Bab 8 Membuat Keputusan Etis dalam Bisnis

lahar. Nn. Matsumoto meninggalkan catatan bunuh diri yang menyedihkan dan, melalui berita surat kabar, publik Jepang menjadi terobsesi dengan
ceritanya. Segera orang Jepang lainnya meniru Nn. Matsumoto. Selanjutnya 10 bulan, 143 orang menceburkan diri ke kawah. Banyak lagi yang datang
untuk menonton. Suatu hari Minggu di bulan April, misalnya, 31 orang mencoba melompat; 25 ditahan, tetapi 6 berhasil. Orang-orang berkerumun di sekitar
tepi kawah menunggu para pelompat. Teriakan "Siapa selanjutnya?" dan "Step right this way. Banyak ruang di depan" bisa terdengar

Perusahaan Kapal Uap Teluk Tokyo memanfaatkan popularitas gunung berapi tersebut. Itu menambah armadanya menjadi 30 kapal dan menambahkan 19 lebih
banyak restoran. Sementara itu, kepala polisi Oshima menemui kapal tersebut dan mencoba menyingkirkan potensi bunuh diri dengan menggunakan profil
perilaku kasar (apakah seseorang terlalu bahagia atau terlalu sedih?). Seorang petugas polisi berdiri di tepi gunung berapi. Pemerintah Jepang melakukan
kejahatan pembelian tiket sekali jalan ke Oshima. Banyak kasus bunuh diri dicegah; yang lainnya berhasil. Dua puluh sembilan orang yang dihentikan di gunung
berapi tersebut bunuh diri dengan melompat ke laut dengan perahu kembali ke Tokyo. Sementara itu, perusahaan Kapal Uap Teluk Tokyo menjadi makmur.
Sahamnya naik di bursa Tokoyo. Tetapi apakah itu memenuhi standar dasar etika?

PEREMPUAN DI IBM
Di musim semi 1935 Thomas Watson, ketua IBM, menerima surat dari Anne van Vechten, a 21- seorang mahasiswa berusia tahun di Bryn Mawr College yang ramah
dengan anak perempuannya. Watson setuju untuk bertemu dengannya dan mendiskusikan peluang karir dalam bisnis. Pada pertemuan tersebut dia bertanya
mengapa IBM tidak mempekerjakan wanita untuk karir profesional. Watson mengira dia telah mengajukan pertanyaan yang bagus. Segera van Vechten dan 24 wanita
muda lainnya dipekerjakan dan didaftarkan selama enam minggu di sekolah IBM di Endicott, New York. Ini adalah kejutan yang menyenangkan bagi 67 pria sales
dan kandidat teknisi yang datang untuk pelatihan yang sama. Watson adalah seorang otokrat yang intens yang membangun IBM dari sebuah perusahaan mesin
hitung kecil, sebagian dengan menciptakan budaya yang kuat berdasarkan penyempurnaan metode penjualan dan kesetiaan mutlak kepada perusahaan. Kursus
enam minggu ini akan melatih para pemimpin IBM masa depan ini dengan cara IBM. Salah satu cara penyebaran budaya adalah melalui lagu yang dinyanyikan oleh
karyawan. Watson menyusun banyak dari mereka dan menyewa band perusahaan untuk memainkannya. Bahkan ada satu tentang wanita di perusahaan.

"Kepada Gadis IBM Kami"

(Untuk lagu "They Style All itu Sementara")

Mereka telah membuat IBM kami lengkap dan berharga. Mereka bekerja dan

mereka tersenyum - begitu manisnya mereka tersenyum. Gadis-gadis jangkung,

pendek, kurus, dan gagah-mereka menang satu mil

Dengan gaya surgawi sepanjang waktu. 3

Di akhir enam minggu, Watson mengadakan pesta makan malam yang luar biasa untuk para siswa, di mana mereka berbaur dengan para eksekutif IBM.
Kemudian, menurut tradisi, para lulusan pergi ke kantor lapangan IBM di mana para manajer akan menugaskan mereka posisi. Tetapi manajer lapangan menolak
menempatkan perempuan pada posisi yang biasanya laki-laki. Watson memanjakan para wanita ini. Dia sangat marah dan memecat semua 67 pria di kelas. Jika
laki-laki tidak ada, petugas lapangan harus menerima perempuan atau membiarkan posisi kosong. Orang-orang tersebut, banyak dari mereka telah lulus dari
perguruan tinggi ternama, tercengang karena dilempar ke jalan ketika negara itu masih dalam cengkeraman Depresi Besar. Apakah Watson membuat keputusan
yang bagus?

2" Profits in Suicide, "Fortune, Mei 1935, hal.116.

3 Dari "Songs of the IBM," di Kevin Maney, Itu Maverick dan
Nya Mesin ( Baru York: John Wiley & Anak laki-laki, 2003), p. 160.

hak cipta HAI 2003 John Wiley & Anak laki-laki, Inc. Ini bahan adalah bekas

oleh izin dari John Wiley & Anak laki-laki, Inc.

HCA-Perusahaan Perawatan Kesehatan

Bayangkan menyuntikkan adrenalin ke raksasa pemalas. Inilah yang terjadi ketika sebuah perusahaan agresif membawa disiplin bisnis ke dalam sistem perawatan
kesehatan yang tidak terbiasa dengan kerasnya persaingan pasar. Itu menjalankan rumah sakit untuk mendapat untung-untung besar. Namun keberhasilannya juga
meruntuhkannya. Saat bintangnya naik, pesaing yang cemburu, pengatur yang gugup, dan penjaga nilai-nilai tradisional dalam pengobatan memberikan pukulan yang
sangat keras sehingga manajemennya menjadi malu-malu dan metodenya tertidur, menunggu kebangkitan.

HCA-The Healthcare Company masih menjadi jaringan rumah sakit terbesar di negara ini. Itu memiliki 191 rumah sakit dan 79 pusat rawat jalan. Pada puncaknya ia
memiliki 318 rumah sakit, tetapi tetap menjadi perusahaan besar, menerima pendapatan tahunan lebih banyak daripada perusahaan seperti Coca-Cola, Cisco Systems,
dan McDonald's.

Kenaikan BIAYA MENGUBAH SISTEM PERAWATAN KESEHATAN AMERIKA

Kisah ini paling baik dimulai dengan menjelaskan perubahan jangka panjang dalam jaringan entitas dan proses yang kompleks dan kacau KAMI sistem perawatan
kesehatan. Kekuatan pendorong di balik perubahan ini adalah meningkatnya biaya.
Perawatan kesehatan di Amerika mahal. Sebagai persentase dari PDB, angka itu naik dari 4,4 persen pada tahun 1950 menjadi hampir 15 persen pada tahun 2002, tertinggi di
antara negara mana pun. ' Terlepas dari 'pengeluaran ini, sistemnya khas
oleh inefisiensi yang luar biasa dan layanan yang buruk. Dan 44 juta orang yang tidak memiliki jaminan kesehatan hanya memiliki akses terbatas. 2

Asal mula peningkatan pengeluaran terjadi pada tahun-tahun setelah Perang Dunia I1 ketika pemerintah federal mulai mendanai studi medis. Hal ini, bersama dengan
penelitian di perusahaan, menyebabkan aliran mesin, obat, dan perawatan baru yang meningkatkan biaya intervensi medis. Ketika biaya perawatan medis mulai lebih
mahal, permintaan akan asuransi kesehatan meningkat, dan pada tahun 1960-an kebanyakan orang Amerika mendaftar dalam program kesehatan, yang sebagian
besar dibayar oleh pemberi kerja. Rencana ini biasanya memungkinkan orang mengakses tanpa batas ke dokter dan rumah sakit jika mereka bertemu dengan
potongan tahunan kecil dan pembayaran bersama. Penanggung membayar klaim satu per satu berdasarkan biaya untuk layanan. Insentif finansial untuk membatasi
biaya pengobatan yang telah ada ketika pasien sendiri membayar lenyap ketika asuransi tersebar luas. Pada tahun 1965, pemerintah federal mendirikan Medicare
untuk membayar rawat inap dan biaya lain untuk orang di atas 65 dan, berbagi biaya dengan negara bagian, menyiapkan program Medicaid untuk membiayai
perawatan bagi orang miskin. Kedua program tersebut mencakup sebagian besar orang yang tidak termasuk dalam rencana yang disponsori pemberi kerja.
Akibatnya, pemerintah memberi setiap warga negara akses ke perawatan medis, dan perawatan kesehatan segera dilihat sebagai hak. Program pemerintah ini
meningkatkan permintaan untuk layanan medis dan, tentu saja, pengeluaran meningkat.

Ketika biaya naik, begitu pula tekanan untuk menguranginya. Pada awal 1980-an, pembayaran Medicare dan Medicaid membebani anggaran pemerintah.
Pengusaha swasta dan perusahaan asuransi mengeluh keras bahwa pembayaran untuk perawatan kesehatan karyawan melemahkan produktivitas dan
menekan gaji. Biaya rumah sakit adalah alasan utama; Di rumah sakit-rumah sakitlah mesin dan pmedm baru yang mempesona meningkatkan biaya di luar
kendali.
3" Kesehatan Bangsa-Bangsa: A Suwey dari Keuangan Perawatan Kesehatan, "The

Economist, 17 Juli 2004, hal. 4.

2 Michael E. Porter dan Elizabeth Olmsted Teisberg, "Mendefinisikan Ulang Persaingan

dalam Perawatan Kesehatan," Haward Business Review, Juni 2004, hal. 65.

MEDICARE MENGUBAH PROSEDUR PENAGIHAN

Untuk mengatasi kenaikan biaya rumah sakit, Medicare pada tahun 1983 mengubah metode penggantiannya. Alih-alih membayar satu per satu untuk setiap
perawatan dan prosedur rawat inap, sekarang rumah sakit itu memberikan pembayaran sekaligus berdasarkan salah satu dari 470 kategori, atau "kode", di mana
penyakit pasien diklasifikasikan. Pembayaran tunggal yang akan dilakukan Medicare didasarkan pada biaya pokok setiap rumah sakit dan tingkat keparahan
rata-rata penyakit tertentu. Sistem pengkodean ini dimaksudkan untuk menurunkan pembayaran Medicare dengan memberi rumah sakit insentif untuk memotong
biaya perawatan, dan
mereka melakukannya.

Ketika 470 kategori penyakit ~ d r ia berhubungan dengan gnosis kelompok (DRGs) - diperkenalkan, lama rata-rata rawat inap dipersingkat. Ada penghematan
biaya dalam mempersingkat masa inap pasien, tetapi dalam dua tahun pembayaran Medicare mulai naik lagi. Insentif bagi rumah sakit adalah mengurangi biaya untuk
pasien dan mempersingkat masa inap mereka. Namun, masa rawat inap yang lebih pendek menyebabkan peningkatan besar dalam prosedur rawat jalan dan
perawatan lanjutan, seperti halnya banyak pasien Medicare berjalan dari kamar rumah sakit hingga rawat jalan klinik untuk perawatan.

Sistem DRG, yang masih berfungsi, sangat rumit. Prosedur pengkodean adalah labirin aturan yang mencakup lebih banyak halaman daripada Kode Pendapatan
Internal yang terkenal rumit SEBUAH pasukan kecil konsultan ada untuk membantu rumah sakit mencernanya, dan perangkat lunak khusus digunakan untuk
memastikan bahwa Medicare ditagih dengan tarif maksimum. Terlepas dari kerumitannya, aturannya

3 Uwe E. Reinhardt, "Medicare Dapat Mengubah Siapapun menjadi Penjahat," Itu Wall

Streetlournal, 21 Januari 2000, hal. A18.

tidak pernah jelas dan tidak bisa. Hal ini karena diagnosis suatu penyakit oleh dokter agak subjektif. Selain itu, penyakit pasien dan perawatan yang
mereka butuhkan sering kali bertentangan dengan definisi standar. Jadi tidak ada seperangkat kode yang dapat dengan rapi mengklasifikasikan
semua penyakit dan kisaran tingkat keparahannya.
Kekurangan ini mengarah pada permainan kucing dan tikus antara rumah sakit dan pemerintah federal di mana rumah sakit secara rutin terlibat upcoding, atau
menafsirkan penyakit pasien sedemikian rupa sehingga mereka termasuk dalam kode DRG dengan bayaran lebih tinggi. Upcoding sangat umum di industri
sehingga untuk sebagian besar tahun 1980-an dan 1990-an, pembayaran Medicare disesuaikan ke bawah untuk mengantisipasi kenaikan tagihan dari rumah
sakit. Selama waktu ini, Medicare menanggung kurang dari 90 persen biaya rumah sakit, jadi rumah sakit membuat perbedaan dengan menaikkan biaya kepada
pasien swasta.

RLSE OF MANAGED CARE

Sementara pemerintah berjuang keras untuk menahan pembayaran Medicare dengan kode penagihannya yang rumit, perusahaan asuransi dan pemberi kerja
mencoba menahan biaya mereka dengan menerapkan filosofi pemberian perawatan kesehatan yang kemudian disebut pria perawatan lansia. Perawatan
terkelola mengurangi hal yang tidak penting dan sedikit menguntungkan
perawatan medis dengan membatasi penggantian untuk itu, menyebabkannya dijatah. Meskipun perawatan terkelola memiliki banyak bentuk, bentuk utamanya
adalah kesehatan organisasi manajemen, atau HMO. Sebuah HMO adalah organisasi yang mencakup perusahaan asuransi dan jaringan dokter, rumah sakit, dan
layanan seperti laboratorium. Korporasi membuat kontrak dengan HMO di mana mereka membayar biaya bulanan atau tahunan tetap per karyawan sebagai
imbalan untuk berbagai perawatan medis. Untuk bersaing memperebutkan bisnis pemberi kerja, HMO harus mengontrol biaya mereka, dan mereka melakukannya
dengan membatasi akses ke spesialis dan perawatan yang mahal. Ide tentang perawatan terkelola dengan cepat terbawa hari. Baru-baru ini pada akhir 1980-an,
sekitar 70 persen karyawan yang diasuransikan berada dalam program biaya-untuk-layanan yang lebih lama, tetapi pada akhir 1990-an, hampir 85 persen dari
mereka berada dalam semacam program perawatan terkelola. 5 Munculnya perawatan terkelola dan penerapan DRG oleh Medicare membuat pemotongan biaya
menjadi sangat penting. Baik dokter maupun rumah sakit harus memangkas biaya dan layanan diskon. Hal ini menyebabkan perubahan yang mencolok dalam
industri medis. Dokter yang pernah menjadi praktisi tunggal dipaksa masuk ke HMO untuk menjaga ruang tunggu penuh. Otoritas tradisional mereka dan kesucian
hubungan dokter-pasien dibatasi dalam perawatan terkelola di mana keputusan pengobatan dapat dipertimbangkan oleh birokrat asuransi yang menyetujui
pembayaran. Gelombang merger menyapu semua bagian sistem, termasuk asuransi, organisasi perawatan terkelola seperti HMO, dan rumah sakit. Penggabungan
ini merupakan upaya untuk menurunkan biaya per unit dengan mencapai skala ekonomi dan untuk mendapatkan kekuasaan atas penetapan harga dengan
mengendalikan pangsa pasar yang lebih besar.

Baik entitas laba maupun nirlaba yang menyediakan perawatan kesehatan merasakan kekuatan kompetitif, dan keduanya dipaksa untuk merespons. Bahkan rumah sakit
bebas pajak harus mengurangi biaya mereka atau menanggung risiko kerugian besar bagi pasien yang membayar yang mensubsidi pekerjaan amal mereka. Kekuatan
kompetitif dalam industri perawatan kesehatan ini mengarah pada inkarnasi predator HCA yang dikenal sebagai Columbia / HCA Healthcare Corporation, nama yang
baru-baru ini dikeluarkan oleh perusahaan dengan harapan memulihkan reputasinya di mata publik.

4 Holman W. Jenkins, Jr., " SEBUAH Manusia Limun Rantai Rumah Sakit, "The

Wall Street Journal, Mei 24, 2000, p. A27.

5 Brian O'Reilly, "What Really Goes on in Your Doctor's
Mati es? "Keberuntungan, Agustus 17, 1998, hal. 166; dan Mindy Charski, " SEBUAH Tren

Sehat Berakhir, "US News & World Melaporkan,

28 September 1998, hal. 60.

RLSE OF A PREDATOR
Columbia / HCA adalah inspirasi dari seorang pengusaha brilian dan pekerja keras bernama Richard L. Scott. Pada tahun 1977 Scott lulus dari sekolah hukum dan
bergabung dengan firma hukum Dallas, di mana dia bekerja pada akuisisi dan penawaran umum untuk perusahaan perawatan kesehatan. Setelah 10 tahun ini,
Scott, yang bukan orang bodoh, memutuskan bahwa dia menginginkannya Lari perusahaannya sendiri. Dia segera mengejutkan industri dengan mengantre
pembiayaan dan menawarkan $ 3,9 miliar

untuk membeli Perusahaan Rumah Sakit Amerika, kemudian perusahaan rumah sakit terbesar di negara itu. Para direkturnya menertawakan Scott. Ini adalah pelamar, seorang

kerabat yang tidak dikenal, yang satu-satunya pengalaman bisnis langsung adalah bekerja di toko donat di perguruan tinggi, melangkah untuk memimpin sebuah perusahaan

besar dan kompleks. Tawaran Scott gagal.

Kemudian, pada akhir tahun 1987 seorang investor Texas setuju untuk mendukung Scott dalam memulai perusahaan rumah sakit baru. Saat itu, industri rumah sakit
sedang sakit-sakitan. Karena pengenalan DRG oleh Medicare dan munculnya perawatan terkelola, baik jumlah dan lama tinggal di rumah sakit telah menurun. Ada
persediaan tempat tidur rumah sakit yang berlebihan. Banyak fasilitas tidak dapat menutupi biaya dan menghadapi kebangkrutan. Scott, bagaimanapun, punya Sebuah tembus
penglihatan dari itu industri di yang dia
gergaji kesempatan, tidak stagnasi, dan dia dapat mati untuk Sebuah berlari Mulailah. Pengaturan naik Sebuah Kantor Dallas untuk yang baru perusahaan

dia bernama Columbia Hosital Corpora tion, dia menulis 1.000 surat untuk rumah sakit sekitar itu negara Persembahan untuk membeli

mereka. Kebanyakan, itu sebuah swer tidak, tapi akhirnya dia membeli dua berkinerja lemah El Paso rumah sakit.
Dengan dua rumah sakit di tangan, Scott memulai untuk menyuntikkan itu strategi bahwa dia akan menggunakan untuk merevolusionerkan itu di industri.

Pertama, dia memberi lokal dokter bagian kepemilikan dari itu rumah sakit. Dokter adalah itu sumber dari pasien untuk rumah Sakit,

tidak sabar bisa menjadi diakui tanpa Sebuah tanda tangan dokter. Kapan dokter memiliki sebuah keadilan di terest di Sebuah lokal Rumah Sakit,

mereka memiliki Sebuah keuangan insentif untuk lihat pasien sana. Kedua, dia konsolidasi El Paso pasar dengan membeli Sebuah

rumah sakit ketiga di dekatnya dan penutupan Itu. Ini berkurang itu jumlah dari tempat tidur tersedia, pemeliharaan permintaan untuk itu tersisa

tempat tidur di Scott rumah sakit. Dan ketiga, dia menggunakan rumah sakit miliknya hub untuk yang dia dimulai melampirkan layanan kesehatan lainnya, termasuk Sebuah psikiatrik Rumah

Sakit, diagnostik pusat, dan Sebuah pengobatan kanker pusat. Dia berencana untuk

membuat uang merujuk tertanggung orang kembali dan sebagainya dalam Sebuah bersih kerja dari jasa dimiliki oleh Colurnbia. 6

Scott segera membeli lebih banyak rumah sakit. Pengambilannya semakin mudah, karena di seluruh negeri, rumah sakit independen terkepung di bawah tekanan kembar
dari kelebihan pasokan tempat tidur dan membatasi pembayaran dari perusahaan asuransi dan Medicare. Scott berjanji kepada pemilik dan pengurus rumah sakit yang
berdiri sendiri bahwa dia akan mengambil fasilitas yang bermasalah dan menjadikannya roda penggerak yang efisien dalam sistem Columbia-nya.

Sementara Scott dengan cepat membeli rumah sakit individu, Columbia juga berkembang dengan mengakuisisi jaringan lain. Pada tahun 1990, Columbia
go public, dan penawaran yang sukses serta kenaikan harga saham memberi Scott lebih banyak modal untuk membiayai akuisisi. Antara 1990 dan 1994
Kolumbia menyerap lima rantai rumah sakit yang bersaing, membawa 199 lebih rumah sakit dan 96 pusat bedah? Salah satu rantai itu adalah Hospital
Corporation of America (HCA), yang
direktur menertawakan tawaran Scott hanya tiga tahun sebelumnya. Setelah merger HCA pada tahun 1994, nama perusahaan menjadi Columbia /
HCA.

6 Sandy Lutz dan E. Preston Gee, Columbia / HCA — Perawatan Kesehatan di Overdrive (New York: McGraw-Hill, 1998) hlm. 70-73.

7 Robert Kuttner, "Columbia / HCA and the Resurgence of the For-Profit Hospital Business," New England Journal of Medicine, 1 Agustus 1996,

hal. 362.
8 Ibid.

9 David R. Olmos, "Apakah Keuntungan Menjadi Yang Utama di Rumah Sakit Vegas?" Los Angeles Times, 26 September 1997, hal. Al . Diane Sosne, "Kebenaran

tentang Rumah Sakit yang Ada untuk Menghasilkan Uang," Seattle Times, 11 Juli 1997, hal. 85.

BAGAIMANA COLUMBIA / HCA BEKERJA

Saat Scott mengambil alih rumah sakit, dia memeras uang dari mereka dengan menerapkan disiplin bisnis yang keras melebihi apa pun yang pernah terlihat
dalam manajemen rumah sakit. Dia adalah seorang jenius dalam membujuk efisiensi dari sistem korporat. Beberapa dari metodenya patut dipuji; yang lain
menari mendekati batas etika; semuanya memanfaatkan insentif dalam lingkungan industri untuk mendapatkan keuntungan maksimal.

Karena ukuran Columbia / HCA dan neraca yang kuat, ketika mengambil alih sebuah rumah sakit, ia membiayai kembali hutang fasilitas tersebut dengan
modal yang lebih murah. Dengan penghematan hutang yang diciptakan ini, korporasi menjadikan rumah sakit lebih menarik dengan melakukan perubahan
tampilan kosmetik, modernisasi peralatan, dan memasang sistem informasi yang canggih. Pemotongan biaya yang ketat kemudian terjadi.

Karena rumah sakit sekarang berada dalam sistem Columbia / HCA yang besar, rumah sakit tersebut dapat memanfaatkan diskon dan pengiriman tepat waktu
yang diminta Scott dari pemasok. Columbia / HCA menjadi pembeli persediaan medis terbesar di dunia, dan Scott adalah seorang ahli dalam memeras vendor.
Namun, seringkali, staf harus menggunakan barang berkualitas rendah dengan harga lebih murah. Di Rumah Sakit Good Samaritan di Santa Clara County,
California, perawat mengeluh bahwa sarung tangan yang dibeli perusahaan lebih lemah dan lebih mungkin robek daripada yang mereka gunakan sebelumnya dan
bahwa katup untuk tabung dada tidak memiliki indikator buka / tutup. 8

Pemotongan staf juga memangkas biaya, dan setelah pengambilalihan Columbia / HCA ada lebih sedikit perawat dan administrator dan lebih banyak pekerja paruh
waktu. Hal ini terkadang menyebabkan perawatan pasien memburuk. Di Rumah Sakit Columbia Sunrise di Las Vegas, rasio staf dengan pasien turun 20 persen. 1 Perawat
di unit perawatan kritis melaporkan bahwa butuh lebih dari enam jam untuk mendapatkan hasil tes darah mendesak yang seharusnya dilaporkan dalam hitungan menit.
Dalam jajak pendapat pekerja di rumah sakit, 44 persen percaya bahwa pengurangan staf telah meningkatkan kesalahan pengobatan dan 4 persen menghubungkan satu
atau lebih kematian pasien dengan pemahaman. 10

Scott pindah ke manajernya sendiri dan mendorong mereka, untuk tampil. Administrator rumah sakit berfokus pada pendapatan triwulanan dan diberi target
yang ambisius, biasanya pertumbuhan pendapatan dari 15 persen menjadi 40 persen per tahun. Dia menggunakan sistem "kartu skor" yang menunjukkan
kinerja setiap rumah sakit di berbagai area. Misalnya, bagian dari setiap kartu skor memiliki "indeks campuran kasus" untuk melacak proporsi relatif pasien
dengan penyakit yang mendapat penggantian besar berdasarkan sistem pengkodean Medicare. Administrator seharusnya menaikkan nomor indeks.ll

Sebagian besar gaji manajer rumah sakit didasarkan pada rencana bonus gaji, dan 90 persen bonus berasal dari pencapaian tujuan keuangan jangka
pendek. Pada pertengahan 1990-an, seorang manajer rumah sakit biasa memiliki gaji tahunan sebesar $ 150.000 tetapi dapat memperoleh hingga $ 1 juta
dengan bonus dan opsi saham.12 Ini jauh melebihi kompensasi manajer di rumah sakit nirlaba.

Sistem Columbia / HCA termasuk disiplin-manajer yang tak tanggung-tanggung yang meleset dari target mereka tiba-tiba diganti. Beberapa rumah sakit memiliki tiga
atau fqur kepala baru dalam setahun. Banyak manajer mengundurkan diri ketika tekanan menjadi terlalu berat atau ketika mereka merasa mereka sedang
mengkompromikan nilai-nilai mereka. Seorang kepala administrator yang meninggalkan rumah sakit Florida telah diminta untuk memasang tanda di ruang gawat darurat
yang mengatakan bahwa kartu hijau pasien akan diperiksa. Di bawah undang-undang federal, tidak ada pasien yang boleh dikeluarkan dari ruang gawat darurat sampai
kondisinya stabil sehingga siapa pun yang datang harus diperiksa. Tanda itu merupakan upaya untuk menakut-nakuti beberapa imigran gelap rumah sakit yang bersaing
tanpa asuransi kesehatan atau kemampuan untuk membayar. "

Columbia / HCA mencoba meningkatkan pendapatan sekaligus memangkas biaya. Salah satunya dengan menciptakan insentif bagi dokter. Memberi
mereka ekuitas di rumah sakit adalah taktik utama, dan banyak rumah sakit di Columbia / HCA dimiliki oleh 15 hingga 20 persen dokter. A Baru York Waktu
investigasi memeriksa pola rujukan dari 62 dokter dalam dua
Rumah sakit Columbia / HCA di Florida dan menemukan bahwa setelah berinvestasi di fasilitas ini, para dokter sebagai kelompok merujuk lebih banyak
pasien kepada mereka dan lebih sedikit ke pesaing.14 Kadang-kadang Columbia / HCA juga memiliki praktik dokter. Selama ekspansinya, ia membeli
1.400 praktik dan jaringan penyedia untuk disalurkan ke pasien. Ada insentif lain. Pada akhir pekan yang lambat di Sunrise Medical Center di Las Vegas,
dokter yang menerima pasien terbanyak memenangkan kapal pesiar Karibia
Metode lain untuk meningkatkan pendapatan adalah penagihan Medicare yang agresif. Seiring pertumbuhannya, Columbia / HCA mendapatkan lebih dari 30 persen

pendapatannya dari Medicare dan menjadi penggugat tunggal terbesar Medicare. Sebuah tim dari Baru York
Waktu reporter investigasi mempelajari hasil penagihan yang bersemangat di Cedars Medical Center di Miami. 16 Karena Medicare membayar jumlah tetap
untuk setiap pasien dalam kategori penyakit tertentu, rumah sakit mendapat lebih banyak jika pasien diberi kode dalam kategori penggantian tinggi. Misalnya,
di DRG 79 yang merupakan kode untuk perawatan saluran pernapasan atas, terdapat empat kategori pneumonia. Kategori dengan bayaran tertinggi adalah
infeksi saluran pernapasan kompleks, di mana Cedars akan diganti $ 6.800 per kasus. Kategori dengan bayaran terendah adalah pneumonia sederhana, yang
diganti dengan $ 3.150 per kasus.

Mempelajari catatan, file Waktu wartawan mengetahui bahwa sebelum diambil alih oleh Columbia pada tahun 1992, Cedars menyebut 31 persen kasus pneumonia sebagai infeksi

saluran pernapasan yang kompleks. Setelah pengambilalihan, infeksi saluran pernapasan kompleks meningkat 93 persen kasus. Sementara itu, sebuah rumah sakit daerah di

seberang jalan hanya menyebut 28 persen kasusnya sebagai infeksi saluran pernapasan kompleks. Bertahun-tahun kemudian, ketika perusahaan dituduh melakukan upcoding secara

ilegal, atau meningkatkan pembayaran dengan penagihan dalam kategori yang lebih tinggi daripada yang dibenarkan, itu akan terjadi. ar bukti bahwa penagihan di Cedars dan rumah

sakit lain tidak curang; itu hanya mencerminkan penguasaan yang lebih besar dari aturan pengkodean kompleks Medicare daripada yang bisa dikembangkan pesaing.

Scott memperkenalkan pemasaran yang berani. Yang unik dari industri ini adalah tenaga penjualan yang mencari bisnis baru. Dia juga memulai kampanye branding
nasional dengan iklan televisi dan cetak yang dirancang untuk memperbaiki nama dan logo Kolombia / HCA di depan umum keberatan sehingga ketika orang Amerika
membutuhkan rumah sakit mereka akan mencari Columbia / HCA, seperti ketika mereka menginginkan hamburger, mereka mencari restoran McDonald's.

11 Lucette Lagnado, "Blowing the Whistle on ColumbialHCA; An Interview with Marc Gardner," Multinational Monitor, April 1998, hal. 18.

12 Michele Bitoun Blecher, "Rough Crossings", Rumah Sakit & Kesehatan Networks, 5 Oktober 1997, p. 40.
l3 lbid.

l4 Martin Gottlieb dan Kurt Eichenwald, "Investasi Taruhan Tinggi: Raksasa Perawatan Kesehatan Menawarkan Bagian Rumah Sakit kepada Dokternya," Sun-Sentinel,

13 April 1997, hal. 16.

15 Olmos, "Apakah Keuntungan Menjadi Yang Utama di Rumah Sakit Vegas?" p. 1G.

16 Martin Gottlieb, Kurt Eichenwald, dan Josh Barbanel, "Health Care's Giant: Powerhouse under Scrutiny," Baru
York Times, 28 Maret 1997, p. A1.

RESISTENSI DAN KRISIS

Seiring berjalannya waktu, strategi Scott menjadi dikenal dan dibahas secara luas. Metodenya mengaburkan nilai-nilai sosial idealis, yang dibangun selama banyak
generasi, di mana perlakuan yang meremehkan untuk menghemat uang adalah salah. Pesaing berbicara menentangnya. Serikat buruh membenci pemotongan
stafnya dan bekerja untuk melemahkannya. Perlawanan terhadap akuisisi rumah sakit baru segera tumbuh. Pada tahun 1995 saja, Columbia / HCA harus mundur
dari 30 kesepakatan yang tertunda ketika regulator negara bagian dan kelompok sipil yang dilobi lawan Scott bangkit sebagai oposisi.

Meski demikian, perusahaan itu makmur. Pertumbuhannya menunjukkan peningkatan pendapatan tahunan dari $ 4,9 miliar pada tahun 1990 menjadi $ 20 miliar pada tahun

1996. Selama waktu ini, laba bersih rata-rata 7 persen per tahun, pengembalian yang sangat baik yaitu 15 hingga 20 persen lebih tinggi daripada di rantai pesaing. Pada saat

itu, Colurnbia / HCA bukan hanya rumah sakit terbesar rantai dalam
negara tetapi juga operasi perawatan rumah terbesar, dengan 590 fasilitas di 30 negara bagian. Rumah peduli sangat penting dalam strategi Scott untuk
mengembangkan kontinum layanan. Salah satu daya tariknya adalah bahwa pembayaran Medicare untuk perawatan di rumah lebih murah daripada pembayaran untuk
perawatan di rumah sakit. Namun, ketika Scott meminta administrator rumah sakit untuk menangkap fasilitas Columbia / HCA 85 persen dari pasien yang dipulangkan
yang membutuhkan perawatan di rumah, itu membuat marah birokrat Medicare, yang telah menetapkan angka 62 persen rujukan sebagai jumlah maksimum yang
diizinkan. "
Saat Columbia / HCA tumbuh, Scott menjadi kaya. Dia memiliki 9,4 juta saham dan pada tahun 1996 memiliki gaji tahunan melebihi $ 2 juta. Namun,
pada titik tinggi ini, kejatuhan sudah dekat.
Memasuki tahun 1997 Scott melaju kencang. Dia bangun di pagi hari untuk jam 5:00 SAYA latihan dan 6:00 SAYA sesi strategi. Dia bekerja keras dan
mendorong orang-orang di sekitarnya untuk melakukan hal yang sama. Inisiatif, kebijakan, dan arahan dimuntahkan darinya dengan cepat. Kolega merasa
lelah dengan tuntutannya dan pertumbuhan perusahaan yang meroket. Kemudian pada bulan Maret, otoritas federal mulai menyelidiki penipuan penagihan
Medicare di Columbia / HCA. Agen menggerebek rumah sakitnya di El Paso dan menghapus dokumen tagihan. Juri federal di Florida mendakwa tiga
eksekutif karena mengirimkan laporan dan klaim biaya palsu. Agen federal segera melayani surat perintah penggeledahan di 35

fasilitas lainnya dan surat panggilan pengadilan yang dikeluarkan untuk semua jenis catatan penagihan.

Investigasi ini menusuk harga saham Columbia / HCA1s, memperkuat penolakan terhadap akuisisi, meramalkan gesekan dengan regulator, dan
mengancam denda yang melumpuhkan. Namun Scott sepertinya tidak menyadari bahayanya. Pada hari FBI menggerebek 35 fasilitas dan saham
perusahaan anjlok 12 persen, dia muncul di CNN dan meyakinkan pendengar bahwa "investigasi pemerintah adalah soal fakta dalam perawatan kesehatan." 18

SEBUAH obsesi media tumbuh. Laporan investigasi dimuat di surat kabar dan program berita televisi, yang sebagian besar dibangun di atas
cerita horor tentang efek insentif uang di rumah sakit Columbia / HCA. Itu
perusahaan itu diam saja. Scott menolak untuk menanggapi; memang, dia sepertinya tidak merasakan krisis, tetapi anggota dewan direksi Columbia / HCA
merasakannya. Pada akhir Juli mereka memanggilnya ke sebuah pertemuan dan memaksa pengunduran dirinya. Dia mendapat paket pesangon $ 10 juta.

l7 Lucette Lagnado, Anita Sharpe, dan Greg Jaffe, "Bagaimana ColumbiaIHCA Mengubah Perawatan Kesehatan, Menjadi Lebih Baik atau Lebih Buruk," The Wall Street

Journal, 1 Agustus 1 997, hal. A4.

l8 Lutz and Gee, ColumbialHCA-Healthcare di Overdrive, p. 135.

KURSUS BARU DI LAUT MASALAH

Anggota dewan lainnya, Thomas Frist, Jr., dipilih untuk menggantikan Scott. Frist dengan cepat mundur dari strategi Scott yang lebih agresif. Dia
mengakhiri bonus tahunan untuk administrator rumah sakit, membuka hubungan ekuitas dokter di rumah sakit, menjual bisnis perawatan kesehatan
di rumah, menghentikan kampanye branding nasional, mengubah prosedur penagihan, dan meningkatkan audit serta laporan kepatuhan pada
tagihan Medicare. Dia juga menjabat sebagai wakil presiden senior bidang etika perusahaan, kepatuhan, dan tanggung jawab perusahaan. Segera
pernyataan "Misi dan Nilai" yang baru dan hangat diterima (lihat kotak). Dan akhirnya, dia mengubah nama perusahaan. Nama baru, HCA-The
Healthcare Company, menghilangkan kata Columbia, menyangkal warisan Scott.

HCA - Misi & Visi Perusahaan Perawatan Kesehatan

Di atas segalanya, kami berkomitmen untuk merawat dan meningkatkan kehidupan manusia.
Sebagai pengakuan atas komitmen ini, kami akan berusaha keras untuk memberikan kualitas tinggi, hemat biaya
perawatan kesehatan di komunitas yang kami layani.
Dalam mengejar misi kami, kami percaya pernyataan nilai berikut adalah penting dan
abadi.
Kami mengakui dan menegaskan nilai unik dan intrinsik setiap individu.
Kami memperlakukan semua orang yang kami layani dengan kasih sayang dan kebaikan.
Kita bertindak dengan kejujuran, integritas, dan keadilan mutlak dalam cara kita menjalankan bisnis dan
cara kita menjalani hidup kita.
Kami mempercayai kolega kami sebagai anggota berharga dari tim perawatan kesehatan kami dan berjanji untuk merawatnya
lainnya dengan kesetiaan, rasa hormat, dan martabat.
Sumber: www.hcahealthcare.com

Penurunan drastis dari investigasi sangat berpengaruh. Para pasien ketakutan. Dengan persetujuan Frist, 40 rumah sakit menghapus nama Columbia / HCA.
Pendapatan dan laba bersih turun (lihat Tampilan 1). Harga saham turun dari $ 45 pada tahun 1997 menjadi $ 17 pada tahun 1998. Akuisisi biasanya dibiayai
dengan saham, tetapi dengan penurunan harga saham, akuisisi tertunda dari perusahaan perawatan kesehatan lain dibatalkan. Pengambilalihan rumah sakit
ditangguhkan dan pembangunan rumah sakit baru dihentikan. Selama beberapa tahun berikutnya, Frist menjual lebih dari 100 rumah sakit.

Serangan oleh pemerintah itu tanpa henti. Internal Revenue Service menilai $ 267 juta dalam bentuk pajak kembali untuk pemotongan yang salah yang telah dilakukan
perusahaan. ~ 7histle-blowerse bergabung dari dalam dan mengajukan tuntutan hukum di bawah False Claims Act, yang memungkinkan pekerja mengajukan tuntutan
penipuan terhadap majikan atas nama pemerintah AS dan menerima sebagian dari penyelesaian moneter. Pada tahun 2000, HCA mengaku bersalah atas tuduhan
kriminal dan setuju untuk membayar $ 840 juta dalam denda pidana, restitusi sipil, dan hukuman lain untuk menyelesaikan tuduhan penipuan Medicare. Ia menyetujui $
745 juta dalam hukuman perdata tanpa mengakui kesalahan. Selain itu, ia menerima denda pidana $ 95 juta, mengaku bersalah atas penipuan upcoding pneurnonia,
penagihan palsu, dan memberikan suap kepada dokter untuk merujuk pasien. 19 Pada tahun 2003, tuntutan hukum pelapor diselesaikan ketika HCA menyetujui
tambahan $ 631 juta dalam hukuman perdata dan ganti rugi. Sembilan mantan karyawan menerima total $ 152 juta sebagai bagian mereka. Selain itu, perusahaan
membayar penyelesaian $ 250 juta kepada Medicare dan Medicaid. Secara keseluruhan, itu menyerahkan lebih dari $ 1,7 miliar. 20

Jumlah yang sangat besar ini sepertinya menandakan bahwa manajemen dan budaya HCA sarat dengan penipuan. Akankah para eksekutif masuk penjara? Hebatnya,
pemerintah hanya mendakwa lima manajer tingkat menengah atas tuduhan penipuan kriminal. Dari jumlah tersebut., Hanya dua orang yang dihukum dan hukuman mereka
dibatalkan dalam keputusan pengadilan banding AS dengan suara bulat. Pengadilan menemukan Medicare peraturan sangat tidak jelas sehingga cara kedua manajer
menafsirkannya tampak sama masuk akal dengan caranya

jaksa pemerintah melakukannya. 21 Kelangkaan kesuksesan ful penuntutan menunjukkan bahwa pemerintah tidak dapat menemukan bukti kuat dari niat
kriminal.

l9 " HCA-Perusahaan Perawatan Kesehatan & Anak Perusahaan membayar $ 840 Juta untuk Denda Pidana dan Kerusakan Perdata. 'and Penalties, "siaran pers

Departemen Kehakiman AS, 14 Desember 2000.

20 " Kasus Penipuan Perawatan Kesehatan Terbesar dalam Sejarah AS Penyelesaian: HCA Investigation Nets Mencatat Total $ 1,7 Miliar, "

Departemen AS dari Siaran pers Justice, 26 Juni 2003.

Penyiksaan yang lambat melalui investigasi dan penuntutan HCA membatu industri perawatan kesehatan. Perusahaan menarik diri dari interpretasi kode Medicare
yang agresif. Pemandangan HCA terpelintir tertiup angin, kata seorang pengamat, "membuat mereka takut hingga underbilling. 22 Alih-alih menaikkan kode, industri
malah melobi untuk pembayaran yang lebih tinggi, dan pada tahun 2000 Kongres menanggapi dengan menaikkan penggantian dalam kode DRG. 23 Sementara di
masa lalu Kongres telah memeras pembayaran untuk mengantisipasi peningkatan, sekarang membuat mereka lebih murah hati untuk mengkompensasi gelombang

sifat takut-takut menyapu praktik penagihan industri.

Sebagai bagian dari pembelaan pidana tahun 2000, HCA menandatangani perjanjian yang mengharuskannya untuk membuat program etika dan kepatuhan yang akan diawasi oleh

Departemen Kehakiman hingga tahun 2009. 24 Program ini mencakup latihan untuk semua para karyawan,

jaringan manajer kepatuhan di seluruh perusahaan, hotline, dan audit etika. Di antara perubahan lainnya, HCA sekarang mengharuskan karyawan di kantor
penagihannya untuk mengajukan pertanyaan tentang pengkodean kepada dokter dalam formulir tertulis. Formulir tersebut diaudit dengan cermat.

21 Amerika Serikat v: Robert W Whiteside dan Jay SEBUAH. Jarrell, 285 F.3d 1352.
22 Barbara Kirchheimer, "HCA Has Point to Prove," Modern Healthcare, 18-25 Desember, 2000, hal. 14.
23 JD Kleinke, Oxymorons: The Myth of a US Health Care System (San Francisco: Jossey-Bass, 2001), p. 19.
24 Neil Weinberg, "Healing Thyself," Forbes, Maret 17, 2003, hal. 66.

APAKAH PERAWATAN KESEHATAN PERUSAHAAN?

Visi Rick Scott tentang perawatan kesehatan yang diberikan perusahaan terbengkalai. Perusahaannya terus berjalan, dianggap tunduk oleh
pemerintah. Industri itu patuh. Apakah strategi Scott pada dasarnya buruk untuk pemberian perawatan kesehatan, atau apakah itu tepat tetapi
salah kelola?
Scott menerapkan solusi pasar untuk masalah sulit yang telah berkembang dalam sistem perawatan kesehatan selama setengah abad. 25 Masalah utama
adalah bahwa biaya perawatan kesehatan meningkat secara drastis. Scott memaksakan bentuk perusahaan nirlaba pada pemberian perawatan kesehatan dan
mengerjakannya selamanya)? keuntungan, tanpa belas kasihan mencari penghematan biaya dan efisiensi di mana pun mereka dapat ditemukan. Sering formula
berhasil, meningkatkan kinerja rumah sakit untuk keuntungan berbagai pemangku kepentingan di luar investor. Misalnya, ketika perusahaan mengambil alih
Rumah Sakit Cape Fear Memorial di Wilmington, North Carolina, pada tahun 1995, menghasilkan peningkatan $ 1 juta. Setahun kemudian, penerimaan naik 6
persen, bayi melahirkan 40 persen, perawatan tidak dibayar untuk pasien amal naik 12 persen, dan staf meningkat hampir 25 persen. 26 Selain itu, rumah sakit
lain di daerah tersebut dipaksa untuk mendisiplinkan biaya mereka atau Columbia / HCA akan menurunkan harga mereka untuk bisnis pemberi kerja lokal. Ini
mengurangi inflasi biaya medis. Alur cerita seperti ini kurang layak diberitakan daripada klaim bahwa Columbia / HCA membunuh pasien dengan cara-cara
yang kikir, sehingga publik lebih banyak mendengar dan membaca tentang skandal, bukan pencapaian.

Serikat perawat yang berdiri untuk kehilangan anggota dalam pemotongan staf menentang Scott. Regulator federal dan negara bagian yang berdiri untuk kehilangan kekuasaan

jika kekuatan pasar bebas semakin kuat menentangnya. Banyak orang di masyarakat menentangnya, ingin percaya bahwa perawatan kesehatan universal yang tidak terbatas

yang diberikan oleh dokter dalam bentuk yang kuno, avuncular. televisi
Dokter Marcus Welby adalah pilihan yang realistis dan terjangkau. Dan kritikus dengan nilai-nilai tradisional menentangnya,
curiga terhadap metode bisnis di sekitar keputusan hidup dan mati. Tidak sedikit di antaranya adalah Paus Yohanes Paulus II, yang, setelah penggerebekan El Paso,
mengeluarkan pernyataan yang mengatakan bahwa "sentralitas dan martabat pribadi manusia diabaikan dan diinjak-injak ... ketika perawatan kesehatan dianggap
sebagai keuntungan dan bukan sebagai kemurahan hati
Hasil investigasi HCA telah mendorong metode perusahaan ke latar belakang. Namun, kekuatan pasar tempat mereka berkembang tetap
ada. Biaya terus meningkat. Pembayar menahan inflasi harga. Pemerintah masih mendistorsi pasar perawatan kesehatan dengan
menetapkan harga untuk hampir $ 400 miliar perawatan kesehatan setiap tahun, lebih dari sepertiga dari total, mendukung invasi dengan
sekumpulan aturan yang mungkin membentuk satu badan regulasi yang paling membingungkan yang ada di negara mana pun. Scott tanpa
rasa takut terjun ke semak peraturan dan membuat dirinya betah di area abu-abu hukum. Meskipun perusahaan takut mengeksploitasi
ambiguitas ini, mereka tetap ada. Bagaimanapun, jika kekuatan industri ini berlanjut di pasar perawatan kesehatan, dan mereka akan
melakukannya, strategi agresif yang didasarkan pada efisiensi di beberapa titik harus muncul lagi. Alternatifnya terbatas,

25 J. D. Kleinke, "Deconstructing the Columbia / HCA Investigation," Health Affairs, Maret-April 1998
26 Blecher, "Rough Crossings," p. 40.
27 " Berita di Tenggat Waktu, "Modem Kesehatan, 7 Juli 1997, p. 4.

Pertanyaan
1. Apakah pendekatan berbasis pasar berlaku untuk industri perawatan kesehatan? Apakah Anda mendukung atau menentang trade-off antara kualitas perawatan
dan efisiensi?
2. Apakah perawatan kesehatan merupakan hak dasar? Apakah dapat dibatasi jika biaya untuk memberikan perawatan yang tidak terbatas itu mahal? Jika demikian,

apakah harus dianggap sebagai komoditas dan dibatasi oleh mekanisme pasar, atau haruskah dijatah oleh peraturan pemerintah? Jika tidak, bagaimana bangsa

bisa membayarnya?

3. Bagaimana strategi di balik kebangkitan HCA menjadi terkenal harus dinilai? Apakah mereka pada dasarnya cacat, salah secara etis, dan
tidak bisa dijalankan? Atau apakah mereka sesuai dan dapat diterapkan di lingkungan industri tetapi dijalankan dengan buruk?

4. Secara seimbang, apakah HCA menggunakan sumber daya perawatan kesehatan lebih efisien daripada pesaing, atau apakah itu membahayakan perawatan

dengan mengalihkan biaya kepada pasien dan staf dan memindahkan tabungan ke gaji eksekutif, dividen, dan akuisisi?

5. HCA mengalami kesulitan yang sangat besar. Bisakah mereka dicegah? Jika Anda bisa kembali ke masa lalu, gantikan Rick Scott, dan Lari perusahaan,
pada titik mana Anda akan memilih untuk datang dan perubahan apa
maukah kamu menyelamatkan yang baik dan mencegah yang buruk?