Hal
ini karena peran serta karyawan juga terlibat dalam keberhasilan suatu usaha.
Salah satu tindakan yang dilakukan oleh pemilik untuk meningkatkan
motivasi karyawan adalah dengan cara melibatkan diri untuk ikut serta dalam
proses produksi seperti pemilihan tanaman untuk disewakan dan membuat
rangkaian bunga. Pemberian motivasi terhadap karyawan penting dilakukan
karena terkait dengan loyalitas para karyawan terhadap perusahaan sehingga
para karyawan tersebut tetap merasa nyaman selama bekerja.

57 
 
4) Pengelolaan Staf
Pengelolaan staf dalam sebuah perusahaan terkait dengan budaya atau iklim
kerja yang diterapkan oleh perusahaan tertentu. Budaya atau iklim kerja dalam
kumpulan nilai, harapan serta kebiasaan masing-masing orang yang ada
diperusahaan tersebut yang pada umumnya tetap dipertahankan dari satu
generasi ke generasi berikutnya. Dalam Tyas Orchid, budaya atau iklim kerja
yang terjadi cenderung ke arah kekeluargaan. Oleh karena itu, komunikasi
yang terjalin antara pemilik Tyas Orchid kepada para karyawannya tidak
bersifat kaku sehingga kondisi seperti ini memudahkan pemilik dalam
memberikan tugas kepada karyawan atau sebaliknya, jika para karyawan ingin
menyampaikan sesuatu kepada pemilik yang terkait dengan masalah kerja.
5) Pengendalian
Tyas Orchid melakukan pengendalian dari bidang produksi/pembudidayaan
dan perangkaian. Untuk bidang pembudidayaan sangat penting melakukan
pengendalian karena berpengaruh terhadap hasil yang akan diperoleh
perusahaan. Pengendalian dilakukan dalam hal pengadaan bahan baku seperti
pengadaan bibit, media tanam, pupuk, pestisida dan kebutuhan air. Selain itu
dilakukan juga pengendalian terhadap hama penyakit tanaman. Dibidang
perangkaian bunga dilakukan pengedalian seperti kualitas bunga yang akan
dirangkai mengingat tidak seluruh bunga yang dirangkai berasal dari kebun
sendiri melainkan beberapa jenis bunga dibeli dari penjual bunga potong yang
berada didaerah pasar Bogor dan Ciawi, sehingga kualitas bunga penting
untuk diperhatikan. Namun pemilik jarang melakukan kunjungan ke kebun
produksi dikarenakan waktu pemilik lebih banyak digunakan untuk
melakukan kegiatan promosi dan kegiatan pemasaran lainnya.

6. 1. 2. Pemasaran
Pemasaran merupakan proses mendefinisikan, mengantisipasi,
menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang
dan jasa. Pemasaran terkait dengan bauran pemasaran yaitu aspek produk, harga,
distribusi dan aspek promosi. Menurut Rangkuti (2005), mendefinisikan
pemasaran sebagai suatu proses kegiatan yang dipengaruhi oleh berbagai faktor

58 
 
sosial, budaya, politik, ekonomi dan manajerial. Akibat dari faktor tersebut maka
masing-masing individu maupun kelompok untuk mendapatkan kebutuhan dan
keinginan dengan menciptakan, menawarkan dan menukar produk yang memiliki
nilai komoditas. Berikut ini merupakan penjelasan mengenai masing-masing
bauran pemasaran pada Tyas Orchid :
1) Bauran Produk
Saat ini Tyas Orchid memiliki tanaman hias berjumlah kurang lebih 100 jenis
tanaman yang digolongkan menjadi tanaman Anggrek, tanaman tinggi, tanaman
sedang dan tanaman mini. Selain membudidayakan tanaman anggrek dan tanaman
hias lainnya Tyas Orchid juga menghasilkan rangkaian bunga tropis dan semi
tropis dengan berbagai ukuran. Tyas Orchid memiliki beberapa diversifikasi
produk untuk memperkecil resiko usahanya mengingat bahwa tren tanaman hias
yang sangat cepat berubah. Konsep produk yang ditawarkan oleh Tyas Orchid
yaitu simple namun tetap mengedepankan keindahan. Untuk lebih jelasnya
produk-produk yang dihasilkan oleh Tyas Orchid yaitu :

Tabel 13. Jenis-jenis Produk yang dihasilkan Tyas Orchid Tahun 2010
No Diversifikasi Produk
1 Penjualan tanaman hias
2 Penjualan rangkaian bunga
3 Jasa penyewaan tanaman hias
dalam pot
4 Jasa penyewaan rangakaian bunga
dalam pot
5 Wedding Decoration
Produk
Anggrek, Palem, Garberra, dll
Rangkaian bunga tropis dan semi
tropis dengan berbagai ukuran,
corsage, bouqet, bunga papan
Anggrek Dendrobium, Anggrek
Phalaenopsis, tanaman tinggi,
tanaman sedang, tanaman mini
Rangkaian bunga tropis dan semi
tropis dengan ukuran small, medium,
large dan singel flower
Dekorasi pernikahan minimalis,
tradisional, modren dan modifikasi

2) Bauran Harga
Harga merupakan satu-satunya unsur dari bauran pemasaran yang
menghasilkan penerimaan bagi perusahaan sedangkan yang lainnya menimbulkan
biaya. Harga jual menunjukkan posisi perusahaan dalam persaingan. Penetapan
harga umumnya dilakukan pada usaha tanaman hias yaitu penetapan harga mark-

59 
 
up, penetapan harga umum dan penetapan harga persepsi nilai. Penetapan harga
mark-up dilakukan dengan menambahkan mark-up pada biaya produksi tanaman.
Penetapan harga umum dilakukan dengan menyesuaikan harganya dengan harga
pesaing. Penetapan harga persepsi nilai yaitu penerapan harga berdasarkan nilai
yang dipersepsikan oleh pelanggan dalam hal ini biasanya harga tanaman
ditentukan oleh tren tanaman yang sedang berlangsung dan juga kualitas tanaman.
Berdasarkan hasil wawancara yang dilakukan dengan pemilik maka penetapan
harga pada produk Tyas Orchid didasarkan atas pendekatan harga umum, yaitu
dengan menyesuaikan harganya dengan harga pesaing. Namun selain penetapan
harga umum, harga tanaman hias juga ditentukan dari tren tanaman yang sedang
berlangsung dan kualitas tanaman. Tyas Orchid juga memberikan perbedaan
harga kepada konsumen yang membeli dalam jumlah banyak dan juga
memberikan potongan harga kepada para pelanggannya.
Koleksi tanaman hias yang terdapat di Tyas orchid pada umumnya merupakan
jenis Anggrek seperti dendrobium dan phalaenopsis namun terdapat beberapa
jenis tanaman hias jenis lain seperti puring, palem kuning, dendron, dracanea,
walisongo, dan lain-lain. Untuk harga produk tanaman hias yang dijual di
perusahaan Tyas Orchid tergantung dari jenis tanaman hiasnya dan ukuran
tanamannya. Adapun harga-harga produk yang dihasilkan oleh Tyas Orchid yaitu:

Tabel 14. Harga Produk Tyas Orchid 2010

No Unit Bisnis
1 Penjualan tanaman hias
2 Penjualan rangkaian bunga
3 Jasa penyewaan tanaman hias
dalam pot
4 Jasa penyewaan rangakaian bunga
dalam pot
5 Wedding Decoration
Harga
Rp. 17.500,- s/d Rp. 300.000,-
Rp. 30.000,- s/d Rp. 500.000,-
Rp. 15.000,- s/d Rp. 40.000,-
Rp. 10.000,- s/d Rp. 100.000,-
> Rp. 7.000.000 atau disesuaikan
dengan budget konsumen

3) Bauran Promosi
Perusahaan Tyas Orchid telah berdiri selama tujuh tahun. Saat ini perusahaan
Tyas Orchid telah melakukan promosi dalam memasarkan produk-produknya.
Promosi yang dilakukan oleh perusahaan Tyas Orchid yaitu melalui brosur.

60 
 
Namun brosur tersebut hanya mempromosikan produk-produk Tyas Orchid dari
unit bisnis penyewaan tanaman hias dalam pot dan penyewaan rangkaian bunga
sedangkan untuk unit bisnis penjualan tanaman hias dan unit bisnis lainnya
perusahaan hanya mengandalkan promosi melalui mulut ke mulut dan pemberian
kartu nama kepada para relasi-relasi Tyas Orchid. Perusahaan belum melakukan
promosi melalui media cetak seperti koran dan majalah. Selain melakukan
promosi melalui media brosur, Tyas Orchid telah melakukan promosi produk-
produknya dengan ikut serta dalam kegiatan pameran tanaman hias baik yang
diadakan oleh pemerintah kota Bogor maupun pihak swasta. Selebihnya
masyarakat mengetahui keberadaan perusahaan Tyas Orchid dari mulut ke mulut.
Pemilik Tyas Orchid Bapak Cecep dan Ibu Lia selalu melakukan promosi
tidak hanya melalui brosur yang telah dibuat namun juga mempromosikan
produk-produk tanaman hias mereka dengan cara melakukan kerjasama dengan
beberapa pihak yang memiliki bisnis yang membutuhkan tanaman hias sebagai
pendukungnya. Misalnya usaha catering, penata rias, penyewaan tenda dan lain-
lain. Hal ini dilakukan agar produk-produk yang dihasilkan Tyas Orchid dapat
lebih dikenal oleh masyarakat Kota Bogor sehingga dapat meningkatkan
penjualan. Kegiatan promosi masih dilakukan langsung oleh pemilik. Berdasarkan
wawancara dengan pemilik, pemilik memerlukan tenaga kerja pemasaran namun
hal tersebut belum dapat dilaksanakan karena keterbatasan dana pemilik.
4) Bauran Distribusi
Distribusi merupakan kegiatan yang harus dilakukan oleh sebuah perusahaan
untuk menyalurkan, mengirimkan serta menyampaikan barang yang
dipasarkannya kepada konsumen. Menurut Umar (1999), biasanya hampir
sebagian besar perusahaan atau seorang produsen menggunakan perantara
pemasaran untuk memasarkan produknya dengan cara membangun suatu saluran
distribusi yaitu sekelompok organisasi yang saling tergantung dalam keterlibatan
mereka pada proses yang memungkinkan suatu produk atau jasa tersedia untuk
digunakan atau dikonsumsi oleh konsumen. Hampir seluruh pendistribusian
produk Tyas Orchid dilakukan secara langsung. Umumnya konsumen yang ingin
melakukan pembelian produk-produk Tyas Orchid menghubungi langsung ibu Lia
(pemilik) dan melakukan pemesanan.

61 
 
 Perusahaan menjalankan kegiatan pemasarannya di wilayah Bogor dan
sekitarnya. Perusahaan mendistribusikan produknya secara langsung pada
konsumen. Pemesanan produk dapat dilakukan melalui teleshopping (pemesanan
jarak jauh) seperti telepon, SMS phone ataupun dengan mendatangi langsung
perusahaan. Dalam mendistribusikan produknya, Tyas Orchid masih
menggunakan jasa penyewaan mobil pick up. Hal ini dilakukan karena menurut
pemilik Tyas Orchid menggunakan jasa penyewaan mobil lebih murah daripada
jika harus membeli mobil sendiri. Penggunaan jasa penyewaan mobil dilakukan
jika perusahaan melakukan pengiriman dalam jumlah besar namun jika hanya
melakukan pengiriman dalam jumlah sedikit perusahaan hanya menggunakan
sepeda motor inventaris perusahaan atau menggunakan mobil pribadi pemilik
Tyas Orchid.
Pengiriman dilakukan rutin seminggu sekali. Produk yang dikirim kepada
konsumen biasanya adalah produk tanaman hias rental dalam pot. Tyas Orchid
merupakan supplier tetap tanaman hias dalam pot untuk beberapa perusahaan
yang ada di daerah Bogor dan sekitarnya seperti Novotel Hotel, Sahira Butik
Hotel, Bank Permata Bogor, Bank Mandiri Cab. Djuanda Bogor, BTPN Bogor
dan Natasha Skin Care Bogor. Perusahaan-perusahaan tersebut telah melakukan
kerjasama dengan Tyas Orchid lebih dari setahun.
Metode pembayaran dilakukan secara tunai (cash). Pertimbangan harga dari
produk selain dipengaruhi oleh keunikan tanaman, dipengaruhi juga dari faktor
ukuran besar dan kecil (ukuran tinggi tanaman). Untuk produk rangkaian bunga
dan tanaman hias, harga dipengaruhi dari jenis dan jumlah tanaman hias yang
digunakan dan kerumitan dalam merangkainya.

6. 1. 3. Keuangan/Akuntansi
Modal merupakan bagian terpenting dalam suatu usaha. Modal awal usaha
adalah dana pribadi pemilik, sedangkan dana dan modal operasional serta usaha
adalah berasal dari keuntungan perusahaan selama perusahaan telah berjalan.
Sampai saat ini semua modal yang digunakan dalam menjalankan usaha tanaman
hias merupakan modal dari pemilik sendiri. Legalitas badan hukum yang belum
dimiliki Tyas Orchid mengakibatkan adanya kesulitan perusahaan untuk dapat

62 
 
melakukan peminjaman dana ke lembaga keuangan yang ada. Hal ini menjadi
kelemahan perusahaan. Modal yang sepenuhnya merupakan dana pribadi menjadi
faktor keterbatasan dalam pemenuhan fasilitas perusahaan, misalnya pengadaan
laboratorium, pengadaan alat penyiram tanaman dengan menggunakan sprayer,
pengadaan greenhouse, dan lain-lain. Hal ini menjadi salah satu kelemahan yang
menyebabkan perusahaan belum mampu mengoptimalkan kegiatan produksi dan
operasinya.

6. 1. 4. Produksi/Operasi
Kegiatan produksi dan operasi Tyas Orchid masih dilakukan secara
sederhana dan fasilitas seadanya. Perusahaan belum memiliki laboratorium
pendukung. Perusahaan sangat menjaga kualitas produknya. Dalam kegiatan
transaksi pemasaran, perusahaan melakukan pemeriksaan secara kolektif tanaman
yang akan dijual atau disewakan. Tanaman yang hanya memenuhi syarat yang
akan dijual atau disewakan kepada konsumen. Daun yang sobek, terbakar atau
batang yang patah tidak akan ditawarkan oleh perusahaan kepada konsumennya.
Perusahaan sampai saat ini sangat konsisten terhadap kualitas produknya. Hal
inilah yang menjadi kekuatan perusahaan. Selama menjalankan usaha, perusahaan
tidak pernah menerima komplain dari konsumen.

6. 1. 5. Sumber Daya Manusia

Salah satu kunci keberhasilan sebuah perusahaan dalam menjalankan
bisnisnya, karena ditunjang oleh kualitas sumberdaya manusia yang dimiliki. Oleh
karena itu, pentingnya bagi setiap perusahaan untuk menjaga loyalitas tenaga
kerja sebab secara tidak langsung tenaga kerja juga berperan serta dalam
menentukan pertumbuhan perusahaan.
Secara umum perekrutan tenaga kerja pada Tyas Orchid tidak melalui
prosedur yang formal dan terstruktur. Selain itu tidak ada persyaratan atau
kualifikasi yang sangat khusus yang mengharuskan setiap calon tenaga kerja
memiliki keterampilan tentang cara membudidayakan tanaman hias. Satu hal
terpenting yang harus dimiliki oleh calon tenaga kerja Tyas Orchid ialah semangat
kerja yang tinggi, ulet dan cekatan dalam melakukan setiap pekerjaan. Disamping

63 
 
itu, tenaga kerja yang dibutuhkan oleh Tyas Orchid tidak dituntut untuk memiliki
pendidikan yang tinggi. Hal ini terlihat dari tingkat pendidikan para pekerjanya
yang sebagian besar hanya lulusan SMA. Tenaga kerja tetap yang dimiliki Tyas
Orchid ada tiga orang yaitu Bapak Warmat, Bapak Hemi dan Bapak Iwan. Selain
itu Tyas Orchid juga memiliki satu karyawan harian untuk membantu menangani
pengiriman bunga yaitu Bapak Iwan.
Tenaga kerja yang dimiliki oleh Tyas Orchid merupakan tenaga kerja
terampil walaupun tenaga kerja tersebut tidak memiliki latar belakang pendidikan
mengenai tanaman hias. Mereka memiliki pengetahuan mengenai tanaman hias
berdasarkan pengalaman kerja mereka. Maka dari itu latarbelakang pendidikan
tidak terlalu penting bagi Tyas Orchid dalam perekrutan tenaga kerja. Untuk hari
kerja pada Tyas Orchid selama enam hari, yaitu mulai dari hari Senin sampai
dengan hari Sabtu dan untuk hari Minggu libur. Waktu kerja di Tyas Orchid yaitu
mulai pukul 07.30 – 16.30 WIB.
Sistem pembayaran upah atau kompensasi yang diterapkan oleh pihak
Tyas Orchid adalah sebulan sekali, dimana pembayaran upah diberikan setiap
diawal bulan. Selain memberikan gaji, Tyas Orchid telah memberikan pinjaman
kredit bagi karyawannya yang ingin membeli sepeda motor. Setiap tahun Tyas
Orchid juga memberikan Tunjangan Hari Raya (THR) kepada karyawannya yang
jumlahnya sebesar gaji pokok. Disamping itu Tyas Orchid juga memberikan
makan siang kepada setiap karyawannya. Pemberian fasilitas tersebut merupakan
bentuk perhatian pihak Tyas Orchid terhadap para pekerjanya karena perusahaan
menyadari bahwa tenagakerja merupakan salah satu aset perusahaan yang secara
tidak langsung mendukung kelancaran usaha Tyas Orchid.

6. 1. 6. Penelitian dan Pengembangan

Bidang penelitian dan pengembangan merupakan salah satu bagian dari
suatu perusahaan yang memiliki fungsi terkait dengan pengembangan produk baru
dan riset pasar. Biasanya perusahaan harus memiliki anggaran biaya tersendiri
untuk menjalankan departemen litbangnya sehingga tidak semua perusahaan harus
memiliki bidang ini. Pada umumnya banyak perusahaan tanaman hias yang
berskala kecil tidak memiliki badan litbang karena adanya keterbatasan tenaga

64 
 
ahli dalam mengelola badan litbang. Namun disamping itu, faktor keterbatasan
modal juga menjadi penyebab utama sebuah perusahaan tidak memiliki bidang
ini.
Saat ini Tyas Orchid termasuk salah satu perusahaan tanaman hias
berskala kecil menengah yang tidak memiliki bidang litbang. Hal ini karena usaha
yang masih berskala kecil sampai menegah hanya berorientasinya terbatas pada
bagaimana modal yang digunakan untuk menjalankan usaha dapat kembali dan
memperoleh keuntungan dari penjualan produknya. Ketiadaan bidang penelitian
dan pengembangan (litbang) dalam perusahaan merupakan kelemahan bagi Tyas
Orchid.

6.2. Analisis Lingkungan Eksternal

Lingkungan eksternal merupakan situasi dan kondisi yang berada di luar
perusahaan yang secara langsung atau tidak langsung dapat mempengaruhi
kinerja perusahaan. Lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan makro dan
lingkungan mikro. Lingkungan eksternal bertujuan untuk mengidentifikasi
faktor-faktor kunci yang menjadi peluang dan ancaman bagi usaha Tyas Orchid.

6. 2. 1. Lingkungan Makro
Lingkungan makro perusahaan terdiri dari faktor-faktor yang bersumber
dari luar dan biasanya tidak berhubungan dengan situasi operasional suatu
perusahaan tertentu. Faktor-faktor utama yang dianalisis dalam lingkungan makro
yaitu faktor politik, ekonomi, sosial dan faktor teknologi. Selain faktor-faktor
tersebut yang menjadi faktor eksternal faktor alam juga merupakan salah satu
faktor eksternal yang dapat mempengaruhi strategi yang akan ditetapkan oleh
perusahaan. Berikut ini merupakan penjelasan mengenai lingkungan makro, yaitu:
1) Politik
Stabilitas politik dan keamanan merupakan aspek penting yang mempengaruhi
iklim usaha disuatu negara. Keadaan politik dan keamanan yang tidak stabil
akan memberikan dampak negatif terhadap keberlangsungan suatu usaha
karena para pelaku usaha merasa tidak nyaman terhadap usaha yang
dijalankannya. Kondisi ini juga berlaku sebaliknya. Oleh karena itu,
pemerintah sebagai pengambil kebijakan harus mempertimbangkan secara

65 
 
 hati-hati terhadap setiap keputusan yang diambilnya. Berikut ini merupakan
beberapa kebijakan pemerintah yang memiliki pengaruh terhadap
perkembangan usaha tanaman hias :
a) Adanya Peraturan Pemerintah Nomor 7 Tahun 2007 Pasal 2 ayat 1 tentang
penghapusan PPN impor barang modal yang termasuk didalamnya bibit dan
benih tanaman hias merupakan ancaman bagi usaha tanaman hias. Dengan
adanya peraturan ini mengakibatkan harga bibit dan benih tanaman hias impor
yang lebih murah. Hal ini menyebabkan membanjirnya produk-produk
tanaman hias impor di Indonesia sehingga harga pasar dalam negeri menjadi
jatuh.
b) Peraturan Menteri Perdagangan Republik Indonesia Nomor 36 Tahun 2007
Pasal 8 ayat 3 yang menyatakan bahwa penerbitan Surat Izin Usaha
Perdagangan dilakukan dengan Pelayanan Terpadu Satu Pintu (PTSP). PTSP
dibentuk oleh pemerintah guna menghindari pungutan-pungutan liar yang
tidak resmi. Dengan adanya PTSP ini diharapkan pengurusan SIUP dapat
lebih mudah.
2) Ekonomi
Pada umumnya kondisi ekonomi memiliki pengaruh secara tidak langsung
terhadap perkembangan suatu pelaku usaha yang terdapat pada suatu daerah
tertentu. Jika kondisi ekonomi cenderung stabil bahkan menunjukkan
pertumbuhan ke arah positif maka kondisi tersebut dapat mendukung
kelancaran usaha yang berkembang di suatu daerah tertentu dan dapat pula
mendorong tumbuhnya kelompok-kelompok usaha yang baru. Akan tetapi,
jika perekonomian cenderung menunjukkan ke arah negatif maka dapat terjadi
sebaliknya, dimana kondisi ini dapat menghambat kelancaran suatu usaha
bahkan dapat melumpuhkan kelompok usaha tertentu. Adapun beberapa faktor
yang berkaitan dengan kondisi ekonomi suatu daerah, antara lain :
a) Pertumbuhan Sektor Ekonomi
Kondisi perkonomian kota Bogor dapat dilihat dengan menggunakan
indikator Produk Domestik Regional atas dasar harga konstan. Produk
Domestik Regional Bruto (PDRB) atas dasar harga konstan menunjukkan
nilai tambah barang dan jasa yang dihitung menggunakan harga pada

66 
 
 tahun tertentu sebagai dasar, dimana dalam perhitungan ini digunakan
harga tahun 2000. Berikut ini merupakan Produk Domestik Regional
Bruto atas dasar harga konstan Kota Bogor pada tahun 2004 sampai tahun
2008 (Tabel 15)

Tabel 15. Produk Domestik Regional Bruto Atas Dasar Harga Konstan
Kota Bogor pada Tahun 2004 – 2008 ( Jutaan Rupiah )
Tahun Nilai PDRB atas Dasar Harga Konstan
2004 3.361.438,93
2005 3.567.230,91
2006 3.782.273,71
2007* 4.012.743,17
2008** 4.252.821,78
Sumber : Badan Pusat Statistik Kota Bogor (2009)
*
) Angka Perbaikan
**
) Angka Sementara

Berdasarkan Tabel 15 dapat diketahui bahwa nilai PDRB atas dasar harga
konstan yang dihasilkan oleh kota Bogor mengalami peningkatan dari
tahun ke tahun sebelumnya. Kondisi ini menunjukkan bahwa keadaan
perekonomian di kota Bogor pada tahun 2008 semakin baik dibandingkan
tahun-tahun sebelumnya.
b) Pengeluaran Rumah Tangga
Pengeluaran rumah tangga adalah rata-rata biaya yang dikeluarkan rumah
tangga untuk konsumsi rumah tangga. Konsumsi rumah tangga dapat
dibedakan menjadi dua kelompok, yaitu konsumsi makanan dan komsumsi
non makanan (perumahan, pakaian, pendidikan, kesehatan, pajak,
asuransi, dan lain-lain). Persentase pengeluaran makanan dan non
makanan ini dapat digunakan sebagai salah satu indikator tingkat
kesejahteraan penduduk. Hal ini dapat dilihat dari distribusi pengeluaran
menurut kelompok pendapatan. Berikut ini merupakan data tentang
pengeluaran rat-rata penduduk Kota Bogor per kapita sebulan (Tabel 17)

67 
 
 Tabel 16. Pengeluaran Rata-Rata Penduduk Kota Bogor per Kapita
Sebulan pada Tahun 2004 – 2007
Pengeluaran Rata-rata per Pengeluaran Rata-rata per
Kapita Sebulan untuk Kapita Sebulan untuk
Tahun
Kelompok Makanan Kelompok non Makanan
(Rp) (Rp)
2004 203.033 161.345
2005 176.518 181.098
2006 202.248 250.390
2007 249.624 412.983
Sumber : Badan Pusat Statistik Kota Bogor (2010)

Berdasarkan Tabel 16 terlihat bahwa selama kurun waktu lima tahun

terakhir sebagian besar pengeluaran penduduk kota Bogor relatif lebih
banyak digunakan untuk kebutuhan non/bukan makanan daripada
kebutuhan makanan. Besarnya pengeluaran kebutuhan non/bukan
makanan menunjukkan bahwa masyarakat kota Bogor telah dapat
memenuhi kebutuhan akan makanannya sehingga setelah mereka dapat
memenuhi kebutuhan pokoknya maka masyarakat Kota Bogor
menghabiskan sebagian pendapatannya untuk memenuhi kebutuhan
non/bukan makanan. Produk-produk yang dihasilkan Tyas Orchid
merupakan salah satu dari berbagai macam produk non/bukan makanan.
Oleh karena itu, kondisi ini dapat menjadi peluang bagi kelompok usaha
produk non/bukan makanan untuk mengembangkan usahanya.
c) Ketersediaan Kredit secara Umum
Masalah keterbatasan modal sering dihadapi oleh para pelaku usaha kecil
menengah dalam mengembangkan usahanya. Untuk mengatasi masalah
permodalan bagi pelaku usaha telah dilakukan beberapa upaya oleh
pemerintah pusat maupun pemerintah daerah yang berkerjasama dengan
lembaga keuangan, diantaranya skim kredit yang ditawarkan oleh BRI
(Bank Rakyat Indonesia) melalui program KUR (Kredit Usaha Rakyat).
Kerjasama tersebut dapat menjadi peluang bagi banyak usaha kecil dan
menengah dalam hal pembiayaan untuk pengembangan usaha.
3) Sosial, Budaya, Demografi dan lingkungan
Faktor alam berkaitan erat dengan kegiatan produksi agribisnis tanaman hias.
Tyas Orchid perlu mengantisipasi ancaman maupun peluang yang mungkin

68 
 
 timbul dan kecenderungan lingkungan alam. Sebagai ancaman yang dihadapi
perusahaan, kecenderungan perubahan lingkungan mempengaruhi kualitas
produk perusahaan. Adanya perubahan suhu yang tidak stabil sebagai contoh
pergantian antara musim hujan dan musim panas yang berlangsung dengan
cepat. Perubahan faktor lingkungan yang kurang stabil akibat perubahan cuaca
yang berlangsung cepat seperti perubahan suhu, kelembapan dan intensitas
cahaya mempengaruhi kualitas tanaman. Hal ini menyebabkan beberapa
tanaman mengalami pertumbuhan yang kurang bagus yang pada akhirnya
akan mempengaruhi segi kualitas tanaman yang dihasilkan perusahaan. Hal ini
menjadi ancaman bagi perusahaan, sehingga dibutuhkan perhatian yang serius
untuk mampu menjaga kualitas produk yang telah ada. Ancaman lain yang
harus diantisipasi pihak perusahaan adalah tren pasar yang mengalami
perubahan pasar sangat cepat. Tren tanaman hias adalah sesuatu yang sangat
sulit untuk diperkirakan. Tren tanaman pada tahun 2004 yaitu aglonema
tergeser oleh tren tanaman anthurium pada tahun 2006. Hingga saat ini belum
ada lagi tren tanaman hias yang fenomenal seperti kedua jenis tanaman hias
tersebut. Keberadaan jenis tanaman baru yang mulai menjadi tren akan
berdampak pada penjualan tanaman hias yang menjadi tren sebelumnya juga
akan menurunkan penjualan tanaman hias lainnya
4) Teknologi
Perkembangan teknologi yang sangat cepat dapat memberikan kemudahan-
kemudahan bagi siapa saja termasuk para pelaku usaha dalam upaya
mengembangkan bisnisnya. Kemudahan-kemudahan tersebut dapat dilihat
dari dua aspek yaitu aspek produksi dan aspek pemasaran.
Dalam aspek produksi, perkembangan teknologi dibidang tanaman hias dilihat
dari banyaknya teknologi-teknologi yang ditemukan dalam memperbanyak
tanaman hias misalnya teknik kultur jaringan. Perbanyakan tanaman hias
dengan teknologi ini dapat menghasilkan tanaman hias dengan kualitas unggul
dan memiliki nilai estetika yang cukup tinggi. Namun teknik ini tidak dapat
dilakukan oleh ahli yang tidak berpengalaman dibidang tanaman hias. Selain
itu teknik ini harus dilakukan dengan alat-alat dan prasarana yang memadai.
Saat ini Tyas Orchid hanya melakukan perbanyakan tanaman hias dengan cara

69 
 
 sederhana yaitu dengan memanfaatkan bagian tanaman berupa akar, batang
maupun biji. Selain itu perusahaan dalam melakukan penyiraman tanaman
masih menggunakan selang air dan tidak menggunakan sprayer. Teknologi
yang digunakan Tyas Orchid masih sederhana dalam melakukan proses
produksi.
Perkembangan teknologi tidak hanya terjadi pada aspek produksi saja
melainkan juga pada aspek pemasaran. Hal ini karena adanya perkembangan
teknologi dibidang telekomunikasi dan transportasi. Dengan adanya
perkembangan teknologi dibidang telekomunikasi seperti telepon atau
handphone maka mempermudah komunikasi antara perusahaan dengan
pelanggan ketika melakukan pemesanan produk. Selain itu saat ini telah
banyak perusahaan tanaman hias telah memasarkan produknya melalui
website. Namun hal ini belum dilakukan oleh Tyas Orchid dikarenakan
keterbatasan tenaga kerja pemasaran.

6. 2. 2. Lingkungan Mikro
Lingkungan mikro adalah yang langsung terkait dengan perusahaan dan
langsung mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk melayani pasarnya yaitu
pemasok, perantara pasar, pelanggan dan pesaing. Analisis lingkungan mikro
dilakukan berdasarkan konsep Competitive Strategy Porter’s. Lima kekuatan
bersaing ini terdiri dari ancaman pendatang baru, ancaman produk pengganti,
kekuatan tawar menawar pembeli, kekuatan tawar menawar pemasok dan
persaingan antar perusahaan industri.

1) Ancaman Pendatang Baru

Keberadaan suatu industri pasti tidak akan terlepas dari ancaman masuknya
pendatang baru, sehingga masuknya perusahaan pendatang baru dapat
berimplikasi terhadap perusahaan yang telah ada, misalnya perebutan pasar
atau perebutan sumber daya produksi. Akan tetapi ancaman masuknya
perusahaan pendatang baru tergantung dari hambatan masuk dan kemampuan
para pendatang baru tersebut dalam merespon hambatan masuk yang ada.
Menurut Porter (1997), terdapat enam faktor hambatan masuk bagi pendatang

70 
 
 baru ke dalam suatu industri yaitu skala ekonomis, diferensiasi produk,
kebutuhan modal, biaya peralihan pemasok, akses ke saluran distribusi dan
biaya tidak menguntungkan terlepas dari skala.
a) Skala ekonomis
Pendatang baru dalam usaha tanaman hias masuk dengan skala ekonomis
yang beragam. Pendatang baru datang dengan skala ekonomis yang lebih
besar, lebih kecil bahkan sama dengan pesaing. Pendatang baru yang
masuk dengan skala ekonomis yang lebih besar tentu memiliki target
konsumen yang lebih banyak. Namun resiko yang dihadapi juga lebih
tinggi bagi pesaing yang masuk dengan skala ekonomis yang lebih besar.
Pesaing yang memasuki usaha dengan skala ekonomis yang lebih kecil
mungkin akan mengalami beban biaya yang tidak efisien. Ancaman akan
datang lebih besar dari pesaing yang masuk usaha tersebut dengan skala
ekonomis yang sama. Saat ini Tyas Orchid memiliki cukup banyak
pesaing yang berada di sekitar daerah Kota Bogor. Perusahaan-perusahaan
tersebut memiliki skala ekonomis yang beragam dan menghasilkan
beragam produk tanaman hias.
b) Diferensiasi produk
Pada umumnya produk yang dihasilkan oleh perusahaan tanaman hias
hampir sama secara fisik. Perbedaan yang terjadi antara perusahaan
tanaman hias dapat dilihat dari mutu produk termasuk kualitas produk,
variasi jenis, bentuk, warna dan ukuran, harga jual produk serta
pelayananan perusahaan terhadap pembeli. Pelayanan yang baik terhadap
konsumen dalam usaha tanaman hias merupakan bagian dalam
menghasilkan produk. Selama menjalankan usahanya, memberikan
pelayanan yang memuaskan kepada konsumen merupakan keharusan
dalam kegiatan Tyas Orchid. Perusahaan tidak hanya berorientasi
keuntungan namun orientasi perusahaan juga mengarah kepada kepuasan
kepada konsumennya.
c) Kebutuhan modal
Permodalan yang dibutuhkan dalam usaha tanaman hias tidak terlalu
besar. Pesaing baru dapat memasuki usaha ini dengan modal kecil terlebih

71 
 
 dahulu. Kebutuhan modal yang relatif kecil tersebut menjadi pedorong
bagi pendatang baru untuk memasuki usaha tersebut dengan menggunakan
modal yang sepenuhnya milik sendiri. Hal ini menegaskan bahwa modal
yang terbatas tidak menjadi penghalang dalam memasuki usaha tanaman
hias. Kondisi ini terlihat dari banyaknya perusahaan hias yang berdiri
berawal dari kesukaan pemiliknya mengkoleksi tanaman hias.
d) Biaya peralihan pemasok
Konsumen yang ingin berpindah dari Tyas Orchid ke perusahaan pesaing
tidak memiliki hambatan yang besar. Tidak terdapat biaya pengalihan
yang besar bagi konsumen yang berpindah kepada pesaing. Kemudahan
konsumen untuk berpindah kepada pesaing menjadi ancaman yang cukup
besar bagi perusahaan dan untuk mengatasi hal tersebut pihak perusahaan
harus membangun dan menanamkan loyalitas pada konsumennya.
e) Akses ke saluran distribusi
Pada industri tertentu, perusahaan-perusahaan yang telah mapan biasanya
telah memiliki saluran distribusi sendiri untuk pemasaran produknya
sehingga perusahaan pendatang baru mungkin sulit memasuki saluran
yang ada dan harus mengeluarkan biaya yang besar untuk membangun
saluran sendiri. Distribusi produk pada tanaman hias pada umumnya
merupakan distribusi langsung dimana konsumen mendatangi perusahaan
untuk mendapatkan produk maupun perusahaan datang menawarkan
produk kepada konsumennya. Pemesanan produk dapat dilakukan melalui
telepon langsung kepada pemilik perusahaan. Saat ini Tyas Orchid belum
memiliki armada pengangkutan sendiri. Namun berdasarkan wawancara
dengan pemilik Tyas Orchid, hal tersebut tidak menjadi masalah karena
Tyas Orchid dapat menggunakan jasa penyewaan mobil pick up untuk
mengantarkan tanaman hias ke konsumen dan jasa penyewaan mobil pick
up tersebut mudah untuk didapatkan.
f) Biaya tidak menguntungkan terlepas dari skala
Perusahaan tanaman hias yang telah mapan mungkin mempunyai
keunggulan biaya yang tidak dapat ditiru oleh perusahaan pendatang baru
yang akan masuk ke dalam bisnis tanaman hias, misalnya dalam hal

72 
 
 pengalaman, teknologi penguasaan terhadap sumber daya produksi, atau
lokasi yang menguntungkan. Meskipun demikian, para pendatang baru
masih berpotensi untuk masuk ke dalam bisnis tanaman hias karena bahan
baku maupun peralatan yang digunakan untuk memulai bisnis tanaman
hias cukup banyak tersedia.
2) Produk Pengganti (subsitusi)
Faktor-faktor penyebab meningkatnya permintaan tanaman hias antara lain
meningkatkan kesejahteraan masyarakat, meningkatnya jumlah penduduk,
berkembangnya industri pariwisata dan perkembangan pembangunan
perkotaan yang memerlukan tanaman hias. Sampai saat ini berbagai jenis
tanaman hias telah dinikmati oleh masyarakat dari berbagai kalangan. Fungsi
tanaman hias telah berkembang yang mulanya hanya sebagai hiasan namun
saat ini telah memiliki banyak fungsi seperti penghargaan, penghormatan dan
sebagai penyaring udara kotor secara alami (polusi). Fungsi tanaman hias yang
demikian berkembang tidak dapat digantikan oleh produk manapun.
3) Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli
Kekuatan tawar-menawar pembeli atau konsumen dikatakan cukup kuat jika
konsumen terkosentrasi atau besar jumlahnya, kosumen membeli dalam
jumlah banyak, produk yang dibeli standar atau tidak terdiferensiasi dan
pembeli menghadapi biaya perlaihan yang kecil. Untuk konsumen Tyas
Orchid dapat dikatakan memiliki kekuatan tawar-menawar yang cukup kuat
dan kondisi ini dapat menjadi ancaman bagi Tyas Orchid. Hal ini dikarenakan
pembeli atau konsumen Tyas Orchid memiliki alternatif pilihan yang sangat
beragam sehingga pembeli dapat memilih produk mana yang terbaik dengan
harga yang relatif murah. Hal ini disebabkan banyaknya perusahaan pesaing
yang ada di Kota Bogor, dimana masing-masing perusahaan menawarkan
produk tanaman hias dengan kualitas dan mutu baik dan harga jual produk
yang bervariasi. Selanjutnya pembeli juga menghadapi biaya peralihan yang
relatif kecil karena pembeli dapat dengan mudahnya berpindah dari suatu
perusahaan tanaman hias ke perusahaan tanaman hias yang lain dan pembeli
juga memiliki informasi yang lengkap tentang pasar karena pembeli
mengetahui lokasi produksi, produk-produk yang dihasilkan dan harga jual

73 
 
 produk dari masing-masing perusahaan tanaman hias. Meskipun saat ini Tyas
Orchid memiliki beberapa langganan tetap akan tetapi Tyas Orchid harus tetap
waspada terhadap kondisi seperti ini dimana pembeli memiliki kekuatan
tawar-menawar yang cukup kuat terhadap produk tanaman hias. Oleh karena
itu, diferensiasi produk mungkin dapat menjadi alternatif perusahaan dalam
memenuhi kebutuhan pelanggannya sehingga Tyas Orchid mampu
menciptakan kesetiaan pelanggan atau loyalitas pembeli terhadap produk-
produk yang dihasilkan Tyas Orchid.
4) Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok
Kekuatan tawar menawar pemasok dapat mempengaruhi intensitas persaingan
dalam suatu bisnis ketika terdapat sejumlah pemasok tetapi hanya sedikit
barang subsitusi yang cukup bagus dan biaya untuk mengganti bahan baku
sangat tinggi. Bagi Tyas Orchid, keberadaan pemasok bahan baku seperti
bibit, pupuk, media tanam dan pestisida memiliki peranan yang sangat penting
terhadap keberlangsungan proses produksi. Oleh karena itu, guna menjaga
kontinuitas persediaan bahan bakunya, Tyas Orchid tidak hanya terikat dengan
satu pemasok saja. Saat ini Tyas Orchid telah memiliki beberapa pemasok
untuk masing-masing bahan baku. Pada umumnya para pemasok tersebut
berada disekitar wilayah kota Bogor sehingga Tyas Orchid tidak menghadapi
biaya peralihan yang tinggi pada saat berganti pemasok jika seandainya salah
satu pemasok tidak mampu mencukupi kebutuhan bahan baku pada Tyas
Orchid atau jika bahan baku yang dibeli tersebut kurang memenuhi standar
baik dari segi harga, kualitas, maupun kuantitas. Berdasarkan penjelasan
diatas, kekuatan tawar-menawar pemasok terhadap Tyas Orchid dapat
dikatakan tidak terlalu kuat, karena Tyas Orchid tidak terlalu sulit untuk
berganti dari satu pemasok ke pemasok yang lain.
5) Persaingan antar Perusahaan Sejenis
Faktor-faktor yang mempengaruhi daya saing suatu usaha maupun produk
antara lain adalah harga, mutu, kemudahan akses terhadap sumberdaya yang
ada dan keunggulan komparatif yang dimiliki. Tyas Orchid harus mengetahui
siapa yang menjadi pesaing dalam memasarkan produknya. Pesaing adalah
perusahaan lain yang menawarkan produk yang sama dengan produk

74 
 
 perusahaan dan pasti setiap perusahaan menghadapi sejumlah pesaing.
Menilai posisi bersaing dapat meningkatkan kesempatan Tyas Orchid untuk
merancang strategi yang mengoptimalkan peluang yang muncul dari
lingkungan. Kriteria yang digunakan dalam menyususn profil pesaing
ditentukan oleh faktor-faktor situasional seperti kualitas produk, citra
perusahaan dan lain sebagainya.
Perkembangan bisnis tanaman hias di Kota Bogor beberapa tahun terakhir ini
mengalami peningkatan. Data Dinas Pertanian Kota Bogor terdapat 11
perusahaan dibidang tanaman hias. Oleh sebab itu, untuk menghadapi
persaingan didalam lingkungan usaha yang semakin kompetitif maka Tyas
Orchid harus dapat menonjolkan keunggulan produknya dibandingkan dengan
produk pesaing.

75 
 
 BAB VII
PERUMUSAN STRATEGI PERUSAHAAN

7.1. Identifikasi Faktor Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan

Berdasarkan hasil analisis lingkungan internal perusahaan, maka diperoleh
beberapa faktor strategi internal yang berupa kekuatan dan kelemahan usaha Tyas
Orchid di Kota Bogor. Adapun faktor-faktor strategi internal yang menjadi
kekuatan bagi Tyas Orchid adalah sebagai berikut :

Tabel 17. Hasil Analisis Lingkungan Internal Tyas Orchid, Bogor, Jawa Barat
Faktor Internal Kekuatan Kelemahan
Manajemen 1. Komunikasi yang terjalin 1. Kurangnya tenaga kerja
baik antara pemilik dan khususnya dibidang pemasaran
karyawan
Pemasaran 2. Memiliki beberapa 2. Promosi yang dilakukan masih
diversifikasi produk terbatas
sehingga dapat
memperkecil resiko usaha
3. Pelayanan yang baik
kepada konsumen
Keuangan 3. Modal yang digunakan
merupakan modal sendiri
4. Belum memiliki legalitas badan
hukum
Produksi/Operasi 4. Produk yang dihasilkan
merupakan produk
berkualitas
Sumberdaya 5. Memiliki tenaga kerja yang
Manusia berpengalaman di bidang
tanaman hias
Litbang 5. Tidak memiliki laboratorium
sehingga perusahaan tidak
dapat melakukan perbanyakan
tanaman hias memalui teknik
kultur jaringan

Kekuatan
Kekuatan yang dapat diidentifikasi dari Tyas Orchid adalah sebagai berikut :
1) Komunikasi antara pemilik dan karyawan terjalin baik
Suasana kerja dalam Tyas Orchid lebih cenderung ke arah kekeluargaan
sehingga komunikasi yang terjadi antara pemilik dan karyawan tidak bersifat
 kaku. Kondisi ini dapat membuat para tenaga kerja merasa nyaman dengan
lingkungan kerjanya yang pada nantinya dapat menciptakan loyalitas
karyawan terhadap perusahaan.
2) Memiliki beberapa unit bisnis sehingga dapat memperkecil resiko usaha
Tyas Orchid memiliki beberapa unit bisnis yaitu penjualan tanaman hias dan
rangkaian bunga, jasa penyewaan tanaman hias dalam pot dan penyewaan
rangkaian bunga, dan saat ini Tyas Orchid sedang mencoba memasuki bisnis
wedding decoration. Hal ini dilakukan oleh Tyas Orchid untuk memperkecil
resiko usaha.
3) Pelayanan yang baik kepada konsumen
Perusahaan selalu memaksimalkan pelayanannya kepada konsumen. Sebagai
contoh jika Tyas Orchid melakukan pengiriman rangkaian bunga kepada
pelanggan untuk kepentingan meeting maka Tyas Orchid selalu menyediakan
bunga potong cadangan untuk berjaga-jaga jika ada rangkaian bunga yang
rusak. Selain itu Tyas Orchid juga menerima pesanan baik dalam skala kecil
maupun skala besar kecuali untuk pesanan luar daerah Bogor Tyas Orchid
menetapkan jumlah minimal pemesanan.
4) Produk yang dihasilkan merupakan produk berkualitas
Perusahaan sangat menjaga kualitas produknya karena dengan produk yang
berkualitas, Tyas Orchid dapat memberikan yang terbaik kepada seluruh
konsumennya. Keuntungan bukan satu-satunya tujuan utama perusahaan
melainkan kepuasan konsumen dengan mendapatkan produk-produk
berkualitas yang dihasilkan Tyas Orchid.
5) Memiliki tenaga kerja yang berpengalaman di bidang tanaman hias
Tenaga kerja tetap yang dimiliki Tyas Orchid merupakan tenaga kerja yang
memiliki banyak pengalaman di bidang tanaman hias. Bapak Warmat yang
bertanggungjawab dengan kegiatan yang ada dikebun pernah bekerja disalah
satu perusahaan budidaya anggrek terkenal yang ada di Parung selama kurang
lebih dari 10 tahun.

77 
 
Kelemahan
Faktor-faktor strategi internal yang menjadi kelemahan Tyas Orchid adalah
sebagai berikut :
1) Kurangnya tenaga kerja dibidang pemasaran
Saat ini Tyas Orchid hanya memiliki tiga orang karyawan tetap dan satu
karyawan lepas. Untuk bidang pemasaran pemilik Tyas Orchid yang langsung
melakukannya, oleh karena itu kegiatan pemasaran yang dilakukan masih
terbatas. Mengingat pemilik memiliki kegiatan lain seperti melakukan
kegiatan sebagai ibu rumah tangga.
2) Tidak memiliki legalitas badan hukum
Menurut hasil wawancara, pemilik mengalami kesulitan untuk membuat
badan hukum bagi perusahaannya. Selain itu untuk membuat badan hukum
tersebut dibutuhkan waktu yang sedikit lama sehingga pemilik hingga saat ini
belum mengajukan untuk membuat badan hukum. Hal ini nantinya dapat
mengakibatkankan perusahaan menghadapi hambatan-hambatan usaha seperti
pengajuan peminjaman dana ke lembaga keuangan.
3) Promosi yang dilakukan masih terbatas
Saat ini Tyas Orchid melakukan kegiatan promosi melalui brosur, proposal
bisnis dan mengikuti pameran-pameran tanaman hias baik yang diadakan oleh
pemerintah maupun swasta namun untuk promosi yang dilakukan kebanyakan
masih mempromosikan unit bisnis tanaman hias. Sedangkan untuk bisnis lain
belum dilakukan promosi melalui brosur dan media cetak lainnya.
4) Modal yang digunakan merupakan modal sendiri
Keterbatasa modal merupakan masalah yang sering dihadapi oleh suatu usaha
yang bergerak pada skala kecil maupun menengah. Kondisi ini juga terjadi
pada Tyas Orchid dimana keterbatasan modal ini menghambat pihak Tyas
Orchid untuk memperluas tempat produksi dan memperbaiki sarana produksi.
5) Tidak memiliki laboratorium sehingga perusahaan tidak dapat melakukan
perbanyakan tanaman hias memalui teknik kultur jaringan
Tyas Orchid memiliki tenaga kerja yang dapat memperbanyak tanaman hias terutama
anggrek dengan menggunkan teknik kultur jaringan, kegiatan tersebut harus
dilakukan di dalam ruangan yang khusus dan streril seperti laboratorium. Namun
hingga saat ini Tyas Orchid belum memiliki laboratorium.

78 
 
7.2. Identifikasi Faktor Peluang dan Ancaman Perusahaan
Berdasarkan hasil analisis lingkungan eksternal perusahaan, maka
diperoleh beberapa faktor strategi eksternal yang berupa kekuatan dan kelemahan
usaha Tyas Orchid di Kota Bogor. Adapun faktor-faktor strategi eksternal yang
menjadi kekuatan bagi Tyas Orchid adalah sebagai berikut :
Tabel 18. Hasil Analisis Lingkungan Eksternal Tyas Orchid, Bogor, Jawa Barat
Faktor Eksternal Peluang Ancaman
Lingkungan 1. Peraturan pemerintah yang
Makro menyebabkan harga bibit dan
Politik benih tanaman hias impor
menjadi murah
Ekonomi 1. Peraturan Pemerintah No. 38
Tahun 2007 mengenai
penerbitan SIUP dengan
PTSP
2. Pertumbuhan ekonomi Kota
Bogor yang semakin
membaik
3. Dukungan pemerintah
terhadap pembiayaan usaha
kecil menengah melalui
lembaga keuangan
Sosial, Budaya, 2. Perubahan cuaca yang sangat
Demografi dan cepat
Lingkungan 3. Tren pasar tanaman hias yang
cepat berubah dan sulit untuk
diperkirakan
Teknologi 4. Adanya perkembangan
teknologi dalam
memperbanyakan tanaman
hias
5. Pemanfaatan perkembangan
teknologi komunikasi yang
telah ada misalnya website
Lingkungan 4. Hambatan masuk ke dalam
Mikro bisnis tanaman hias kecil
Ancaman
pendatang baru
Produk Pengganti 6. Fungsi produk tanaman hias
(subsitusi) tidak dapat digantikan
Kekuatan Tawar- 5. Pembeli memiliki kekuatan
Menawar Pembeli untuk menentukan pilihan
diantara perusahaan tanaman
hias yang ada
Persaingan antar 6. Terdapat 11 perusahaan yang
perusahaan sejenis merupakan pesaing dari Tyas
Orchid

79 
 
Peluang
Kekuatan yang menjadi peluang bagi Tyas Orchid adalah sebagai berikut :
1) Peraturan Pemerintah No. 38 Tahun 2007 mengenai penerbitan SIUP dengan
PTSP
Peraturan Menteri Perdagangan Republik Indonesia Nomor 36 Tahun 2007
Pasal 8 ayat 3 yang menyatakan bahwa penerbitan Surat Izin Usaha
Perdagangan dilakukan dengan Pelayanan Terpadu Satu Pintu (PTSP). PTSP
dibentuk oleh pemerintah guna menghindari pungutan-pungutan liar yang
tidak resmi. Dengan adanya PTSP ini diharapkan pengurusan SIUP dapat
lebih mudah.
2) Pertumbuhan ekonomi Kota Bogor yang semakin membaik
Pertumbuhan ekonomi Kota Bogor yang semakin membaik maka diharapkan
mampu mendukung kelancaran dan perkembangan berbagai kelompok usaha
yang beroperasi di Kota Bogor. oleh karena itu, kondisi ini merupakan
peluang yang sangat besar abgi Tyas Orchid untuk mengembangkan usahanya.
3) Dukungan pemerintah terhadap pembiayaan usaha kecil menengah melalui
lembaga keuangan
Untuk mengatasi masalah permodalan bagi pelaku usaha telah dilakukan
beberapa upaya oleh pemerintah pusat maupun pemerintah daerah yang
berkerjasama dengan lembaga keuangan, diantaranya skim kredit yang
ditawarkan oleh BRI (Bank Rakyat Indonesia) melalui program KUR (Kredit
Usaha Rakyat).
4) Adanya perkembangan teknologi dalam memperbanyakan tanaman hias
Perkembangan teknologi perbanyakan dan peningkatan kualitas tanaman hias.
Salah satu contaoh perkembangan teknologi perbanyakan dan peningkatan
kualitas tanaman hias adalah perbanyakan tanaman hias dengan teknik kultur
jaringan yaitu bibit dapat diperbanyak dalam jumlah yang besar dan cepat,
bibit unggul, cepat berbunga serta tahan lama dan penyakit, seragam atau
sama dengan induknya, efisiensi tempat dan waktu, tidak tergantung musim,
dapat diperbanyak secara kontinyu untuk skala besar biaya lebih murah.
5) Pemanfaatan perkembangan teknologi komunikasi yang telah ada misalnya
website

80 
 
 Perkembangan teknologi komunikasi seperti internet akan memberikan
kemudahan bagi perusahaan dalam melakukan kegiatan promosi serta dapat
menghemat biaya. Pemasaran pada masa sekarang tidak hanya dengan
pengembangan produk, peningkatan kualitas, penetapan harga terjangkau atau
penyaluran produk yang tepat, tetapi produsen harus dapat menyebarkan
informasi produk kepada konsumen. Hal ini dapat dilakukan melalui kegiatan
promosi dengan memanfaatkan teknologi komunikasi yang tersedia.
6) Fungsi produk tanaman hias tidak dapat digantikan
Tanaman hias memiliki fungsi sebagai estetika dan dapat membersihkan udara
lingkungan dari polusi secara alami. Fungsi tanaman hias tersebut saat ini
lebih berkembang lagi seperti sebagai media untuk menyampaikan rasa
belasungkawa, ucapan selamat, penghargaan dan juga digunakan di banyak
acara keagamaan dan acara adat lainnya. Fungsi tanaman hias yang telah
berkembang tersebut tidak dapat digantikan dengan barang apapun

Ancaman
Faktor-faktor yang menjadi ancaman bagi Tyas Orchid adalah sebagai berikut :
1) Peraturan pemerintah yang menyebabkan harga bibit dan benih tanaman hias
impor menjadi murah
Adanya penghapusan PPN atas impor tanaman hias mengakibatkan
membanjirnya produk-produk impor di pasar Indonesia sehingga harga pasar
menjadi jatuh.
2) Perubahan cuaca yang sangat cepat
Perubahan faktor lingkungan yang kurang stabil akibat perubahan cuaca yang
berlangsung cepat seperti perubahan suhu, kelembapan dan intensitas cahaya
mempengaruhi kualitas tanaman. Hal ini dapat menjadi ancaman bagi perusahaan.
3) Tren pasar tanaman hias yang cepat berubah dan sulit untuk diperkirakan
Ancaman lain yang harus diantisipasi pihak perusahaan adalah tren pasar yang
mengalami perubahan pasar sangat cepat. Tren tanaman hias adalah sesuatu
yang sangat sulit untuk diperkirakan. Tren tanaman pada tahun 2004 yaitu
aglonema tergeser oleh tren tanaman anthurium pada tahun 2006. Keberadaan
jenis tanaman baru yang mulai menjadi tren akan berdampak pada penjualan

81 
 
 tanaman hias yang menjadi trend sebelumnya juga akan menurunkan
penjualan tanaman hias lainnya
4) Hambatan masuk ke dalam bisnis tanaman hias kecil
Hambatan masuk ke dalam bisnis tanaman hias yang kecil mengakibatkan
setiap orang memiliki kesempatan yang sama untuk mendirikan bisnis
tanaman hias. Kondisi ini tentunya dapat menjadi ancaman bagi perusahaan
yang telah ada termasuk Tyas Orchid karena adanya perebutan pangsa pasar
atau sumber daya produksi.
5) Pembeli memiliki kekuatan untuk menentukan pilihan diantara perusahaan
tanaman hias yang ada
Secara umum, pembeli memiliki kekuatan untuk menentukan pilihan dalam
membeli produk tanaman hias sesuai dengan kebutuhannya. Hal ini
disebabkan oleh semakin meningkatkannya jumlah perusahaan tanaman hias
menawarkan produk yang semakin bervariasi dan semakin banyak jenisnya
termasuk dari segi mutu produk dan harga jual produk. Oleh karena itu,
kondisi ini dapat menjadi ancaman bagi Tyas Orchid.
6) Terdapat 11 perusahaan yang merupakan pesaing dari Tyas Orchid
Di daerah kota Bogor terdapat 11 perusahaan yang bergerak dibidang tanaman
hias yang merupakan pesaing dari Tyas Orchid dengan skala usaha yang
berbeda-beda yaitu mulai dari para hobies hingga perusahaan yang berskala
besar.

7.3. Analisis Matriks IFE

Setelah diperoleh faktor-faktor strategi internal usaha tanaman hias Tyas
Orchid yang meliputi kekuatan dan kelemahan, dilakukan juga pemberian
kuisioner kepada empat responden yaitu direktur sekaligus pemilik perusahaan
yaitu Bapak Ir. Cecep Badrudin beserta istri Ir. Dasmilia Virgarini yang
menangani bagian pemasaran, keuangan dan operasional, kepala bagian
holtikultura dari dinas pertanian kota Bogor dan staff yang menangani bidang
tanaman hias dari Dinas Pertanian Kota Bogor. Pengisian kuisioner ini tidak
hanya melibatkan pihak internal perusahaan tetapi juga melibatkan pihak eksternal
diluar perusahaan, sehingga hasil pengisian kuisoner lebih bersifat objektif.

82 
 
Kuisioner diisi oleh mesing-masing responden untuk pembobotan dengan
menggunakan paired comparsion matrix. Selanjutnya dilakukan peringkatan
untuk masing-masing variabel kekuatan dan kelemahan. Adapun pembobotan dan
peringkatan pada variabel kekuatan dan kelemahan untuk masing-masing
responden dapat dilihat pada Lampiran 2 dan 3. Setelah diperoleh hasil
pembobotan dan peringkatan untuk masing-masing responden, dilanjutkan dengan
pencarian nilai rata-rata hasil pembobotan dan peringkatan dari seluruh
responden, dengan cara membagi hasil penjumlahan seluruh nilai pembobotan
atau peringkat dari seluruh responden untuk masing-masing variabel kekuatan dan
kelemahan dengan jumlah responden. Adapun nilai rata-rata hasil pembobotan
dan peringkat untuk untuk variabel kekuatan dan kelemahan pada usaha tanaman
hias Tyas Orchid dapat dilihat pada Lampiran 4 dan 5. Setelah diperoleh nilai
bobot dan peringkat rata-rata dari tiap variabel, dapat diketahui bobot skor rata-
rata dari tiap variabel. Nilai ini merupakan perkalian antara bobot rata-rata dengan
peringkat rata-rata. Berikut ini merupakan hasil analisis matriks IFE pada Tyas
Orchid (Tabel 19).

Tabel 19. Analisis Matriks IFE pada Tyas Orchid

Bobot Rating Bobot Skor
Faktor-faktor Strategi Internal
Rata-rata Rata-rata Rata-rata
KEKUATAN
Komunikasi antara pemilik dan karyawan terjalin baik 0,115 4,00 0,461
Memiliki beberapa diversifikasi produk sehingga dapat memperkecil resiko usaha 0,096 4,00 0,386
Pelayanan yang baik kepada semua konsumen 0,088 3,50 0,309
Perusahaan selalu mengutamakan dan menjaga kualitas produk 0,094 3,50 0,329
Memiliki tenaga kerja yang berpengalaman di bidang tanaman hias 0,096 3,00 0,289
1,774
KELEMAHAN
Tidak memiliki legalitas badan hukum 0,096 1,50 0,145
Kurangnya tenaga kerja di bidang pemasaran 0,107 1,00 0,107
Promosi yang dilakukan masih terbatas 0,099 1,50 0,149
Modal yang digunakan merupakan modal sendiri 0,115 2,00 0,231
Tidak memiliki laboratorium (Litbang) 0,091 2,00 0,182
0,814
Total 1,000 2,588

Pada Tabel 19 berdasarkan hasil perhitungan matriks IFE terlihat bahwa

komunikasi antara pemilik dan karyawan terjalin baik merupakan kekuatan utama
perusahaan dengan bobot skor rata-rata sebesar 0,461. Tingginya bobot skor rata-

83 
 
rata yang terdapat pada variabel tersebut karena pemilik memperhatikan
karyawannya dan memberikan motivasi kepada karyawannya agar giat bekerja.
Sedangkan yang menjadi kelemahan utama dari perusahaan yaitu kurangnya
tenaga kerja dibidang pemasaran dengan bobot skor rata-rata sebesar 0,117.
Dengan kelemahan Tyas Orchid yang tidak memiliki tenaga kerja di bidang
pemasaran membuat pemilik kewalahan dalam menjalankan kegiatan pemasaran
seperti menawarkan produk-produk ke perusahaan-perusahaan dan membuat
kegiatan promosi lainnya.
Tyas orchid memiliki beberapa diversifikasi produk tanaman hiasnya. Hal
ini dilakukan oleh pemilik untuk mengatasi masa-masa penurunan penjualan
untuk produk tanaman hias Anggrek maupun yang lainnya dan agar perusahaan
masih dapat terus berjalan. Dari matriks IFE Tyas Orchid dapat dilihat bahwa
memiliki beberapa diversifikasi produk sehingga dapat memperkecil resiko usaha
merupakan bobot skor rata-rata kedua tertinggi setelah komunikasi antara pemilik
dan karyawan terjalin baik yaitu sebesar 0,386. Selain komunikasi antara pemilik
dan karyawan terjalin baik, perusahaan juga harus memperhatikan dan menjaga
kualitas produk agar para konsumen dapat menjadi loyal terhadap perusahaan
karena hal ini merupakan kekuatan ketiga tertinggi perusahaan Tyas Orchid
dengan bobot skor rata-rata sebesar 0,329.

7.4. Analisis Matriks EFE

Setelah diperoleh faktor-faktor strategis eksternal pada Tyas Orchid yang
meliputi pelaung ancaman, dilanjutkan pengisisan kuisioner kepada ke empat
responden seperti halnya pengisian kuisioner untuk lingkungan internal
perusahaan. Untuk pemberian bobot pada variabel peluang dan ancaman juga
menggunakan paired comparison matrix. Selanjutnya dilakukan peringkatan
untuk masing-masing variabel peluang dan ancaman. Adapun pembobotan dan
peringkatan pada variabel peluang dan ancaman untuk masing-masing responden
dapat dilihat pada Lampiran 6 dan 7. Setelah diperoleh hasil pembobotan dan
peringkatan untuk masing-masing responden, dilanjutkan dengan pencarian nilai
rata-rata hasil pembobotan dan peringkatan dari seluruh responden dengan cara
membagi hasil penjumlahan seluruh nilai pembobotan atau peringkat dari seluruh

84 
 
responden untuk masing-masing variabel peluang dan ancaman dengan jumlah
responden. Adapun nilai rata-rata hasil pembobotan dan peringkat untuk variabel
peluang dan ancaman pada Tyas Orchid dapat dilihat di Lampiran 8 dan 9. Setelah
diperoleh nilai bobot dan peringkat rata-rata dari tiap variabel dapat diketahui
bobot skor rata-rata dari tiap variabel. Nilai ini merupakan perkalian antara bobot
rata-rata dengan peringkat rata-rata. Berikut ini merupakan hasil analisis matriks
EFE pada Tyas Orchid (Tabel 20).

Tabel 20. Analisis Matriks EFE pada Tyas Orchid

Bobot Rating Bobot Skor
Faktor-faktor Strategi Eksternal
Rata-rata Rata-rata Rata-rata
PELUANG
Peraturan Pemerintah No.38 Tahun 2007 mengenai penerbitan SIUP dengan PTSP 0,083 3,25 0,271
Pertumbuhan ekonomi Kota Bogor yang semakin membaik 0,088 3,25 0,287
Dukungan pemerintah terhadap pembiayaan usaha kecil menengah melalui lembaga keuangan 0,081 2,50 0,203
Adanya perkembangan teknologi dalam memperbanyak tanaman hias 0,090 2,75 0,247
Pemanfaatan perkembangan teknologi komunikasi yang telah ada misalnya website 0,089 2,75 0,245
Fungsi produk tanaman hias tidak dapat digantikan 0,084 2,50 0,211
1,465
ANCAMAN
Peraturan pemerintah yang menyebabkan harga bibit, benih tanaman hias impor menjadi murah 0,080 3,00 0,239
Perubahan cuaca yang sangat cepat 0,077 2,00 0,154
Tren pasar tanaman hias yang cepat berubah dan sulit untuk diperkirakan 0,086 2,50 0,215
Hambatan masuk ke dalam bisnis tanaman hias kecil 0,077 3,00 0,231
Pembeli memiliki kekuatan untuk menentukan pilihan diantara perusahaan tanaman hias yg ada 0,082 3,50 0,286
Terdapat 11 perusahaan yang merupakan pesaing dari Tyas Orchid 0,082 3,00 0,247
1,371
Total 1,000 2,836

Pada Tabel 20 terlihat bahwa pertumbuhan ekonomi Kota Bogor yang

semakin membaik merupakan bobot skor rata-rata tertinggi yaitu sebesar 0,247.
Hal ini mengindikasikan bahwa dengan membaiknya perekonomian Kota Bogor
merupakan peluang utama yang harus dimanfaatkan oleh perusahaan. Sedangkan
ancaman utama yang harus perusahaan waspadai yaitu pembeli memiliki kekuatan
untuk menentukan pilihan diantara perusahaan tanaman hias yang ada dengan
bobot skor rata-rata sebesar 0,286.

7.5. Analisis Matriks IE

Setelah diperoleh total bobot skor rata-rata dari matriks IFE (2,588)
maupun EFE (2,836) kemudian hasil tersebut dapat digunakan untuk mengetahui

85 
 
posisi perusahaan melalui matriks IE. Berikut ini merupakan hasil matriks IE pada
Tyas Orchid (Gambar 6).

SKOR BOBOT TOTAL IFE

Kuat Rata-rata Lemah

4,0 3,0-4,0 2,0-2,99 1,0-1,99

Tinggi
(I) (II) (III)
SKOR BOBOT TOTAL EFE

3,0-4,0 3,0

Menengah
(V)
(IV) (VI)
2,0-2,99 2,0 Tyas Orchid

Rendah
(VII) (VIII) (IX)
1,0-1,99 1,0

Gambar 6. Analisis Matriks IE Usaha Tanaman Hias Tyas Orchid

Gambar 6 menunjukkan bahwa posisi Tyas Orchid berada pada kuadran V

yaitu memiliki kemampuan internal yang sedang dan eksternal yang sedang.
Perusahaan seperti ini paling baik dikendalikan dengan strategi-strategi hold and
maintance (pertahankan dan pelihara). Strategi yang biasa digunakan oleh
perusahaan yang terletak pada kuadran ini yaitu penetrasi pasar dan
pengembangan produk. Penetrasi pasar (market penetration) adalah strategi yang
mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar
saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar meliputi
penambahan jumlah tenaga penjualan, peningkatan pengeluaran untuk promosi,
penawaran produk-produk promosi penjualan secara ekstensif atau melipat
gandakan upaya-upaya pemasaran. Sedangkan pengembangan produk (product
development) yaitu strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan
cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini.

86 
 
Pengembangan produk biasanya membutuhkan pengeluaran yang sangat besar
untuk penelitian dan pengembangan.

7.6. Analisis Matriks SWOT

Analisis matrks SWOT menggunakan data yang telah diperoleh dari
matriks IFE dan EFE. Empat startegi utama yang disarankan yaitu SO (Stregth
and opportunities), WO (weakness and opportunities), ST (strength and threats)
dan WT (weakness and threats). Adapun hasil analisis matriks SWOT dapat
dilihat pada Lampiran 10.
Berdasarkan analisis matriks SWOT maka alternatif atau pilihan startegi
yang dapat diberikan untuk pengembangan Tyas Orchid adalah sebagai berikut :
1) Strategi S-O, strategi ini dibuat berdasarkan penggunaan kekuatan perusahaan
untuk memanfaatkan peluang. Strategi yang dapat diterapkan dalam
memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada yaitu mempertahankan kualitas
produk dan meningkatkan pelayanan untuk mempertahankan loyalitas
konsumen. Tyas Orchid merupakan perusahaan tanaman hias yang memiliki
beberapa unit bisnis yaitu penjualan berbagai jenis tanaman hias, penyewaan
tanaman hias dalam pot, penyewaan rangkaian bunga dan saat ini Tyas Orchid
memiliki unit bisnis baru yaitu wedding decoration. Dari beberapa unit bisnis
tersebut Tyas Orchid memiliki beberapa konsumen tetap untuk produk
penyewaan tanaman hias dalam pot dan penyewaan rangkaian tanaman hias
yang telah melakukan kontrak kerja selama dua tahun. Untuk tetap
mempertahankan konsumen tetapnya Tyas Orchid harus terus menjaga
kualitas produknya dari segi packing dan meningkatkan pelayanan kepada
konsumennya. Hal ini juga dapat dilakukan oleh Tyas Orchid untuk dapat
bersaing dipasaran.
2) Strategi W-O yang dihasilkan yaitu membuat SIUP perusahaan agar dapat
mengajukan pinjaman modal sehingga perusahaan dapat lebih
mengembangkan usahanya. Saat ini Tyas Orchid hanya menggunakan modal
sendiri untuk menjalankan usahanya. Peminjaman modal ke lembaga
keuangan memerlukan adanya badan hukum namun hingga saat ini Tyas
Orchid belum memiliki badan hukum. Adanya Peraturan Pemerintah

87 
 
 mengenai penerbitan SIUP yang lebih mudah dapat membantu Tyas Orchid
untuk segera membuat SIUP, dengan begitu Tyas Orchid dapat melakukan
peminjaman modal kepada lembaga keuangan yang ada dan mengunakan dana
tersebut untuk mengembangkan usahanya.
3) Strategi S-T yang dihasilkan yaitu membuat perencanaan produksi tanaman
hias yang akan ditanam. Adanya perubahan cuaca yang sangat cepat dan
adanya tren tanaman hias yang sulit untuk diprediksikan merupakan salah satu
kendala dalam membudidayakan tanaman hias. Oleh karena itu perusahaan
perlu membuat perencanaan produksi tanaman hias yang akan dibudidayakan
sehingga perusahaan dapat mengefisienkan sumberdaya yang ada dan
memaksimalkan keuntungan.
4) Strategi W-T yang dapat diterapkan oleh perusahaan yaitu membuat
perencanaan keuangan pemasaran untuk keperluan promosi. Dengan modal
terbatas yang dimiliki perusahaan mengakibatkan promosi yang dilakukan
juga tidak maksimal. Sehingga perlu bagi perusahaan membuat perencanaan
keuangan untuk kebutuhan promosi agar perusahaan dapat mensiasati biaya
untuk keperluan promosi.

7.7. Analisis Matriks QSPM

Setelah diperoleh beberapa alternatif strategi melalui tahap pencocokan
yaitu dengan menggunakan matriks IE dan matriks SWOT, maka tahap akhir dari
analisis formulasi strategi adalah pemilihan strategi yang terbaik. Adapun alat
analisis yang digunakan pada tahap pengembilan keputusan ini adalah Matriks
Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix-QSPM).
Teknik ini menggunakan input dari analisis tahap masukan dan hasil pencocokan
dari analisis tahap pemanduan untuk menentukan secara objektif diantara
alternatif strategi.
Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi
berdasarkan seberapa jauh faktor strategis internal dan eksternal dimanfaatkan
atau diperbaiki. Nilai AS (Attrativeness Score) menunjukkan daya tarik masing-
masing strategi terhadap faktor kunci internal dan eksternal perusahaan. Nilai AS
diperoleh melalui kuisioner yang ditujukan kepada Ibu Ir. Dasmilia Virgarini

88 
 
dengan pertimbangan bahwa beliau yang paling mengetahui dan mengerti segala
sesuatu yang dibutuhkan oleh Tyas Orchid. Selain itu beliau merupakan penyusun
strategi-strategi perusahaan yang terbaik untuk dijalankan, walaupun untuk
menjalankan strategi-strategi tersebut beliau menanyakan terlebih dahulu kepada
Bapak Ir. Cecep Badrudin selaku pemilik sekaligus suami dari Ibu Lia. Nilai TAS
(Total Attrativeness Scores) responden diperoleh dari hasil perkalian antara bobot
rata-rata dan nilai AS dari setiap faktor kunci strategis. Kemudian dilanjutkan
perhitungan nilai STAS (Sum Total Attrativeness Scores) responden dengan cara
menjumlahkan seluruh nilai TAS dari masing-masing faktor internal dan
eksternal. Adapun perhitungan QSPM dapat dilihat pada Lampiran 11.
Berdasarkan hasil analisis QSPM pada Lampiran 11, bahwa strategi
terbaik yang harus dilakukan saat ini adalah mempertahankan dan meningkatkan
kualitas produk dan pelayanan untuk mempertahankan loyalitas konsumen agar
dapat bersaing dipasaran dengan nilai STAS (Sum Total Attractiveness Scores)
tertinggi sebesar 6,736. Seluruh alternatif-alternatif strategi tersebut dapat
diperingkatkan sebagai berikut :
1. Mempertahankan dan meningkatkan kualitas produk dan pelayanan untuk
mempertahankan loyalitas konsumen dan agar dapat bersaing dipasaran
(STAS = 6, 736)
2. Membuat perencanaan produksi tanaman hias yang akan ditanam (STAS = 6,
481)
3. Membuat perencanaan keuangan pemasaran untuk keperluan promosi produk
jasa wedding decoration (STAS = 6, 390)
4. Membuat SIUP perusahaan agar dapat mengajukan pinjaman modal sehingga
perusahaan dapat membangun laboratorium dan dapat melakukan
perbanyakan tanaman melalui kultur jaringan (STAS = 5,533)

89 
 
 BAB VIII
KESIMPULAN DAN SARAN

8.1. Kesimpulan
Berdasarkan hasil analisis yang telah dilakukan pada perusahaan Tyas
Orchid, maka diperoleh beberapa kesimpulan yaitu :
1. Berdasarkan hasil perhitungan matriks IFE maka diperoleh kekuatan internal
yang paling berpengaruh terhadap penerapan strategi di Tyas Orchid yaitu
komunikasi antara pemilik dan karyawan terjalin baik dengan bobot skor rata-
rata tertinggi yaitu 0,461 sedangkan yang menjadi kelemahan yang
berpengaruh terhadap strategi perusahaan yaitu kurangnya tenaga kerja di
bidang pemasaran dengan bobot skor rata-rata sebesar 0,107. Untuk peluang
perusahaan, pertumbuhan ekonomi Kota Bogor yang semakin membaik
merupakan bobot skor rata-rata tertinggi yaitu sebesar 0,287. Ancaman yang
berpengaruh terhadap strategi perusahaan yaitu pembeli memiliki kekuatan
untuk menentukan pilihan diantara perusahaan tanaman hias yang ada dengan
bobot skor rata-rata sebesar 0,286.
2. Berdasarkan hasil analisis SWOT maka dihasilkan empat alternatif strategi
yaitu mempertahankan dan meningkatkan kualitas produk dan pelayanan
untuk mempertahankan loyalitas konsumen dan agar dapat bersaing dipasaran,
membuat SIUP perusahaan agar dapat mengajukan pinjaman modal sehingga
perusahaan dapat membangun laboratorium dan dapat melakukan
perbanyakan tanaman melalui kultur jaringan, membuat perencaan produksi
tanaman hias yang akan ditanam dan membuat perencanaan keuangan
pemasaran untuk keperluan promosi produk jasa wedding decoration.
3. Prioritas alternatif strategi pada Tyas Orchid berdasarkan analisis QSPM yaitu
mempertahankan dan meningkatkan kualitas produk dan pelayanan untuk
mempertahankan loyalitas konsumen dan agar dapat bersaing dipasaran
(STAS = 6, 736), membuat perencanaan produksi tanaman hias yang akan
ditanam (STAS = 6, 481), membuat perencanaan keuangan pemasaran untuk
keperluan promosi produk jasa wedding decoration (STAS = 6, 390),
membuat SIUP perusahaan agar dapat mengajukan pinjaman modal sehingga
 perusahaan dapat membangun laboratorium dan dapat melakukan
perbanyakan tanaman melalui kultur jaringan (STAS = 5,533)

8.2. Saran
Adapun saran yang dapat dipertimbangan oleh Tyas Orchid yaitu Tyas
Orchid dapat mengimplementasikan strategi yang direkomendasikan yang
diperoleh dari penelitian ini berdasarkan matriks QSPM. Strategi-startegi yang
dapat diterapkan oleh Tyas Orchid yaitu :
1. Meningkatkan kualitas dari segi produk, packing, dan pelayanan agar dapat
bersaing dipasaran. Hal yang perlu dilakukan oleh Tyas Orchid untuk
menerapkan strategi ini diantaranya adalah :
• Dari segi peningkatan produk Tyas Orchid dapat lebih memperhatikan
teknik budidaya koleksi tanaman hias yang dimiliki dan menambah
koleksi jenis tanaman hias.
• Dari segi packing, Tyas Orchid dapat menggunakan kotak kardus sebagai
kemasan untuk produk rangkaian bunga yang akan dikirim.
• Dari segi pelayanan, Tyas Orchid dapat menyediakan layanan purna jual
kepada konsumen Tyas Orchid misalnya menerima perawatan tanaman
hias yang telah dibeli oleh pelanggan.
2. Membuat perencanaan produksi tanaman hias yang akan ditanam. Untuk
penerapan strategi ini Tyas Orchid perlu melakukan pengumpulan data dan
informasi mengenai permintaan tanaman hias baik dari dalam perusahaan
maupun luar perusahaan sehingga dari data dan informasi tersebut Tyas dapat
membuat siklus produksi tanaman hias yang akan diproduksi.
3. Memanfaatkan media internet untuk memasarkan dan memperkenalkan
diversifikasi produk barunya baik ke pelanggan maupun calon konsumen
perusahaan melalui email maupun melalui media internet lainnya.

91 
 
 DAFTAR PUSAKA

Ariessiana, Tri. 2009. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Roti pada Bagas
Bakery di Kabupaten Kendal. Skripsi. Program Sarjana Ekstensi
Manajemen Agribisnis. Fakultas Ekonomi Manajemen. Institut Pertanian
Bogor. Bogor.

Badan Pusat Statistik. 2008. Pendapatan Domestik Bruto (PDB) Berdasarkan

Sektor (dalam Milyar Rupiah) Periode 2005-2007. Badan Pusat Statistik.
Bogor.

Badan Pusat Statistik. 2009. Produksi Tanaman Hias Kota Bogor (dalam Tangkai)
Periode 2003-2007. Badan Pusat Statistik. Bogor.

Chaizar, B K. Analisis Pendapatan Usahatani Phillodendron Millo. Tanaman Hias

Euphorbia dan Tanaman Hias Puring di PD Atsumo, Sawangan, Depok,
Jawa Barat. Skripsi. Program Studi Manajemen Agribisnis. Fakultas
Pertanian. Institut Pertanian Bogor.

David, Freddy R. 2002. Manajemen Strategis: Konsep-konsep. Edisi kesembilan.

PT Index Kelompok Gramedia. Jakarta.

David, Freddy R. 2006. Manajemen Strategis Konsep, Kasus dan Implementasi.

Terjemahan. PT Andi. Jakarta.

David, Freddy R. 2009. Manajemen Strategis Konsep. Buku Satu Edisi Dua
Belas. Terjemahan. Salemba Empat. Jakarta.

David, Hunger dan Thomas L. Wheelen. 2003. Manajemen Strategis. Edisi kedua.
Penerbit ANDI. Yogyakarta.

Dinas Pertanian Kota Bogor. 2009. Perusahaan/Kelompok Tani Tanaman Hias di

Bogor. Dinas Pertanian Kota Bogor. Bogor.

Direktorat Jenderal Hortikultura. 2009. Produksi Tanaman Hias di Indonesia

Periode 2003-2007. Jakarta.

Direktorat Jenderal Hortikultura. 2009. Pendapatan Domestik Bruto (PDB)

Berdasarkan Harga Berlaku (dalam Milyar Rupiah) Periode 2003-2006.
Jakarta.

Endah, Joesi. 2007. Membuat Tanaman Hias Rajin Berbunga. Agromedia

Pustaka. Jakarta.

Kotler, Philip. 1997. Manajemen Pemasaran. Edisi Bahasa Indonesia. PT

Prehalindo. Jakarta.
Kotler, Philip. 2005. Manajemen Pemasaran. Edisi Millenium Jilid Satu. PT
Prehalindo. Jakarta.

Nazir, Moh. 2005. Metode Penelitian. Galia Indonesia. Jakarta.

Nurgozali, R Irsan. 2008. Rancangan Strategi Pengembangan Usaha Tanaman

Hias Kelompok Tani Al-Busyro Florist Tanah Baru di Bogor. Program
Studi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor.
Bogor.

Maulina, Nurmala. 2009. Strategi Pengembangan Usaha pada Deadth By

Chocolate (DBC) dan Spagheti Restaurant Kota Bogor. Departemen
Agribisnis. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor.
Bogor.

Mason J.2004. Nursery Management Second Edition. Landlinks Press. Australia.

Pearce dan Robinson. 2008. Manajemen Strategis. Buku Satu Edisi Sepuluh.
Salemba Empat. Jakarta.

Purnomo, SH dan Zulkieflimansyah. 2005. Manajemen Startegi Sebuah Konsep

Pengantar. Buku Seri Manajemen. Fakultas Ekonomi. Universitas
Indonesia. Jakarta.

Rangkuti, Freddy. 2005. Analisis Swot Teknik Membedah Kasus Bisnis. PT

Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.

Rachmat. 2009. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Jasa Boga Kesehatan

pada Prima Diet Catering di Jakarta. Skripsi. Program Sarjana Ekstensi
Manajemen Agribisnis. Fakultas Ekonomi Manajemen. Institut Pertanian
Bogor. Bogor.

Rahadi, F et al. 1997. Agribisnis Tanaman Hias. Cetakan keempat. Penebar

Swadaya. Jakarta.

Rukman, H. Rahmat. 1997. Teknik Perbanyakan Tanaman Hias. Cetakan Pertama.

Kanisisus. Yogyakarta.

Retno, Tutut Lestari. 2008. Analisis Formulasi Strategi Pengembangan Usaha

Galeri Tanaman Hias Kebun Raya Cibodas. Skripsi. Program Studi
Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor.
Bogor.

Simanjuntak D. 2006. Analisis Kepuasaan Konsumen Rental Tanaman Hias pada

Alam Segar Indoor Plant Rent di Ciputat. Skripsi. Fakultas Pertanian.
Institut Pertanian Bogor.

93
LAMPIRAN
Lampiran 1. Brosur pemasaran unit bisnis jasa penyewaan tanaman hias dalam
pot dan jasa penyewaan rangkaian bunga Tyas Orchid

 
94 
 
Lampiran 2. Matriks Perbandingan Berpasang untuk Pembobotan Faktor
Internal

A. Nama Responden : Bapak Ir. Cecep Badrudin

Faktor Internal Strategi A B C D E F G H I J TOTAL BOBOT
A 2 3 3 3 2 2 2 2 3 22 0,119
B 1 2 2 2 2 2 2 3 1 17 0,092
C 1 2 2 2 2 1 2 2 1 15 0,081
D 2 2 3 2 2 2 2 2 2 19 0,103
E 1 2 2 2 2 1 2 1 2 15 0,081
F 1 2 2 2 2 1 2 3 2 17 0,092
G 2 3 3 3 2 2 2 2 3 22 0,119
H 2 2 2 2 2 3 2 2 1 18 0,097
I 2 2 2 2 3 3 2 3 2 21 0,114
J 2 3 2 2 2 1 2 2 3 19 0,103
TOTAL 185 1,000

Faktor Internal Strategi

A. Komunikasi antara pemilik dan karyawan terjalin baik
B. Memiliki diversifikasi produk sehingga dapat memperkecil resiko usaha
C. Pelayanan yang baik kepada semua konsumen
D. Perusahaan selalu mengutamakan dan menjaga kualitas produk
E. Memiliki tenaga kerja yang berpengalaman di bidang tanaman hias
F. Tidak memiliki legalitas badan hukum
G. Kurangnya tenaga kerja di bidang pemasaran
H. Promosi yang dilakukan masih terbatas
I. Modal yang digunakan merupakan modal sendiri
J. Tidak memiliki laboratorium

Keterangan :
1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal
2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal
3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal

 
95 
 
B. Nama Responden : Ibu Ir. Dasmilia Virgarini
Faktor Internal Strategi A B C D E F G H I J TOTAL BOBOT
A 3 2 3 2 3 2 1 3 2 21 0,112
B 1 3 2 2 2 1 2 3 3 19 0,101
C 3 2 2 2 2 2 2 2 1 18 0,096
D 3 2 2 1 1 2 2 2 1 16 0,085
E 3 2 2 2 2 2 3 3 2 21 0,112
F 2 2 3 1 2 3 2 2 2 19 0,101
G 2 1 2 2 2 3 2 2 2 18 0,096
H 3 2 2 2 2 2 3 1 2 19 0,101
I 3 2 2 2 2 3 3 3 2 22 0,117
J 2 1 1 2 2 2 2 2 1 15 0,080
TOTAL 188 1,000

Keterangan :
1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal
2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal
3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal

 
96 
 
Lampiran 3. Penentuan Peringkat Faktor Internal Strategis
A. Nama Responden : Bapak Ir. Cecep Badrudin
Peringkat (Rating)
Faktor Internal
1 2 3 4
Kekuatan
A. Komunikasi antara pemilik dan karyawan terjalin baik √
B. Memiliki beberapa diversifikasi produk sehingga dapat
√
memperkecil resiko usaha
C. Pelayanan yang baik kepada semua konsumen √
D. Perusahaan selalu mengutamakan dan menjaga kualitas
√
produk
E. Memiliki tenaga kerja yang berpengalaman di bidang
√
tanaman hias
Kelemahan
F. Tidak memiliki legalitas badan hukum √
G. Kurangnya tenaga kerja dibidang pemasaran √
H. Promosi yang dilakukan masih terbatas √
I. Modal yang digunakan merupakan modal sendiri √
J. Tidak memiliki laboratorium √

Keterangan :
1 = Kelemahan utama / mayor 3 = Kekuatan kecil / minor
2 = Kelemahan kecil / minor 4 = Kekuatan besar / mayor

 
97 
 
B. Nama Responden : Ibu Ir. Dasmilia Virgarini
Peringkat (Rating)
Faktor Internal
1 2 3 4
Kekuatan
A. Komunikasi antara pemilik dan karyawan terjalin baik √
B. Memiliki beberapa diversifikasi produk sehingga dapat
√
memperkecil resiko usaha
C. Pelayanan yang baik kepada semua konsumen √
D. Perusahaan selalu mengutamakan dan menjaga kualitas
√
produk
E. Memiliki tenaga kerja yang berpengalaman di bidang
√
tanaman hias
Kelemahan
F. Tidak memiliki legalitas badan hukum √
G. Kurangnya tenaga kerja dibidang pemasaran √
H. Promosi yang dilakukan masih terbatas √
I. Modal yang digunakan merupakan modal sendiri √
J. Tidak memiliki laboratorium √

Keterangan :
1 = Kelemahan utama / mayor 3 = Kekuatan kecil / minor
2 = Kelemahan kecil / minor 4 = Kekuatan besar / mayor

 
98 
 
Lampiran 4. Hasil Pembobotan Rata-rata Faktor Strategi Internal
pada Tyas Orchid

Faktor-faktor Strategi Internal Bobot 1 Bobot 2 Bobot Rata-Rata

Komunikasi antara pemilik dan karyawan terjalin baik 0,119 0,112 0,115
Memiliki beberapa diversifikasi produk sehingga dapat memperkecil resiko usaha 0,092 0,101 0,096
Pelayanan yang baik kepada semua konsumen 0,081 0,096 0,088
Perusahaan selalu mengutamakan dan menjaga kualitas produk 0,103 0,085 0,094
Memiliki tenaga kerja yang berpengalaman di bidang tanaman hias 0,081 0,112 0,096
Tidak memiliki legalitas badan hukum 0,092 0,101 0,096
Kurangnya tenaga kerja di bidang pemasaran 0,119 0,096 0,107
Promosi yang dilakukan masih terbatas 0,097 0,101 0,099
Modal yang digunakan merupakan modal sendiri 0,114 0,117 0,115
Tidak memiliki laboratorium (Litbang) 0,103 0,080 0,091
Total 1,000 1,000 1,000

Keterangan :
Bobot 1 = Hasil pembobotan faktor strategi internal oleh Bapak Ir. Cecep Badrudin
(Pemilik Tyas Orchid)
Bobot 2 = Hasil pembobotan faktor strategi internal oleh Bapak Ir. Dasmilia Virgarini
(Istri pemilik sekaligus pengelola Tyas Orchid)
Bobot 3 = Hasil pembobotan faktor strategi internal oleh Bapak Lina Sobariah, Sp
(Kasi. Produksi Bidang Hortikultura, Dinas Pertanian Kota Bogor)
Bobot 4 = Hasil pembobotan faktor strategi internal oleh Bapak Rimba Limbangani
(Penyuluh Bidang tanaman hias Dinas Pertanian Kota Bogor)

 
99 
 
Lampiran 5. Hasil Rating Rata-Rata Faktor Strategi Internal
pada Tyas Orchid

Faktor-faktor Strategi Internal Rating 1 Rating 2 Rating Rata-rata

Komunikasi antara pemilik dan karyawan terjalin baik 4 4 4,00
Memiliki beberapa diversifikasi produk sehingga dapat memperkecil resiko usaha 4 4 4,00
Pelayanan yang baik kepada semua konsumen 4 3 3,50
Perusahaan selalu mengutamakan dan menjaga kualitas produk 4 3 3,50
Memiliki tenaga kerja yang berpengalaman di bidang tanaman hias 4 2 3,00
Tidak memiliki legalitas badan hukum 1 2 1,50
Kurangnya tenaga kerja di bidang pemasaran 1 1 1,00
Promosi yang dilakukan masih terbatas 1 2 1,50
Modal yang digunakan merupakan modal sendiri 2 2 2,00
Tidak memiliki laboratorium (Litbang) 2 2 2,00

Keterangan :
Rating 1 = Hasil rating faktor strategi internal oleh Bapak Ir. Cecep Badrudin
(Pemilik Tyas Orchid)
Rating 2 = Hasil rating faktor strategi internal oleh Bapak Ir. Dasmilia Virgarini
(Istri pemilik sekaligus pengelola Tyas Orchid)
Rating 3 = Hasil rating faktor strategi internal oleh Bapak Lina Sobariah, Sp
(Kasi. Produksi Bidang Hortikultura, Dinas Pertanian Kota Bogor)
Rating 4 = Hasil rating faktor strategi internal oleh Bapak Rimba Limbangani
(Penyuluh Bidang tanaman hias Dinas Pertanian Kota Bogor

 
100 
 
Lampiran 6. Matriks Perbandingan Berpasang untuk Pembobotan Faktor
Eksternal

A. Nama Responden : Bapak Ir. Cecep Badrudin

Faktor Eksternal Strategi A B C D E F G H I J K L TOTAL BOBOT
A 2 2 1 2 1 2 1 1 2 2 2 18 0,065
B 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 23 0,084
C 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 23 0,084
D 3 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 22 0,080
E 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 21 0,076
F 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 24 0,087
G 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 22 0,080
H 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 25 0,091
I 3 2 2 3 3 2 2 2 2 2 2 25 0,091
J 3 2 2 3 3 2 2 2 2 2 2 25 0,091
K 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 22 0,080
L 3 2 2 3 3 2 3 1 2 2 2 25 0,091
TOTAL 275 1,000

Faktor Strategi Eksternal

A. Peraturan Pemerintah No.38 Tahun 2007 mengenai penerbitan SIUP dengan
PTSP
B. Pertumbuhan ekonomi Kota Bogor yang semakin membaik
C. Dukungan pemerintah terhadap pembiayaan usaha kecil menengah melalui
lembaga keuangan
D. Adanya perkembangan teknologi dalam memperbanyak tanaman hias
E. Pemanfaatan perkembangan teknologi komunikasi yang telah ada misalnya
website
F. Fungsi produk tanaman hias tidak dapat digantikan
G. Peraturan pemerintah yang menyebabkan harga bibit dan benih tanaman hias
impor menjadi lebih murah
H. Perubahan cuaca yang sangat cepat
I. Tren pasar tanaman hias yang cepat berubah dan sulit untuk diperkirakan
J. Hambatan masuk ke dalam bisnis tanaman hias kecil
K. Pembeli memiliki kekuatan untuk menentukan pilihan diantara perusahaan
tanaman hias yang ada
L. Terdapat 11 perusahaan yang merupakan pesaing dari Tyas Orchid

Keterangan :
1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal
2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal
3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal

 
101 
 
B. Nama Responden : Ibu Ir. Dasmilia Virgarini
Faktor Eksternal Strategi A B C D E F G H I J K L TOTAL BOBOT
A 2 2 2 3 1 3 3 2 2 3 3 26 0,090
B 2 2 2 3 2 3 2 2 1 1 3 23 0,080
C 2 2 3 3 2 3 3 3 1 2 3 27 0,094
D 3 2 2 2 2 2 3 2 2 3 3 26 0,090
E 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 3 24 0,083
F 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 22 0,076
G 1 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 22 0,076
H 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 22 0,076
I 3 3 3 2 2 2 2 2 2 3 3 27 0,094
J 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 20 0,069
K 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 23 0,080
L 2 2 2 3 3 3 3 2 2 2 2 26 0,090
TOTAL 288 1,000

Keterangan :
1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal
2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal
3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal

C. Nama Responden : Ibu Lina Sobariah, Sp

Faktor Eksternal Strategi A B C D E F G H I J K L TOTAL BOBOT
A 2 2 1 2 2 3 3 2 2 3 2 24 0,091
B 2 2 2 1 1 3 3 3 3 2 3 25 0,095
C 2 2 2 1 3 2 2 2 2 2 2 22 0,083
D 3 2 2 2 2 1 2 2 3 3 3 25 0,095
E 2 3 3 2 3 3 3 3 2 2 3 29 0,110
F 2 3 1 2 1 1 3 3 3 2 2 23 0,087
G 1 1 2 3 1 3 2 2 2 2 3 22 0,083
H 1 1 2 2 1 1 2 2 1 2 1 16 0,061
I 2 1 2 2 1 1 2 2 2 1 3 19 0,072
J 2 1 2 1 2 1 2 3 2 2 1 19 0,072
K 1 2 2 1 2 2 2 2 3 2 3 22 0,083
L 2 1 2 1 1 2 1 3 1 3 1 18 0,068
TOTAL 264 1,000

Keterangan :
1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal
2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal
3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal

 
102 
 
D. Nama Responden : Bapak Rimba Limbangani
Faktor Eksternal Strategi A B C D E F G H I J K L TOTAL BOBOT
A 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 23 0,087
B 2 3 2 2 3 3 2 3 1 2 2 25 0,095
C 2 1 1 2 2 3 1 2 1 1 1 17 0,064
D 2 2 3 3 2 3 2 2 2 2 2 25 0,095
E 2 2 2 1 2 2 2 2 3 3 2 23 0,087
F 2 1 2 2 2 2 3 2 3 2 2 23 0,087
G 1 1 1 1 2 2 3 2 3 2 3 21 0,080
H 2 2 3 2 2 1 1 2 2 2 2 21 0,080
I 2 1 2 2 2 2 2 2 3 3 2 23 0,087
J 2 3 3 2 1 1 1 2 1 1 3 20 0,076
K 2 2 3 2 1 2 2 2 1 3 2 22 0,083
L 2 2 3 2 2 2 1 2 2 1 2 21 0,080
TOTAL 264 1,000

Keterangan :
1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal
2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal
3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal

 
103 
 
Lampiran 7. Penentuan Peringkat Faktor Eksternal Strategis

A. Nama Responden : Bapak Ir. Cecep Badrudin

Peringkat (Rating)
Faktor Eksternal
1 2 3 4
Peluang
A. Peraturan pemerintah No.38 Tahun 2007 mengenai
√
penerbitan SIUP dengan PTSP
B. Pertumbuhan ekonomi Kota Bogor yang semakin membaik √
C. Dukungan pemerintah terhadap pembiayaan usaha kecil
√
menengah melalui lembaga keuangan
D. Adanya perkembangan teknologi dalam memperbanyakan
√
tanaman hias
E. Pemanfaatan perkembangan teknologi komunikasi yang
√
telah ada misalnya website
F. Fungsi produk tanaman hias tidak dapat digantikan √
Ancaman
G. Peraturan pemerintah yang menyebabkan harga bibit dan
√
benih tanaman hias impor menjadi murah
H. Perubahan cuaca yang sangat cepat √
I. Tren pasar tanaman hias yang cepat berubah dan sulit
√
untuk diperkirakan
J. Hambatan masuk ke dalam bisnis tanaman hias kecil √
K. Pembeli memiliki kekuatan untuk menentukan pilihan
√
diantara perusahaan tanaman hias yang ada
L. Jumlah perusahaan tanaman hias di Kota Bogor yang
√
semakin meningkat

Keterangan :
1 = Sangat Rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang atau
mengatasiancaman tersebut rendah
2 = Rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman
tersebut sedang (respon sama dengan rata-rata)
3 = Tinggi, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman
tersebut diatas rata-rata
4 = Sangat Tinggi, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi
ancaman tersebut superior

 
104 
 
B. Nama Responden : Ibu Ir. Dasmilia Virgarini
Peringkat (Rating)
Faktor Eksternal
1 2 3 4
Peluang
A. Peraturan pemerintah No.38 Tahun 2007 mengenai
√
penerbitan SIUP dengan PTSP
B. Pertumbuhan ekonomi Kota Bogor yang semakin membaik √
C. Dukungan pemerintah terhadap pembiayaan usaha kecil
√
menengah melalui lembaga keuangan
D. Adanya perkembangan teknologi dalam memperbanyakan
√
tanaman hias
E. Pemanfaatan perkembangan teknologi komunikasi yang
√
telah ada misalnya website
F. Fungsi produk tanaman hias tidak dapat digantikan √
Ancaman
G. Peraturan pemerintah yang menyebabkan harga bibit dan
√
benih tanaman hias impor menjadi murah
H. Perubahan cuaca yang sangat cepat √
I. Tren pasar tanaman hias yang cepat berubah dan sulit
√
untuk diperkirakan
J. Hambatan masuk ke dalam bisnis tanaman hias kecil √
K. Pembeli memiliki kekuatan untuk menentukan pilihan
√
diantara perusahaan tanaman hias yang ada
L. Jumlah perusahaan tanaman hias di Kota Bogor yang
√
semakin meningkat

Keterangan :
1 = Sangat Rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang atau
mengatasiancaman tersebut rendah
2 = Rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman
tersebut sedang (respon sama dengan rata-rata)
3 = Tinggi, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman
tersebut diatas rata-rata
4 = Sangat Tinggi, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi
ancaman tersebut superior

 
105 
 
C. Nama Responden : Ibu Lina Sobariah, Sp
Peringkat (Rating)
Faktor Eksternal
1 2 3 4
Peluang
A. Peraturan pemerintah No.38 Tahun 2007 mengenai
√
penerbitan SIUP dengan PTSP
B. Pertumbuhan ekonomi Kota Bogor yang semakin membaik √
C. Dukungan pemerintah terhadap pembiayaan usaha kecil
√
menengah melalui lembaga keuangan
D. Adanya perkembangan teknologi dalam memperbanyakan
√
tanaman hias
E. Pemanfaatan perkembangan teknologi komunikasi yang
√
telah ada misalnya website
F. Fungsi produk tanaman hias tidak dapat digantikan √
Ancaman
G. Peraturan pemerintah yang menyebabkan harga bibit dan
√
benih tanaman hias impor menjadi murah
H. Perubahan cuaca yang sangat cepat √
I. Tren pasar tanaman hias yang cepat berubah dan sulit
√
untuk diperkirakan
J. Hambatan masuk ke dalam bisnis tanaman hias kecil √
K. Pembeli memiliki kekuatan untuk menentukan pilihan
√
diantara perusahaan tanaman hias yang ada
L. Jumlah perusahaan tanaman hias di Kota Bogor yang
√
semakin meningkat

Keterangan :
1 = Sangat Rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang atau
mengatasiancaman tersebut rendah
2 = Rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman
tersebut sedang (respon sama dengan rata-rata)
3 = Tinggi, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman
tersebut diatas rata-rata
4 = Sangat Tinggi, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi
ancaman tersebut superior

 
106 
 
D. Nama Responden : Bapak Rimba Limbangani
Peringkat (Rating)
Faktor Eksternal
1 2 3 4
Peluang
M. Peraturan pemerintah No.38 Tahun 2007 mengenai
√
penerbitan SIUP dengan PTSP
N. Pertumbuhan ekonomi Kota Bogor yang semakin membaik √
O. Dukungan pemerintah terhadap pembiayaan usaha kecil
√
menengah melalui lembaga keuangan
P. Adanya perkembangan teknologi dalam memperbanyakan
√
tanaman hias
Q. Pemanfaatan perkembangan teknologi komunikasi yang
√
telah ada misalnya website
R. Fungsi produk tanaman hias tidak dapat digantikan √
Ancaman
S. Peraturan pemerintah yang menyebabkan harga bibit dan
√
benih tanaman hias impor menjadi murah
T. Perubahan cuaca yang sangat cepat √
U. Tren pasar tanaman hias yang cepat berubah dan sulit
√
untuk diperkirakan
V. Hambatan masuk ke dalam bisnis tanaman hias kecil √
W. Pembeli memiliki kekuatan untuk menentukan pilihan
√
diantara perusahaan tanaman hias yang ada
X. Jumlah perusahaan tanaman hias di Kota Bogor yang
√
semakin meningkat

Keterangan :
1 = Sangat Rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang atau
mengatasiancaman tersebut rendah
2 = Rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman
tersebut sedang (respon sama dengan rata-rata)
3 = Tinggi, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman
tersebut diatas rata-rata
4 = Sangat Tinggi, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi
ancaman tersebut superior

 
107 
 
Lampiran 8. Hasil Pembobotan Rata-rata Faktor Strategi Eksternal pada Tyas Orchid

Faktor-faktor Strate gi Eksternal Bobot 1 Bobot 2 Bobot 3 Bobot 4 Bobot Rata-Rata

Peraturan Pemerintah No.38 Tahun 2007 mengenai penerbitan SIUP dengan PTSP 0,065 0,090 0,091 0,087 0,083
Pertumbuhan ekonomi Kota Bogor yang semakin membaik 0,084 0,080 0,095 0,095 0,088
Dukungan pemerintah terhadap pembiayaan usaha kecil menengah melalui lembaga keuangan 0,084 0,094 0,083 0,064 0,081
Adanya perkembangan teknologi dalam memperbanyak tanaman hias 0,080 0,090 0,095 0,095 0,090
Pemanfaatan perkembangan teknologi komunikasi yang telah ada misalnya website 0,076 0,083 0,110 0,087 0,089
Fungsi produk tanaman hias tidak dapat digantikan 0,087 0,076 0,087 0,087 0,084
Peraturan pemerintah yang menyebabkan harga bibit, benih tanaman hias impor menjadi murah 0,080 0,076 0,083 0,080 0,080
Perubahan cuaca yang sangat cepat 0,091 0,076 0,061 0,080 0,077
Tren pasar tanaman hias yang cepat berubah dan sulit untuk diperkirakan 0,091 0,094 0,072 0,087 0,086
Hambatan masuk ke dalam bisnis tanaman hias kecil 0,091 0,069 0,072 0,076 0,077
Pembeli memiliki kekuatan untuk menentukan pilihan diantara perusahaan tanaman hias yg ada 0,080 0,080 0,083 0,083 0,082
Terdapat 11 perusahaan yang merupakan pesaing dari Tyas Orchid 0,091 0,090 0,068 0,080 0,082
Total 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000

Keterangan :
Bobot 1 = hasil pembobotan faktor strategi eksternal oleh Bapak Ir. Cecep Badrudin (Pemilik Tyas Orchid)
Bobot 2 = hasil pembobotan faktor strategi eksternal oleh Bapak Ir. Dasmilia Virgarini (Istri pemilik sekaligus pengelola Tyas Orchid)
Bobot 3 = hasil pembobotan faktor strategi eksternal oleh Bapak Lina Sobariah, Sp (Kasi. Produksi Bidang Hortikultura, Dinas Pertanian Kota Bogor)
Bobot 4 = hasil pembobotan faktor strategi eksternal oleh Bapak Rimba Limbangani (Penyuluh Bidang tanaman hias Dinas Pertanian Kota Bogor)

 
108 
 
Lampiran 9. Hasil Rating Rata-Rata Faktor Strategi Eksternal pada Tyas Orchid

Faktor-faktor Strategi Eksternal Rating 1 Rating 2 Rating 3 Rating 4 Rating Rata-Rata

Peraturan Pemerintah No.38 Tahun 2007 mengenai penerbitan SIUP dengan PTSP 4 1 4 4 3,25
Pertumbuhan ekonomi Kota Bogor yang semakin membaik 3 2 4 4 3,25
Dukungan pemerintah terhadap pembiayaan usaha kecil menengah melalui lembaga keuangan 1 2 4 3 2,50
Adanya perkembangan teknologi dalam memperbanyak tanaman hias 3 1 4 3 2,75
Pemanfaatan perkembangan teknologi komunikasi yang telah ada misalnya website 3 1 4 3 2,75
Fungsi produk tanaman hias tidak dapat digantikan 2 3 3 2 2,50
Peraturan pemerintah yang menyebabkan harga bibit, benih tanaman hias impor menjadi murah 4 1 3 4 3,00
Perubahan cuaca yang sangat cepat 2 1 3 2 2,00
Tren pasar tanaman hias yang cepat berubah dan sulit untuk diperkirakan 2 1 4 3 2,50
Hambatan masuk ke dalam bisnis tanaman hias kecil 4 3 3 2 3,00
Pembeli memiliki kekuatan untuk menentukan pilihan diantara perusahaan tanaman hias yg ada 4 3 3 4 3,50
Terdapat 11 perusahaan yang merupakan pesaing dari Tyas Orchid 2 3 3 4 3,00

Keterangan :
Rating 1 = hasil rating faktor strategi eksternal oleh Bapak Ir. Cecep Badrudin (Pemilik Tyas Orchid)
Rating 2 = hasil rating faktor strategi eksternal oleh Bapak Ir. Dasmilia Virgarini (Istri pemilik sekaligus pengelola Tyas Orchid)
Rating 3 = hasil rating faktor strategi eksternal oleh Bapak Lina Sobariah, Sp (Kasi. Produksi Bidang Hortikultura, Dinas Pertanian Kota Bogor)
Rating 4 = hasil rating faktor strategi eksternal oleh Bapak Rimba Limbangani (Penyuluh Bidang tanaman hias Dinas Pertanian Kota Bogor)

 
109 
 
Lampiran 10. Matriks SWOT untuk Usaha Tanaman Hias Tyas Orchid
STRENGTHS (S) WEAKNESS (W)

1. Komunikasi yang terjalin baik 1. Kurangnya tenaga kerja

antara pemilik dan karyawan
2. Memiliki beberapa diversifikasi
produk sehingga dapat
memperkecil resiko usaha
3. Pelayanan yang baik kepada
konsumen
INTERNAL 4. Produk yang dihasilkan
merupakan produk berkualitas
5. Memiliki tenaga kerja yang
berpengalaman di bidang
tanaman hias
khususnya dibidang pemasaran
2. Promosi yang dilakukan masih
terbatas
3. Modal yang digunakan
merupakan modal sendiri
4. Belum memiliki legalitas badan
hukum
5. Tidak memiliki laboratorium
sehingga perusahaan tidak dapat
melakukan perbanyakan tanaman
hias memalui teknik kultur
jaringan

EKSTERNAL

OPPORTUNITIES (O) STRATEGI S-O STRATEGI W-O

1. Peraturan Pemerintah No. 38 1. Mempertahankan dan 1. Membuat SIUP perusahaan agar

Tahun 2007 mengenai meningkatkan kualitas produk dapat mengajukan pinjaman
penerbitan SIUP dengan PTSP dan pelayanan untuk modal sehingga perusahaan dapat
2. Pertumbuhan ekonomi Kota mempertahankan loyalitas membangun laboratorium dan
Bogor yang semakin membaik konsumen dan agar dapat dapat melakukan perbanyakan
3. Dukungan pemerintah bersaing dipasaran (S2, S3, S4, tanaman melalui kultur jaringan
terhadap pembiayaan usaha S6, O6, O7, O8, O9) (W3, W5, W6, O1, O3, O4, O6)
kecil menengah melalui
lembaga keuangan
4. Adanya perkembangan
teknologi dalam
memperbanyakan tanaman
hias
5. Pemanfaatan perkembangan
teknologi komunikasi yang
telah ada misalnya website
6. Fungsi produk tanaman hias
tidak dapat digantikan
THREATS (T) STRATEGI S-T STRATEGI W-T

1. Peraturan pemerintah yang 1. Membuat perencaan produksi 1. Membuat perencanaan keuangan

menyebabkan harga bibit dan tanaman hias yang akan ditanam pemasaran untuk keperluan
benih tanaman hias impor (S1, S4, S5, T2, T3) promosi produk jasa wedding
menjadi murah decoration (W1, W2, T3, T4)
2. Perubahan cuaca yang sangat
cepat
3. Tren pasar tanaman hias yang
cepat berubah dan sulit untuk
diperkirakan
4. Hambatan masuk ke dalam
bisnis tanaman hias kecil
5. Pembeli memiliki kekuatan
untuk menentukan pilihan
diantara perusahaan tanaman
hias yang ada
6. Jumlah perusahaan tanaman
hias di Kota Bogor yang
semakin meningkat

 
110 
 
  
111 
 
Lampiran 11. Analisis Matriks QSP (QSPM) pada Tyas Orchid

ALTERNATIF STRATEGI
Faktor Kunci Bobot Strategi 1 Strate gi 2 Strate gi 3 Strategi 4
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
KEKUATAN
A 0,115 3 0,346 3 0,346 4 0,461 4 0,461
B 0,096 4 0,386 3 0,289 3 0,289 4 0,386
C 0,088 4 0,354 4 0,354 3 0,265 3 0,265
D 0,094 4 0,376 4 0,376 4 0,376 4 0,376
E 0,096 4 0,386 4 0,386 4 0,386 4 0,386
KELEMAHAN
F 0,096 1 0,096 1 0,096 3 0,289 1 0,096
G 0,107 3 0,322 2 0,215 2 0,215 4 0,429
H 0,099 3 0,298 4 0,397 2 0,198 4 0,397
I 0,115 4 0,461 4 0,461 2 0,231 4 0,461
J 0,091 4 0,365 4 0,365 3 0,274 1 0,091
PELUANG
A 0,083 2 0,167 1 0,083 3 0,250 2 0,167
B 0,088 3 0,265 3 0,265 4 0,353 4 0,353
C 0,081 3 0,244 3 0,244 3 0,244 2 0,163
D 0,090 4 0,360 4 0,360 4 0,360 2 0,180
E 0,089 4 0,357 4 0,357 3 0,268 4 0,357
F 0,084 4 0,338 3 0,253 2 0,169 1 0,084
ANCAMAN
G 0,080 4 0,319 2 0,160 3 0,239 1 0,080
H 0,077 1 0,077 1 0,077 4 0,307 1 0,077
I 0,086 3 0,258 4 0,344 4 0,344 2 0,172
J 0,077 4 0,308 4 0,308 4 0,308 4 0,308
K 0,082 4 0,327 4 0,327 4 0,327 3 0,245
L 0,082 4 0,329 4 0,329 4 0,329 4
Total 6,736 6,390 6,481 5,533

 
112 
 
Lampiran
n 12. Gamb
bar Produk
k-produk Tanaman Hias pada Tyas Orchiid

 
113