RESPONSIBILITY ACCOUNTING

Secara Umum perusahaan diatur menurut garis garis pertanggungjawaban. Bagan organisasi
tradisional dengan bentuk piramidanya mengilustrasikan garis pertanggung jawaban yang
mengalir dari CEO turun melewati wakil direktur menuju manajer madya dan manajer yang
lebih rendah.

Types Of Responsibility Cntre

Akuntansi pertanggungjawaban adalah suatu sistem yang mengukur hasil dari setiap pusat
pertanggungjawaban dan membandingkan hasil mereka dengan beberapa ukuran hasil yang
diharapkan atau butgeted.

Akuntansi Pertanggungjawaban Struktur Organisasi

sistem akuntansi pertanggung- jawaban mencerminkan dan mendukung struktur dari sebuah
organisasi.

Types of Responsibility Centres

- Cost center (manager bertanggung jawab hanya pada biaya)

- Revenue center ( Manager hanya bertanggung jawab pada revenue)
- Profit center ( Manager bertanggung jawab pada keduanya yaitu revenue dan cost)
- Investment center (Manager bertanggung jawab pada Revenue, cost dan investment)
Contoh :

- Dalam department produksi, seperti assembly dan finishing, superfisor dari department ini
tidak akan menyiapkan harga jual, tapi mereka hanya mengkontrol manufacturing cost.
- Marketing department set hargadan projected sales, department ini mengevaluasi pusat
pendapatan.biaya langsung dari department ini adalah tanggung jawab manager marketing.

Perusahaan yang memiliki banyak pusat pertanggung-jawaban biasanya memilih satu dari dua
pendekatan pengambilan keputusan: sentralisasi atau desentralisasi. Desentralisasi adalah
praktek pendelegasian wewenang pengambilan keputusan kepada jenjang yang lebih rendah.

Desentralisasi biasanya diujudkan melalui pembentukan unit-unit yang disebut divisi. Satu cara
pembedaan divisi adalah berdasarkan jenis barang atau jasa yang diproduksi,  garis geografis
atau berdasarkan jenis pertanggungjawaban yaitu: pusat biaya, pusat pendapatan, pusat laba dan
pusat investasi. Pusat Investasi mencerminkan tingkat tertinggi desentralisasi, karena manajernya
memiliki kebebasan untuk membuat beragam keputusan penting.

Desentralisasi memiliki banyak keunggulan:

1. Manajemen puncak bebas dari pemecahan masalah harian dan terkonsentrasi pada
strategi, pembuatan keputusan yang mempunyai tingkatan lebih tinggi dan pada masalah
koordinasi.
2. Memberikan pengalaman berharga bagi manajemen lebih bawah dalam pembuatan
keputusan
3. Manajer lebih bawah memiliki informasi yang lebih rinci terutama informasi local.
4. Untuk memudahkan evaluasi kerja dikarenakan adanya kebebasan bagi manajer tingkat
bawah.
5. Mendorong manajer tingkat bawah untuk menunjukan kerja terbaik mereka, hal ini
muncul karena semangat kerja mereka meningkat sehubungan dengan pelimpahan
wewenang dan tanggungjawab.

Disamping itu desentralisasi juga mempunyai kelemahan:

1. Memungkinkan manajer membuat keputusan tanpa sepenuhnya memahami gambaran

keseluruhan dari perusahaan dikarenakan pemahaman yang sedikit mengenai strategi
perusahaan.
2. Kurang koordinasi bagi manajer-manejer yang memiliki otonomi.
3. Manajer tingkat bawah dimungkinkan mempunyai tujuan yang berbeda dengan tujuan
perusahaan secara keseluruhan

Terdapat empat istilah kunci dalam penerapan desentralisasi: delegasi, wewenang,

tanggungjawab dan akuntabilitas. Delegasi adalah pembagian kebawah tugas-tugas pekerjaan
dan kekuasaan pengambilan keputusan terkait pada manajer didalam sebuah organisasi.
Wewenang/otoritas adalah hak untuk membuat keputusan yang diperlukan dalam melaksanakan
tugas yang diemban. Tanggungjawab adalah kewajiban penerima otoritas untuk mencapai hasil
yang ditetapkan. Akuntabilitas/pertanggungjawaban mengacu pada ukuran pencapaian hasil yang
biasanya dipenuhi dengan cara pembuatan laporan kinerja berkala.

Dalam organisasi sebuah perusahaan, penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang
bertanggungjawab dilaksanakan dengan menetapkan pusat-pusat pertanggung-jawaban dan tolok
ukur kinerjanya. Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu unit organisasi  yang dipimpin oleh
seorang manajer yang bertanggungjawab..

Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu sistem yang mengolah input menjadi output. Input
dan output yang dapat diukur dengan satuan uang disebut dengan biaya dan pendapatan.

Terdapat empat pusat pertanggungjawaban:

1. Pusat Biaya (Cost Centre)

Yaitu pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur berdasarkan biaya.

2. Pusat Pendapatan (Revenue Centre)

Yaitu pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur berdasarkan pendapatan.

3. Pusat Laba (Profit Centre)

Yaitu pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur berdasarkan pendapatan dan
biaya.

4. Pusat Investasi (Investment Centre)

Yaitu pusat pertanggungjawaban yang prestasi  manajernya diukur berdasarkan pendapatan,

biaya dan investasi.

Peran Informasi dan Akuntabilitas

Informasi penting untuk para manajer yang bertanggung jawab terhadap hasil. Hal ini karena
manajer tidak hanya mengendalikan tetapi juga harus mengetahui dan memahaminya..
Tanggungjawab juga mencakup akuntabilitas. Akuntabilitas secaara tidak langsung
mencerminkan pengukuran kinerja, yang berbarti bahwa hasil aktual dibandingkan dengan  hasil
yang diperkirakan.

Peran Informassi Akuntansi Pertanggungjawaban dalam Penilaian Kinerja Pusat

Pertanggungjawaban.

Penilaian Kinerja Pusat Biaya

Infomasi akuntansi yang dipakai sebagai ukuran kinerja pusat biaya adalah biaya. Dalam hal ini
terdapat masalah bahwa tidak ada biaya yang 100% dapat dikendalikan oleh manajer pusat biaya.
Masalajh yang timbul adalah: biaya, hubungan biaya dengan pusat biaya, jangka waktu dan
tanggungjawab ganda. Kinerja  pusat biaya terutama diukur berdasarkan efisiensi dan mutu

Penilaian Kinerja Pusat Pendapatan

Informasi akuntansi yang dipakai sebagai ukuran kinerja adalah pendapatan.

Penilaian Kinerja Pusat Laba

Informasi akuntansi yang digunakan untuk penilaian kenerja pusat laba adalah pendapatan dan
beban. Pendapatan adalah ukuran moneter dari keluaran-keluaran (output) dan beban adalah 
ukuran moneter dari masukan (input) atau sumber daya yang dikonsumsi. Laba sebagai ukuran
kinerja terutama berfaedah karena memungkinkan manajemen senior memakai ukuran yang
lengkap. Setiap pusat laba merupakan unit yang relatip independen, manajer mempunyai
pengendalian yang signifikan atas sebagian besar keputusan operasi yang berpengatuh terhadap
laba.

Penilaian Kinerja Pusat Investasi

Informasi akuntansi yang digunakan untuk penilaian kinerja pusat investasi adalah pendapatan,
biaya dan investasi . Alat ukur yang biasa digunakan adalah ROI dan RI. Dalam pusat investasi
manajer memiliki tanggungjawab dan otoritas pengambilan keputusan yang mempengaruhi
biaya, pendapatan dan investasi. Manajer pusat investasi mempunyai ekstensif untuk tindakan-
tindakan seperti pembelian asset jangka panjang, penentuan syarat-syarat kredit, penentuan
tingkat persediaan dan penetapan harga jual.

AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN PUSAT BIAYA

Untuk dapat memberikan penilaian yang obyektip tentang biaya-biaya yang menjadi
tanggungjawab pusat biaya, maka sistem pengendalian harus dibentuk dengan baik.

AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN PUSAT LABA

Laporan pertanggungjawaban pusat laba dalam bentuk laporan Laba – Rugi. Kinerja pusat laba
dinilai dari segi profitabilitasnya, hal ini untuk memotivasi manajer memusatkan perhatiannya
pada cara-cara memaksimalkan profitabuilitas pusat laba.. Pada umumnya pelaporan laba
dibatasi hanya pada unit organisasional yang mempunyai kendali atas pendapatan. Laporan
Rugi-Laba harus membedakan antara unsur-unsur yang dapat dikendalikan langung oleh manajer
dan unsur-unsur yang tidak dapat dikendalikan.

Yang perlu diperhatikan dalam hal ini adalah beban Kantor Pusat yang berupa Jasa Kantor Pusat
yang meliputi departemen Kantor Pusat yang menyediakan jasa bagi devisi-devisi perusahaan
dan beban administrasi Kantor Pusat yang meliputi jasa yang memberikan faedah bagi
perusahaan secara keseluruhan. Apabila biaya yang dikeluarkan pada tingkat Kantor Pusat
dialokasikan kepada Pusat Laba dan Pusat Investasi, maka biaya tersebut menjadi beban yang
mengurangi laba aktual dan laba dianggarkan dari pusat pertanggungjawaban tersebut.
Jasa Kantor Pusat langsung dibebankan ke divisi-divisi, sedangkan biaya administrasi
dialokasikan. Beban langsung dianggap terkendalikan. Maka dari itu laba operasi terkendalikan
(controllable operating income) dihitung dengan mengurangkan beban langsung dari laba operasi
divisi. Biaya yang dialokasikan dari Kantor Pusat dianggap tidak terkendalikan oleh manajer
divisi, oleh karena itu untuk menentukan laba bersih divisi maka biaya alokasi tersebut
dikurangkan dari laba operasi terkendalikan.

Seringkali perusahaan besar memertahankan jasa tertentu dibawah administrasi kantor pusat
dengan maksud mempertahankan skala ekonomis. Kadangkala manajer divisi memegang kendali
atas kuantitas pembelian jasa pusat, tetapi tidak untuk sumber jasanya. Dalam situasi demikian
biaya jasa pusat umumnya dianggap terkendalikan sekalipun manajer tidak mempunyai pilihan
atas siapa yang akan melakukan jasa tersebut.

AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN PUSAT INVESTASI

Kita perlu membedakan antara evaluasi terhadap pusat investasi dan evaluasi terhadap menejer
yang mengelolanya. Kemampuan suatu divisi menghasilkan suatu kinerja yang baik tidak
terlepas dari upaya-upaya manajernya.

Manajer pusat investasi mengemban tanggung jawab atas pendapatan, baban dan laba operasi
terkendalikan  yang dihubungkan dengan investasi yang digunakan.. Karena beban tersebut maka
manajer pusat investasi memikul tanggung jawab mendulang laba yang konsisten dengan
besarnya aktiva yang ditanamkan dalam divisinya.

Sebagian besar divisi perusahaan dapat diperlakukan sebagai pusat laba dan sekaligus pusat
investasi. Seandainya manajer divisi dapat mempengaruhi secara signifikan keputusan-keputusan
yang mempengaruhi investasi dalam aktiva divisional yang dikendalikannya, maka divisi
tersebut haruslah dianggap sebagai pusat investasi. Apabila manajer divisi tidak dapat
mempengaruhi keputusan-keputusan investasi, maka divisi tersebut diperlakukan sebagai pusat
laba. Anak perusahaan biasanya diperlakukan sebagai pusat investasi.

Ukuran yang biasa digunakan adalah Return on Investment dan Residual Income.

Return On Investment (ROI)

Divisi yang menjadi pusat investasi mempunyai laporan rugi-laba dan neraca sendiri. Walaupun
laba operasi merupakan ukuran kinerja pusat investasi yang bermanfaat, ukuran ini tidaklah
mencerminkan jumlah asset yang ditanamkan dalam setiap pusat investasi. Karena manajer pusat
investasi juga bertanggungjawab  untuk mengendalikan asset yang ditanam dalam pusat
pertanggungjawabannya, maka manajer harus memikul tanggungjawab atas penggunaan asset
tersebut.

ROI didifinisikan sebagai pendapatan operasi neto dibagi dengan rata-rata aktiva operasional

R O I    = Laba Neto Operasi / Rata-Rata Aktiva Opersional

Laba Neto Operasi adalah pendapatan sebelum bunga dan pajak (EBIT) Aktiva operasional
mencakup kas, piutang, inventasir, bangunan/pabrik dan peralatan, dan aktiva lain yang
dipertahankan perusahaan dan digunakan untuk aktivitas produktif.

Rumus ROI dapat dinyatakan sebagai berikut:

R O I            = Profit Margin      X          Perputaran Aktiva

Laba Neto Operasi                        Penjualan

=  ————————–     X    ——————————-

Penjualan                         Rata-rata Aset Operasi

Terdapat tiga cara yang dapat dilakukan oleh manajer pusat investasi untuk menaikan ROI, yaitu:

1. Manajer pusat investasi dapat memangkas biaya guna meningkatkan profit margin.
2. Mengurangi aktiva guna meningkatkan rasio perputaran aktiva.
3. Meningkatkan penjualan yang dengan sendirinya akan mengatrol laba bersih.

Bagi perusahaan yang melaporkan laba terkendali secara terpisah dari laba operasi bersih, maka
kalkulasi tingkat imbalan haruslah memakai laba operasi terkendali sebagai factor pembilang
rumus ROI.

Kebaikan ROI:

1. ROI mendorong manajer Devisi memperhatikan hubungan antara penjualan, biaya dan
investasi.
2. ROI mendorong manajer Devisi untuk menghemat biaya.
3. ROI mencegah investasi yang dipandang berlebihan, dalam hal ini manajer akan
mengurangi aktiva yang tidak produktif yang diharapkan akan mengurangi biaya operasi.

Kelemahan ROI:

1. ROI mendorong manajer untuk tidak melakukan investasi yang menurunkan ROI rata-
rata Divisi meskipun investasi tersebut sebenarnya akan menaikkan laba perusahaan
secara keseluruhan.
2. ROI mendorong manajer untuk menfokuskan laba jangka pendek yang akan merugikan
perusahaan dalam jangka panjang.

Laba Residu
Adalah laba neto operasi yang diperoleh pusat investasi diatas kembalian minimal dari aktiva
operasional yang digunakan. Tujuan penggunaan Laba Residual atau nilai tambah ekonomis
(Economis Value Added/EVA) adalah memaksimalkan jumlah total laba redisu atau nilai
tambah ekonomi, dan tidak untuk memaksimalkan ROI secara keseluruhan.

Contoh:

PT LEWE mempunyai total nilai rata-rata aktiva operasional sebesar Rp. 25.000.000,- dengan
laba operasi neto Rp.  5.000.000,- dan tingkat pengembalian minimal yang ditetapkan 15%,
maka besarnya laba residu dapat dihitung:

Laba Neto Operasi                                 Rp. 5.000.000,-

Pengembalian Minimal 15 %

15% X Rp. 5.000.000,-                       Rp. 3.750.000,-

Laba Residu                                              Rp. 1.250.000,-

Kebaikan RI:

1. Keunggulan utama dari RI adalah dapat diterimanya usulan investasi yang telah ditolak
dengan ROI, walaupun investasi tersebut dapat menaikan laba perusahaan secara
keseluruhan tetapi ROI rata-rata Divisi turun.
2. RI dapat menggunakan kembalian minimum yang berbeda-beda untuk berbagai jenis
aktiva.

Kelemahan RI:

1. RI, sebagaimana ROI dapat mendorong manajer untuk berpandangan jangka pendek.
2. RI adalah ukuran profitabilitas absolut, hal ini akan menghasilkan penilaian prestasi yang
tidak adil apabila kedua  Divisi tersebut mempunyai Investasi yang berbeda. Untuk
mengatasinya maka diperlukan mengukur Residual Return yang menghubungkan RI
dengan Investasi.

PENGUKURAN DAN PENGHARGAAN KINERJA MANAJER

Alasaan utama membedakan  bahwa kinerja divisi tidak sama dengan kinerja manajer adalah
bahwa kinerja divisi biasanya berkaitan dengan factor-faktor yang berada diluar kendali manajer.
Jadi adalah perlu untuk mengkaitkan kompensasi manajerial dengan faktor-faktor yang berada
dalam kendali manajer. Permasalahan yang sering terjadi adalah sering terjadi bahwa manajer
tidak bekerja dengan kemampuan baiknya karena tiga alasan berikut:

1. Manajer mungkin kurang mempunyai kemampuan

2. Manajer mungkin lebih suka bekerja kurang dari yang dibutuhkan
3. Manajer mungkin bekerja hanya untuk memanfaatkan perkuisit
Merlihat alasan tersebut maka perlu disusun satu sistem pembayaran insentif yang terstuktur
dengan baik dan mampu membantu upaya-upaya menciptakan kesesuaian tujuan antara manajer
dan pemilik.

Tujuan kompensasi manajemen biasanya meliputi berbagai insentif yang berkaitan dengan
kinerja. Beberapa bentuk penghargaan manajerial adalah:

1. Kompensasi Kas. Kompensasi ini meliputi gaji dan bonus. Komopensasi gaji lebih sulit untuk
mengubahnya dibanding dengan bonus. Kompensasi bonus dianggap lebih flesibel. Dalam
praktek banyak yang menggunakan kombinasi dari keduaanya.

2. Opsi Saham, yaitu suatu hak untuk membeli sejumlah tertentu saham perusahaan dengan
harga tertentu. Pemberian opsi ini biasanya diikuti dengan syarat-syarat kinerja yang ketat.

3. Kompensasi berdasarkan laba. Ukuran kinerja tunggal seringkali memancing munculnya

perilaku spekulatif manajerial. Bonus dalam bentuk kas dan opsi saham mampu mendorong
terciptanya perilajku yang berorienatasi jangka pendek. Untuk mendorong orientasi jangka
panjang, banyak perusahaan yang mendesak eksekutif puncaknya untuk membeli dan memiliki
saham perusahaan dalam jumlah tertentu.

4. Kompensasi nonkas.

HARGA TRANSFER

Dalam sebuah perusahaan yang terdesentraslisasi sering terjadi bahwa keluaran dari sebuah
divisi akan digunakan sebagai masukan bagi divisi lain. Persoalan yang muncul adalah,
bagaimanakah menentukan nilai keluaran yang ditransfer antar divisi dalam satu perusahaan
tersebut?

Harga  transfer mengukur nilai produk yang diserahkan oleh pusat laba kepada pusat
pertanggungjawaban/pusat laba lain dalam sebuah perusahaan. Harga transfer ditetapkan untuk
produk-produk antara.

Harga Transfer adalah harga jual atau biaya yang akan dipakai dalam pertukaran antar devisi
penjual dan divisi pembeli.  Bagi divisi penjual/pemasok, harga transfer tersebut akan merupakan
pendapatan dan bagi divisi pembeli harga transfer tersebut akan merupakan biaya. Oleh karena
itu harga transfer akan mempengaruhi laba baik bagi divisi penjual maupun divisi pembeli.

Sistem penentuan harga transfer harus memenuhi 3 (tiga) tujuan berikut ini:

1. Evaluasi prestasi divisi secara akurat, yang berarti tidak satupun manajer divisi yang
memperoleh keuntungan dengan mengorbankan manajer divisi lain.
2. Keselarasan tujuan antara divisi dan perusahaan,. Dalam arti bahwa manajer divisi
mengambil keputusan yang akan memaksimumkan laba perusahaan dengan
memaksimumkan laba divisinya.
 3. Tetap terjaganya otonomi divisi, dalam arti tidak ada campur tangan manajemen puncak
terhadap kebebasan manajer divisi dalam pengambilan keputusan.

Karena setiap divisi yang dibentuk oleh perusahaan diukur kinerjanya berdasarkan pada laba
yang diperoleh oleh masing-masing divisi yang bersangkutan, maka dalam penentuan harga
transfer terdapat dua masalah yang harus dirundingkan:

1. Dasar yang digunakan sebagai landasan penentuan harga transfer

2. Besarnya laba yang akan diperhitungkan dalam penetuan harga transfer.

Dasar Penentuan Harga Tranfer

Penentuan harga tranfer dapat mendasarkan pada harga pasar,  dan harga transfer atas dasar
biaya. Jika harga transfer didasarkan pada biaya, maka dasar biaya yang digunakan adalah biaya
penuh standar atau biaya penuh sesungguhnya.

Laba yang diperhitungkan dalam harga Transfer

Dalam menentukan besarnya laba yang akan diperhitungkan dalam harga transfer, maka  baik
divisi penjual maupun divisi pembeli harus memperhatikan dua faktor berikut:

1. Dasar yang digunakan untuk menentukan laba. Hal ini dapat dinyatakan dalam prosentase
tertentu dari biaya penuh atau aktiva penuh.. Jika aktiva penuh yang digunakan sebagai
dasar, maka yang harus dipertimbangkan adalah: jenis aktiva yang diperhitungkan dan
cara penilaian aktiva yang digunakan sebagai dasar.
2. Besarnya laba yang akan diperhitungkan dalam penentuan harga transfer tersebut.

Metode Penentuan Harga Transfer

Sesui dengan dasar yang digunakan dalam penetuan harga transfer, maka terdapat dua metode
yang digunakan dalam menghitung harga transfer:

1. Harga Pasar

Harga pasar akan digunakan sebagai dasar jika produk yang ditransfer tersebut mempunyai harga
pasar. Harga pasar tersebut merupakan biaya kesempatan baik bagi divisi penjual maupun bagi
divisi pembeli

Pada umumnya harga transfer ditetapkan berdasarkan harga pasar minus, karena hal-hal berikut:

1. Kuantitas produk yang ditransfer antar divisi tersebut umumnya cukup besar, sehingga
menimbulkan penghematan bagi divisi penjual, untuk itu potongan volume seringkali
digunakan.
2. Divisi penjual tidak akan mengeluarkan biaya iklan, promosi penjualan, komisi
penjualan, biaya penagihan, sehingga biaya-biaya tersebut dapat dikurangkan dari harga
pasar.
 3. Jika transfer langsung dikirim dari departemen produksi divisi penjual, maka biaya
simpan (gudang) tidak perlu diperhitungkan dalam penentuan harga transfer tersebut.

Kelemahan yang ada pada harga transfer berdasar harga pasar adalah:

1. Tidak semua produk mempunyai harga pasar

2. Harga pasar tidak selalu sama dengan harga yang tercantum dalam daftar harga.
Kesulitan muncul kalau harga pasar sangat berfluktuasi.
3. Divisi penjual mempunyai pasar yang pasti. Oleh karena itu penghematan biaya yang
muncul sebaiknya tidak dinikmati oleh divisi penjual saja tetapi juga harus dinikmati oleh
divisi pembeli.

2. Harga Transfer atas dasar Biaya

Biaya yang digunakan sebagai dasar penentuan harga transfer dapat berupa biaya penuh standar
atau biaya penuh sesungguhnya.

Jika biaya penuh standar yang digunakan, hal ini  akan memberikan keuntungan bagi duivisi
pembeli karena divisi pembeli tidak dibebani dengan kemungkinan terjadinya ketidakefisienan
biaya yang terjadi di divisi penjual . Harga transfer ini dapat menimbulkan keengganan divisi
penjual untuk menaikan efisiensi produksinya. Efisiensi divisi penjual akan mengakibatkan
turunnya harga transfer dan hal ini akan mengakibatkan laba divisi penjual akan turun.   Agar
memberikan dorongan bagi divisi penjual untuk menaikan efisiensi produksinya, maka
penurunan biaya standar tidak segera digunakan sebagai dasar penentuan harga transfer. Divisi
penjual diberi kesempatan untuk menikmati tambahan laba dari hasil peningkatan efisiensi
produksinya.

Jika biaya penuh sesungguhnya yang dugunakan sebagai dasar penentuan harga transfer, maka
akan terjadi bahwa divisi pembeli akan menikmati ketidakefisienan yang terjadi di divisi penjual.
Oleh karena itu biaya ini sebaiknya tidak digunakan sebagai dasar penentuan harga transfer.

Jika biaya digunakan sebagai penentuan harga transfer, maka tiga hal dibawah ini perlu
dipertimbangankan oleh manajer:

1. Metode penentuan harga transfer tersebut harus senantiasa mendorong divisi penjual
meningkatkan efiseinsi produksinya.
2. Metode tersebut harus dapat memisahkan tanggungjawab masing-masing divisi yang
terlibat dalam penentuan harga transfer
3. Harus dilakukan negosiasi antar divisi yang terlibat.

Kelemahan harga transfer atas dasar biaya adalah:

1. Harus ada persetujuan antar divisi penjual dan divisi pembeli  tentang biaya apa yang
boleh dimasukkan sebagai dasar.
2. Perhitungan Return On Investment
Harga Transfer Negosiasi

Dalam beberapa organisasi memperkenankan divisi penjual dan divisi pembeli untuk
menegosiasikan harga transfer. Hal ini terjadi karena bahwa pasar dengan persaingan sempurna
jarang ada. Harga transfer negosiasi  mencerminkan perspektif kontrolabilitas yang inheren
dalam pusat-pusat pertanggung-jawaban, karena setiap divisi akhirnya bertanggungjawab atas
harga transfer yang dinegosiasikannya.

Harga transfer negosiasi seharusnya ditetapkan tidak lebih murah dari biaya variable  dan tidak
lebih mahal dibandingkan dengan harga pasar (apabila ada). Harga transfer negosiasi biasanya
dipengaruhi oleh apakah biaya tetap sudah tertutupi atau belum, apakah divisi penjual beroprasi
pada kapasitas penuh atau tidak, dan seberapa kuat daya tawar menawar divisi penjual dan divisi
pembeli.

Kelemahan Harga Transfer Negosiasi:

1. Manajer divisi tertentu dapat mengambil manfaat dari manajer divisi lain, sehingga
manajer divisi lain tersebut dapat dirugikan. Hal ini terjadi apabila manajer tertentu
mempunyai informasi pribadi yang lebih lengkap dibandingkan informasi yang dimiliki
manajer divisi lain.
2. Ukuran kinerja bisa terdistorsi oleh kecakapan negosiasi manajer-manajer tertentu.
3. Negosiasi memungkinkan memakan banyak waktu, tenaga dan biaya.

Keunggulan Harga Transfer Negosiasi:

Terlepas dari kelemahan  yang dimilikinya, harga transfer negosiasi menawarkan harapan untuk
mencapai tiga tujuan penentuan harga transfer, yaitu:

1. Evaluasi prestasi divisi secara akurat

2. Keselarasan tujuan antara divisi dan perusahaan secara keseluruhan
3. Tetap terjaganya otonomi divisi.

Advertisements

Related

Activity Based CostingIn "Management Accounting"

Biaya Relevan Untuk Pengambilan KeputusanIn "Business"

Teori Dasar AkuntansiIn "Accounting"

-