1.

Raporturile de concurenţă pe piaţă

X este un hotel de lux dintr-o capitală est-europeană. La puţină

vreme după inaugurare, pentru perioada mai 1998-aprilie 2000, rata ocupării
camerelor şi tariful mediu real/Average Daily Rate (în USD) estimate prin
buget şi, respectiv, realizate pot fi reprezentate grafic după cum urmează:

Figura 1.1
 Figura 1.2

Pentru ultimele 7 luni ale perioadei menţionate, graficele următoare

arată evoluţia ratei ocupării camerelor, nivelul pe zile din săptămână a ratei
ocupării camerelor şi, respectiv, RevPAR pentru o zi (în USD) - vezi
manualul.
Calculaţi tariful mediu real pentru fiecare din lunile perioadei
octombrie 1999-aprilie 2000, precum şi pe total perioadă.
Figura 1.3
Figura 1.4
Figura 1.5
 Hotelul Y, direct concurent, deja consacrat pe piaţă, a înregistrat
următoarele niveluri ale ratei ocupării camerelor şi, respectiv, ale tarifului
mediu real (în USD):

Figura 1.6

Z este un alt hotel direct concurent, deschis înaintea hotelului X.

Graficul următor prezintă distinct, pentru perioadele iunie-septembrie 1998,
octombrie 1998-septembrie 1999 şi, respectiv, octombrie 1999-aprilie 2000,
pentru cele trei hoteluri, rata calculată ca raport între cota deţinută de
camerele ocupate ale fiecărui hotel în total camere ocupate ale celor trei
hoteluri şi cota de piaţă a fiecărui hotel faţă de total camere disponibile.
Cotele de piaţă ale celor trei hoteluri sunt de 25,67%, 31,77% şi, respectiv,
42,57%.
Pentru fiecare dintre cele trei perioade şi pentru fiecare hotel,
calculaţi cota deţinută de camerele ocupate în total camere ocupate ale
celor trei hoteluri la un loc.
Figura 1.7
 Numărul de camere ocupate aferent celor trei hoteluri la un loc a
evoluat astfel:

- camere ocupate -
Ani
Luni
1998 1999 2000
ianuarie 7.445 10.247
februarie 9.870 13.831
martie 11.667 13.638
aprilie 11.462 12.538
mai 12.903
iunie 10.462 13.929
iulie 10.966 12.630
august 8.359 10.572
septembrie 13.029 15.704
octombrie 13.625 15.713
noiembrie 12.378 15.182
decembrie 8.710 11.059

Care este numărul de camere al hotelului X?

În următorul grafic sunt reprezentate curbele de evoluţie pe luni a

abaterii faţă de 100% a ratei menţionate. La rândul său, tariful mediu real (în
USD) a înregistrat o evoluţie oscilantă (ultimul grafic).
Figura 1.8
 Figura 1.9

La hotelul X, pentru anul 2001, deja s-a hotărât menţinerea tarifelor

afişate din anii precedenţi:
 Date fiind creşterea generală a numărului de camere ocupate,
precum şi evoluţia raportului de forţe pe piaţă, în condiţiile menţinerii
tarifelor afişate, vi se cere să estimaţi rata ocupării camerelor, tariful mediu
real şi RevPAR aferente hotelului X pentru fiecare dintre lunile perioadei
mai 2000-aprilie 2001.
 2. Indicatorii circulaţiei turistice
şi structura cifrei de afaceri

La un hotel de lux din Bucureşti, la sfârşitul anilor n-1 şi n,

departamentul resurse umane, prin serviciul evidenţe statistice, a stabilit
circulaţia turistică şi rezultatele de cifră de afaceri din tabelele care urmează.
În anii respectivi, etajele hotelului au fost închise succesiv, pentru
efectuarea de lucrări de modernizare.
Vi se cere să completaţi tabelele cu valorile care au fost omise.

Anul Anul n/n-1

Indicatori
n-1 n (%)
Capacitate nominală (zile-camere) 154.395 154.395 100,0
Camere disponibile 95.483 90.698
Camere indisponibile (în renovare) 58.912
Grad de disponibilitate a camerelor (%) 61,8
Tarif mediu real (USD) 183 184
Sosiri de turişti, 24.300
din care:
- români 380 416
- străini 23.920 21.658
Înnoptări, 56.868 51.322
din care:
- români 795
- străini 55.733
Camere ocupate 47.903 91,8
Durata medie a şederii (nopţi),
din care:
- români
- străini
Rata ocupării capacităţii nominale (%)
Rata ocupării camerelor disponibile (%)
Indicele de frecventare (turişti)
RevPAR (USD)
 Structuri (%)
Puncte
Nr. Sume în total
de în cadrul
crt. (mii lei) cifră de
vânzare categoriei
afaceri
I PRESTĂRI DE SERVICII 138.275.721 100,0
Cazare 123.800.351 -
Telefon 3.777.438 -
Rent a car 311.252 -
Spălătorie 690.548 -
Piscină 144.933 -
Frizerie 776.429 -
Chirii 3.859.275 -
Pay TV 1.331.520 -
Business center 358.000 -
Comision taxi 141.405 -
Alte prestaţii -
II ENERGIE TERMICĂ 1.686.649 100,0
III ALIMENTAŢIE 100,0
Corso 7.366.276 -
Balada 3.456.541 -
Room service 3.992.477 -
Bar Intermezzo 1.950.620 -
Bar Luna 245.547 -
Bar Belvedere 203.213 -
Bar Panoramic 27.408 -
Bar Picolo 434.718 -
Minibaruri 2.376.949 -
Casa de comenzi 2.380.640 -
IV VÂNZĂRI MAGAZINE 416.122 100,0
Etajul II 385.882 -
Mezanin 6,6 -
Magazin piscină -
TOTAL GENERAL - 100,0
 3. Indicatori ai activităţii de cazare

Pentru un hotel de lux, se dau următoarele informaţii cifrice de bază

(indicatori primari):

Buget
Indicatori Realizat
(prognoză)
Capacitatea în nr. camere 100 100
Zile de funcţionare în luna respectivă 31 31
Nr. camere disponibile 3.100
Capacitatea în nr. locuri 190 190
Nr. locuri disponibile 5.890
Nr. camere ocupate 2.015 2.170
Nr. camere eliberate 900 900
Nr. camere rămase ocupate de pe o zi pe alta 1.115
Nr. sosiri 1.450 1.720
Nr. înnoptări 2.620 2.930
Nr. înnoptări aferente rezervărilor iniţiale 2.660 2.975
Nr. înnoptări clienţi fără rezervare 120 135
Nr. înnoptări aferente anulărilor 100 110
Nr. înnoptări no-show (neprezentare) 60
Nr. lucrători cazare 12 15
Nr. ore de muncă total cameriste 967 1.538
Norme de lucru pentru cameriste:
- pentru o cameră eliberată 30 min 30 min
- pentru o cameră rămasă ocupată 20 min 20 min
Nr. ore cameriste pentru camere neocupate, culoare,
pauze etc. 145
Tarif mediu afişat (fără TVA, în EUR) 180 180
Cifra de afaceri netă (fără TVA) din cazare 322.400 336.350
Cheltuieli fixe cu personalul (recepţie) 48.520 40.980
Cheltuieli variabile cu personalul (etaj) 15.960 24.605
Total cheltuieli cu personalul 64.480
Alte cheltuieli directe fixe 38.700 38.700
Alte cheltuieli directe variabile 9.720 30.265
Total alte cheltuieli directe 48.420
Total cheltuieli directe 112.900
Marja netă 209.500

Calculaţi şi completaţi poziţiile rămase libere în coloana de realizat.

În continuare, într-un tabel asemănător, atât pentru buget, cât şi pentru
realizat, vi se cere să stabiliţi valoarea următorilor indicatori derivaţi (vezi
manualul; calculele se vor face cu 2 cifre după virgulă; pentru fiecare
indicator trebuie precizată unitatea de măsură):
ª rata ocupării camerelor;
ª rata ocupării locurilor;
ª indicele de frecventare;
ª rata dublei ocupări;
ª durata medie a şederii;
ª rata rezervărilor, adică [(înnoptări aferente rezervărilor iniţiale -
înnoptări aferente anulărilor) / total înnoptări efective] x 100;
ª rata anulărilor, adică (înnoptări aferente anulărilor / înnoptări
aferente rezervărilor iniţiale) x 100;
ª rata no-show;
ª RevPAR;
ª rata realizării fixului hotelului;
ª tariful mediu real;
ª marja netă/cameră ocupată;
ª marja netă/înnoptare;
ª rata cheltuielilor de personal;
ª cheltuieli de personal/înnoptare;
ª cheltuieli de personal/cameră ocupată;
ª cheltuieli variabile cu personalul/cameră ocupată;
ª camere curăţate/ora de muncă a cameristei;
ª marja netă/lucrător cazare.

4. Marja departamentelor

Într-un hotel, tariful mediu real cu TVA al unei camere este de

1.200.000 lei, iar preţul mediu cu TVA al unei mese este de 220.000 lei.
Ştiind că marja netă a departamentului cazare este de 70%, iar cea
a departamentului alimentaţie - de 20%, se pune întrebarea câte mese
trebuie servite pentru a obţine marja netă în sumă absolută aferentă
închirierii unei camere? Marja netă procentuală se determină prin raportare
la cifra de afaceri fără TVA, respectiv la tariful şi preţul fără TVA.
5. Evidenţierea indicatorilor de performanţă

Tabelele şi graficele următoare prezintă indicatorii de performanţă

pentru o săptămână anume şi pentru întreaga lună februarie (MTD) ai
hotelului "Sample", precum şi comparaţia cu nivelurile agregate ale
aceloraşi indicatori pentru un grup de hoteluri - expresie a concurenţei
directe (Competitive Set). Cei mai importanţi indicatori sunt tariful mediu
real (ADR), rata ocupării camerelor şi RevPAR. Datele fac parte dintr-un
documentar mai amplu, Star (Smith Travel Research) Report, prin care, în
SUA, operatorilor hotelieri li se oferă informaţii detaliate care fac posibilă
surprinderea evoluţiei istorice şi fundamentarea deciziilor viitoare, în
contextul aplicării procedurii de yield management. Grupul de hoteluri
concurente este stabilit de directorul hotelului de referinţă şi cuprinde patru
sau mai multe hoteluri. Participarea prin aducerea la cunoştinţa Star a
propriilor niveluri ale indicatorilor este voluntară, dar hotelurile plătesc
datele primite.

Calculaţi rata ocupării camerelor pentru fiecare segment de

clientelă în parte. Faceţi proba. De asemenea, interpretând toate datele din
tabele şi de pe grafice, inclusiv raportându-vă la concurenţă - percepută ca
o medie - vi se cere să descrieţi cât mai amănunţit hotelul "Sample"
(amplasament probabil, servicii oferite, clientelă etc.). Cum s-ar putea
explica tariful mediu real pentru grupuri, superior tarifului de contract
(probabil pentru individuali), dar şi tarifului de tranzit?
 6. Compensarea reducerilor tarifare
şi a impactului debitelor

A. În cazul acordării de reduceri la tarifele de cazare, se pune

problema câte camere suplimentare trebuie ocupate pentru a compensa
diferenţa. Pentru a obţine aceeaşi marjă netă totală, ar trebui ocupat un
procent de camere suplimentare după cum urmează:

[(marja netă pentru o cameră înainte de reducere / marja netă pentru

o cameră după reducere) - 1] x 100

Cazul A.1 Într-un hotel, camera în regim de single are tariful afişat
fără TVA de 38 EUR, cu un mic dejun inclus de 5 EUR. Pentru micul dejun
nu se acordă niciodată reduceri. Cheltuielile directe pentru cameră (care
permit determinarea marjei nete) sunt de 13 EUR şi cuprind: spălatul
lenjeriei, cheltuieli cu rezervarea, produse de curăţenie, produse de primire
(articole de igienă) şi imprimate plasate în cameră, produse oferite gratuit în
cameră (o bucată de ciocolată aşezată pe noptieră), cheltuieli de personal
aferente lucrului de către o cameristă timp de 1/2 oră.

Dacă înainte de acordarea reducerii se închiriau 10 camere,

întrebarea este câte camere vor trebui ocupate după acordarea unei
reduceri de 20% astfel încât marja netă totală să nu aibă de suferit.
Construiţi un tablou arătând care este procentul necesar de camere
suplimentare la acordarea unor cote de reducere de 10%, 15%, 20%, 30%,
40%, 50%, 60%, până la 70%.

Cazul A.2 Într-un alt hotel, camera în regim de single are tariful
afişat cu TVA de 50 EUR, cu un mic dejun inclus de 3 EUR. Cheltuielile
directe pentru cameră sunt de 15 EUR. O agenţie de turism solicită o
reducere faţă de tariful afişat de 25%.
 Ştiind că hotelul are ocupate iniţial 32 de camere, se pune problema
câte camere vor trebui închiriate suplimentar pentru a obţine aceeaşi marjă
netă.

Cazul A.3 Într-un alt caz, tariful afişat fără TVA pentru camera în
regim de single, micul dejun inclus şi cheltuielile directe sunt de 30 EUR,
3 EUR şi, respectiv, 12 EUR. Se solicită o reducere de 20%.

Care este procentul de camere care ar trebui ocupate suplimentar

pentru menţinerea marjei nete totale?

B. Debitele au un impact negativ măsurabil. Într-un hotel, tariful

mediu real cu TVA al unei camere este de 1.200.000 lei, preţul mediu cu
TVA al unei mese - de 280.000 lei, iar cheltuielile de personal anuale
aferente unui lucrător sunt de 75.000.000 lei. Suma lunară a debitelor este
de 180.000.000 lei, recuperarea lor făcându-se, în medie, la interval de o
lună.
Pentru eventualele credite acordate pentru acoperirea debitelor,
banca facturează cheltuieli financiare de 20% pe an. Altfel spus, "preţul"
debitelor poate fi exprimat prin dobândă. De asemenea, se poate considera
că debitele reprezintă echivalentul unui număr suplimentar de camere
ocupate sau de mese servite ori al disponibilizării unui număr de lucrători.

Care este numărul anual corespunzător de camere, mese şi,

respectiv, lucrători în cazul hotelului considerat? Numărul de camere şi de
mese va fi determinat pe baza tarifului mediu real şi a preţului mediu fără
TVA, precum şi a unor marje nete de 75% – pentru cazare – şi, respectiv, de
25% – pentru alimentaţie.
 7. Rata marjei cheltuielilor variabile

Calculul ratei marjei cheltuielilor variabile stă la baza modelului

pragului de rentabilitate propus în manual. Pragul de rentabilitate se poate
determina prin următorul algoritm:
Marja cheltuielilor variabile = cifra de afaceri fără TVA - cheltuielile
variabile
Rata marjei cheltuielilor variabile = (marja cheltuielilor variabile / cifra de
afaceri fără TVA) x 100
Cifra de afaceri critică = cheltuielile fixe / rata marjei cheltuielilor variabile
Nr. camere ocupate aferent pragului de rentabilitate = cifra de afaceri critică
/ încasarea fără TVA pentru o cameră ocupată

Cazul A. Într-un restaurant, în decurs de o lună s-a înregistrat

următoarea cifră de afaceri fără TVA:

Categorii Suma (EUR) %

Preparate culinare 79.840 80,00
Băuturi 19.960 20,00
Total 99.800 100,00

Structura cheltuielilor a fost următoarea:

Nr. Suma
Cheltuieli %
crt. (EUR)
1 Materii prime alimentare 28.231 35,36
2 Băuturi 5.523 27,67
Total cost de achiziţie 33.754 33,82
Marja brută 66.046 66,18
3 Personal 49.540 49,64
4 Cheltuieli salariale aferente întreprinzătorului 3.000 3,01
5 Energie 5.998 6,01
6 Lenjerie/Curăţătorie 1.339 1,34
7 Liste pentru meniuri 225 0,23
8 Animaţie 2.860 2,87
9 Altele 2.488 2,49
Total cheltuieli controlabile 65.450 65,58
Rezultat brut din exploatare 596 0,60
 Nr. Suma
Cheltuieli %
crt. (EUR)
10 Chirie 3.500 3,51
11 Întreţinere 1.000 1,00
12 Amortizare 300 0,30
13 Dobândă 150 0,15
Total alte cheltuieli 4.950 4,96
Profit brut - 4.354 - 4,36

Aplicarea algoritmului de calcul este condiţionată de separarea

cheltuieli fixe - cheltuieli variabile proporţionale. Într-o variantă, separarea
se poate face stabilind direct în sumă absolută pentru fiecare tip de
cheltuială care este componenta fixă, urmând ca partea variabilă să fie
calculată prin diferenţă. De asemenea, componenta variabilă poate fi
exprimată ca procent din cifra de afaceri (CA) etc. Dacă nu suntem siguri de
caracterul variabil, cheltuiala trebuie considerată fixă.

Nr. Componenta Componenta variabilă

crt.* fixă (EUR) EUR %
1 - 28.231 35,36% din CA preparate
2 - 5.523 27,67 din CA băuturi
3 45.000 4.540 4,55% din CA totală
4 3.000 -
5 5.000 998 1,25% din CA preparate
6 800 539 0,54% din CA totală
7 225 -
8 2.860 -
9 2.000 488 0,49% din CA totală
10 3.500 -
11 1.000 -
12 300 -
13 150 -
63.835 40.319
* Vezi tabelul precedent.
Determinaţi pragul de rentabilitate sub forma cifrei de afaceri
critică.
Acelaşi algoritm şi, respectiv, rata marjei cheltuielilor variabile stau
şi la baza previzionării unor indicatori.
 a) Pentru planificarea profitului, se pune întrebarea care este cifra
de afaceri necesară pentru a atinge o anumită sumă a profitului brut. De
exemplu, 20.000 EUR.
Fiind prestabilit în sumă fixă, profitul se aseamănă cu cheltuielile
fixe, deci se pune problema care este cifra de afaceri care va acoperi atât
cheltuielile fixe, cât şi profitul dorit. Rata marjei cheltuielilor variabile nu se
modifică.
Cifra de afaceri = (cheltuieli fixe + profitul dorit) / rata marjei cheltuielilor
variabile
b) La modificarea costurilor, în particular a cheltuielilor fixe, poate
fi stabilită influenţă directă asupra profitului brut pe care o are reducerea
acestora, de exemplu, cu 5.000 EUR:
Profitul = (cifra de afaceri - cheltuielile variabile) - noile cheltuieli fixe =
marja cheltuielilor variabile - noile cheltuieli fixe

c) Modificarea structurii cifrei de afaceri de asemenea are efecte

asupra profitului, pe care le puteţi măsura. Cheltuielile fixe probabil că vor
rămâne constante. Dar se pot modifica cheltuielile variabile. De exemplu, în
cazul nostru, dacă din 80% - 20% structura cifrei de afaceri devine 60% -
40%, păstrând rata costului de achiziţie de 35,36%, cheltuielile aferente
materiilor prime alimentare (costul de achiziţie) se vor modifica
corespunzător. Cifra de afaceri din preparatele culinare va fi de 59.880
EUR, iar costul de achiziţie va fi de 21.174 EUR. Cifra de afaceri din
băuturi şi cheltuielile aferente băuturilor se vor modifica şi ele. Alte
categorii de cheltuieli (energia) de asemenea ar putea suferi modificări, în
sensul că, odată cu creşterea cifrei de afaceri din preparate, ar creşte şi
consumul de energie din bucătărie (componenta variabilă reprezintă 1,25%
din cifra de afaceri din preparate culinare).
Odată modificate cheltuielile variabile, se aplică formula de calcul
de la punctul b.

d) Tot în sensul planificării profitului, se determină modificarea

profitului la schimbarea cifrei de afaceri. Presupunem creşterea cifrei de
afaceri la 180.000 EUR, cu menţinerea structurii iniţiale. Care este noua
valoare a profitului?
Se aplică formula de calcul de la punctul b. Rata marjei cheltuielilor
variabile rămâne nemodificată. Pe această bază se recalculează marja
cheltuielilor variabile.
 Cazul B. Un hotel cu pensiune completă are 50 camere, cu
100 locuri. Restaurantul numără 50 locuri la masă. Structura cifrei de afaceri
nete (fără TVA) este următoarea:
ƒ cazare - 60%;
ƒ preparate culinare - 30%;
ƒ băuturi - 10%.
Cheltuielile variabile sunt exprimate procentual:
⎞ costurile cu curăţenia sunt de 10% din cifra de afaceri a cazării;
⎞ spălarea lenjeriei costă 5% din cifra de afaceri din cazare şi din
vânzarea preparatelor culinare la un loc;
⎞ costul de achiziţie pentru materiile prime alimentare este de 45%
din cifra de afaceri aferentă preparatelor respective;
⎞ costul de achiziţie pentru băuturi este de 20% din cifra de afaceri
aferentă băuturilor.
a) Care este cifra de afaceri critică a hotelului şi care este cifra de
afaceri minimă corespunzătoare cazării dacă cheltuielile fixe sunt de
168.000 EUR? Problema se reduce la rezolvarea unei ecuaţii de gradul I.
b) Cunoscând deja nivelul cheltuielilor fixe, vi se cere să calculaţi
cifra de afaceri aferentă preparatelor culinare pentru un loc la masă astfel
încât să fie acoperite costurile.
c) Menţinând cheltuielile fixe, trebuie să determinaţi cifra de afaceri
totală pentru obţinerea unui profit de 42.000 EUR.
d) Pentru aceleaşi cheltuieli fixe, se pune întrebarea care este
profitul generat de o cifră de afaceri de 170.000 EUR.

8. Efectele economice ale contractului

de franciză

În cazul unui hotel de lux având încheiat un contract de franciză,

prin care a fost inclus într-un lanţ hotelier internaţional, acţionarii au
solicitat o analiză pentru determinarea efectelor economice. Vi se cere să
completaţi locurile rămase libere în tabelul care urmează.
 Anul Anul Anul Anul Anul
Indicatori
n-4 n-3 n-2 n-1 n
Sosiri de turişti, 24.175 30.633 24.300 20.114 22.324
din care:
- români 4.785 6.338 3.967 3.315 4.281
- străini 19.390
Turişti străini sosiţi urmare
a apartenenţei la lanţ 5.520 6.101 4.824 3.981 3.234
Pondere din total străini 28,47
Venituri din exploatare 5.639.496 12614.418
(USD), din care:
- din cazare 4.270.207 9.678.472 4.958.982 5.060.074 7.850.110
- din alimentaţie 737.960 1.637.476 806.293 863.457 1.181.177
- din servicii asociate 466.656 1.207.647 625.079 756.737 1.004.498
- din alte activităţi 164.673 87.450 320.642 395.882
Venituri aferente turiştilor
străini (USD) 4.391.182 9.932.449 5.347.122 5.579.289 8.111.255
Rata marjei veniturilor din
exploatare (%) 42,45 45,11 40,95 41,89 46,20
Marja veniturilor aferente
turiştilor străini (USD) 1.864.057
Partea din marjă aferentă
turiştilor sosiţi urmare a
apartenenţei la lanţ 530.697
Marja respectivă cumulată 530.697 1.655.758
Plata pentru franciză
(USD) 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000
Plata cumulată 500.000 1.000.000
Diferenţa anuală (USD) 30.697
Diferenţa cumulată
Echilibrul anual
plată/marjă (%) 94,22
Echilibrul cumulat
plată/marjă 60,40

Marja luată în calcul este rezultatul brut din exploatare. Comentaţi

justeţea analizei efectuate.
Dată fiind expirarea în perspectivă a actualului contract de
franciză, aţi recomanda prelungirea aplicării acestuia? Dacă da, vi se cere
să propuneţi un sistem de plată în funcţie de rezultatele economice ale
activităţii. Simulaţi aplicarea noului sistem pentru anii n-4 - n şi stabiliţi
care ar fi fost valorile echilibrului financiar direct ("diferenţa" din tabel),
anual şi cumulat, precum şi ale echilibrului exprimat ca raport între plată şi
marjă, de asemenea anual şi cumulat.
 9. Fişa postului

Bazându-vă pe profilul ocupaţional (vezi anexa), întocmit sub egida

Ministerului Muncii, şi pe informaţiile din manual, elaboraţi fişa postului-
cadru pentru funcţiile de recepţioner la hotel, bucătar, chelner (ospătar) şi,
respectiv, barman. Fişa postului cuprinde*:
1. postul (denumirea);

2. poziţia (marca, respectiv numărul de identificare);

3. compartimentul;

4. cerinţele (studii, experienţă/vechime, alte cerinţe specifice);

5. relaţiile postului (ierarhice - "este subordonat..." şi, respectiv, "are

în subordine..." -, funcţionale, de colaborare);

6. atribuţiile, lucrările, sarcinile;

7. limitele de competenţă (deciziile ce intră în competenţa postului);

8. responsabilităţile (răspunderea faţă de îndeplinirea atribuţiilor).

Evident că, în total fişă a postului, "atribuţiile, lucrările, sarcinile"
deţin ponderea cea mai mare. De asemenea, trebuie ştiut că fişa postului se
elaborează pentru fiecare post/salariat în parte, în funcţie de specificul
muncii. În aceste condiţii, o astfel de fişă-cadru poate constitui un ghid de
lucru pentru elaborarea fişelor individualizate (fişele propriu-zise).

*
R. EMILIAN (coord.), Managementul serviciilor, Bucureşti, Editura Expert, 2000, p. 158
 10. Alegerea produselor de primire
şi elaborarea unei „carte de calitate”

Tocmai aţi fost numit(ă) asistent(ă) de direcţie la hotelul BLEU

AZUR, independent, cu 200 de camere, a cărui deschidere este prevăzută
pentru perioada imediat următoare.
Hotelul este amplasat pe litoral, la ieşirea dintr-o mare staţiune
balneară - totodată centru economic, cultural şi turistic - în vecinătatea
cazinoului şi a centrului de congrese, la 5 km de aeroportul internaţional.
Cele 200 de camere sunt repartizate pe 5 etaje. Toate camerele sunt
identice (2 paturi individuale sau un pat mare, disponibile pentru fumători
sau nefumători), cu următoarele dotări standard: baie şi cabină WC separate,
minibar, TV cu 6 canale şi sitem video privat, telefon cu linie directă. La
comandă, anumite camere pot fi echipate suplimentar cu fax, calculator,
Internet.
Serviciile de restauraţie sunt reprezentate de:
Ê un restaurant gastronomic, la etajul al VI-lea, cu 85 locuri la
masă;
Ê un coffee-shop pe marginea piscinei, cu 120 locuri;
Ê un bar de zi;
Ê room-service non-stop.
Facilităţile de afaceri cuprind:
ƒ 5 saloane pentru recepţii şi banchete;
ƒ o sală special echipată ca centru de afaceri, cu echipamente de
birotică (telecomunicaţii, informatică, copiere), cu posibilitatea de
a pune la dispoziţie personal de secretariat (curier, traducător).
Pentru loisir, hotelul deţine: piscină, 2 terenuri de tenis, saună, sală
pentru musculatură, sală de jocuri.
În categoria prestaţiilor anexe sunt incluse:
Π buticuri în holul de recepţie, pentru care hotelul a acordat spaţiul
cu chirie;
Π garaj şi spălătorie, la subsol;
Π serviciu de bagaje.
 Tarifele afişate sunt de 1.200 mii lei pentru camera ocupată de o
singură persoană şi, respectiv, de 1.400 mii lei pentru ocuparea de 2
persoane.
A. Trebuie să colaboraţi cu guvernanta generală pentru alegerea
produselor de primire. Pentru nevoile studiului, hotărâţi să parcurgeţi mai
mulţi paşi, căutând succesiv rezolvare la mai multe probleme. Pe cât posibil,
rezultatele obţinute vor trebui prezentate sub formă de tabele.
Problema A.1. Aflaţi încasarea medie pentru o cameră (tariful
mediu real) pe segmente de clientelă. Conveniţi ca, într-o primă etapă,
studiul să fie restrâns la două dintre segmentele de clientelă:
∪ afaceri;
∪ turism de grup.
Calculul se bazează pe o previziune a ratei medii anuale a ocupării
camerelor de 55% şi a cifrei de afaceri fără TVA de 31.270.673 mii lei.
Segmentarea prefigurată a clientelei este următoarea:
Cota-parte din
Structura camerelor
Segmentele cifra de afaceri
ocupate (%)
(%)
Afaceri 30,00 26
Turism individual 38,76 48
Turism de grup 11,22 7
Congrese - seminarii 15,17 12
Tranzit individual 4,85 7
Total 100,00 100
Aşadar, trebuie să aflaţi încasarea medie pentru o cameră pentru
segmentele de clientelă afaceri şi, respectiv, turism de grup.
Problema A.2. Calculaţi bugetul zilnic de cheltuieli aferente unei
camere pentru produsele de primire destinate fiecăruia dintre cele două
segmente de clientelă.
Prin bugetul previzional a fost fixată cota cheltuielilor cu produsele
de primire în total încasare medie pentru o cameră:
ª pentru afaceri - 2,4%;
ª pentru turism de grup - 1,88%.
Problema A.3. Pentru aprovizionarea cu produse de primire a fost
desemnată societatea AFI, cu sediul central la Paris, având însă o filială şi în
România. Oferta AFI este prezentată pe paginile următoare. Practic sunt trei
variante de produse de primire ("produits d'accueil"): linia Bienvenue (cu
produse având inscripţionată această marcă), gama Opale şi produse neutre
("no-name").
 În ofertă este precizat numărul de bucăţi dintr-un ambalaj colectiv,
preţul fără TVA pentru 100 de unităţi în mii lei (sunt trei niveluri de preţ,
funcţie de numărul de unităţi comandate) şi numărul minim de unităţi
comandate pentru care poate fi cerută personalizarea produsului (nu este
prevăzută nici o plată suplimentară). Sunt oferite următoarele produse∗:
săpun, gel, şampon, balsam, cremă de ras, pastă de dinţi, apă de gură,
şerveţele, bonetă de duş, sac pentru lenjerie, pungi, banderolă inscripţionată,
pahar pentru spălat pe dinţi, rondea sub pahar, mănuşă de toaletă, trusă de
cusut, pilă de unghii, produse pentru îngrijit încălţămintea, încălţător, burete
pentru încălţăminte, set pentru dinţi, scrumieră, chibrituri, demachiante din
bumbac, batiste de hârtie.
Trebuie să ştiţi că spaţiul de stocare este restrâns, astfel că nu pot fi
lansate comenzi decât pentru mai puţin de 5.000 de unităţi.
Vi se cere să propuneţi câte un set de produse de primire aferent
unei camere pentru cele două segmente de clientelă, cu respectarea
imperativelor bugetare. Pentru fiecare cameră va trebui să prevedeţi
produse de primire pentru ambele locuri de cazare. Trebuie să puteţi să vă
justificaţi propunerile. Anumite produse, precum scrumiera şi trusa de
cusut, pot fi prevăzute pentru o durată de utilizare de mai multe zile,
săptămâni sau chiar luni. De aceea, tabelul aferent fiecăruia dintre cele două
segmente de clientelă/camere ar trebui să cuprindă: denumirea produsului,
nr. de bucăţi (2 sau 1 – după cum produsul se foloseşte individual sau în
comun de către cei doi ocupanţi – ori o fracţiune – în cazul utilizării de-a
lungul mai multor zile), preţul pentru o bucată, suma aferentă nr. de bucăţi
prevăzut, observaţii (în legătură cu stabilirea fracţiunii).
N.B.: Se acceptă o marjă de 0,1% în plus sau în minus faţă de buget.

B. Pentru a îmbunătăţi serviciul, aţi hotărât să elaboraţi o "cartă de

calitate a primirii pentru clientela de afaceri", destinată personalului de la
recepţie.
Trebuie să redactaţi această cartă de calitate în 10 puncte.

∗
Dintre produsele oferite de AFI, pentru categoriile 3*-5*, indiferent de segmentul de
clientelă, Ordinul ministrului turismului nr. 510/2002 prevede următoarele produse
obligatorii: şampon spumant sau gel pentru duş, săpun tip turist, cască de baie (toate
ambalate), scrumieră de masă (pentru camerele pentru fumători), trusă pentru cusut. De
asemenea, pentru categoriile 2*-5*, drept criterii suplimentare (facultative) sunt
menţionate: periuţa de dinţi, pasta de dinţi, spuma de ras, pila de unghii.
 11. Caracteristici ale activităţii hoteliere

Citiţi cu atenţie următorul (savuros) fragment de roman* şi

desprindeţi din context cât mai multe caracteristici ale activităţii hoteliere
(vezi manualul). Pentru înlăturarea fiecăreia dintre deficienţele de
organizare constatate, prescrieţi o procedură (ce-ar trebui făcut pentru ca
problema să nu mai apară).
Ca şi toate celelalte hoteluri, St. Gregory se trezea la viaţă devreme,
precum un soldat veteran după un somn scurt şi uşor. Cu mult înainte ca
primul client matinal să bâjbâie somnoros din pat către baie, maşinăria de
pregătire a unei noi zile hoteliere se punea încet în mişcare.
Cam pe la cinci dimineaţa, grupele de oameni de serviciu de noapte -
care în ultimele opt ore munciseră din greu pe holuri, scări, bucătării şi
recepţii - începeau, obosiţi, să-şi strângă sculele, înainte de a le pune în
debarale, până a doua zi. În urma lor podelele rămâneau lună, iar lemnul şi
feroneria străluceau, toate emanând un miros plăcut de ceară şi detergent.
Una dintre femeile de serviciu, bătrâna Meg Yetmein, care lucra la
hotel de peste treizeci de ani, se mişca greoi, şi oricine i-ar fi privit mersul
încet ar fi dat vina pe oboseală. Adevăratul motiv însă era un muşchi de
vacă de vreun kil şi jumătate, prins cu dibăcie sub fustă, de pulpă. Cu
jumătate de oră mai devreme, profitând de un moment de lipsă de
supraveghere, Meg şterpelise muşchiul dintr-un frigider din bucătărie.
Experienţa o învăţase cu exactitate unde să caute, iar apoi cum să-şi ascundă
"premiul" într-o cârpă de lustruit, în timp ce se îndrepta spre toaleta
femeilor. Acolo, în siguranţă, în spatele unei uşi încuiate, scotea nişte bandă
adezivă şi fixa muşchiul pe propria pulpă. Senzaţia neplăcută de rece şi
lipicios ce dura cam o oră şi ceva era compensată de siguranţa că putea trece
senină de detectivul casei ce păzea ieşirea personalului, controlând cu
suspiciune orice fel de pachete sau buzunare mai pline. Procedura, pe care o

*
A. Hailey, Hotel, Bucureşti, Editura Colosseum 2000, 1994, pp. 67-74
născocise singură, era infailibilă, după cum o dovedise în nenumărate
rânduri.
Două etaje deasupra lui Meg, în spatele unei uşi fără nici o
inscripţie, bine încuiată, la mezanin, o centralistă îşi lăsă tricotatul şi formă
primul apel de trezire al acelei dimineţi. Operatoarea era doamna Eunice
Ball, văduvă, bunică şi, în acea seară, şefa celor trei telefoniste din tura de
noapte. Din când în când, de-acum până la şapte dimineaţa, trio-ul de la
centrală avea să trezească şi alţi clienţi, ale căror indicaţii din noaptea
precedentă erau înscrise într-un fişier din faţa lor, împărţit pe sferturi de oră.
După ora şapte dimineaţa, de obicei tempo-ul creştea.
Degetele experimentate ale doamnei Ball frunzăriră fişele. Ca de
obicei, punctul de maximă aglomeraţie era 7.45 când, aproape o sută optzeci
de apeluri trebuiau rezolvate. Chiar şi lucrând cu viteză maximă, cele trei
operatoare o să aibă probleme să servească atâtea persoane în mai puţin de
douăzeci de minute. Însemna că trebuie să înceapă devreme, pe la 7.35 - asta
presupunând că până atunci vor fi terminat cu apelurile de 7.30 - şi să
continue până la 7.55, ceea ce o să se încalece peste apelurile de ora 8.00.
Doamna Ball oftă. Mai mult ca sigur că azi o să vină plângeri către
direcţiune, diverşi clienţi pretinzând că vreo centralistă proastă şi adormită
i-a trezit fie prea devreme, fie prea târziu.
Un lucru era bun totuşi. La acea oră din dimineaţă, puţini clienţi erau
dispuşi pentru conversaţie sau pentru amor, cum se întâmpla uneori noaptea
- motiv pentru care uşa centralei nu purta nici o inscripţie şi era încuiată.
Apoi, la opt dimineaţa veneau telefonistele de zi, în total cincisprezece, la
ora de maximă solicitare, iar la nouă, tura de noapte, incluzând-o pe doamna
Ball, o să fie acasă şi în pat.
Era timpul pentru un alt apel de trezire. Doamna Ball îşi abandonă
încă o dată lucrul de mână, apăsând o tastă şi făcând un clopoţel să sune
strident, undeva sus.
Cu două etaje mai jos de nivelul străzii, în camera motoarelor,
Wallace Santopadre, inginer stagiar, puse jos cartea lui Toynbee intitulată
"Civilizaţia greacă" şi-şi termină sandvişul cu unt de arahide început mai
devreme. În ultimul sfert de oră lucrurile fuseseră paşnice, aşa că apucase să
citească intermitent. Acum era momentul să-şi facă ultimul tur de inspecţie
al domeniului maşinilor. Bâzâitul acestora îl întâmpină imediat ce deschise
uşa camerei de control.
Cercetă sistemul de apă caldă, constatând o temperatură mai ridicată,
ceea ce arăta că termostatul cu acţiune intermitentă îşi făcea treaba cum
trebuie. O să fie apă caldă din belşug în perioada de mare cerere ce se
apropia, când era foarte probabil ca mai bine de opt sute de oameni să se
apuce să facă băi sau duşuri în acelaşi timp.
 Masivele aparate de aer condiţionat - douăzeci şi cinci de tone de
maşinării specializate - funcţionau mai uşor, datorită scăderii temperaturii
aerului pe timpul nopţii. Aproximativa răcoare permisese întreruperea unui
compresor, iar acum celelalte puteau fi scoase din funcţiune în mod
alternativ, făcând posibilă efectuarea lucrărilor de întreţinere, care fuseseră
amânate datorită valului de căldură din ultimele săptămâni. Inginerul şef o
să fie mulţumit de treaba asta, se gândi Wallace Santopadre.
Bătrânul o să fie mai puţin încântat de ştirea că în timpul nopţii, în
jurul orei două, avusese loc o întrerupere în alimentarea electrică a oraşului,
ce durase unsprezece minute şi se presupunea că se datorase furtunii din
nord.
La St. Gregory nu fuseseră probleme, numai nişte scurte întreruperi
ale curentului, de care majoritatea clienţilor, dormind tun, nici nu-şi
dăduseră seama. Santopadre trecuse pe generatoarele hotelului, care
produceau curent în caz de nevoie şi acestea făcuseră treabă bună. Durase
însă să pornească generatoarele şi să le aducă la putere maximă, ceea ce avu
ca rezultat trei minute întârziere înregistrate de toate ceasurile electrice din
hotel, cam două sute în total. Plicticoasa operaţie de a le regla manual avea
să-i ia unui reparator aproape toată ziua următoare.
Nu departe de camera motoarelor, într-o încăpere toridă şi
mirositoare, Booker T. Graham aduna rezultatul unei nopţi de muncă printre
gunoaiele hotelului. În jurul său flăcările dansau haotic pe pereţii înnegriţi
de fum.
Puţini oameni din hotel, incluzând personalul, văzuseră vreodată
domeniul lui Booker T., iar cei care o făcuseră spuneau că reprezintă
imaginea unui evanghelist despre iad. Dar lui Booker T., care arăta el însuşi
ca un drac simpatic - cu ochi luminoşi şi dinţi strălucitori pe o faţă lucind de
transpiraţie - îi plăcea munca pe care o făcea, cu căldura incineratorului cu
tot.
Unul dintre membrii personalului pe care Booker T. Graham îi vedea
mai des, era Peter McDermott. La puţin timp după sosirea sa la St. Gregory,
Peter îşi propusese să înveţe topografia şi dedesubturile hotelului în
amănunţime. În cursul unei astfel de expediţii de recunoaştere descoperise
incineratorul.
De atunci, ocazional, Peter se oprea acolo să capete informaţii
directe despre mersul lucrurilor, cum de altfel îşi făcuse o datorie de onoare
din a proceda cu toate departamentele. Din cauza aceasta, ori poate datorită
faptului că amândoi se plăcuseră instinctiv, în ochii lui Booker T. Graham
tânărul domn McDermott se situa undeva în apropierea lui Dumnezeu.
Peter se uita întotdeauna pe caietul mânjit şi unsuros în care
Booker T. îşi transcria cu mândrie rezultatele propriei munci. Ele constau în
recuperarea lucrurilor pe care alţii le aruncau. Dintre acestea cel mai
important articol era argintăria hotelului.
Booker T., un om simplu, nu se întrebase niciodată cum ajungea
argintăria la gunoi. Peter McDermott îi explică despre această permanentă
problemă care frământa direcţiunea fiecărui mare hotel. De cele mai multe
ori, cauza erau clienţii grăbiţi, picolii şi alţii care nu ştiau sau nu le păsa că,
o dată cu resturile de mâncare, azvârleau şi o importantă parte din tacâmuri.
Până în urmă cu câţiva ani, hotelul St. Gregory compresa şi îngheţa
gunoiul, şi-l trimitea la groapa oraşului. Dar pierderile de argintărie
deveniseră atât de înspăimântătoare în timp, că se construi un incinerator
intern, iar Booker T. Graham fu angajat să-l manevreze.
Treaba lui era simplă. Gunoiul provenind din toate sursele, era
depozitat în lăzi aşezate pe cărucioare. Booker T trăgea fiecare cărucior
până la incinerator şi, puţin câte puţin, răspândea conţinutul acestora pe o
tavă imensă, greblând în sus şi-n jos mizeria, ca un grădinar care pregăteşte
terenul. Atunci când apărea vreun trofeu, o sticlă returnabilă, sticlărie
intactă, tacâmuri, sau alte obiecte valoroase aparţinând clienţilor, Booker T.
băga mâna şi culegea obiectul. Restul îl împingea în foc, iar apoi întindea o
altă tranşă de gunoi pe tavă.
Colecta de azi arăta că luna respectivă, care era aproape pe sfârşite,
va fi una medie din punct de vedere al recuperărilor. Până acum argintăria
totaliza două mii de piese, fiecare costând hotelul un dolar. Mai erau patru
mii de sticle valorând doi cenţi fiecare, opt sute de pahare intacte, un sfert
de dolar fiecare, precum şi o vastă gamă de alte articole incluzând,
incredibil, o supieră de argint. În total, cam patruzeci de mii de dolari net,
recuperaţi pentru hotel.
Booker T. Graham a cărui leafă săptămânală consta în treizeci şi opt
de dolari, îşi puse haina unsuroasă şi plecă acasă.
La ora asta, în faţa ieşirii posomorâte, din cărămidă, pentru
personalul de serviciu, situată pe o alee din strada Common, circulaţia
creştea în continuu. Câte unul sau în doi, muncitorii din schimburile de
noapte ieşeau din tură, în timp ce primul schimb de zi venea din toate părţile
oraşului, ca un şuvoi rapid.
În bucătărie se aprindeau lumini, o dată cu sosirea ajutoarelor de
bucătari, ce-şi schimbau hainele de stradă cu şorţuri albe, în vestiarele
alăturate. Peste câteva minute, bucătarii aveau să înceapă să pregătească
pentru hotel cele o mie şase sute de mic dejunuri, iar mai târziu - cu mult
înainte ca ultimul ou cu şuncă să fie servit, pe la mijlocul dimineţii - să se
apuce de cele două mii de prânzuri prevăzute în meniul pe ziua respectivă.
Printre multiplele cazane fierbând, cuptoare gigantice şi alte obiecte
caracteristice gătitului în cantităţi mari, un pachet singuratic de Quaker Oats
dădea o notă familiară. Acesta era rezervat acelor puţini viteji care, după
cum orice hotel ştia, cereau porridge fierbinte la micul dejun, indiferent dacă
temperatura de afară era cu mult sub zero, sau treizeci la umbră.
La secţia de prăjit a bucătăriei, Jeremy Boehm, un ajutor de
şaisprezece ani, controlă imensul prăjitor cu mai multe etaje, pe care îl
pusese în funcţiune cu zece minute mai devreme. Îl potrivise la două sute de
grade, după cum cereau instrucţiunile. Mai târziu temperatura putea fi adusă
la cele trei sute de grade necesare gătitului. Ziua de azi avea să fie o zi plină
pentru prăjitor, căci pe menu-ul restaurantului principal puiul prăjit în stil
sudist era specialitatea zilei. Grăsimea din prăjitor se încinsese binişor,
constată Jeremy, deşi i se păru puţin mai fumegătoare decât de obicei, în
ciuda hotei de deasupra şi a ventilatorului în funcţie. Se întrebă dacă ar
trebui să raporteze despre fum cuiva, dar îşi aduse aminte că nu mai târziu
de ieri, un bucătar îl certase serios pentru că-şi arătase interesul în pregătirea
unui sos care, după cum i se spusese, nu era treaba lui. Jeremy dădu din
umeri. Nici asta nu era treaba lui. Să-şi bată capul altcineva.
Cineva îşi bătea într-adevăr capul - nu cu fumul - ci în spălătoria
hotelului, puţin mai departe de St. Gregory.
Spălătoria, un teritoriu plin de aburi şi foarte agitat, ocupa o clădire
mai veche, de două etaje şi era legată de principala structură a hotelului
printr-un larg coridor subteran. Şefa acesteia, ţâfnoasa şi certăreaţa doamnă
Isles Schulder, traversase coridorul cu câteva minute înainte, ajungând, ca
de obicei, mai devreme decât majoritatea personalului. La momentul
respectiv, motivul îngrijorării ei era un maldăr de feţe de masă murdare.
Pe durata unei zile lucrătoare, spălătoria prelucra aproximativ
douăzeci şi cinci de mii de bucăţi de rufărie, de la prosoape şi cearceafuri, la
haine şi şorţuri de chelneri şi bucătari, sau salopete unsuroase de mecanici.
De obicei, acestea erau tratate la fel, însă în ultima vreme se crease o
problemă ce ameninţă să devină din ce în ce mai sâcâitoare. La originea
acesteia erau oamenii de afaceri, care luaseră obiceiul să facă socoteli pe
feţele de masă, folosind pixuri.
- Oare nenorociţii ăştia ar îndrăzni să facă aşa şi-acasă? se răţoi
doamna Schulder la un muncitor de noapte, ce alesese feţele de masă cu
pricina, separându-le de cele pur şi simplu murdare. Dumnezeule, dacă ar
face aşa ceva, i-ar scoate nevestele afară cu şuturi în cur. De câte ori nu le-
am spus tâmpiţilor ălora de ospătari şefi să fie mai atenţi şi să nu mai dea
voie să se întâmple chestii de astea! Da' ce le pasă lor! Femeia îşi maimuţări
vocea dispreţuitoare. Da, domnule, vă sărut pe amândoi obrajii, domnule.
Bineînţeles, domnule, sigur, scrieţi pe faţa de masă. Poftiţi un alt pix,
domnule. Dacă-mi daţi un bacşiş gras, ce-mi pasă mie de faţa asta de masă
nenorocită?
 Doamna Schulder se opri. Apoi se adresă din nou, pe un ton iritat,
omului din tura de noapte, care se holba la ea cu gura căscată:
- Du-te acasă! Nu faci decât să-mi dai dureri de cap pentru ziua care
abia a început.
"Măcar, îşi spuse când îl văzu plecat, de data asta reuşise să prindă
feţele de masă înainte de a fi înmuiate". Căci o dată ce pasta de pix era
băgată în apă, puteai să-ţi iei adio de la faţa de masă, de pe care nimic n-ar
mai fi putut scoate cerneala, doar poate o explozie atomică. Aşa, Nellie, cea
mai bună specialistă în pete, avea să se ocupe o zi întreagă de feţele de
masă, folosind tetraclorură de carbon. Cu puţin noroc poate că reuşeau să
salveze marea parte a maldărului, deşi doamnei Schulder tot i-ar fi făcut
plăcere să le zică vreo două vorbe neisprăviţilor care le puseseră la treabă.
Şi aşa mai departe, în tot hotelul. Pe scena principală şi în spatele ei -
în oficii, la tâmplărie, la brutărie, la tipografie, la sectoarele de
administraţie, instalatori, design, achiziţie, decoraţie, înmagazinare, garaj,
reparaţii TV şi altele - o nouă zi începuse.

12. Calculul efectivului de lucrători la hotel

Potrivit noului Cod al muncii, "pentru salariaţii angajaţi cu normă

întreagă durata normală a timpului de muncă este de 8 ore pe zi şi de 40 de
ore pe săptămână." (art. 109). "Repartizarea timpului de muncă în cadrul
săptămânii este, de regulă, uniformă, de 8 ore pe zi timp de 5 zile, cu două
zile de repaus." (art. 110). "În funcţie de specificul unităţii sau al muncii
prestate, se poate opta şi pentru o repartizare inegală a timpului de muncă,
cu respectarea duratei normale a timpului de muncă de 40 de ore pe
săptămână." "Munca prestată în afara duratei normale a timpului de muncă
săptămânal, prevăzut la art. 109, este considerată muncă suplimentară." (art.
117). "Durata maximă legală a timpului de muncă nu poate depăşi 48 de ore
pe săptămână, inclusiv orele suplimentare." (art. 111). "Când munca se
efectuează în schimburi, durata timpului de muncă va putea fi prelungită
peste 8 ore pe zi şi peste 48 de ore pe săptămână, cu condiţia ca media
orelor de muncă, calculată pe o perioadă maximă de 3 săptămâni, să nu
depăşească 8 ore pe zi sau 48 de ore pe săptămână." "Munca suplimentară se
compensează prin ore libere plătite în următoarele 30 de zile după
efectuarea acesteia." (art. 119). "În cazul în care compensarea prin ore libere
plătite nu este posibilă în termenul prevăzut de art. 119... munca
suplimentară va fi plătită salariatului prin adăugarea unui spor la salariu
corespunzător duratei acesteia." "Sporul pentru munca suplimentară... se
stabileşte prin negociere, în cadrul contractului colectiv de muncă sau, dup
caz, al contractului individual de muncă, şi nu poate fi mai mic de 75% din
salariul de bază." (art. 120).
"Angajatorul poate încadra salariaţi cu program de lucru
corespunzător unei fracţiuni de normă de cel puţin două ore pe zi, prin
contracte individuale de muncă pe durată nedeterminată sau pe durată
determinată, denumite contracte individuale de muncă cu timp parţial." (art.
101). "Durata săptămânală de lucru a unui salariat angajat cu contract
individual de muncă cu timp parţial este inferioară celei a unui salariat cu
normă întreagă comparabil, fără a putea fi mai mică de 10 ore."
Munca prestată între orele 22,00 şi 6,00 este considerată muncă de
noapte. (art. 122). "Salariaţii care efectuează cel puţin 3 ore de muncă de
noapte beneficiază fie de program de lucru redus cu o oră faţă de durata
normală a zilei de muncă, fără ca aceasta să ducă la scăderea salariului de
bază, fie de un spor la salariu de minimum 15% din salariul de bază pentru
fiecare oră de muncă de noapte prestată." (art. 123).
"În cazurile în care durata zilnică a timpului de muncă este mai mare
de 6 ore, salariaţii au dreptul la pauză de masă şi la alte pauze, în condiţiile
stabilite prin contractul colectiv de muncă aplicabil sau prin regulamentul
intern." (art. 130). "Pauzele, cu excepţia dispoziţiilor contrare din contractul
colectiv de muncă aplicabil şi din regulamentul intern, nu se vor include în
durata zilnică normală a timpului de muncă."
"Repausul săptămânal se acordă în două zile consecutive, de regulă
sâmbăta şi duminica." (art. 132). "În situaţii de excepţie zilele de repaus
săptămânal sunt acordate cumulat, după o perioadă de activitate continuă ce
nu poate depăşi 15 zile calendaristice, cu autorizarea inspectoratului
teritorial de muncă şi cu acordul sindicatului sau, după caz, al
reprezentanţilor salariaţilor."
"Zilele de sărbătoare legală în care nu se lucrează sunt:
∪ 1 şi 2 ianuarie;
∪ prima şi a doua zi de Paşti;
∪ 1 mai;
∪ 1 decembrie;
∪ prima şi a doua zi de Crăciun;
∪ 2 zile pentru fiecare dintre cele două sărbători religioase anuale,
declarate astfel de cultele religioase legale, altele decât cele creştine, pentru
persoanele aparţinând acestora." (art. 134). "Acordarea zilelor libere se face
de către angajator." "Prevederile art. 134 nu se aplică în locurile de muncă
în care activitatea nu poate fi întreruptă datorită caracterului procesului de
producţie sau specificului activităţii." (art. 136). "Salariaţilor care lucrează...
la locurile de muncă prevăzute la art. 136 li se asigură compensarea cu timp
liber corespunzător în următoarele 30 de zile." (art. 137). "În cazul în care,
din motive justificate, nu se acordă zile libere, salariaţii beneficiază, pentru
munca prestată în zilele de sărbătoare legală, de un spor la salariul de bază
ce nu poate fi mai mic de 100% din salariul de bază corespunzător muncii
prestate în programul normal de lucru."
"Durata minimă a concediului de odihnă anual este de 20 de zile
lucrătoare." (art. 140). "Durata concediului de odihnă anual pentru salariaţii
cu contract individual de muncă cu timp parţial se acordă proporţional cu
timpul efectiv lucrat."
Care este numărul maxim de zile lucrate anual de un salariat cu
normă întreagă?
În general, pentru clientela de afaceri, se angajează un
recepţioner/casier (fără schimbul de noapte) tot pentru 40 de mişcări (sosiri
sau plecări) într-un interval de 24 h. Practic, fiecărui client îi corespund
două mişcări (o sosire şi o plecare)*. Numărul obţinut se poate ajusta pentru
considerente de continuitate a serviciului, precum şi de îndeplinire a altor
sarcini. Numărul de cameriste se stabileşte în funcţie de numărul de camere
ocupate.
Cazul A. Suntem în situaţia unui hotel independent, de categoria 3*,
amplasat în centrul unui mare oraş de litoral (de exemplu, Constanţa).
Serviciile hoteliere specifice:
ƒ hotelul are 116 camere;
ƒ lenjeria este închiriată, fiind recepţionată în fiecare zi, cu excepţia
zilelor de sâmbătă şi duminică;
ƒ la recepţie se utilizează un program informatic de gestiune
hotelieră.
Activitatea hotelului:
ª rata anuală a ocupării camerelor - 73%;
ª indicele de frecventare - 1,65;
ª durata medie a şederii - 2,5 nopţi;
ª în structură, clientela este formată din oameni de afaceri (30%),
grupuri de turişti (16%) şi alţi individuali (54%).

*
M.T. AUDOUX, Ph. MAZZETTI, J. BESSENAY, L'Hôtel: Théorie et pratique, Cachan,
Editions Jacques Lanore, 2000, p. 122
 Salariile sunt fixe pentru întregul personal.
Particularităţi:
Π hotelul nu deţine restaurant, serviciul de mic dejun fiind asigurat
prin intermediul cameristelor;
Π polivalenţa personalului;
Π norma de lucru pentru cameriste este de 14 camere pe zi, la care
se adaugă servirea micului dejun;
Π lucrările de întreţinere sunt externalizate;
Π la nevoie, se poate recurge la personal exterior.
Cei 23 de lucrători ocupă următoarele funcţii:
Ê director;
Ê şef de recepţie, acoperind şi atribuţiile de coordonare a
rezervărilor, marketing-vânzări şi control al curăţeniei camerelor;
Ê asistent al şefului de recepţie;
Ê şef de tură la recepţie;
Ê recepţioner-casier, între orele 7 şi 23, acoperind activităţile de
recepţie, casierie, informare, centrală telefonică;
Ê night-auditor;
Ê agent de rezervări;
Ê bagajist;
Ê cameristă (controlul camerelor este realizat de către şeful de
recepţie şi asistentul său).
Care este valoarea indicatorului nr. lucrători care revin la o
cameră? Care este numărul anual de sosiri de turişti?
Câţi recepţioneri-casieri trebuie angajaţi pentru a acoperi numărul
de mişcări? Dar pentru a asigura continuitatea serviciului între orele 7 şi
23? Care este numărul de ocupanţi pentru fiecare dintre funcţiile
menţionate? Funcţiile-cheie sunt cele de recepţioner-casier şi cameristă.
Arătaţi cum ar putea fi programat la serviciu fiecare lucrător de la
front-office în zilele lunilor februarie şi, respectiv, iulie.
Construiţi organigrama aferentă hotelului.
Cazul B. Cel de-al doilea hotel este filială a unui grup hotelier; are
categoria 4* şi este situat în centrul unei capitale europene.
Servicii hoteliere:
∪ hotelul are 200 camere, repartizate pe 5 etaje, personalizate prin
decoraţiuni, cu televizor, minibar şi aer condiţionat;
∪ la recepţie se utilizează un program informatic de gestiune
hotelieră;
receptia si compartimentul concinge functioneaza 24h din 24.
;
 Activitatea hotelului:
ƒ rata ocupării camerelor este de 75% în cursul săptămânii şi de
50% în week-end;
ƒ indicele de frecventare - 1,3;
ƒ durata medie a şederii - 1,4 nopţi;
ƒ în structură, clientela cuprinde oameni de afaceri (50%) şi turişti
(50%).
Salariile sunt fixe pentru întregul personal.

Particularităţi:
Ν hotelul integrează un serviciu de restaurant şi de banchete cu o
pondere importantă, care însă nu face obiectul prezentului
exerciţiu; tot prin serviciul de restaurant este asigurată servirea
micului dejun;
Ν nivelul serviciului impune prezenţa unui personal înalt calificat;
Ν norma de lucru pentru cameriste este de 14 camere pe zi, pentru
cameristele de dimineaţă; în sezon, se prevăd şi cameriste de
seară, pentru eventuala schimbare a prosoapelor şi strâns
cuvertura - o cameristă pentru 100 camere;
Ν curăţenia spaţiilor comune, precum şi lucrările de întreţinere mari
sunt externalizate, fiind încredinţate unor întreprinderi
specializate.

Efectivul total al hotelului este de 140 lucrători, din care 70 în cadrul

departamentul cazare, regrupaţi în următoarele servicii şi cuprinzând
funcţiile care urmează:
a) direcţie - director general, director administrativ, director de
cazare, director comercial (de marketing-vânzări), director de resurse umane
(5 persoane);
b) întreţinere/tehnic - director tehnic, director adjunct, secretară cu
timp parţial, tehnician (8 persoane);
c) recepţie - şef de recepţie, asistent, şef de tură, recepţioner (serviciu
permanent, cu atribuţii polivalente), night-auditor (serviciu zilnic de 12 ore),
ucenic (în total, 12 persoane);
d) rezervări - agent de rezervări (2 persoane);
e) centrală telefonică - operator (între orele 7 şi 23:30, serviciul de
noapte fiind asigurat de către recepţioner) (2 persoane);
f) compartiment concierge - şef concierge, lucrător concierge,
turnant (lucrător concierge sau bagajist care înlocuieşte în timpul zilelor
libere), concierge junior, concierge de noapte (serviciu zilnic de 12 ore),
bagajist, voiturier (în total, 14 persoane);
g) serviciu de etaj - guvernantă generală, asistentă, guvernantă de
etaj, guvernantă începătoare, cameristă cu normă întreagă, cameristă de
seară, cameristă cu timp parţial (jumătate de normă), cameristă exterioară
(15 zile de lucru pe lună), echipier (pentru curăţenia generală în camere,
întreţinerea culoarelor şi a scărilor, transportul lenjeriei, manevrarea
containerelor de gunoi), lenjereasă (înlocuită sâmbăta şi duminica de către
un echipier) (în total, 27 persoane).
Care este valoarea indicatorului nr. total de lucrători / nr. camere?
Care este numărul de ocupanţi pentru fiecare dintre funcţiile
menţionate?
Construiţi organigrama departamentului cazare.

13. Semnificaţiile fizionomiei

Numiţi trei trăsături pe care le exprimă fiecare dintre cele 12 figuri

care urmează. Presupunând că e vorba despre funcţia de recepţioner,
realizaţi o ierarhie completă a celor 12 figuri, între cea mai potrivită şi cea
mai puţin de dorit atitudine.
 14. Reguli de limbaj

A. Pentru fiecare din obiectivele urmărite, aplicând regula de

limbaj corespunzătoare, sugeraţi expresia care este de preferat să o folosiţi
în calitate de lucrător la hotel*.

Obiective De evitat Regula

Responsabilitatea de "Ne ocupăm" Mă implic folosind
a reprezenta hotelul persoana I singular
A indica o acţiune "O să sun" Folosesc timpul prezent
imediată
A asigura şi a crea "Nu vă neliniştiţi" Vorbesc întotdeauna
un sentiment pozitiv afirmativ şi am o atitudine
pozitivă
A fi înţeles "Doriţi să rezervaţi Utilizez cuvinte obişnuite,
un single sau un evit folosirea unor termeni
twin?" tehnici
A asigura şi a da "Nu ştiu" Folosesc cuvinte care dau
sentimentul de sentimentul de securitate
securitate
A mă pune în "Ăăă..., îîî..." Evit ticurile de limbaj
valoare, pe mine şi
funcţia mea
A arăta consideraţie "Nu mă ocup eu de Folosesc un limbaj care
faţă de client şi a fi această problemă" arată importanţa pe care o
luat în considerare acord persoanei care se
de către client află în faţa mea

*
Prelucrare după Accor.
 B. Pentru fiecare din exemplele care urmează, de cuvinte şi expresii
aferente comunicării la telefon, care, pe bună dreptate, stârnesc reacţii de
respingere din partea interlocutorului, sugeraţi cu ce ar trebui înlocuite.
Evident că aceleaşi cuvinte şi expresii pot fi recomandate şi pentru
comunicarea faţă în faţă.

Cuvinte şi expresii Efecte asupra

Exemple
de evitat
Expresii negative "Nu credeţi că...?" "Aveţi şi
alte întrebări?"
Expresii "ascuţite" "Nu este adevărat! Deloc!
Faceţi o greşeală!"
Cuvinte cu Problemă, grijă, teamă,
conotaţie negativă necazuri
Fals apel la "Credeţi-mă, aveţi încredere
încredere în mine"
"Vorbe goale" "În alţi termeni..." "Pentru
ca să vă faceţi mai bine
înţeles..."
Expresii de "Mă scuz pentru că vă fac să
atitudine servilă pierdeţi timpul"
Expresii care "Dacă aţi fi citit cu atenţie
devalorizează documentaţia noastră, aţi fi
ştiut că..." "Dacă aş crede
ceea ce mi-aţi spus..."
Cuvinte "parazit" Bun, bine, uitaţi, deci, da,
OK etc.
Cuvinte care Micuţ, puţintel
minimalizează
Expresii dubitative "Sper că veţi fi satisfăcut.
(care exprimă o Cred că această propunere
îndoială) vă va interesa"
interlocutorului
Îl demotivează. Îl fac
să aibă un sentiment
negativ
Îl pun în defensivă.
Îi provoacă
agresivitate
Îi creează o percepţie
sumbră. Îi induc
teamă
Îi creează
neîncredere
Îl obosesc
Vă înjosiţi inutil în
faţa interlocutorului
Îi dau un sentiment
de inferioritate
Îi produc scăderea
atenţiei (dacă se
repetă frecvent)
Îi produc un
sentiment de
insecuritate
Îi produc îndoială
 15. Spiritul de a servi

Spiritul de a servi este determinant pentru calitatea serviciului,

manifestându-se prin reflecţie, acţiune, cooperare şi interrelaţionare cu
ceilalţi, alte elemente de comportament∗.

Cazul A. În timp ce şeful de recepţie primeşte un grup de turişti japonezi,

un alt client, vizibil nemulţumit, contestă vehement exactitatea notei de
plată care tocmai i-a fost prezentată de către recepţioner. Peste o oră,
clientul trebuie să ia avionul; nu mai are decât 5 min pentru a părăsi hotelul,
iar un taxi deja îl aşteaptă la ieşire. Pretinde că n-a consumat nimic din
minibar în cele două zile pentru care apare cu consum în nota de plată. În
plus, spune că, la sosire, camera nu era prea curată şi că, în aceste condiţii,
el nu va mai reveni la hotel - chiar dacă este un client frecvent de mai mulţi
ani.
Cum aţi proceda în calitate de recepţioner? Pentru a stăpâni astfel
de situaţii litigioase, recepţionerul trebuie să dea curs unor elemente de
comportament: să asculte, să transmită informaţia, să înţeleagă sensul
contactului, să manifeste spirit de echipă, să acorde importanţă comunicării
orale.

Cazul B. Este sâmbătă după-masă. Un important banchet, la care

urmează să participe şi primarul localităţii, va reuni 120 persoane.
Ghinion! Trei salariaţi, care erau prevăzuţi pentru serviciu, sunt
absenţi. Ca să facă faţă, maître d'hôtel nu mai are altă soluţie decât să-i ceară
unui chelner să rămână peste program - dacă poate. Chelnerul tocmai se
pregăteşte să plece, cum era prevăzut. De altfel, el trebuie să se alăture rapid
echipei de fotbal de amatori din care face parte, pentru un "mare" meci în
oraşul vecin, care urmează să se desfăşoare în seara respectivă.
Ce aţi face dacă aţi fi în locul chelnerului? În legătură cu eventuala
schimbare a programului său de lucru din sâmbăta respectivă, chelnerul ar
trebui să dea curs unor elemente de comportament: să manifeste spirit de
echipă, să se implice, să fie un bun organizator, să înţeleagă sensul
contactului, să manifeste adaptabilitate.
∗
Prelucrare după Accor.
 16. Gestiunea reclamaţiilor

Mai mult de jumătate dintre tentativele de rezolvare a reclamaţiilor

clienţilor produc în fapt o nemulţumire şi mai mare. Majoritatea oamenilor
care le-au împărtăşit prestatorilor nemulţumirea lor confirmă fără nici un
dubiu validitatea acestei afirmaţii∗.
Exemplul următor este menit să descurajeze un anumit
comportament al prestatorului de servicii.

Patru oameni de afaceri comandă întru-un restaurant acelaşi

preparat: muşchi de vită la grătar. Atunci când chelnerul întreabă: "Cum îl
doriţi?", fiecare răspunde: "În sânge".
Trei fripturi sunt pătrunse superficial, aşa cum se comandase. Dar a
patra este prea pătrunsă şi foarte tare. Cei trei "fericiţi" mănâncă fripturile
lor în sânge cu evidentă plăcere. Companionul lor, mai puţin norocos, "se
luptă" cu friptura uscată, fiind nevoit să o abandoneze la mijlocul mesei.
Când chelnerul vine să debaraseze, automat întreabă: "Totul este în
regulă?" Cei trei "fericiţi" dau din cap, iar al patrulea răspunde politicos:
"Trebuie să vă spun că friptura mea a fost cam uscată şi cam tare" - în
acelaşi timp, folosindu-se de o scobitoare pentru a scăpa de un rest de
"scoarţă".
Chelnerul îi aruncă "vinovatului" o privire neîncrezătoare şi plină de
reproş, spunându-i: "Atunci de ce aţi mâncat-o mai mult de jumătate?"
Clientul explică pe un ton ruşinat că a vrut să mănânce în acelaşi timp cu
ceilalţi; spune că nu vroia să pară mofturos, deoarece nu el era cel care
invitase la masă, iar convivii săi nu păreau să aibă probleme.
Clienţii avansează ideea de a nu plăti cea de-a patra friptură, dar
chelnerul răspunde: "Nu se poate! Am fi putut să vă aducem o altă friptură,
dacă n-aţi fi mâncat-o pe cea servită." Ca să fie înţeles, adaugă: "În ce mă
priveşte, aş fi bucuros să vă servesc o altă friptură. Dar aceasta este politica
restaurantului, iar eu trebuie s-o respect, deşi nu sunt de acord cu ea. Vă daţi
seama că eu nu sunt decât salariat aici, deci fac ceea ce mi se spune. Sunt

∗
C. Møller, Une réclamation est un cadeau, Time Manager International, Hillerød, 1993,
pp. 17-19
sigur că mă înţelegeţi. Dacă am înlocui porţiile pe care clienţii le-au mâncat
deja, ar fi ca şi cum orice vagabond ar veni aici să mănânce pe gratis."
După ce au achitat totalul notei, cei trei oameni de afaceri şi
"vagabondul" se pregătesc să părăsească restaurantul. Chelnerul îi propune
"vagabondului" să ia restul de friptură într-un "doggy bag", dar acesta
răspunde: "Nu, mersi, nu-mi permit să-i aplic câinelui meu orice tratament."
Chelnerul le spune la revedere clienţilor cu cuvintele: "Sper să am
plăcerea de a vă revedea foarte curând".
"Speranţa moare ultima", îşi zice pentru sine "vagabondul".

Puţini prestatori de servicii realizează consecinţele unei reclamaţii

care nu este luată în serios şi nu este tratată corect.
Clientul nemulţumit va aduce la cunoştinţă nemulţumirea sa oricui şi
oriunde. Mai multe studii arată că un astfel de comportament al clientului
este valabil atât pentru bunuri, cât şi pentru servicii.

Stabiliţi în detaliu ce a greşi şi cum ar fi trebuit să procedeze

chelnerul. Alcătuiţi o procedură de lucru amănunţită pentru preluarea şi
rezolvarea reclamaţiilor clientului într-un restaurant.

17. Comunicarea cu un client nemulţumit

Ne aflăm într-un restaurant fast-food*. Citiţi cu atenţie dialogul care

urmează, determinat de o nemulţumire a clientului. După fiecare replică în
parte, stabiliţi dacă răspunsul managerului este corect sau nu. Dacă nu este
corect, formulaţi un răspuns mai bun. Dacă răspunsul este corect, explicaţi
de ce este corect. Pentru replicile 3 şi 4, alegeţi o variantă dintre cele două
propuse.

Casierul:
Avem un client nemulţumit care a returnat comanda.

*
Prelucrare după McDonald's.
 Managerul (replica 1):
Bună ziua. Sunt Petre Petre, manager. Cu ce vă pot ajuta?
Clientul:
M-am săturat de mâncare proastă. Nu puteţi să o faceţi cum trebuie?
Managerul (replica 2):
Văd că sunteţi supărat, domnule. Poate că ar trebui să ieşim de aici,
din aglomeraţie. Aţi spus că sunteţi nemulţumit de produse. Puteţi să-mi
spuneţi ce s-a întâmplat?
Clientul:
Ei bine, aşa cum îi spuneam şi domnului de la casă, cartofii prăjiţi
sunt reci, iar Coca-Cola este diluată. M-am săturat de servicii proaste.
Managerul (replica 3):
Varianta 1 - Îmi cer scuze pentru cartofii prăjiţi şi pentru Coca-Cola.
Vom îndrepta greşeala chiar acum. Dar aş vrea să vă spun că ne mândrim cu
serviciile noastre. Astăzi însă avem cam puţin personal şi acum la prânz sunt
mai mulţi clienţi decât de obicei.
Varianta 2 - Îmi cer scuze pentru cartofii prăjiţi şi pentru Coca-Cola.
Le vom înlocui imediat.
Clientul:
Asta-i tot ce aud. Scuze. Uitaţi ce este - daţi-mi comanda să mănânc
şi să plec.
Managerul (replica 4):
Varianta 1 - Vă voi aduce o nouă comandă chiar acum. Facem tot ce
putem, dar nu reuşim întotdeauna să mulţumim pe toată lumea.
Varianta 2 - Îmi pare rău pentru acest neajuns, domnule. Vă rog
permiteţi-mi să vă înlocuiesc chiar acum întreaga comandă cu produse
proaspete.
Clientul: ...
Managerul (replica 5): Iată comanda dvs. corectă, domnule, şi îmi
cer scuze din nou pentru neajuns. Vă plac sandvişurile noastre? Aveţi aici
un cupon care vă dă dreptul la un sandviş gratuit. Fiţi oaspetele nostru! Aş
dori să acceptaţi să-l folosiţi la următoarea vizită la noi.
 18. Ce reacţie aveţi când sunteţi criticaţi?

Imaginaţi-vă situaţia următoare∗:

Sunteţi criticaţi pentru o greşeală făcută. Ştiţi că această critică este
justificată, dar...
Sunt cinci tipuri de comportament. Cu toată sinceritatea, alegeţi
tipul de comportament pe care l-aţi urma, corespunzând reacţiei pe care o
aveţi atunci când sunteţi criticaţi.

A. Nu admiteţi deschis că aţi făcut o greşeală şi respingeţi în bloc

critica. Îi amintiţi persoanei care vă critică de greşelile pe care, eventual, ea
însăşi le-a comis în trecut. Subliniaţi faptul că unii colegi comit adesea erori
fără să fie criticaţi.
B. Admiteţi cu regret că aţi făcut o greşeală. Consumaţi timp şi
energie pentru a explica de ce aţi greşit. Subliniaţi că nu sunteţi singurul
responsabil.
C. Admiteţi deschis că aţi făcut o greşeală şi vă scuzaţi.
D. Alegeţi să primiţi critica într-o manieră pozitivă şi-i mulţumiţi
respectivei persoane pentru că v-a semnalat greşeala şi pentru interesul pe
care îl manifestă pentru munca pe care o desfăşuraţi. Îndreptaţi greşeala
imediat.
E. Consideraţi critica drept o oportunitate pentru a vă îndrepta.
Corijaţi greşeala imediat şi studiaţi cu minuţie cauzele erorii. Luaţi măsuri
pentru a evita comiterea din nou a aceleiaşi greşeli. După aceea, îi spuneţi
persoanei care v-a criticat ce aţi făcut ca urmare a sesizării sale.

Comportamentul pe care îl adoptaţi este întotdeauna conform cu

ceea ce credeţi că, de fapt, ar trebui făcut? Aţi putea evolua în felul de a
primi şi a reacţiona la critici?

∗
C. Møller, Une réclamation est un cadeau, Time Manager International, Hillerød, 1993,
pp. 43
 19. Strategii de rezolvare a conflictelor

Pentru fiecare dintre următoarele cazuri (A-D)*, alegeţi o atitudine

şi implicit una din cele cinci soluţii de rezolvare a respectivului conflict.

Cazul A. Directorul unui restaurant - care oferă mai multe tipuri de

servicii şi are o clientelă numeroasă - a observat că, din când în când, unul
dintre chelneri, care lucrează de obicei pentru banchetele organizate pentru
participanţii la seminarii, se duce să stea de vorbă cu un coleg, care lucrează
în salon, în sistem à la carte, pentru clientela individuală. Deja directorul a
primit sesizări din partea participanţilor la seminarii, cărora li se pare că
serviciul la mesele la care serveşte respectivul chelner durează prea mult.
Ceilalţi chelneri l-au sesizat de asemenea pe director şi aceasta determină o
anumită indispoziţie în echipă.
Dacă aţi fi în locul directorului, ce aţi face?
1 - I-aş cere chelnerului de la banchete să înceteze conversaţiile, cel
puţin în timpul orelor de vârf, între 12 şi 15.
2 - I-aş cere şefului de sală al salonului cu serviciu à la carte să
intervină pe lângă responsabilul de banchete pentru a-şi supraveghea mai
bine chelnerii.
3 - Data viitoare, când chelnerul şi-ar părăsi locul de muncă, aş vorbi
cu el şi cu chelnerul din salonul cu serviciu à la carte (precum şi cu
responsabilul de banchete, dacă ar fi necesar) pentru a-i întreba ce se petrece
şi a le explica ce aştept de la chelneri.
4 - Nu voi întreprinde nimic pe moment - ar fi ridicol să dau
amploare unei chestiuni atât de mărunte.
5 - Voi interveni pentru ca relaţiile din cadrul echipei să nu se
tensioneze, pentru că cel mai important este ca echipa să fie sudată.

*
Prelucrare după Accor.
 Cazul B. Actuala directoare adjunctă a unei pizerii - cu o clientelă
numeroasă, în special seara - a fost numită recent. Anterior a lucrat ca şef de
sală, după ce şi mai înainte fusese chelner.
Acum are în subordine un şef de sală şi responsabilul bucătăriei. În
cursul unei reuniuni cu aceştia, şeful de sală i-a cerut să prevadă
posibilitatea ca el să poată interveni direct pe lângă pizzaiolo (pizar, bucătar
pentru pizza), atunci când are o reclamaţie de la un client, astfel încât
problema să poată fi rezolvată imediat. Responsabilul bucătăriei a protestat
susţinând că el este acela care trebuie informat, ca să intervină, fiind cel care
lucrează cu pizzaiolo.
Şeful de sală a arătat că responsabilul bucătăriei este adesea absent
după ora 19. De asemenea, a adăugat că este mai importantă satisfacţia
clienţilor decât susceptibilităţile lor. Directoarea adjunctă pare să fie
sensibilă la ambele poziţii.
Dacă aţi fi în locul directoarei adjuncte, ce aţi face?
1 - Aş examina cele două poziţii şi m-aş opri la cea care mi se pare
mai potrivită. Aş informa personalul de decizia mea (eventual elaborând o
procedură în scris).
2 - Aş aştepta să văd urmarea: cea mai bună soluţie se va impune de
la sine.
3 - Aş încerca să-i pun de acord pe şeful de sală şi responsabilul
bucătăriei, examinând împreună cu ei poziţiile pe care le au.
4 - L-aş lăsa pe şeful de sală să intervină direct pe lângă pizzaiolo,
dar, în acelaşi timp, i-aş cere să-l informeze sistematic pe responsabilul
bucătăriei.
5 - Le-aş spune şefului de sală şi responsabilului bucătăriei să
înceteze să se contrazică întrucât subiectul nu este aşa de important.

Cazul C. Şeful bucătar al unui restaurant are în subordine un adjunct

şi patru bucătari.
Munca e obositoare. Şeful bucătar crede că unul dintre lucrătorii săi
bea pe ascuns. El are indicii care nu-l pot înşela, dar nu are dovezi clare.
Într-o zi însă, bucătarul s-a dovedit neîndemânatic întreaga zi şi a
culminat opărindu-l pe unul dintre colegii săi.
Dacă aş fi în locul şefului bucătar:
1 - I-aş vorbi omului deschis, spunându-i că-l suspectez că bea,
explicându-i de ce îl suspectez şi arătându-i că sunt îngrijorat pentru
securitatea sa şi a echipei.
2 - I-aş cere să nu mai bea în timpul lucrului; ceea ce face în afară nu
mă priveşte, dar în timpul lucrului nu-i este permis.
 3 - Nu i-aş vorbi imediat, altfel aş risca, fie ţintuindu-l cu privirea,
fie făcându-l bănuitor şi punându-l în gardă.
4 - L-aş avertiza explicându-i deschis că este interzis şi că pune în
pericol securitatea echipei; de asemenea, că dacă îl surprind bând, voi face
tot posibilul pentru a-l da afară.
5 - Îi voi spune că sunt puţin contrariat de ce se întâmplă, că nu fac o
dramă, dar că trebuie să-şi revină.

Cazul D. Un restaurant grill (cu preparate la grătar) este amplasat în

cadrul unui centru comercial. O pizzerie - care aparţine aceluiaşi grup de
societăţi şi care este amenajată în imediata vecinătate - are de mai multă
vreme mai mulţi chelneri bolnavi şi în ultimele săptămâni tot mereu a cerut
ajutor grill-ului, pentru a-şi acoperi necesarul în timpul orelor de prânz.
Astăzi toate saloanele grill-ului sunt pline...
În urmă cu două săptămâni cererile responsabilului pizzeriei erau
mai rare şi "împrumutul" nu dura mult. În ultimele zile însă, acesta face
constant apel la grill; sistematic, doi chelneri lucrează la pizzerie, iar la grill
activitatea lor cade în sarcina celorlalţi.
Dacă aţi fi în locul responsabilului grill-ului, ce aţi face?
1 - Aş lăsa lucrurile neschimbate; probabil că este o situaţie
trecătoare.
2 - Aş încerca să aranjez lucrurile în cadrul echipei mele şi cu
pizzeria, fiecare trebuind să-şi facă lucrul său şi să nu intervină divergenţe.
3 - I-aş propune responsabilului pizzeriei să îi împrumut numai o
persoană şi aceasta din când în când.
4 - Mă voi duce să-l întâlnesc pe responsabilul pizzeriei şi voi vedea
cu el care sunt problemele de rezolvat astfel încât grill-ul să nu fie deranjat.
5 - Voi merge să vorbesc cu directorul centrului comercial (şeful
amândurora) şi îi voi ridica problema cu pizzeria.

Chiar fără să ştiţi, pentru fiecare caz în parte, aţi optat pentru o
strategie de rezolvare a conflictelor dintre următoarele cinci: negare,
calmare a spiritelor, autoritate, negociere, cooperare.
Persoana care alege negarea încearcă să înlăture situaţia conflictuală
prin simpla ei ignorare. Ea refuză pur şi simplu să o recunoască. Conflictul
însă nu dispare de la sine, ba chiar se va accentua.
Calmarea spiritelor corespunde supoziţiei că "Aici oamenii se
înţeleg foarte bine". Se încearcă minimalizarea dezacordului, considerându-
se că o confruntare poate avea efecte pozitive. Nu se intervine asupra
cauzelor dezacordului. Strategia poate fi adoptată dacă se doreşte mai mult
păstrarea relaţiilor decât rezolvarea problemei.
 Strategia de autoritate presupune existenţa unui câştigător şi a unui
perdant. Efectele aplicării se pot manifesta pe termen lung şi pot afecta
relaţiile informale din cadrul grupului. O astfel de strategie se poate însă
dovedi eficace.
Aplicarea strategiei de negociere are o premisă simplă: "Tu îmi dai
asta, eu îţi dau asta". Este un fel de întâlnire la jumătatea drumului, astfel că
toată lumea poate fi mulţumită! Adesea, cele două părţi trec printr-o fază de
consolidare a poziţiei şi a exigenţelor proprii. Soluţia de compromis
adoptată se poate dovedi eficace.
În cooperare, părţile implicate îşi recunosc reciproc competenţele şi
capacităţile. Poziţia fiecăreia este bine definită, însă accentul cade pe
rezolvarea problemei în interiorul grupului şi nu pe justificarea poziţiei
proprii. Progresiv, fiecare parte este dispusă pentru modificarea poziţiei de
plecare.

Concluzia este că orice membru al unei organizaţii, în primul rând

managerii, trebuie să cunoască efectele aplicării fiecărei strategii de
rezolvare a conflictelor. Totuşi, pentru o situaţie conflictuală anume,
strategia aleasă depinde nu numai de tipul de situaţie, ci şi de personalitatea
managerului.

Pentru cele patru cazuri propuse, identificaţi ce strategie

corespunde fiecăreia dintre soluţiile date. Implicit, descoperiţi care este
strategia de rezolvare aleasă.
În general, în situaţiile conflictuale în care sunteţi angajat,
comportamentul dvs. personal corespunde strategiei alese? Aţi dori să vă
dezvoltaţi capacitatea de a aplica o altă strategie? Care? Ce vă propuneţi
să faceţi în viitor în acest sens?
 20. Preluarea şi confirmarea unei cereri
de rezervare

Găsiţi-vă un partener şi citiţi pe roluri conversaţia telefonică dintre

agentul de rezervări Sue şi dna Freeman∗. După ce citiţi o dată, schimbaţi
rolurile şi repetaţi exerciţiul. Fiţi atent la tonul şi fluenţa vocii.

Agentul de rezervări: Bună dimineaţa. Rezervările. La telefon Sue.

Clientul: Bună dimineaţa. Aş dori o rezervare pentru o cameră,
marţea viitoare, pe 16.
Agentul de rezervări: Da, şi pentru câte nopţi doriţi camera?
Clientul: Pentru două nopţi.
Agentul de rezervări: Două nopţi... şi ce tip de cameră aţi dori?
Clientul: O cameră cu pat dublu, vă rog.
Agentul de rezervări: Vă pot oferi o cameră twin standard la 75£ sau
o cameră twin de lux la un preţ avantajos, de 95£ pe noapte.
Clientul: Aş dori camera de lux, vă rog.
Agentul de rezervări: Vă rog, îmi puteţi spune numele şi iniţiala
prenumelui?
Clientul: Da, numele meu este dna A. Freeman.
Agentul de rezervări: Camera este pentru dvs. şi soţul?
Clientul: Nu, fac rezervarea pentru altcineva.
Agentul de rezervări: Vă rog, mi-aţi putea spune numele clientului?
Clientul: Da, sunt dl şi dna D. Carter.
Agentul de rezervări: Aţi putea silabisi numele de familie, vă rog?
Clientul: Da, C de la Charlie, A de la Alpha, R de la Roland, T de la
Tommy, E de la Edward, R de la Roland şi iniţiala este D de la David.

∗
Sue BAKER, Pam BRADLEY, Jeremy HUYTON, Principles of Hotel Front Office
Operations, Cassell, London, 1994, pp. 78-97. Lucrarea a apărut în limba română sub
titlul Principiile operaţiunilor de la recepţia hotelului, Editura All Beck, Bucureşti,
2002.
 Agentul de rezervări: Vă rog, aţi putea să-mi spuneţi numărul dvs. de
telefon, dnă Freeman?
Clientul: Da, este 583 38 42, număr local.
Agentul de rezervări: Rezervarea este din partea unei companii, dnă
Freeman?
Clientul: Nu, clienţii îmi sunt prieteni.
Agentul de rezervări: Cum sosesc ei?
Clientul: Cu avionul.
Agentul de rezervări: Aveţi cumva numărul zborului şi ora sosirii
dlui şi dnei Carter?
Clientul: Nu, nu încă.
Agentul de rezervări: Ne-aţi putea anunţa despre zbor, atunci când
veţi avea informaţii?
Clientul: Da, aşa voi face.
Agentul de rezervări: Să verifică împreună datele pe care ni le-aţi
comunicat, dnă Freeman. Aţi rezervat o cameră twin de lux, data sosirii este
vineri, pe 16, iar data plecării este 18, pentru dl şi dna David Carter. Tariful
camerei va fi de 95£, plus TVA. Telefonul la care puteţi fi contactată este
583 38 42.
Clientul: Da, datele sunt corecte şi am să vă sun când voi avea
informaţii despre zbor.
Agentul de rezervări: Vă rugăm, dnă Freeman. Vă mulţumin pentru
rezervare.
Clientul: Mulţumesc. Bună ziua.
Agentul de rezervări: Bună ziua, dnă Freeman.

Presupunem că vă aflaţi în postura agentului de rezervări. Odată cu

acceptarea cererii dnei A. Freeman, trebuie să completaţi formularul de
rezervare care urmează. În formularul propus, "ETA" este ora estimativă de
sosire (de la estimated time of arrival).
 Chiar dacă cererea a fost acceptată la telefon, ar trebui transmisă o
confirmare scrisă a rezervării. Completaţi formularul de confirmare a
rezervării de mai jos. Apoi, pentru aceeaşi rezervare, concepeţi o scrisoare
de confirmare.
 21. Utilizarea diagramelor de rezervări

Cazul A. Folosind informaţiile din documentul care urmează,

completaţi diagrama convenţională aferentă lunii decembrie∗.
Un grup doreşte să ştie dacă se poate asigura cazarea pentru
9 persoane în noaptea de 9 decembrie. Ce răspuns aţi da?

∗
Sue BAKER, Pam BRADLEY, Jeremy HUYTON, Principles of Hotel Front Office
Operations, Cassell, London, 1994, pp. 86-105
 Cazul B. Studiaţi diagrama de densitate următoare. Citiţi
conversaţia dintre agentul de rezervări al hotelului King's şi dna Long,
după care completaţi formularul de rezervare corespunzător.

Agentul de rezervări: Bună dimineaţa. Rezervările, Gloria la telefon.

Clientul: Bună dimineaţa. Aici Wheelok Holdings Ltd. Aş dori să
fac o rezervare pentru patru camere single, începând cu 19 februarie.
Agentul de rezervări: Sosirea pe 19 februarie. Pentru câte nopţi, vă
rog?
Clientul: Două nopţi.
Agentul de rezervări: Deci plecarea este sâmbătă, pe 21 februarie?
Clientul: Mm... nu... aţi putea să faceţi rezervarea pentru trei nopţi,
vă rog?
Agentul de rezervări: Cu efectuarea check-out-ului duminică, pe 22?
Clientul: Da, vă rog.
Agentul de rezervări: Rămâneţi pe fir, vă rog, un moment. Vreau să
verific dacă societatea dvs. are contract cu hotelul pentru camere de lux. În
acest moment avem două camere single de lux, la 90£ pe noapte. Doriţi să
rezervăm încă două camere de categoria single superioară pentru ceilalţi
clienţi? Tariful acestor camere va fi de 85£ pe noapte.
Clientul: Da, ar fi bine.
Agentul de rezervări: Aţi putea să-mi comunicaţi numele clienţilor,
vă rog?
Clientul: Vă rog ca dnei L. Smit şi dnei P. Harper să le fie oferite
cele două camere de lux.
Agentul de rezervări: Aţi putea silabisi aceste nume?
Clientul: Dna L. de la Linda Smit, adică S.M.I.T., şi dna P. de la
Patricia Harper, adică H.A.R.P.E.R.
Agentul de rezervări: Vă mulţumesc... şi numele celorlalţi clienţi?
Clientul: Dl D. De la Daniel Swan, adică S.W.A.N., şi dl R. de la
Ronald Porritt, P.O.R.R.I.T.T.
Agentul de rezervări: Mulţumesc. Am să notez pe formularul de
rezervare ca aceşti domni să primească două camere de lux, dacă vor fi
disponibile atunci când sosesc. Puteţi să-mi spuneţi numele dvs., vă rog?
Clientul: Numele meu este dna Alison Long.
Agentul de rezervări: Care este numărul dvs. de telefon, vă rog?
Clientul: 562 56 11, interior 261.
Agentul de rezervări: Repet: 562 56 11. Aţi putea spune pentru când
estimaţi sosirea clienţilor?
Clientul: Da, sosesc cu avionul, cu zborul BA 491, care ajunge la
10.15 dimineaţa.
 Agentul de rezervări: BA 491, 10.15 dimineaţa. De obicei, noi
efectuăm check-in-ul după ora 14, dar vom face tot posibilul să cazăm
clienţii încă de la sosire.
Clientul: Da, este în regulă.
Agentul de rezervări: Compania va deconta toate cheltuielile
clienţilor?
Clientul: Oh... nu... Vă rog să separaţi cheltuielile cu cazarea şi să
trimiteţi companiei nota cu acestea. Clienţii îşi vor plăti singuri restul de
cheltuieli în momentul check-out-ului.
Agentul de rezervări: Aţi putea confirma aceste elemente despre
plată în scris, vă rog?
Clientul: Da, care este numărul dvs. de fax, vă rog?
Agentul de rezervări: Este... 745 63 45.
Clientul: Mulţumesc.
Agentul de rezervări: Permiteţi-mi să repet, dnă Long. Patru camere
single, data check-in-ului: joi, 19 februarie, data check-out-ului: duminică,
22 februarie. Două camere single de lux, la tariful de 90£ pentru fiecare
noapte, pe numele dnei L. Smit şi dnei P. Harper, şi două camere de
categoria single superioară, la un tarif de 85£ pe noapte, pe numele dlui D.
Swan şi dlui R. Porritt. Compania dvs. este Wheelok Holdings Ltd. din
Crediton Road 126, Liddicote şi numărul dvs. de contact este 562 56 11.
Clienţii vor sosi cu zborul BA 491, la ora 10.15 dimineaţa şi veţi confirma
acordul cu privire la achitarea notei de plată în scris.
Clientul: Da, este corect.
Agentul de rezervări: Vă mulţumesc, dnă Long.
Clientul: Şi eu vă mulţumesc pentru ajutor. La revedere.
Agentul de rezervări: La revedere, dnă Long şi sper că vom putea să
vă fim de ajutor.
 Marcaţi pe diagrama de densitate rezervarea celor patru camere.

Cazul C. Pe baza informaţiilor din documentul care urmează,

completaţi diagrama de densitate corespunzătoare lunii decembrie. Se va
ajunge la suprarezervare dacă sunt acceptate toate cererile de rezervare?
Dacă dl şi dna Lee îşi anulează rezervarea, în ce mod se schimbă
disponibilul de camere?
 Printr-un fax sunt transmise noi cereri de rezervare. Marcaţi-le pe
diagrama de densitate. Pot fi toate satisfăcute? Explicaţi.

22. Viteza de rotaţie a stocului

şi alţi indicatori de management

Pentru un anume hotel sezonier, perioada obişnuită de închidere

anuală este de 250 zile. În anul n, lucrările de renovare au impus
redeschiderea hotelului cu o întârziere de 45 zile.
Restaurantul hotelului are 120 locuri la masă. Cifra de afaceri fără
TVA înregistrată este următoarea:

- EUR -
Categorii n-1 n
Preparate culinare 860.000 980.000
Băuturi 450.000 610.000
Total 1.310.000 1.590.000
 Numărul lucrătorilor aferent servirii clienţilor, inclusiv salariaţi
sezonieri în echivalent lucrători stabili, a fost menţinut la 8. În schimb, la
bucătărie, faţă de 4 bucătari în anul n-1, un an mai târziu au fost utilizate 8
persoane.
Numărul mediu zilnic de mese servite a fost de:

- mese servite -
Mesele n-1 n
prânz 180 200
cină 95 200

Preparatele cel mai bine vândute au fost:

- nr. zilnic de porţii -

Preparatele culinare n-1 n
Friptură file 55 108
Şniţel vienez 66 98
Hamburger 77 68
Total 198 274

Totuşi, în anul n, cifra de afaceri aferentă preparatelor culinare

servite la prânz a scăzut: 540.000 EUR în anul n-1 şi, respectiv, 445.000
EUR în anul n.
Eliberările de produse alimentare din magazie au totalizat 342.000
EUR în anul n-1 şi, respectiv, 425.250 EUR în anul n. Stocurile de produse
alimentare inventariate în cei doi ani au fost următoarele:

- EUR -
Momentul inventarului n-1 n
Începutul perioadei 99.000 155.250
Sfârşitul perioadei 101.250 168.750

Întrebări.
a) Cum s-a modificat cifra de afaceri pentru un lucrător? După
redeschiderea hotelului, se poate vorbi de un excedent de
personal? Dacă da, în care sector se înregistrează acest
excedent?

b) Pentru un serviciu mai rapid, în anul n a fost introdus un bufet cu

autoservire. Care au fost consecinţele?
 c) Se intenţionează aplicarea unei creşteri a preţurilor preparatelor
servite à la carte. Este oportun ca preţul hamburger-ului să
crească cu 20-30%?

d) Calculaţi viteza de rotaţie a stocului (vezi manualul). În anul n,

politica de aprovizionare a afectat "gradul de prospeţime" al
produselor alimentare?

Atât pentru anul n-1, cât şi pentru anul n, vi se cere să calculaţi

indicatorii de management care urmează:

Nr.
Indicator
crt.
1 Timp efectiv de funcţionare a
hotelului/restaurantului = nr. zile dintr-un an
- nr. zile de închidere
2 Grad de ocupare = nr. total mese servite / (nr.
locuri la masă x timp efectiv de funcţionare)
3 Cifra de afaceri/lucrător = cifra de afaceri
totală / nr. lucrători
4 Nr. locuri în restaurant / nr. lucrători de
servire
5 Schimbarea clienţilor pe timpul unei mese =
nr. clienţi pe timpul mesei respective / nr.
locuri în restaurant
6 Gradul de preferinţă pentru un preparat
anume = (nr. porţii vândute / nr. total clienţi)
x 100
7 Cifra de afaceri din preparate pentru un
client
8 Raportul între cifra de afaceri din băuturi şi
din preparate
9 Rata costului de achiziţie
10 Productivitatea fizică în bucătărie = nr. mese
servite / nr. lucrători la bucătărie
Interpretare
- dă informaţii despre disponibilitatea
unităţii
- arată utilizarea capacităţii
restaurantului
- se va compara cu gradul de ocupare
planificat
- arată realizările lucrătorilor
- unitate de măsură pentru personalul de
servire
- arată nivelul serviciilor
- arată timpul afectat serviciului
- pentru revizuirea listei
- pentru planificarea producţiei
- arată capacitatea de vânzare a
chelnerilor
- arată disponibilitatea de a cheltui a
clienţilor
- arată cât este forţată vânzarea de
băuturi
- arată efectul promovării băuturilor
- arată ponderea cheltuielilor materiale
- pentru calculul preţurilor de vânzare
- arată productivitatea
 23. Analiza abaterilor cheltuielilor

În general, analiza abaterilor cheltuielilor se sprijină pe comparaţia

dintre cheltuielile înregistrate şi cheltuielile recalculate, aferente bugetului
respectiv. Abaterile pot fi de preţ (cost unitar de achiziţie sau salariu) şi
cantitative (consum de materii prime, respectiv ore de muncă efectuate).
Astfel, variaţia totală a costului de achiziţie se datorează abaterii de preţ
(diferenţa dintre costul de achiziţie teoretic aferent vânzărilor realizate şi
costul de achiziţie real aferent vânzărilor realizate), precum şi abaterii
cantitative (diferenţa dintre costul de achiziţie recalculat, eventual
determinat prin aplicarea ratei ţintă a costului de achiziţie la cifra de afaceri
realizată, şi costul de achiziţie teoretic aferent vânzărilor realizate) (vezi
manualul).

Cazul A. Efectuarea inventarului a evidenţiat un consum real de

produse alimentare de 5.400 EUR. Rata ţintă a costului de achiziţie a fost de
34%. Vânzările reale au fost de 14.118 EUR. Analiza vânzărilor indică un
cost de achiziţie teoretic pentru vânzările realizate de 6.200 EUR.

Calculaţi variaţia costului total de achiziţie, cauzată de abaterea de

preţ/cost unitar de achiziţie şi, respectiv, de abaterea cantitativă. Care pot fi
cauzele acestor abateri?

Cazul B. Într-o situaţie, costul unitar de achiziţie teoretic este de

70 EUR, iar preţul de vânzare net (fără TVA) - de 140 EUR. Prin urmare,
rata costului de achiziţie este de 50%. În realitate, produsul a fost
achiziţionat la un cost unitar mediu de 60 EUR. Cifra de afaceri din buget a
fost de 80.000 EUR, pentru ca cifra de afaceri realizată să fie de 60.000
EUR. În cursul perioadei respective, evoluţia stocului a fost următoarea:
ª iniţial - 200 unităţi;
ª intrări - 700 unităţi;
ª final - 350 unităţi.
 Rezultă un consum de 550 unităţi, din care 10 unităţi folosite pentru
masa personalului. Deci, consumul real a fost de 540 unităţi.

Calculaţi variaţia costului total de achiziţie cauzată de abaterea de

preţ/cost unitar de achiziţie şi, respectiv, de abaterea cantitativă, precum şi
abaterea totală.

Cazul C. Într-un alt restaurant, consumul real de materii prime

alimentare, determinat în urma inventarului şi după scăderea consumului
aferent mesei personalului, este de 5.500 EUR; consumul a fost de 110 kg
file de vită cu 30 EUR/kg şi de 100 kg antricot de vită cu 22 EUR/kg. În fişa
tehnică, pentru o friptură file este prevăzută cantitatea de 200 g, la costul de
achiziţie teoretic de 40 EUR/kg de carne, iar pentru o porţie de antricot la
tavă - 200 g, la costul de achiziţie teoretic de 20 EUR/kg. Rata ţintă a
costului de achiziţie a fost de 32%. Conform evidenţei ţinute prin casa de
marcat, s-au încasat 500 porţii de friptură file şi 500 porţii de antricot la
tavă; în total - 17.500 EUR.

Calculaţi variaţia costului total de achiziţie cauzată de abaterea de

preţ/cost unitar de achiziţie şi, respectiv, de abaterea cantitativă, precum şi
abaterea totală.

Cazul D. Restaurantul în cauză lucrează preponderent cu chelneri

sezonieri. În ultima săptămână, pentru cei 450 de clienţi serviţi, au fost
efectuate 296 de ore de muncă, cheltuielile de personal fiind de 4.290 EUR.
După ce nu mai puţin de 16 luni a urmărit raportul între numărul de clienţi şi
numărul de ore prestate, pentru planificarea bugetară, patronul a stabilit o
formulă de calcul a necesarului de ore de muncă:

24 + 0,463 X,

unde X este nr. de clienţi.

Cheltuiala medie planificată cu personalul pentru o oră de muncă

este de 15 EUR.

Calculaţi variaţia cheltuielilor de personal cauzată de abaterea de

preţ/cheltuiala de personal pentru o oră de muncă şi, respectiv, de abaterea
cantitativă, precum şi abaterea totală.
 24. Analiza ariei pieţei-ţintă

Zona care înconjoară restaurantul, din care provine majoritatea

clienţilor, este numită aria pieţei-ţintă. Pentru cele mai multe restaurante
fast-food, aria pieţei-ţintă generează aproximativ 70% din volumul
vânzărilor.
Cum poate fi identificată aria pieţei-ţintă a unui restaurant
fast-food*? Pentru majoritatea restaurantelor, aria pieţei-ţintă reprezintă zona
din jurul restaurantului pe o distanţă de trei minute de mers cu maşina în
toate cele patru direcţii. Dacă restaurantul se află în centrul unui oraş, aria se
reduce la spaţiul din jurul restaurantului întins până la o distanţă de trei
minute de mers pe jos. Dacă restaurantul se află într-o zonă rurală, aria se
extinde până la o distanţă de 15 minute de mers cu maşina.
Cunoscând caracteristicile zonei (clienţii potenţiali care locuiesc şi
lucrează în zona respectivă, precum şi concurenţa) pot fi concepute strategii
eficiente.
Deoarece caracteristicile ariei pieţei-ţintă se schimbă - noi
construcţii, noi afaceri, noi oameni - analiza trebuie reluată regulat. O dată
pe lună, parcurgând interiorul ariei pieţei-ţintă, se obţine o confirmare sau
sunt surprinse schimbările. Evident ca analiza nu va dura tot atât de mult ca
la început. Mai mult, observarea poate fi realizată în drumul spre restaurant
şi înapoi, în drumul spre casă.
Cazul A. Restaurantul fast-food în cauză este situat în zona de
periferie a unui oraş, lângă un mall, pe colţ, în vecinătatea autostrăzii
aglomerate folosite de cei care se duc şi se întorc de la serviciu. În ultimii
cinci ani, de-a lungul acestei autostrăzi a avut loc o explozie de construcţii,
fiind deschise şi mai multe mall-uri. Dezvoltarea a fost însoţită de creşterea
vertiginoasă a numărului populaţiei. Mall-ul din vecinătatea restaurantului
nostru cuprinde:
∪ un birou de afaceri imobiliare;
∪ două magazine de îmbrăcăminte pentru femei;
*
Prelucrare după McDonald's.
 ∪ un magazin în care pot fi consumate produse lactate;
∪ o pizzerie;
∪ un magazin de îmbrăcăminte pentru copii şi jucării;
∪ un service auto;
∪ un magazin de bijuterii.
Cum veţi determina aria pieţei-ţintă a acestui restaurant fast-food?

Ca profil al clientelei potenţiale a ariei pieţei-ţintă, majoritatea este

reprezentată de persoane cu statut social mediu. Puţin peste jumătate din
populaţie este formată din albi, restul fiind persoane cu ascendenţă asiatică
sau afro-americană.
În spatele şi spre nordul restaurantului fast-food se dezvoltă o zonă
de case noi, la preţuri moderate. În multe curţi, în faţă sau pe alee, în
preajma autoturismului, pot fi văzute biciclete şi triciclete. De asemenea, în
cartier se află o şcoală gimnazială. Iar în parcul din apropiere este un teren
de joacă pentru copii, unde mamele îşi duc copiii mici.
Peste autostradă, în partea de sud a ariei pieţei-ţintă se găseşte o altă
zonă dezvoltată, puţin mai veche, unde casele au unul sau două dormitoare.
În curţi nu se văd jucării, dar există spaţii frumos amenajate, cu mobilier de
grădină din fier forjat, şi grădiniţe de flori, bine îngrijite. Câteva biserici, la
ceva distanţă una de alta, reţin de asemenea atenţia. La distanţă de mai puţin
de 2 km există o altă zonă locuită de cetăţeni vârstnici.
De-a lungul autostrăzii, la est şi la vest, se află alte mall-uri, care
cuprind, în principal:
Ν câteva saloane de înfrumuseţare;
Ν un magazin pentru animale de casă;
Ν un magazin cu tapet pentru pereţi,
Ν două supermarket-uri aparţinând unor reţele cunoscute;
Ν un magazin specializat pe accesorii de baie;
Ν mai multe farmacii;
Ν cel puţin trei restaurante de familie aparţinând unor lanţuri
cunoscute;
Ν clădiri de birouri pentru cabinete de avocatură, contabilitate,
inginerie, arhitectură;
Ν trei cabinete dentare.
Tot spre vest, la distanţă de un cartier, se întâlneşte un restaurant
Wendy's, iar spre est, la un cartier, se află un restaurant Burger King. La
două cartiere distanţă, spre est, există un restaurant Hardee's. Toate acestea
trei reprezintă restaurante fast-food aparţinând respectivelor mari lanţuri de
restaurante.
 Prezentaţi caracteristicile clientelei potenţiale din această zonă
(vârstă, sex, apartenenţă etnică, nivel de venituri, ocupaţie, afiliere
organizaţională/unde lucrează sau de ce instituţii aparţine).
Care sunt principalele surse de clientelă (afaceri, locuinţe etc.)?
Care sunt toţi concurenţii din această arie?

Responsabilul restaurantului nostru trebuie să strângă informaţii

despre principalii concurenţi din cuprinsul ariei pieţei-ţintă. Cei trei
concurenţi principali sunt: Wendy's, Burger King şi Hardee's. Mai târziu ar
trebui adunate date şi despre ceilalţi concurenţi.
Wendy's lasă de dorit din punct de vedere al curăţeniei. Totuşi,
clienţilor par să le placă produsele, iar serviciul este apreciat ca foarte bun.
Wendy's tocmai se află în cursul unei campanii de promovare având drept
ţintă clientela de grup; pentru comenzi de patru sau mai multe sandvişuri,
consumate în restaurant sau la pachet, sunt oferite reduceri atractive.
Burger King atrage mulţi clienţi chiar şi la orele la care alte
restaurante sunt mai puţin aglomerate. Vânzarea este şi mai bună după ora
11. Responsabilul restaurantului nostru observă însă că lucrătorii sunt
deseori înceţi în servirea clienţilor, uneori poartă conversaţii particulare în
timp ce clienţii aşteaptă la tejghea şi, în general, par neatenţi faţă de clienţi.
Hardee's atrage mulţi clienţi la micul dejun, dar mai puţini la prânz şi
cină. Responsabilul află că Hardee's are reputaţia unui excelent meniu la
micul dejun; produsele din aluat copt se dovedesc cele mai populare.
Restaurantul este curat şi atrăgător, mulţi cumpărători adunându-se aici
pentru a lua micul dejun sau o cafea, dimineaţa, înainte de a se deschide
magazinele din mall.
Care sunt punctele tari ale fiecăruia dintre aceşti concurenţi? Care
sunt punctele slabe ale fiecăruia? Ce oportunităţi pot apărea pentru
restaurantul nostru de pe urma slăbiciunilor concurenţilor? Ce provocări
competiţionale oferă punctele tari ale concurenţilor?

Cazul B. Vi se cere să determinaţi aria pieţei-ţintă a unui

restaurant fast-food la alegere. Pentru aceasta, în oraş, mergeţi cu maşina
sau pe jos, în funcţie de amplasament, timp de trei minute, folosind străzile
care trec prin imediata apropiere a restaurantului. În mediul rural sau
pentru amplasamentele izolate, maşina trebuie condusă timp de 15 minute în
toate direcţiile. Pentru a stabili corect frontierele, determinarea ariei trebuie
făcută între orele 10 şi 14, la o viteză de trafic normală. Cele 3, respectiv
15 minute includ timpul petrecut la semafoare. Parcurgerea străzilor de
2-3 ori vă va permite să calculaţi o medie şi implicit să obţineţi un rezultat
cât mai corect.
 Eventualele căi ferate, autostrăzi aglomerate, râuri, poduri şi culmi
muntoase constituie frontiere naturale. Experienţa demonstrează că, în
căutarea unui restaurant fast-food, clienţii evită să treacă dincolo de aceste
frontiere. De aceea, dacă atingeţi o astfel de frontieră naturală înainte de
trecerea celor 3, respectiv 15 minute, opriţi-vă şi consideraţi acel punct drept
limita ariei pieţei-ţintă pe direcţia respectivă.
Schiţaţi un plan al zonei. Marcaţi pe acest plan punctele atinse prin
parcurgerea străzilor timp de 3, respectiv 15 minute. Unind punctele
respective, obţineţi aria pieţei-ţintă. Probabil că aceasta va avea o formă
neregulată - alta decât un pătrat sau un cerc - deoarece distanţele parcurse în
diversele direcţii de obicei sunt inegale.

Cercetarea ariei pieţei-ţintă trebuie să dea răspuns la întrebări

despre vecinătate, profilul clientelei potenţiale, sursele de clientelă,
concurenţi. Parcurgeţi aria pieţei-ţintă în interiorul frontierelor determinate
anterior. Luaţi notiţe din mers; dacă sunteţi la volan, puteţi folosi un
casetofon sau să-i dictaţi cuiva.
Trebuie ştiut ce tipuri de vecini are restaurantul fast-food respectiv.
Ar putea fi rezidenţi (persoane domiciliate în zonă), oameni de afaceri,
comercianţi etc. Atenţie la indicii precum prezenţa terenurilor de joacă.
Profilul clientelei potenţiale se referă la caracteristicile celor mai
mulţi dintre oameni. Deci, care este genul de oameni care trăiesc sau
lucrează în zonă? Sunt singuri sau în cuplu? Sunt în familie? Care este
vârsta medie? Care este apartenenţa etnică sau culturală?
Care sunt sursele majore de clientelă? Ar putea fi întreprinderi
industriale, centre comerciale, instituţii de învăţământ, centre de recreare.
De asemenea, o autostradă intens circulată poate fi considerată o sursă
majoră de clientelă.

Identificaţi concurenţii. Nu trebuie să reţineţi doar concurenţii mari,

cum sunt restaurantele de lanţ. Nu trebuie omişi concurenţii mai mici şi
magazinele, pentru că şi ele pot răpi o parte dintre clienţii potenţiali. În
funcţie de amplasament, precum şi de punctele tari şi punctele slabe
presupuse, stabiliţi care sunt primii trei concurenţi, care au cel mai mare
impact asupra vânzărilor restaurantului în cauză.

Concluzia este reprezentată de oportunităţile de creştere a

vânzărilor. Enumeraţi-le! La originea lor ar putea sta un număr mare de
copii, un centru de afaceri cu birouri sau o întreprindere industrială
amplasată în aria pieţei-ţintă ori concurenţa care nu profită de astfel de
oportunităţi.
 25. Lista de control S.A.F.E.
pentru mâncare gătită

S.A.F.E.∗ (de la Systematic Assessment of the Food Environment,

adică evaluarea sistematică a mediului alimentar, în acelaşi timp joc de
cuvinte: safe=sigur, în engleză) a fost introdus în 1987 de către National
Restaurant Association din SUA şi, în esenţă, implică monitorizarea pe trei
paliere: curăţenia, pentru evitarea contaminării alimentelor; procedeele
corecte de fierbere şi coacere, precum şi de menţinere la cald a preparatelor,
pentru a omorî bacteriile sau a stopa dezvoltarea lor; răcirea rapidă şi
păstrarea la rece la temperaturi adecvate, de asemenea pentru a stopa
dezvoltarea bacteriilor.
Aplicarea principiilor S.A.F.E. presupune elaborarea unor liste de
control cuprinzând următoarele etape: recepţionarea organoleptică a
mărfurilor, păstrarea la temperatură de refrigerare sau congelare, producţia
culinară, servirea în salon; suplimentar, pot interveni şi alte etape: gătitul,
răcirea, păstrarea la rece, reîncălzirea, temperatura în timpul manipulării
preparatelor. Listele de control se întocmesc pentru diferitele tipuri de
preparate culinare (mezeluri şi semipreparate din carne, preparate din carne
la cuptor sau frigare etc.).
Pentru că mâncărurilor gătite (ghiveciuri, tocane, musacale etc.) pot
fi servite şi a doua zi, riscul de contaminare este relativ ridicat, iar lista de
control S.A.F.E. cuprinde un număr mai mare de etape. Preparatele nu
trebuie reîncălzite decât o singură dată; ceea ce nu intră în consum este
obligatoriu să se îndepărteze.
Pentru fiecare etapă în parte, stabiliţi care sunt acţiunile corective
(Ce facem dacă la verificarea pe parcurs constatăm că nu este în regulă?).
De exemplu, pentru etapa "1. Recepţia cărnii", se poate prevedea evitarea pe
viitor a furnizorilor dubioşi, precum şi returnarea mărfii care nu se
încadrează în criteriile de calitate.

∗
Este hrana sigură? Ghid practic pentru analiza punctelor critice de control în circuitul
alimentelor/HACCP, pentru hotelieri, restauratori şi industria de catering (adaptarea
Mihai RÂJNIŢĂ), Federaţia Industriei Hoteliere din România, Bucureşti, 2001
 MĂSURILE VERIFICAREA
ETAPELE RISCURILE DE CONTROL PE
PREVENTIV PARCURS
1. Recepţia Contaminare ridicată Furnizori siguri. Verificarea furnizorilor
cărnii cu bacterii Păstrată şi livrată la (dacă e posibil), a
maxim 3ºC. Data tuturor intrărilor,
marcată corect şi condiţiilor,
vizibil temperaturilor, datelor
etc.
2. Dezvoltarea Păstrarea la sub 5ºC Verificarea
Depozitarea bacteriilor. (ideal la 0ºC). temperaturii din
Contaminări Frigider curat. frigider. Verificarea
suplimentare Alimentele separate vizuală. Diagramă de
curăţenie
3. Pregătirea Se înmulţesc Pregătire rapidă în Control vizual. Grafic
pentru gătit bacteriile dacă se ţine zone reci. O bună de curăţenie
prea mult la curăţenie şi
temperatura camerei. dezinfecţie. O bună
Pericol de igienă a personalului
contaminare
suplimentară
4. Gătirea Bacterii rezistente Coacerea cărnii la o Verificarea
(Salmonella, temperatură care în temperaturii (dificilă la
Campylobacter etc.) centru să depăşească bucăţile mici de carne)
75ºC
5. Răcirea Dezvoltarea unor Răcire la sub 5ºC în Control şi consemnare
"supravieţuitori" primele 4 ore de la a timpului de răcire şi a
(spori de Clostridia preparare temperaturii
etc.)
6. Contaminare. Puncte critice din Control vizual. Grafic
Porţionarea Dezvoltarea punct de vedere de curăţenie. Controlul
bacteriilor sanitar. Igiena temperaturii (nu mai
personalului. mare de 10ºC)
Porţionare rapidă în
zone reci
7. Păstrarea Dezvoltarea Păstrare la cel mult Verificarea
bacteriilor 5ºC. Servirea cel mai temperaturii. Marcarea
târziu a doua zi seară zilei preparării /
verificării
8. Supravieţuirea unor Reîncălzire la peste Verificarea
Reîncălzirea bacterii 75ºC temperaturii
9. Servirea Dezvoltarea Păstrare la minim Controlul temperaturii
bacteriilor. Creşte 65ºC. Păstrarea de păstrare la cald.
riscul de contaminare mediului curat Grafic de curăţenie
 26. Organigrama hotelului
InterContinental Bucureşti

Folosind exclusiv informaţiile din textul care urmează*, construiţi

organigrama hotelului InterContinental Bucureşti. Prevedeţi căsuţe numai
pentru funcţiile expres precizate. Atenţie la constituirea nivelurilor
ierarhice, care trebuie să fie comune pentru toate departamentele. Pentru o
linie ierarhică anume, nu este obligatorie existenţa tuturor nivelurilor
ierarhice; de exemplu, directorul general poate să-şi subordoneze direct un
şef de serviciu, "sărind" peste nivelul ierarhic al şefilor de departament.

Deschiderea României către lumea civilizată, după anul 1964, a

însemnat pentru turism şi industria ospitalităţii de la noi un puternic aflux
de capital al statului pentru crearea unei infrastructuri moderne. Staţiuni
turistice în zone de o rară frumuseţe şi cu un potenţial turistic deosebit:
Valea Prahovei, Valea Oltului, Băile Herculane, Vatra Dornei, Slănic
Moldova, litoralul românesc al Mării Negre sunt exemple care, apărând
rapid, prefigurau o "primăvară" benefică în acest domeniu.
În acest context politico-economic, la 14 octombrie 1967 se semna,
în clădirea "Pan American Airways" de la New York, contractul de
cooperare cu compania "Intercontinental Hotels Corporation", prin care
se agrea de partea română construirea la Bucureşti, cu împrumut străin
(rambursat în timp record) şi tehnologie americană, a primului (şi din
păcate şi unicul) hotel din România, integrat într-o reţea hotelieră
internaţională, în baza unui contract de franchise cu I.H.C.

*
Textul reproduce articolul cu titlul INTERCONTINENTAL - o experienţă unică în
industria ospitalităţii din România, de Mihai RÂJNIŢĂ, secretar general al Asociaţie
Hotelierilor din România (din 1996, numită Federaţia Industriei Hoteliere din România),
apărut în "Hotel", nr. 1/1992-1993. Publicaţie a Asociaţiei Hotelierilor din România şi a
Federaţiei Patronatului din Turism (ulterior denumită Federaţia Patronală din Turism, iar
actualmente - Federaţia Patronatelor din Turismul Românesc), revista "Hotel" a apărut
numai în trei numere: 1/1992-1993, 2/1993 şi 1/1994. Directorul publicaţiei era Ion C.
ROGOJANU.
 Proiectat de un minunat colectiv de arhitecţi - condus de arh. Dinu
HARITON, hotelul se integrează armonios în ansamblul Pieţei Universităţii
şi Teatrului Naţional, coordonarea generală a acestui proiect-ansamblu fiind
asigurată de prof. arh. Horia MAICU. Construcţia - cea mai înaltă
construcţie civilă din Bucureşti - ridicată pe 22 niveluri, a durat circa trei
ani, fiind asigurată de Trustul "Carpaţi" şi alte firme, la un nivel de execuţie
şi finisaje deosebit.
Inaugurarea oficială a hotelului a avut loc în luna mai 1971, la câteva
luni după deschiderea liniei directe New York - Bucureşti, de către Pan
American Airways, la acea dată, proprietara mărcii comerciale a Inter-
Continental Hotels Corp. Întreaga dotare tehnică, fluxurile tehnologice,
concepţia de operare, pregătirea personalului au fost asigurate de partea
americană, la nivel de vârf al experienţei şi ofertei mondiale în domeniu, cu
respectarea strictă a standardelor, procedurilor şi concepţiei de operare
proprii reţelei I.H.C.
Spaţiile, utilajele, instalaţiile, tipul şi calitatea serviciilor asigurate
corespundeau, în egală măsură, celor de la New York, Sidney sau Nairobi,
cerinţelor unor clienţi frecvenţi în reţea, obişnuiţi cu confortul,
promptitudinea şi calitatea, care asigurau totodată un raport optim între
preţ/ofertă şi renumele companiei. Controlul acestor deziderate este asigurat
în baza a circa 800 de teme de verificare de către inspectori anonimi ai
companiei, în toată reţeaua mondială, periodic şi prin sondaj. Nerespectarea
acestor standarde implică declasificarea şi uneori retragerea dreptului de
marcă comercială şi a apartenenţei la reţeaua I.H.C. De reţinut preocuparea
deosebită a companiei de a îmbina elementele tradiţionale de arhitectură şi
"culoare locală", în domeniul meniurilor, cu stilul clasic, nivelul
internaţional şi exigenţele clienţilor.
Concepţia generală de operare a hotelului se bazează pe manualele
proprii de proceduri standardizate pentru toate activităţile. Hotelul este
definit ca locul unde se desfăşoară, pe lângă activitatea de cazare, de
alimentaţie şi servicii conexe, în strânsă interdependenţă, un concept de
management unitar şi flexibil, bazat pe delegarea de autoritate şi
responsabilitate către managerii departamentelor care asigură legătura
organică între toate compartimentele funcţionale ale hotelului. Scopul final
al activităţii: satisfacerea deplină a cererii şi exigenţelor clienţilor, creşterea
calităţii serviciilor, a profitabilităţii, a renumelui hotelului şi companiei.
O descriere sumară a funcţiilor şi relaţiilor dintre acestea, în cadrul
hotelului InterContinental, poate şi trebuie să genereze o experienţă
benefică pentru structurarea unui management performant în toată reţeaua
naţională a marilor hoteluri unde, din păcate, suntem încă la nivel de
"artizanat" şi nu de industrie*.
DIRECTORUL GENERAL (General Manager) coordonează
întreaga activitate, stabileşte şi urmăreşte cu colaboratorii săi direcţi
strategia de dezvoltare pe termen mediu şi lung, politicile de vânzări,
activităţile promoţionale, utilizarea optimă a resurselor umane şi financiare,
activităţile curente. De regulă, zilnic au loc întâlniri ale GM-ului cu şefii de
departamente pentru analiza stadiilor de execuţie a sarcinilor proprii şi a
tuturor aspectelor ce intervin în operarea curentă sau imediată a hotelului.
Acestea pot avea caracter de lucru chiar şi în cadrul unui mic-dejun sau
dejun, fapt ce apropie GM-ul de colaboratorii săi şi creează un cadru propice
de idei benefice pentru operarea hotelului. În activitatea de conducere,
GM-ul are în subordonare directă şefii de departamente: directorul de
prestaţii, directorul de alimentaţie, directorul financiar, inginerul-şef şi
directorul de personal.
DIRECTORUL DE PRESTAŢII (Room Division Manager)
coordonează în mod direct activităţile din sfera hotelului: recepţie; spaţiile
de cazare şi de folosinţă comună; serviciul de vânzări, relaţii publice,
promovare; serviciul de rezervări; serviciile de comunicaţii (telex, fax,
telefonice, fotocopiere); rent-a-car; frizerie-coafură şi centrul de sănătate-
recreare; spălătoria şi curăţătoria chimică (pentru clienţi, echipamentul
personalului şi lenjeria hotelului - înţeles ca un întreg). Are în subordonare
directă şefii de compartimente, astfel:
- RECEPŢIA (Front Office) este condusă de şeful de recepţie
(Front Office Manager), care coordonează direct: recepţionerii, lucrătorii
concierge (coordonaţi [de pe un nivel ierarhic inferior şefului de recepţie] la
rândul lor, împreună cu bagajiştii, curierii, portarii-uşieri, de către şeful
concierge); lucrătorii din casieria recepţiei, care la rândul lor sunt conduşi
de un şef-casier, care are subordonare dublă (şi faţă de directorul financiar).
Şeful de recepţie este "dublat" [secondat] de către asistenţi de recepţie
(Front Office Assistant Manager). Aceştia au rolul de şefi de tură şi de
reprezentare a GM-ului la orice oră, când el sau adjuncţii săi lipsesc din
hotel, indiferent în ce departament s-a produs un eveniment sau o
disfuncţionalitate în operarea armonioasă a hotelului; acestora li se
subordonează în derularea activităţii toate compartimentele operative ale
hotelului, restaurantele şi celelalte activităţi.

*
Reamintim că textul datează din 1992. Al doilea hotel de lanţ a fost Sofitel Bucureşti,
inaugurat în 1994.
 - SERVICIUL DE VÂNZĂRI, PROMOVARE ŞI RELAŢII
PUBLICE, condus de Sales, Marketing & Public Relation Manager. Are
în subordonare directă activităţile de vânzări (produs turistic); promovare-
prospectare; relaţiile publice; relaţiile cu tour-operatorii şi agenţiile de voiaj;
prezenţa la târguri şi expoziţii de turism cât şi asigurarea unei politici
"agresive" de vânzare a serviciilor hotelului, organizarea de tururi, circuite
şi crearea imaginii de marcă a hotelului.
- SERVICIUL DE REZERVĂRI condus de Reservation Manager
coordonează politica de rezervări pentru spaţiile de cazare, săli de
conferinţe, simpozioane etc., prin interconectarea hotelului la sistemul de
rezervări al reţelei I.H.C. - Global II, cu toate marile agenţii de voiaj,
aviatice, agenţi de vânzări din toată lumea. Aici se cunosc nivelurile de
tarife, oferta hotelului, disponibilităţile etc., care asigură o "logistică" de
clienţi fără a mai "alerga" pe piaţă. Prin acest sistem mondial de rezervări se
pot asigura clienţilor hotelului, gratuit, rezervări de camere în toată reţeaua
InterContinental. Tot la capitolul rezervări, prioritate în hotel au clienţii
care sunt membri ai S.C.C. - Six Continents Club - care îşi fac rezervare
chiar şi cu 24 ore înainte (când hotelul poate asigura garantarea ei); aceşti
clienţi au drept la tratament preferenţial, atenţii, curtoazie deosebită; sunt în
general clienţi frecvenţi ai reţelei Inter-Continental care, în special,
înnoptează mai mult de 50 de ori în hotelurile reţelei.
- SERVICIUL DE ETAJ, coordonat de supraveghetoarea-şefă
(Executive Housekeeper), are în subordine: supraveghetoarele de etaje,
cameristele, îngrijitoarele spaţiilor de folosinţă comună, sălilor etc. şi valeţii
(bărbaţi care fac muncile mai grele din acest sector: spălat geamuri,
transportat lenjeria hotelului şi a clienţilor la/de la spălătorie). Hotelul
dispune de o excelentă reţea de comunicaţii în exterior (centrală telefonică
automată, computerizată, cu acces direct pentru clienţi, din cameră, către
orice colţ al lumii şi contorizarea serviciilor prin computerul hotelului), fax
şi telex.
DIRECTORUL DE ALIMENTAŢIE (Food & Beverage Division
Manager) coordonează pe orizontală şi verticală întreaga activitate din sfera
alimentaţiei, începând cu aprovizionarea de materii prime, alimente, băuturi
şi apoi producţia culinară şi servirea în saloanele restaurantelor Madrigal;
Balada; braseria Corso; barurilor Luna, Intermezzo, Belvedere; 007
Night-Club, Panoramic, cât şi prin Room-service cu funcţionare non-stop,
ce asigură în egală măsură şi servirea în saloanele Ronda, Intim şi Hora,
special desemnate pentru conferinţe, banchete, reuniuni etc. F&B Manager
are în subordine directă: un adjunct (F&B Assistant Manager), bucătarul-şef
coordonator, maître d'hôtel coordonator, cofetarul-patiser şef, şefii de
restaurante, baruri şi cei ce conduc activitatea de aprovizionare, iar indirectă
şeful serviciului control-costuri, subordonat în egală măsură şi directorului
financiar.
RESTAURANTELE, Madrigal în stil clasic şi Balada în stil
autentic românesc, sunt conduse, ca şi braseria Corso, de Restaurant
Managers, care au în subordine directă: maître d'hôtel (şi nu "şefi de
sală"!), chelnerii, picolii, sommelierul (specialistul în vinuri şi băuturi), şeful
de rang, iar indirectă bucătarii-şefi, care îşi coordonează propriul sector,
unde bufetul este secţia de preparate reci a bucătăriei şi nu o secţie separată!
[Subordonarea indirectă sugerează dubla subordonare, bucătarii şefi
depinzând şi de şeful bucătar-coordonator. Vezi manualul.]
BARURILE, poziţionate la nivelul hotelului central, la etajul 2 şi la
etajele 21 şi 22, asigură clientelei o atmosferă tipic occidentală, cu serviciu
personalizat, preparate şi sortimente de băuturi la nivelul oricărui hotel
internaţional.
Acestea sunt serviciile operative care, împreună cu Departamentul
tehnic (ingineri, tehnicieni, meseriaşi) - aprovizionează, supraveghează non-
stop şi întreţine această "uzină" a ospitalităţii; Departamentul financiar-
contabilitate - sistemul de gestiune; Departamentul de planificare a
activităţii şi utilizare a resurselor umane, asigură "oxigenul" care face să
fiinţeze cel mai mare şi unic - deocamdată - hotel de reţea din România. În
curând se va produce interconectarea front-line cu back-office
(compartimentelor operative cu aprovizionarea, depozitele, controlul
costurilor, echipamentele şi planificarea, evidenţa financiară şi contabilă)
într-un sistem unitar de gestiune şi management computerizat, care să
oglindească în orice moment activităţile văzute şi nevăzute ale hotelului,
secvenţial şi global.
La aniversarea a 20 de ani de activitate comercială a hotelului (prilej
cu care toţi cei ce activează de mai mult de 10 ani au primit insigne cu sigla
InterContinental şi stele pentru 10, 15 şi 20 de ani), cei prezenţi au
subliniat aspectul cel mai important al succesului acestui hotel în vitregia
celor două decenii: resursele umane - lucrătorii din toate compartimentele
care au dus faima "casei" pe toate meridianele globului.
INTERCONTINENTAL Bucureşti reprezintă o mostră vie a branşei,
unde accesul, formarea, şlefuirea şi promovarea oamenilor s-au ridicat la
nivel de principiu şi artă. Printr-un sistem propriu reţelei, de recrutare şi
formare, mulţi tineri au urcat treptele măiestriei profesionale ca bagajişti,
curieri-comisionari, picoli, ajutori-bucătari până la calificarea şi promovarea
ca recepţioneri, concierge, chelneri, bucătari, casieri-recepţie, relaţii publice,
marketing şi vânzări precum şi în funcţii executive, cum ar fi cazul celor doi
directori adjuncţi, de prestaţii şi de alimentaţie, cât şi celui care, timp de
circa un an şi jumătate, a girat funcţia de General Manager. Pregătirea
personalului s-a făcut cu ajutorul experţilor în resurse umane ai companiei
pentru toate funcţiile manageriale de nivel mediu în cadrul hotelului, care la
rândul lor au pregătit la locul de muncă noii veniţi (on-the-job training); cea
a executivilor - GM, F&B, Finance, Front Office şi alţii - s-a făcut în
hoteluri InterContinental din Elveţia. Întreaga pregătire profesională are la
bază, la fel ca şi operarea hotelului, standardele, procedurile şi metodele
reţelei, care se regăsesc în manuale specializate pentru fiecare tip de
activitate şi departament, inclusiv pentru securitatea alimentară a clienţilor
şi proprietăţii, pentru incendii şi calamităţi - manuale care se revizuiesc
periodic de către cei abilitaţi de cartierul general al companiei, astfel ca, la
fiecare apariţie de noutăţi să se producă şi o reciclare permanentă a
întregului personal de execuţie şi conducere.
Standardele şi procedurile companiei se regăsesc în egală măsură în
condiţiile de muncă şi de motivare a acesteia: două mese pe zi gratuit în
hotel (cantina personalului); posibilitatea de a locui gratuit, în orice hotel
InterContinental sau Forum de pe glob, câteva nopţi; salarii care cresc
progresiv cu cifra de afaceri; specializări - teoretice şi practice - în cadrul
hotelurilor reţelei; toate acestea au condus, de-a lungul anilor, la
ataşamentul faţă de hotel şi de companie şi la o creştere a responsabilităţilor
vizavi de cel mai important şi preţios element al activităţii noastre: Măria Sa
CLIENTUL!
Limba "oficială" este în hotel limba engleză, alături de care,
cunoaşterea altor limbi străine dă o notă de respectabilitate şi seriozitate în
relaţiile cu clienţii, în general oameni de afaceri - business travellers -, buni
cunoscători ai rafinamentului serviciilor specifice marilor hoteluri cu "ştaif".
Acest fapt determină o politică "agresivă" de diversificare şi personalizare a
serviciilor, o perpetuă perfecţionare a personalului şi creează acea stare de
emulaţie care determină personalul să-şi completeze cunoştinţele şi tehnicile
pentru a putea accede în funcţii manageriale.
Alături de calităţile şi dedicaţia lucrătorilor din toate
compartimentele hotelului, cele ale managerilor au concurat cu brio la
operarea în reţea a acestei "case". Fără a minimaliza eforturile şi contribuţia
efectivă a majorităţii angajaţilor, am dori să numim pe câţiva din cei care, în
decursul celor peste 20 de ani de funcţionare neîntreruptă a hotelului*, şi-au
adus contribuţia în funcţiile manageriale de vârf sau intermediare la
succesul "casei": ing. Gheorghe LEONTE ("Leul"), primul Director
General, până în anul 1980; ec. Marin STANCU, Director General din 1980,

*
Acum, peste 30 de ani.
cu o întrerupere de 16 luni*; ec. Cristian SECHEL, Director General cu
delegaţie şi Director al părţii române la societatea mixtă Casino Austria -
InterContinental; ec. Ion NEGREA, director de alimentaţie; George
OPRIŞ, director de prestaţii şi Preşedinte al Asociaţiei Hotelierilor din
România**; maestru în arta culinară Gheorghe VĂTAFU, bucătar-şef
coordonator; Ion CORENDEA şi Iulian HUŞTIU, manageri restaurant
Madrigal; Viorica CALINICI, manager pentru vânzări, relaţii publice,
promovare; Elena ŢECO, manager birou rezervări; Jean BADEA, manager
al casieriei recepţiei; Dan GHEORGHIU, şef-concierge şi Preşedinte al
secţiei "Clefs d'Or" România.
Departe de a fi epuizat această listă, am dorit să trecem în revistă
câţiva din cei care, prin pregătire, dedicaţie şi reale calităţi manageriale, au
contribuit la coordonarea eforturilor acestui minunat colectiv de
HOTELIERI.
INTERCONTINENTAL Bucureşti se află în acest moment într-un
amplu proces de modernizare, redesenare şi retehnologizare a clădirii,
spaţiilor, echipamentelor şi serviciilor, care să-i permită, în cel mai scurt
timp, să redevină primul hotel de cinci stele din România***. Dotarea şi
reechiparea se face prin consultarea şi recomandarea experţilor companiei,
prin efort financiar propriu, cu ce este mai nou şi mai bun pe piaţa
mondială în domeniu. Reinvestirea profitului, fără împrumuturi bancare, pe
etape şi priorităţi, va duce în final la un efort financiar de circa 30 milioane
US $!
Apariţia pe "piaţă" a unei concurenţe redutabile în următorii 2-3 ani,
hotelurile Pullman, Radisson**** - Grand şi altele, va crea o creştere a
ofertei, personalizarea şi diversificarea acesteia, profesionalizarea unui
număr mai mare de lucrători şi manageri, sporirea prestigiului unei industrii
vitregită ani de-a rândul de optica deformată a multor factori de decizie,
putând, alături de o restructurare a turismului şi printr-o privatizare reală şi
efectivă, să ne permită nu numai să punem un pariu dar să-l şi câştigăm!

* Recent s-a retras din funcţie pensionându-se. Marin STANCU este actualul preşedinte
al Federaţiei Industriei Hoteliere din România.
** În prezent, fostul preşedinte al Asociaţiei Hotelierilor din România ocupă funcţia de
director general al hotelului Sky Gate, după ce o vreme a fost director de cazare la
Crowne Plaza Bucureşti. De altfel, majoritatea celor menţionaţi nu mai sunt la
"Inter".
*** Până la urmă, primul hotel din România clasificat la categoria 5* a fost Athénée
Palace Hilton, în 1997.
**** Marca Pullman a fost absorbită de lanţul Sofitel, iar în loc de Radisson, contractul s-a
încheiat cu Marriott.
 Managerii şi lucrătorii de la InterContinental Bucureşti sunt
pregătiţi să "înfrunte" concurenţa şi, cu "antecedentele" profesionale şi
umane, cu o dotare de nivel mondial şi un renume aşişderea, să navigheze
maiestuos în furtuna competiţiei!
Urăm deopotrivă - celor prezenţi şi noilor veniţi - succes deplin în
crearea acelei imagini de marcă de care cu toţii avem nevoie şi o merităm, în
această atât de frumoasă branşă a ospitalităţii care, alături de cea a
călătoriilor, face, la acest final de secol şi mileniu, să ne situăm pe primul
loc în rândul industriilor lumii!

27. Adaptarea serviciilor de restaurant

la nevoile şi aşteptările clientelei

Restaurantul în discuţie este amplasat la parterul unuia dintre

hotelurile bucureştene de lux - parte a unui lanţ hotelier integrat
internaţional recunoscut. Numărul de locuri la masă este de 120.
Restaurantul funcţionează între 6:30 şi 23:00, după cum urmează:

Intervalul orar Masa servită Specificaţie

6:30-10:00 mic dejun
12:00-14:30 prânz bufet / à la carte
14:30-19:00 à la carte
19:00-23:00 cină seară cu temă, bufet + à la carte

Numărul mediu de clienţi este de 35 la prânz şi de 60 la cină, preţul

mediu pentru un client fiind de 20 USD la prânz şi, respectiv, de 22 USD la
cină.
În ultimele 16 luni, numărul clienţilor a evoluat astfel:

ian. febr. m. apr. mai iunie iulie aug. sept. oct. n. d.

3190 3934 4548 3417 3321 3684 3401 2935 3733 3135 2981 1365

2823 2813 2807 2368

 În general, un restaurant trebuie să fie bine semnalizat şi uşor de
găsit. Clientul ar trebui să fie primit imediat, simţindu-se bine tratat şi în
largul său încă de la intrare. Trebuie să aibă senzaţia că este aşteptat şi că
personalului îi face plăcere venirea sa, ocupându-se de el. Trebuie să fie
întrebat câte persoane vor fi la masă şi dacă doreşte o masă pentru fumători
sau pentru nefumători. Trebuie să fie condus în salonul restaurantului şi să i
se propună o masă care ar putea să-i convină sau să fie lăsat să şi-o aleagă
singur. Mise-en-place-ul este deja făcut şi este complet. După ce se aşează,
clientul este întrebat dacă doreşte un aperitiv şi i se aduce lista pentru
meniuri. Aperitivul ar putea fi oferit din partea casei. Se aduce pâine şi unt.
Clientul este întrebat dacă preferă bufetul sau comandă à la carte. În această
ultimă variantă, cunoscând bine lista, personalul îl sfătuieşte pe client şi îl
ajută să aleagă. Clientului i se acceptă cererile specifice sau schimbările de
comandă.
O atenţie particulară trebuie acordată ambianţei şi decorului,
confortului şi curăţeniei din restaurant; de asemenea, bufetului - decorului,
calităţii preparatelor şi varietăţii acestora.
Chestionarea unui număr reprezentativ de clienţi ai restaurantului
analizat a relevat structura acestora. La prânz, 49% dintre clienţi sunt
persoane cazate în hotel sau care lucrează în birourile din centrul de afaceri
aferent, 32% sunt clienţi exteriori, iar 19% sunt participanţi la manifestările
organizate în centrul de afaceri. Seara, 66% sunt clienţi exteriori, iar 34%
sunt clienţi cazaţi în hotel.
Din totalul clienţilor chestionaţi, 83% au declarat că iau masa uneori
la acest restaurant, iar 17% - adesea. Preferinţele lor se îndreaptă spre
preparate "internaţionale" (45%), franţuzeşti (35%) şi, respectiv, româneşti
(20%). În ceea ce priveşte serviciul, îşi doresc bufet (60%) şi, respectiv,
serviciu la masă - à la carte (40%). Preţul cerut, la preparate, 65% îl percep
ca fiind prea ridicat, iar 15% - corect; la băuturi, ponderea celor care percep
preţul ca fiind prea ridicat creşte la 82%, reducânduse ponderea aprecierilor
de preţ corect la 10%. Muzica preferată pare să se diferenţieze: la prânz -
varietăţi (45%), jazz-café concert (27%), clasică (15%), de ambianţă (12%);
seara - de ambianţă (62%), jazz-café concert (23%), varietăţi (22%), clasică
(3%). La această întrebare au fost acceptate răspunsuri multiple.
Ambianţa pe care şi-o doresc clienţii este internaţională (45%),
franţuzească (35%) şi, respectiv, românească (20%), de altfel reproducând
structura preferinţelor pentru bucătărie.
În cadrul aceleiaşi anchete, au fost surprinse atuurile şi slăbiciunile
percepute de clientelă. La prânz, sunt apreciate amabilitatea personalului,
calitatea preparatelor şi posibilităţile multiple de alegere; deranjează că
personalul nu este destul de atent, serviciul este superficial şi incomplet,
trebuie aşteptat prea mult pentru lucruri simple, preţul este ridicat, lista este
prea sofisticată. Seara, clienţilor le face plăcere amabilitatea, costumele şi
varietatea serilor cu temă. În schimb, îi deranjează muzica prea tare,
preparatele asemănătoare în pofida schimbării temei serilor, ambianţa,
preţurile prea ridicate pentru Bucureşti, mai ales preţurile băuturilor, lipsa
de autenticitate a serilor cu temă.
Obiectivul este de adaptare a serviciilor şi a produselor la nevoile şi
aşteptările clientelei, având drept ţintă creşterea numărului de clienţi
aparţinând principalelor segmente - la prânz, clientela de afaceri care
lucrează în birourile din centrul de afaceri şi persoanele cazate în hotel, iar
seara, clienţii exteriori, care îşi doresc destindere.
Pentru atingerea obiectivului, au fost convocate mai multe reuniuni
de marketing, cu participarea următorilor: responsabilul de formare, şeful
bucătar, responsabilul de banchete, ataşatul comercial intern, secretarul
pentru publicitate, secretarul comercial, maîtres d'hôtel de la restaurant.
Schimbările discutate se referă la: amenajarea restaurantului şi ambianţă;
publicitate şi comunicaţie promoţională; recrutare, formare şi motivare a
personalului; preţuri.

Cu privire la amenajarea restaurantului şi la ambianţă, s-au ridicat

următoarele probleme:
Ê înlocuirea mochetei;
Ê înlocuirea tapiţeriei;
Ê schimbarea poziţiei bufetului, care în prezent este plasat la intrare;
Ê schimbarea structurii bufetului central, cu preparate calde în vase
cu capac pe trei plăci cu inducţie, precum şi cu friptura zilei, la
cuptor, la tavă, servită de către un bucătar plasat în mijlocul
bufetului;
Ê instalarea unui perete cu geamuri, mascat cu plante, pe lângă
culoarul spre galeria comercială, care ar asigura mai multă
intimitate şi ar elimina curentul de aer destul de puternic care se
simte acum la mesele amplasate pe această parte a restaurantului;
Ê seara, crearea unei ambianţe discrete, cu mai multă intimitate,
veioze pe mese, lumină filtrată, fără orchestră, cu muzică
adaptată.
Aceste modificări ar costa aproximativ 57.000 USD, dintre care
numai preţul mochetei şi al tapiţeriei se ridică la 40.000 USD.

În legătură cu publicitatea şi comunicaţia promoţională, în general,

se manifestă interes faţă de următoarele noi mijloace:
ª firmă luminoasă (45.000USD);
 ª panou publicitar în centrul oraşului (închiriere cu 4.000 USD/an);
ª scrisoare lunară de informare despre diferitele evenimente care
vor avea loc în restaurant (săptămâni-festivaluri ale
sparanghelului, căpşunilor etc.), distribuită la ambasade,
companii, clienţi ai hotelului;
ª eventual spot TV despre restaurant (pentru prânz şi cină) - ar
urma să fie analizată oportunitatea pentru difuzarea la Pro TV;
ª crearea unei echipe de marketing pentru restaurant, alcătuită din
3-4 persoane, dintre care un curier-comisionar cu permis de
conducere; punctul tare al acestei echipe ar fi capacitatea de
reacţie faţă de piaţă şi faţă de produs.

În domeniul recrutării, formării şi motivării personalului, s-au purtat

discuţii despre:
∪ recrutarea pe teren (headhunting, "vânătoare de capete" în
restaurantele din Bucureşti), care ar permite angajarea de
persoane cu aptitudini reale;
∪ dezvoltarea activităţii de formare a personalului prin intermediul
unei "misiuni de sprijin" de 3-6 luni din partea lanţului hotelier
respectiv, punând accentul pe vânzare (10-20.000 USD); în egală
măsură, rolul acestei misiuni ar fi de identificare şi de formare a
2-3 maîtres d'hôtel şi a unui responsabil de sală;
∪ crearea unui sistem de cointeresare la vânzare pentru personalul
de servire şi de cointeresare la rata costului de achiziţie pentru
personalul din bucătărie;
∪ crearea unei organigrame mai ierarhizate - responsabil de sală,
maître d'hôtel, şef de rang, chelner, comis - care ar fi de natură să
asigure o motivaţie de promovare.

Preţurile prezintă şi ele un interes aparte; se consideră oportun ca:

Ν pentru băuturile româneşti, preţul să fie apropiat de nivelul pieţei;
de exemplu, pentru băuturile din gama Coca-Cola, preţul pieţei
este de 1-1,3 USD, în timp ce la restaurantul în discuţie preţul este
de 3,5 USD; la apa minerală românească, diferenţa este de la
1-1,2 USD, la 2,1 USD, în timp ce vinul, pe piaţă, se vinde cu
4,2-5,6 USD, faţă de 8 USD la restaurantul "nostru" (după o
reducere recentă a preţului, de la 13 USD!);
Ν să se ofere la masă, gratuit, apă minerală românească;
Ν la prânz, bufetul propus să fie de aproximativ 10 USD, pentru a se
poziţiona la nivelul preţurilor pieţei, crescând numărul de clienţi;
 Ν să se renunţe la serile cu temă, care se desfăşoară de multă vreme
şi care nu mai constituie o atracţie pentru clienţi; să fie propus un
bufet mai bogat, axat pe bucătăria franţuzească, la un preţ mai
ridicat decât la prânz (aproximativ 15 USD); să se vândă bufetul
complet, indiferent ce se consumă;
Ν să fie păstrat preţul preparatelor servite à la carte la acelaşi nivel,
fiind comparabil cu cel practicat în restaurantele de aceeaşi
categorie.

După toate discuţiile purtate anterior, la ultima reuniune de

marketing, desfăşurată în aprilie, cu participarea directorului general al
hotelului, au fost adoptate doar câteva propuneri principale:
Π la prânz, bufetul să fie mai bogat, preţul trebuind să fie rezonabil;
Π la cină, renunţarea la bufet, rămânând numai serviciul la masă - à
la carte;
Π schimbarea orchestrei şi a programului de divertisment;
Π introducerea şi urmărirea unui sistem de "parainage" (năşire,
atragere de clienţi noi prin mijlocirea vechilor clienţi).
După adoptare, responsabilitatea acestor măsuri îi revine food &
beverage managerului, pentru serviciul la cină şi programul de divertisment;
responsabilului de restaurante, pentru sistemul de parainage; şefului bucătar,
pentru problema bufetului de la prânz. Termenul de aplicare este
1 septembrie.
Aşadar, dintre propunerile avansate pe parcursul reuniunilor
anterioare, se renunţă aproape la toate. Deşi, la această ultimă reuniune,
recapitulându-le, câteva au fost percepute ca ineficiente sau controversate,
majoritatea este considerată ca valoroasă; tocmai datorită multitudinii
măsurilor necesare, identificate cu prilejul reuniunilor de marketing
organizate, pe termen mediu, se hotărăşte reprofilarea completă a
restaurantului. Până atunci, la această ultimă reuniune din aprilie au fost
abordate şi alte subiecte şi, respectiv, probleme specifice, care sunt
sistematizate în tabelul următor. Se observă că subiectele se referă la
operaţiunile desfăşurate în legătură cu servirea unui client, în succesiunea
lor - primirea clientului, comanda, serviciul, nota de plată şi plecarea
clientului. În felul acesta, cu costuri minime, dar cu soluţii adaptate de
organizare şi aplicare corectă a tehnicilor de lucru, se doreşte "păstrarea
aparenţelor" până în momentul închiderii pentru renovare.
 Subiectele abordate Problemele specifice
Rezervarea - notarea greşită, incompletă
- telefonul este ocupat
- lipsa caietului de rezervări
- probleme de comunicare
Sosirea clientului - lipsa personalului de primire
Primirea clientului - lipsa umeraşelor libere la garderobă
- lipsa locurilor la masă
Conducerea clientului - mese nedebarasate sau cu firimituri
la masă şi oferirea listei - scaune pătate
pentru meniuri - lipsa listei
Oferirea gratuită - nu se face
a unui aperitiv - lipsa listelor de bar
Luarea comenzii - neînţelegeri, omiterea unor menţiuni (poziţia la masă etc.)
- probleme de comunicare
Ducerea bonurilor - întârziere
de marcaj - pierderea bonurilor
Aducerea şi servirea - calitate necorespunzătoare (dopul la apa minerală)
băuturilor - chelner neîndemânatic
Asistarea clientului - indisponibilitate a personalului
la bufet - nu i se fac propuneri clientului
- preparate fără etichete
- etichete eronate
- preparate căzute pe bufet sau pe jos
- lipsa preparatelor sau a farfuriilor
Debarasarea - nu este făcută la timp
de după fiecare fel - mise-en-place-ul rămâne incomplet
Debarasarea - firimituri
de dinainte de desert - tehnica servirii
Comanda din lista - întârzieri la bucătărie
pentru meniuri - mise-en-place eronat
- aducerea altui preparat în locul celui comandat sau a unuia
necorespunzător calitativ
- aglomeraţie în salonul de servire şi în bucătărie
Refuzarea comenzii - atitudine
Solicitarea notei - maître d'hôtel indisponibil, casieră aglomerată, calculator în
de plată pană, cărţi de credit care se verifică - în concluzie, aşteptare
Întocmirea notei - incorectă (omisiuni sau încărcare a notei)
de plată
Plecarea clientului - nu e observată de către hôtesse
- clientului i se dă altă haină
- aglomeraţie la garderobă
Confort - curent de aer
- lipsa curăţeniei
- monotonie (muzică veche)
 Pentru fiecare dintre aceste subiecte abordate la reuniunea
finală, vi se cere să formulaţi propuneri/măsuri şi să numiţi
responsabilul/responsabilii cărora să le revină îndeplinirea lor. Se ştie că
majoritatea măsurilor va trebui deja aplicată începând cu data de 1 iunie.
Ce particularităţi ale serviciului aţi întrevedea pentru mai târziu,
după renovare?

28. Formularea ofertei pentru o reuniune

Hotelul Queens este încadrat la categoria 3* şi este amplasat într-o

piaţă din oraş. Pe o rază de 20 mile, are cele mai bune dotări pentru
reuniuni, incluzând o sală de conferinţe încăpătoare, servicii de masă pentru
300 de delegaţi şi cazare pentru 150 dintre aceştia.
Preţurile curente practicate de hotel sunt:
- tarif afişat pentru cazare cu mic dejun (cameră single cu grup
sanitar propriu) - 25 lire sterline;
- cină (à la carte) - 6,50 lire;
- lunch (la prânz) - 3,80 lire.
Directorul hotelului a primit o cerere de ofertă de la reprezentantul
companiei Midway Ltd., o societate comercială locală, care îşi doreşte o
lansare de produs. Midway a mai apelat la serviciile hotelului, inclusiv
pentru parteneri cărora a dorit să li se acorde o atenţie specială, cu toţii fiind
mulţumiţi de confortul şi de serviciile oferite. Directorul şi întregul personal
s-au dovedit prompţi şi receptivi la cererile speciale.
De data aceasta, Midway solicită:
a) sala de conferinţe pentru lansarea de produs respectivă, la care vor
participa 250 delegaţi, în data de miercuri, 20 mai, precum şi mesele de
prânz (în formula bufet) şi cină aferente;
b) cazare pentru 30 participanţi în data de 19 mai şi pentru
105 participanţi în 20 mai.
Acum suntem în data de 28 martie. Directorul hotelului este încântat
de cererea primită, întrucât Midway este o companie importantă, de pe urma
căreia a "pescuit" destui clienţi. Dar...
 Pentru data de 20 mai, singura sală de conferinţe a hotelului, precum
şi un număr de 50 locuri de cazare au fost deja rezervate pentru participanţii
la o altă manifestare. În ziua respectivă, hotelul ar putea transfera cei
50 participanţi la sala de reuniuni de la un alt hotel din oraş şi, de asemenea,
ar putea să asigure tot acolo cazarea pentru un număr dintre aceştia. Numai
că acest aranjament l-ar costa 200 lire, plus deranjul produs în rândul celor
50 participanţi, care - cu siguranţă - o să-i afecteze imaginea şi
credibilitatea.
În schimb, dacă participanţii de la Midway ar fi transferaţi la sala de
reuniuni de la hotelul terţ, unde unora dintre ei li s-ar asigura şi cazarea,
pentru hotelul Queens ar interveni un cost suplimentar de 300 lire.
Directorul hotelului Queens a aflat că reprezentantul companiei
Midwey a luat legătura şi cu un alt hotel, situat la 20 mile depărtare şi, din
acest punct de vedere, mai puţin interesant pentru beneficiar. De asemenea,
la Midwey se doreşte ca manifestarea să fie organizată perfect, întrucât vor
fi prezenţi mai mulţi clienţi importanţi, iar nivelul serviciilor acestui hotel se
dovedeşte mai puţin competitiv.
Totuşi, oferta transmisă de acest din urmă hotel are caracter
promoţional. Astfel, acordă o reducere de 2,5% aplicabilă la orice altă
ofertă, avansată de oricare alt hotel, implicit de hotelul Queens. Deşi
Midwey desfăşoară afaceri profitabile, restricţiile bugetare nu pot fi trecute
cu vederea.
Consultat telefonic, reprezentantul companiei Midwey a acceptat şi
schimbarea datei lansării de produs cu 1-2 zile, numai că aceasta i-ar
provoca o cheltuială suplimentară de 150 lire: Midwey a rezervat
echipamente profesionale de filmare la o agenţie specializată în producţia de
filme publicitare.

Dacă aţi fi directorul hotelului Oueens, cum aţi proceda pentru ca

să nu pierdeţi nici una dintre cele două manifestări? Ce ofertă i-aţi face
reprezentantului companiei Midwey şi la ce preţuri? Redactaţi scrisoarea
de ofertă! Care ar fi venitul net obţinut pentru cele două manifestări?
 29. Planificarea şi controlul lucrului
într-un restaurant fast-food

În restaurantele fast-food sunt luate în considerare activităţi/ore fixe

(a căror programare nu se bazează pe vânzări), activităţi/ore variabile
(programate în funcţie de vânzările proiectate) şi ore pentru management. În
acelaşi timp, pentru activităţile variabile, lucrătorii se diferenţiază prin
productivitate, adică în funcţie de numărul de tranzacţii medii (numărul de
comenzi medii onorate) sau în funcţie de volumul vânzărilor dintr-o oră,
situându-se între "necesită îmbunătăţiri" şi "remarcabil". Un ghid/tablou de
programare a orelor variabile în funcţie de volumul vânzărilor realizat timp
de o oră ar putea avea următoarea configuraţie*:

Nivelul de productivitate (USD) Numărul

necesită de lucrători
bun excelent remarcabil
îmbunătăţiri necesar
0-78 0-89 0-99 0-102 3
79-165 90-185 100-205 103-211 4
166-198 186-221 206-244 212-254 5
199-231 222-257 245-284 255-297 6
232-267 258-297 285-327 298-343 7
268-304 298-337 328-370 344-386 8
305-350 338-389 371-429 387-449 9
351-403 390-446 430-492 450-512 10

Controlul lucrului înseamnă realizarea unui echilibru oră de oră între

lucrătorii prezenţi la serviciu, productivitatea lor şi vânzări. Practic, pe de o
parte, este imposibil să oferi clienţilor servicii de calitate, într-un mediu
curat, fără oameni suficienţi în echipa de serviciu. Pe de altă parte, prea

*
Prelucrare după McDonald's.
mulţi oameni în echipă se traduce prin risipă. Satisfacţia clientului nu poate
fi obţinută decât cu programarea unui număr corespunzător de oameni.
Într-un restaurant fast-food, planificarea lucrului, cu vânzările
proiectate pe zile din săptămână şi intervale orare din zi, se face cu 10 zile în
avans. De aceea, înainte de schimb, managerul face ajustările necesare. Mai
întâi sunt comparate vânzările reale din ultimele zile cu vânzările proiectate.
Dacă în ultimele zile s-au înregistrat diferenţe faţă de vânzările proiectate
iniţial, probabil că se impun ajustări şi pentru ziua respectivă. De asemenea,
ajustări se pot face şi în timpul schimbului.
Planificarea în avans se bazează cel mai mult pe rezultatele
anterioare (istoric), dar alţi factori de ultimă oră îşi pot face simţită prezenţa
influenţând vânzările - vremea, acţiunile de promovare a vânzărilor,
evenimentele din localitate, ciclul de plată al salariilor. De asemenea,
trebuie urmărită tendinţa de evoluţie a vânzărilor de la o săptămână la alta.
Reproiectarea vânzărilor poate impune modificarea orelor variabile
necesare. Astfel, prin comparaţie cu numărul de ore variabile programat
iniţial, se determină câte ore trebuie adăugate sau reduse. Pentru adăugarea
de ore variabile, se procedează în următoarea ordine:
ƒ se cere oamenilor care lucrează să stea mai mult;
ƒ sunt chemaţi oamenii programaţi mai târziu să vină mai devreme;
ƒ sunt sunaţi oamenii care nu sunt programaţi şi li se cere să vină la
lucru.
Nu uitaţi că, potrivit Codului muncii, munca suplimentară trebuie
compensată prin ore libere în următoarele 30 de zile. Dacă nu, sporul pentru
munca suplimentară este de cel puţin 75% din salariul de bază, ceea ce
încarcă semnificativ costurile.
Pentru a reduce din orele variabile, în ordine:
ƒ cei care lucrează sunt întrebaţi dacă nu se oferă voluntar să plece
mai devreme;
ƒ cu cel puţin 2 ore înainte, sunt sunaţi oamenii programaţi
cerându-li-se să se prezinte mai târziu;
ƒ tot cu cel puţin 2 ore mai devreme, sunt sunaţi oamenii
programaţi cerându-li-se să nu mai vină deloc.
 Cazul A. Într-un restaurant fast-food, pentru zilele de luni, vânzările
reale şi proiectate sunt următoarele:
- USD -
Vânzări reale Proiectat,
Orele
săptămâna 1 săptămâna 2 săptămâna 3 săptămâna 4
13-14 100 108 105 105
14-15 85 95 105 95
15-16 130 115 120 120
16-17 150 160 200 160

În săptămâna 3, între orele 16 şi 17, a fost consemnată prezenţa unui

autocar cu turişti. Identic, între aceleaşi ore, în săptămâna în curs
(săptămâna 4), este anunţată sosirea unui autocar. Aflaţi înaintea
schimbului, în postura managerului, analizaţi şi definitivaţi vânzările
proiectate pentru fiecare interval orar în parte.

Cazul B. Într-o zi cu ploaie, cu realizări sub nivelul vânzărilor

proiectate iniţial, la intrarea în schimbul de seară, managerul trebuie să
reproiecteze vânzările din intervalul 16-18. Ajutaţi-l!
- USD -
Orele Vânzări proiectate Vânzări reale
13-14 200 180
14-15 150 120
15-16 120 96
16-17 150
17-17:30 200
17:30-18 250

Cazul C. Într-un alt restaurant, după ce aţi reproiectat vânzările,

ştiind că membrii echipei sunt cotaţi la nivelul de "bun" (vezi "ghidul" de
programare a orelor variabile), vi se cere să stabiliţi numărul de ore
variabile, ceea ce semnifică numărul de lucrători necesar în timpul fiecărui
interval de o oră:

Orele Vânzări reproiectate (USD)

13-14 300
14-15 180
15-16 75
16-17 100
 Cazul D. Este ora 13 şi tocmai a început să plouă. Prognoza meteo
indică ploaie continuă pentru următoarele 12 ore. Vânzările şi implicit orele
variabile sunt reproiectate. Presupunând că oricare din membrii echipei
poate lucra la oricare staţie, iar oamenii vor accepta să plece mai devreme
sau să se prezinte mai târziu, ajustaţi corespunzător fragmentul de program
de lucru al membrilor echipei din figura care urmează. De exemplu, la
timpul 3 (ora 3 PM), faţă de 5 lucrători programaţi iniţial, vor rămâne 4.
Deci trebuie stabilit de care dintre cei 5 lucrători este judicios ca
restaurantul să se dispenseze. Asemănător trebuie gândit pentru celelalte
ore. Evident că reducerile de ore trebuie să afecteze pe fiecare lucrător într-o
măsură cât mai mică. De aceea, ar trebui ca reducerile să fie distribuite
asupra cât mai multor posturi.
Care este nivelul de productivitate cu care sunt acreditaţi membrii
echipei?
 30. Efectele unor relaţii deficitare
în alimentaţie

Cazul A.
Chelnerul: Ce doriţi?
Clientul: Să vorbesc cu responsabilul de restaurant.
Chelnerul: Pentru ce? Vă asigur că nu se deranjează pentru oricine.
Clientul: Sunt un client destul de important pentru ca o persoană
competentă să se ocupe de mine.
Chelnerul: Dar vă spun că responsabilul are altceva de făcut decât să
primească clienţi toată ziua.

Relaţia stabilită între client şi chelner este sau nu satisfăcătoare?

Care ar fi riscul∗?
Cine este responsabil de această situaţie? Chelnerul, clientul,
amândoi?
Arătaţi care sunt expresiile pe care chelnerul şi clientul nu ar fi
trebuit să le folosească. Ce aţi fi spus dacă aţi fi fost în locul chelnerului şi,
respectiv, al clientului?

Cazul B.
Clientul unui hotel de lanţ: Am sosit azi noapte la hotel şi am
întrebat la recepţie dacă la mic dejun bufetul este până la 10.30, aşa cum ştiu
că se întâmplă în week-end. Ni s-a spus "Până la 10.30". Însă azi dimineaţă
la ora 10 bufetul pentru mic dejun era deja strâns. Personalul a fost foarte
drăguţ, dar "Regulile sunt reguli. Bufetul trebuie pregătit pentru prânz."
Totuşi, pentru clienţi ca noi, cred că un pic de flexibilitate pentru anumite
zile nu ar strica.

Relaţia stabilită între client şi personalul de la recepţie este sau nu

satisfăcătoare? Dar cea dintre client şi personalul din restaurant?

∗
Prelucrare după Accor.
 Cine este responsabil pentru situaţia creată? Recepţia, restaurantul,
clientul?
Ce efect poate avea această situaţie pentru: personal, hotel, marca
de hotel respectivă, client?

Cazul C.
Clientul unui hotel de lanţ: Am ajuns la hotel la ora 23, în seara de
Crăciun. Ne-am dus la bar şi nu am putut să bem nimic. Ridicol! Personalul
din bar numai prietenos nu a fost. Dacă ar fi făcut aşa în Olanda, ar fi fost
daţi toţi afară, fără să se mai poată angaja undeva. Pe deasupra, noi ne
aşezasem la masă, iar ei făceau curăţenie în bar.

Relaţia stabilită între client şi personalul din bar este sau nu

satisfăcătoare? Ce efect poate avea situaţia prezentată pentru: personalul
din bar, hotel, marca de hotel respectivă, client?

Cazul D. Din cauza unei probleme de transmitere a comenzii de

aprovizionare, economatul unui hotel de lanţ livrează restaurantului o marcă
de cafea cu calităţi gustative inferioare celei servite până acum. Cum la
micul dejun clienţii sunt în proporţie de 50% aceeaşi, este aproape sigur că
vor reclama gustul cafelei.

Cine este responsabil de această situaţie: furnizorul, serviciul

aprovizionare, economatul, restaurantul? Care sunt consecinţele pentru:
clienţi, restaurant, marca de hotel respectivă?

Cazul E. Un chelner din salonul de servire al unui hotel de lanţ dă o

comandă la bucătărie, care însă nu este înţeleasă de bucătar din cauza
neatenţiei. La preluarea comenzii, chelnerul îşi dă seama că preparatul nu a
fost pregătit conform dorinţei exprimate de client. Presat de timp, chelnerul
trebuie să facă ceva.

Care este decizia pe care o va lua chelnerul? Ce efect poate avea

această situaţie pentru: client, activitatea din salonul de servire, bucătărie,
hotel, marca de hotel respectivă?
 31. Analiza ofertei şi cererii de preparate
şi băuturi

A. Verificaţi respectarea principiilor de corelare a preţurilor, şi

anume amplitudinea gamei, dispersia preţurilor şi, respectiv, adaptarea
ofertei la cerere (vezi manualul), în interiorul fiecăreia dintre
gamele/grupele de preparate culinare/băuturi care urmează. Vânzările au
fost realizate în cursul lunii iunie, în salonul de servire al restaurantului unui
hotel din zona centrală a Bucureştiului, în sistem à la carte. Abrevierile
folosite sunt Pv pentru preţ de vânzare, CA pentru cifră de afaceri şi Ca
pentru cost de achiziţie. Pentru aceeaşi indicatori, în restaurantul respectiv
se folosesc expresiile: rulaj brut pentru cifra de afaceri cu TVA, rulaj net
pentru cifra de afaceri fără TVA, consumuri materiale pentru costul de
achiziţie; de asemenea, câştig valoric pentru marja brută şi câştig procentual
pentru rata marjei brute, adică (marja brută / cifra de afaceri fără TVA) x 100
sau 1- rata costului de achiziţie.
Pentru dispersie, cazul în care un preparat/băutură se situează exact
pe graniţa dintre două zone de preţ, el ar trebui încadrat în zona de preţuri
superioare.
După caz, propuneţi modificări ale preţurilor pentru fiecare
gamă/grupă în parte, astfel încât să vă apropiaţi de respectarea principiilor
menţionate. Pentru scăderea preţurilor vor fi alese preparatele/băuturile care
nu se vând (vezi cantitatea/numărul de unităţi vândute), pentru care marja
brută aferentă unei unităţi/porţii etc. (a se calcula) este ridicată comparativ
cu marja brută a altor preparate/băuturi din gamă şi pentru care rata marjei
brute (a se calcula) este comparativ înaltă. Invers pentru creşterea preţurilor.
O atenţie aparte trebuie să li se acorde preparatelor/băuturilor cu cel mai
mic, respectiv cel mai mare preţ din gamă/grupă. În caz de modificare, ar
putea fi stabilite preţuri psihologice/magice, de genul 99.000, 109.000 etc.
 Presupunând un coeficient de elasticitate de 1, procentul de scădere a
preţurilor se va reflecta corespunzător în creşterea cu acelaşi procent a
numărului de unităţi vândute. Şi invers.
După modificarea preţurilor şi stabilirea noilor cantităţi vândute,
verificaţi din nou respectarea aceloraşi trei principii.

Sandvişuri
Pv cu Can- CA cu CA Ca
Cod Denumire TVA titate TVA fără pentru
(mii (por- (mii TVA CA
lei) ţii) lei) (lei) (lei)
15-001 Club Sandwich 90 1 90* 75.630** 22.102
15-002 Sandviş cu caşcaval 60 35 2.100 1.764.706 448.507
15-003 Sandviş salam Sibiu 70 5 350 294.118 75.311
15-004 Croque Madame 80 8 640 537.815 169.400
15-005 Croque Monsieur 80 1 80 67.227 20.656
15-006 Sandviş cu şuncă 70 30 2.100 1.764.706 501.313
15-007 Sandviş cu piept pui 60 35 2.100 1.764.706 563.859
15-008 Sandviş batog morun 120 5 600 504.202 233.515
15-011 Sandviş friptură porc 90 20 1.800 1.512.605 434.391
15-012 Sandviş cu brânză 45 35 1.575 1.323.529 415.626
15-013 Sandviş 70 20 1.400 1.176.471 297.942
15-029 Sandviş file afumat 70 5 350 294.118 102.317
15-030 S. file curcan afumat 70 25 1.750 1.470.588 362.493
Total 14.935 12.550.421 3.647.432

* 90.000 x 1
** 90.000 x (100 / 119)

Gustări reci

Pv cu Can- CA cu CA Ca
Cod Denumire TVA titate TVA fără pentru
(mii (por- (mii TVA CA
lei) ţii) lei) (lei) (lei)
11-003 Gustare de ştiucă 200 81 16.200 13.613.445 4.336.014
11-004 Salată de heringi 80 34 2.720 2.285.714 729.148
11-009 Somon afumat 200 25 5.000 4.201.681 1.401.850
11-011 Caşcaval cu crudităţi 55 30 1.650 1.386.555 317.126
11-014 Roastbeef cu sos 100 23 2.300 1.932.773 628.269
11-016 Biftec Tartar 200 5 1.000 840.336 287.729
11-019 Salată bulgărească 120 23 2.760 2.319.328 713.692
11-020 Salată de vinete 100 93 9.300 7.815.126 2.461.612
11-021 Limbă Continental 100 10 1.000 840.336 216.830
11-022 Piept raţă Continental 150 13 1.950 1.638.655 518.980
 11-033 Brânză telemea crudit 50 30 1.500 1.260.504 244.535
11-036 Batog de morun lux 200 8 1.600 1.344.538 425.982
11-040 Batog morun Delta D 180 32,5* 5.850 4.915.966 1.735.560
11-041 Terină de somon 120 10 1.200 1.008.403 295.234
11-046 Cocktail de crevete 170 1 170 142.857 49.539
11-049 Roşii cu brânză 65 30 1.950 1.638.655 373.121
11-058 Rulou de şuncă rap. 50 80 4.000 3.361.345 842.396
11-061 Icre negre 600 1,5 900 756.303 198.891
11-062 Icre de Manciuria 300 5,5 1.650 1.386.555 377.683
11-069 Roşii cu vinete 55 180 9.900 8.319.328 2.323.957
11-070 Ardei cu brânză 80 90 7.200 6.050.420 1.724.487
11-077 Doboş aperitiv 20 20 400 336.134 85.577
11-078 Ciuperci umplute 30 110 3.300 2.773.109 666.682
11-080 Tartine cu icre negre 80 3 240 201.681 47.913
11-086 Gustare Grand Contin 400 2 800 672.269 187.989
11-090 P. curcan cu fructe 200 8 1.600 1.344.538 368.038
11-091 Ouă cu crevete 80 25 2.000 1.680.672 426.639
11-093 Roşii cu ciuperci 50 20 1.000 840.336 200.236
11-094 Salată de crudităţi 80 13 1.040 873.950 236.203
11-101 File mignon 120 20 2.400 2.016.807 648.613
11-106 Grand H. icre negre 250 1 250 210.084 68.884
11-114 Salată grecească 80 23 1.840 1.546.218 463.032
11-119 Salată crudităţi cu pui 110 144 15.840 13.310.924 3.752.277
11-122 Salată midinet cu pui 75 43 3.225 2.710.084 925.158
11-125 Pate pasăre în aspic 90 128 11.520 9.680.672 2.440.832
11-141 Salată de icre ştiucă 140 78 10.920 9.176.471 3.256.398
11-157 Pastramă raţă 100 g 120 50 6.000 5.042.017 1.863.666
11-206 Gustare imperială 350 9 3.150 2.647.059 775.329
11-209 Salată de hering b.f. 75 29 2.175 1.827.731 675.918
11-211 File curcan cu hrean 120 28 3.360 2.823.529 647.948
11-212 Salată Hawaii 50 15 750 630.252 203.143
11-213 Salată mexicain 80 25 2.000 1.680.672 546.171
11-215 Mozzarela cu roşii 110 23 2.530 2.126.050 600.378
11-224 Gustare românească 220 81 17.820 14.974.790 5.807.935
11-230 Curcan&porumb 150 8 1.200 1.008.403 312.564
11-231 File de porc 180 15 2.700 2.268.908 580.123
11-233 Muşchi de vacă 150 15 2.250 1.890.756 775.346
11-234 Pui cu fructe 150 15 2.250 1.890.756 558.447
11-258 Rulou de şuncă 65 50 3.250 2.731.092 725.396
11-274 Fasole bătută 200 g 30 30 900 756.303 194.266
Total 186.510 156.731.090 48.243.736

* În unele restaurante, pentru copii şi nu numai, pot fi servite şi jumătăţi de porţie. De

asemenea, pentru unele produse ar putea fi servite şi alte fracţiuni de porţie.
 Gustări calde
Pv cu Can- CA cu CA Ca
Cod Denumire TVA titate TVA fără pentru
(mii (por- (mii TVA CA
lei) ţii) lei) (lei) (lei)
12-004 Caşcaval pane 75 9 675 567.227 144.405
12-005 Balmoş cu ou 75 1 75 63.025 15.186
12-009 Sufleu de ciuperci 100 1 100 84.034 16.495
12-011 Sparanghel olandez 150 1 150 126.050 46.381
12-012 Ciuperci pane rustic 60 8 480 403.361 110.052
12-014 Croque Madame 45 2 90 75.630 14.785
12-015 Ficat de pui sote 110 47 5.170 4.344.538 1.280.622
12-017 Gujon de şalău 75 18 1.350 1.134.454 209.619
12-018 Cotlet cu legume 75 6 450 378.151 109.129
12-019 Gustare rustică 200 3 600 504.202 126.028
12-020 Ciuperci la grătar 80 17 1.360 1.142.857 289.591
12-022 Ochiuri cu spanac 90 3 270 226.891 62.016
12-034 Vol au vent financier 100 126 12.600 10.588.235 2.778.514
12-041 Crochete de caşcaval 55 17 935 785.714 178.122
12-044 Porumb sote 90 2 180 151.261 40.235
12-045 Cârnăciori sote 35 20 700 588.235 241.357
Total 25.185 21.163.865 5.662.537

Preparate lichide

Pv cu Can- CA cu CA Ca
Cod Denumire TVA titate TVA fără pentru
(mii (por- (mii TVA CA
lei) ţii) lei) (lei) (lei)
14-001 Supă rasol cu legume 60 20 1.200 1.008.403 282.527
14-002 Supă gulaş 60 30 1.800 1.512.605 304.002
14-003 Supă de roşii cu orez 60 4 240 201.681 38.034
14-004 Cremă de ciuperci 60 1 60 50.420 9.173
14-005 Cremă de legume 60 18 1.080 907.563 207.081
14-007 Ciorbă de perişoare 60 2 120 100.840 30.741
14-008 Ciorbă de pui cu roşii 60 1 60 50.420 16.610
14-009 Ciorbă pui smântână 60 11 660 554.622 171.978
14-010 C. ţărănească văcuţă 70 51 3.570 3.000.000 1.051.138
14-011 Ciorbă de burtă 70 27 1.890 1.588.235 392.203
14-018 Consommé 60 33 1.980 1.663.866 505.037
14-019 Cremă de sparanghel 60 32 1.920 1.613.445 492.491
Total 14.580 12.252.100 3.501.015
 Preparate din peşte

Pv cu Can- CA cu CA Ca
Cod Denumire TVA titate TVA fără pentru
(mii (por- (mii TVA CA
lei) ţii) lei) (lei) (lei)
16-005 Şalău Bonne-Famme 170 4 680 571.429 145.664
16-013 Somon la grătar 200 13 2.600 2.184.874 639.410
16-017 Calamar Parisienne 200 2 400 336.134 110.589
16-021 Şalău Meuniere 170 274 46.580 39.142.857 10.045.301
16-023 Păstrăv cu garnitură 100 64 6.400 5.378.151 806.649
16-025 Morun grătar Maître 200 69,5 13.900 11.680.672 4.187.939
16-030 Somn grătar domnesc 120 1 120 100.840 30.374
16-032 Şalău prăjit 150 3 450 378.151 91.886
16-038 Şalău Parisienne 160 40 6.400 5.378.151 1.207.888
16-044 Morun la grătar 200 2 400 336.134 146.093
Total 77.930 65.487.393 17.411.793

Specialităţi italieneşti

Pv cu Can- CA cu CA Ca
Cod Denumire TVA titate TVA fără pentru
(mii (por- (mii TVA CA
lei) ţii) lei) (lei) (lei)
10-001 Spaghetti bologneze 120 16 1.920 1.613.445 470.971
10-005 Caneloni Italia 150 10 1.500 1.260.504 457.172
10-006 Tortellini alla panna 130 5 650 546.218 182.019
10-007 Macaroni arabiatta 120 5 600 504.202 165.487
10-012 Spaghetti carbonara 120 12 1.440 1.210.084 351.042
10-015 Spaghetti marinara 120 1 120 100.840 38.880
10-016 Spaghetti peperoncini 100 1 100 84.034 15.453
10-019 Tagliatele gorgonzola 120 10 1.200 1.008.403 456.783
10-042 Penne all salmone 200 2 400 336.134 81.290
10-043 Penne ragu 200 3 600 504.202 98.085
10-048 Risotto mery e monty 100 2 200 168.067 39.929
10-050 Risotto primavera 150 2 300 252.101 33.819
10-054 Pantzerotti 100 30 3.000 2.521.008 648.294
Total 12.030 10.109.242 3.039.224
 Preparate de bază

Pv cu Can- CA cu CA Ca
Cod Denumire TVA titate TVA fără pentru
(mii (por- (mii TVA CA
lei) ţii) lei) (lei) (lei)
18-001 Sote boeuf Stroganoff 190 11 2.090 1.756.303 732.236
18-006 Şniţel din piept de pui 150 54 8.100 6.806.723 1.434.097
18-010 Cordon bleu 200 10 2.000 1.680.672 703.889
18-012 Turnedou Continental 200 4 800 672.269 311.418
18-015 Tochitură 180 39 7.020 5.899.160 2.096.139
18-016 Cotlet de porc 200 12 2.400 2.016.807 582.082
18-021 Rasol de vacă hrean 150 1 150 126.050 44.848
18-022 Sarmale de porc 120 255 30.600 25.714.286 7.925.368
18-024 Pepper steak 200 12 2.400 2.016.807 761.441
18-026 Sarmale în foi de viţă 120 60 7.200 6.050.420 1.452.878
18-027 Medalion de porc 200 5 1.000 840.336 268.721
18-050 Pulpe de pui la ceaun 180 1 180 151.261 58.202
18-080 Curcan la tavă 200 25 5.000 4.201.681 1.332.276
18-091 Pui smântână ciuperci 150 76 11.400 9.579.832 2.378.960
18-101 File de boeuf legume 150 35 5.250 4.411.765 1.680.240
18-111 Piept raţă choucroute 250 12 3.000 2.521.008 989.468
18-117 Muşchi de vită la tavă 200 28 5.600 4.705.882 1.549.928
18-134 Şniţel de porc vienez 150 12 1.800 1.512.605 496.694
18-147 Pui la ceaun 135 25 3.375 2.836.134 911.103
18-167 Ciolan cu fasole 175 1 175 147.059 50.865
18-176 Ciulama de ciuperci 85 1 85 71.429 16.856
18-180 Mixed grill 200 56 11.200 9.411.765 3.852.485
Total 110.825 93.130.254 29.630.194

Preparate la grătar

Pv cu Can- CA cu CA Ca
Cod Denumire TVA titate TVA fără pentru
(mii (por- (mii TVA CA
lei) ţii) lei) (lei) (lei)
20-002 Muşchi de vită 200 40 8.000 6.722.689 2.534.546
20-003 Mititei 150 2 300 252.101 65.447
20-004 Frigărui asortate 180 6 1.080 907.563 345.650
20-006 Ficat de pui la grătar 150 2 300 252.101 79.775
20-008 Pui la grătar 150 2 300 252.101 66.521
20-009 Pulpe de pui dezosate 180 9 1.620 1.361.345 354.167
20-010 File porc la grătar 180 52,5 9.450 7.941.176 2.220.338
20-012 Muşchi porc împănat 250 118,5 29.625 24.894.958 8.974.806
20-013 Piept de pui la grătar 180 155 27.900 23.445.378 6.024.992
20-015 Chateaubriand 300 4 1.200 1.008.403 456.260
20-022 Frigărui rustic 180 5 900 756.303 253.088
20-023 Muşchi vită la grătar 200 31,5 6.300 5.294.118 2.036.189
20-033 Frigărui haiduceşti 180 50 9.000 7.563.025 2.639.721
Total 95.975 80.651.261 26.051.500
 Garnituri

Pv cu Can- CA cu CA Ca
Cod Denumire TVA titate TVA fără pentru
(mii (por- (mii TVA CA
lei) ţii) lei) (lei) (lei)
01-002 Cartofi natur 20 2 40 33.613 10.097
01-009 Mămăliguţă simplă 20 20 400 336.134 35.820
01-015 Orez garnitură 25 8 200 168.067 39.812
01-023 Spanac 80 3 240 201.681 57.133
01-027 Cartofi prăjiţi 30 35 1.050 882.353 174.948
01-036 Fasole verde cu unt 65 0,5 32,5 27.311 6.921
01-041 Amestec de legume 65 12,5 812,5 682.773 218.005
01-051 Piure de cartofi 30 4 120 100.840 22.354
01-055 Morcovi sote 30 2,5 75 63.025 19.645
01-059 Cartofi lionezi 30 20 600 504.202 121.055
01-063 Brocoli cu unt 110 2 220 184.874 33.666
01-071 Varză călită 30 20 600 504.202 109.507
01-073 Conopidă cu unt 65 1,5 97,5 81.933 25.273
01-086 Varză de Bruxelles 65 2 130 109.244 44.354
Total 4.617,5 3.880.252 918.590

Salate

Pv cu Can- CA cu CA Ca
Cod Denumire TVA titate TVA fără pentru
(mii (por- (mii TVA CA
lei) ţii) lei) (lei) (lei)
24-003 Salată oltenească 80 25 2.000 1.680.672 229.044
24-006 Salată asortată vară 60 434 26.040 21.882.353 3.135.932
24-007 Salată Emma 50 9 450 378.151 56.127
24-008 Salată roşii cu brânză 60 16 960 806.723 172.501
24-009 Salată castraveţi verzi 60 3 180 151.261 10.305
24-011 Salată de varză roşie 30 3 90 75.630 36.868
24-012 Salată de varză albă 30 9 270 226.891 41.938
24-013 Salată verde 40 12 480 403.361 74.142
24-014 Salată de roşii 60 13 780 655.462 80.195
24-021 Salată roşii cu ceapă 70 1 70 58.824 6.817
24-025 Salată castraveţi oţet 45 8 360 302.521 108.300
24-032 Gogoşari în oţet 30 4 120 100.840 26.307
24-037 Salată de murături 60 20 1.200 1.008.403 332.235
24-044 Salată fusilli 75 15 1.125 945.378 170.336
24-045 Salată de andive 150 20 3.000 2.521.008 1.091.921
24-058 Salată de porumb 100 15 1.500 1.260.504 322.622
24-059 Salată de ton cu orez 150 30 4.500 3.781.513 1.202.567
24-060 Varză cu somon 150 20 3.000 2.521.008 734.503
Total 46.125 38.760.503 7.832.660
 Desert

Pv cu Can- CA cu CA Ca
Cod Denumire TVA titate TVA fără pentru
(mii (por- (mii TVA CA
lei) ţii) lei) (lei) (lei)
26-026 Clătite cu dulceaţă 80 2 160 134.454 36.589
26-030 Balada 40 6 240 201.681 21.789
26-031 Clătite cu gem 80 5 400 336.134 94.545
26-052 Fursecuri nucă 100 g 25 50 1.250 1.050.420 233.338
26-055 Saleuri chimen 100 g 25 10 250 210.084 33.983
26-057 Fursecuri 100 g 25 10 250 210.084 46.024
26-058 Mini tarte 100 g 25 122 3.050 2.563.025 737.135
26-064 Prăjitură choix 100 g 25 40 1.000 840.336 282.727
26-068 Pateuri ciuperci 100 g 25 10 250 210.084 42.534
26-069 Savarine cu frişcă 40 10 400 336.134 45.520
26-070 Plăcintă mere100 g 25 15 375 315.126 69.192
26-074 Baclava 40 28 1.120 941.176 172.535
26-079 Lintzer cu nucă&gem 30 10 300 252.101 40.132
26-080 Flanc cu ananas 40 31 1.240 1.042.017 266.669
26-081 Plăcintă cu brânză 25 10 250 210.084 34.295
26-083 Grilleuri 100 g 25 50 1.250 1.050.420 115.924
26-085 Funduliţe din foitaj 25 20 500 420.168 64.620
26-098 Tiramisu 40 66 2.640 2.218.487 479.189
26-100 Salată de fructe 70 2 140 117.647 38.636
26-101 Papanaşi 80 4 320 268.908 58.352
26-102 Clătite cu brânză 80 3 240 201.681 23.110
26-117 Pêches Melba 60 25 1.500 1.260.504 280.781
26-119 Îngheţată asortată 60 33 1.980 1.663.866 463.876
26-137 Cupa Continental 70 96 6.720 5.647.059 2.304.608
26-138 Tort Joffre glase 60 104 6.240 5.243.697 1.251.627
26-139 Tort Joffre 40 18 720 605.042 82.058
26-143 Mini croissant-e 100g 25 10 250 210.084 29.180
26-149 Îngheţată de ciocolată 50 8 400 336.134 120.278
26-156 Clătite cu îngheţată 80 6 480 403.361 109.178
26-157 Tort Diplomat 40 120 4.800 4.033.613 535.996
26-161 Salată fructe proasp. 60 87 5.220 4.386.555 1.516.011
26-162 Tort Roche 100 g 40 120 4.800 4.033.613 626.043
26-164 Patiserie asortată100g 25 50 1.250 1.050.420 246.474
26-167 Pateuri mici brânză 25 20 500 420.168 73.112
26-168 Pateuri mici cu carne 25 15 375 315.126 61.328
26-181 Căpşuni cu zahăr 60 4 240 201.681 30.821
26-182 Căpşuni cu frişcă 65 2 130 109.244 28.066
26-183 Căpşuni cu îngheţată 70 4 280 235.294 75.267
26-215 Clătite asortate 80 2 160 134.454 44.402
26-239 Mini savarine 100 g 25 20 500 420.168 35.033
26-240 Mini amandine 100 g 25 70 1.750 1.470.588 275.368
26-241 Mini Joffre 100 g 25 40 1.000 840.336 215.930
26-243 Mini plaisir 25 40 1.000 840.336 196.096
26-244 Îngheţată vanilie şi ar 45 2 90 75.630 28.477
26-245 Coubjaques 70 1 70 58.824 26.467
26-247 Parfe ciocolată cu fr. 40 10 400 336.134 106.012
26-249 Cupa Victoria 80 5 400 336.134 144.624
26-263 Şpriţat cu unt 100 g 25 10 250 210.084 32.862
26264 Tarte cu căpşuni 40 2 80 67.227 11.463
26-294 Mere în foitaj 80 6 480 403.361 51.807
26-296 Marţipan 100 g 60 20 1.200 1.008.403 245.014
Total 58.890 49.487.391 12.185.097

Fructe

Pv cu Can- CA cu CA Ca
Cod Denumire TVA titate TVA fără pentru
(mii (por- (mii TVA CA
lei) ţii) lei) (lei) (lei)
26-007 Mere 100 g 10 55 550 462.185 190.517
26-009 Pere 100 g 12 52,5 630 529.412 236.198
26-021 Portocale 100 g 9 320 2.880 2.420.168 911.943
26-022 Pepene galben 20 19 380 319.328 109.466
26-024 Kiwi 100 g 22 22 484 406.723 108.701
26-087 Banane 100 g 12 44 528 443.697 140.679
26-148 Struguri 100 g 15 10,5 157,5 132.353 99.174
26-151 Caise 100 g 7 20 140 117.647 75.485
26-188 Cireşe 100 g 15 90 1.350 1.134.454 315.000
Total 7.099,5 5.965.967 2.187.163

Aperitive (la pahar)

Pv cu Can- CA cu CA Ca
Cod Denumire TVA titate TVA fără pentru
(mii (por- (mii TVA CA
lei) ţii) lei) (lei) (lei)
27 Whisky-uri
27-001 Ballantine's 110 3 330 277.311 47.502
27-002 Ballantine's 12 years 150 1 150 126.050 29.918
27-006 Chivas Regal 12 150 33 4.950 4.159.664 1.985.812
27-009 Dimple 110 7 770 647.059 368.282
27-011 Johnnie Walker 110 2 220 184.874 55.729
27-012 Jack Daniels 150 2 300 252.101 93.280
28 Vodci
28-002 Vodca Finlandia 80 5 400 336.134 83.086
28-004 Vodca Absolut 80 8 640 537.815 107.627
28-005 Vodca Smirnoff 80 9 720 605.042 256.604
42 Cocteiluri
42-001 Campari orange 100 4 400 336.134 127.088
42-002 Gin tonic 100 11 1.100 924.370 711.937
Total 9.980 8.386.554 3.866.865
 Vinuri
Pv cu Can- CA cu CA Ca
Cod Denumire TVA titate TVA fără pentru
(mii (sti- (mii TVA CA
lei) cle) lei) (lei) (lei)
32 Vinuri albe
32-012 Pinot Gris Murfatlar 130 1 130 109.244 18.853
32-017 Dry Riesling 130 90 11.700 9.831.933 4.286.249
32-031 Muscat Ottonel 1999 150 3 450 378.151 116.550
32-039 Fetească regală 1999 120 1 120 100.840 24.600
32-048 Sauvignon Blanc 1 150 3 450 378.151 84.723
32-049 Fetească Royal 150 6 900 756.303 162.723
32-050 Tămâioasă 110 1 110 92.437 27.638
32-054 Sauvignon Blanc 2 110 25 2.750 2.310.924 735.903
32-056 Sauvignon Blanc 3 130 6 780 655.462 173.079
32-059 Dry Muscat Premiat 130 10 1.300 1.092.437 350.000
32-060 Fetească albă 150 28 4.200 3.529.412 1.344.000
32-061 Şarbă 1998 150 10 1.500 1.260.504 400.000
33 Vinuri roşii
33-027 Merlot 1 110 7 770 647.059 202.763
33-029 Cabernet Sauvignon 110 10 1.100 924.370 295.990
33-030 Merlot 2 150 7 1.050 882.353 202.921
33-032 Pinot Noir 150 12 1.800 1.512.605 353.235
33-035 Merlot Vampir 150 8 1.200 1.008.403 232.960
33-036 Cabernet S. Vampir 150 4 600 504.202 116.480
33-037 Pinot Noir Vampir 150 1 150 126.050 32.919
33-038 Merlot Edition 1993 130 4 520 436.975 119.256
33-039 Fetească neagră PH 180 1 180 151.261 50.000
33-042 Chardonnay Prahova 150 4 600 504.202 140.000
33-044 Fetească neagră 150 6 900 756.303 300.000
33-045 Cabernet Vincon 150 12 1.800 1.512.605 600.000
34 Vin spumant
34-010 Athénée Palace 90 1 90 75.630 22.531
Total 35.150 29.537.816 10.393.373

Vin la pahar
Pv cu Can- CA cu CA Ca
Cod Denumire TVA titate TVA fără pentru
(mii (por- (mii TVA CA
lei) ţii) lei) (lei) (lei)
35 Vin alb
35-026 Tămâioasă 45 3 135 113.445 22.111
35-035 Dry Riesling 45 11 495 415.966 138.560
35-036 Sauvignon Blanc 45 3 135 113.445 23.573
36 Vin roşu
36-002 Pinot Noir 45 1 45 37.815 7.850
36-003 Cabernet S. Vampire 45 7 315 264.706 54.357
36-007 Pinot Noir Stramose 45 11 495 415.966 86.346
36-013 Chardonay 45 1 45 37.815 9.333
36-017 Merlot 45 5 225 189.076 38.604
36-019 Cabernet S. Vincon 45 1 45 37.815 13.333
36-020 Merlot Stramose 45 1 45 37.815 7.732
36-021 Merlot Sp. 45 5 225 189.076 38.657
36-038 Pinot Vampire 45 4 180 151.261 35.113
Total 2.385 2.004.201 475.569
 Bere

Pv cu Can- CA cu CA Ca
Cod Denumire TVA titate TVA fără pentru
(mii (por- (mii TVA CA
lei) ţii) lei) (lei) (lei)
40-003 Heineken sticlă 0,33 l 75 8 600 504.202 255.014
40-004 Clausthaler sticlă 65 24 1.560 1.310.924 427.294
40-007 Skol sticlă 0,5 l 20 1 20 16.807 6.081
40-008 Stella Artois st. 0,5 40 191 7.640 6.420.168 2.411.216
40-009 Ursus sticlă 0,5 l 25 30 750 630.252 255.672
40-026 Tuborg sticlă 0,5 l 30 20 600 504.202 183.000
40-033 Carlsberg sticlă 0,5 l 40 67 2.680 2.252.101 890.011
40-039 Leffe pahar 0,3 l 50 49 2.450 2.058.824 901.478
40-040 Leffe pahar 0,4 l 70 2 140 117.647 44.600
40-042 Stella Artois pahar 25 43 1.075 903.361 242.950
40-043 Stella Artois p. 0,4 l 35 233 8.155 6.852.941 2.106.320
40-044 Stella Artois halbă 45 92 4.140 3.478.992 1.039.600
40-045 Aramia sticlă 0,5 l 35 15 525 441.176 141.000
40-046 Efes extra sticlă 0,5 l 40 17 680 571.429 215.050
40-047 Hopfen Konig st. 0,5 35 5 175 147.059 47.250
40-048 Leffe blondă st. 0,33 l 60 32 1.920 1.613.445 720.000
40-049 Leffe brună st. 0,33 l 60 20 1.200 1.008.403 450.000
Total 34.310 28.831.933 10.336.536

Băuturi nealcoolice calde (cafea etc.)

Pv cu Can- CA cu CA Ca
Cod Denumire TVA titate TVA fără pentru
(mii (por- (mii TVA CA
lei) ţii) lei) (lei) (lei)
26-005 Nescafé frappé 25 13 325 273.109 224.371
26-071 Ceai cu lămâie 20 91 1.820 1.529.412 243.593
26-103 Nes cu lapte 40 2 80 67.227 6.779
26-104 Espresso dublă 40 39 1.560 1.310.924 272.082
26-106 Cappuccino 45 115 5.175 4.348.739 876.528
26-107 Cafea espresso lapte 30 324 9.720 8.168.067 1.761.773
26-108 Cafea-filtru 40 266 10.640 8.941.176 2.265.001
26-154 Cafea turcească 30 6 180 151.260 18.726
26-155 Cafea banchete 30 728 21.840 18.352.941 3.363.464
26-160 Café frappé 50 14 700 588.235 114.558
Total 52.040 43.731.090 9.146.875
 Digestive (coniac, lichior, rom etc. la pahar)

Pv cu Can- CA cu CA Ca
Cod Denumire TVA titate TVA fără pentru
(mii (por- (mii TVA CA
lei) ţii) lei) (lei) (lei)
29-002 Coniac Courvoisier 150 1 150 126.050 50.597
29-009 Gin Gordon's 90 15 1.350 1.134.454 376.502
29-010 Gin Beefeater 90 22 1.980 1.663.866 871.141
29-024 Lichior Amaretto 120 1 120 100.840 42.465
29-026 Palincă 25 32 800 672.269 128.794
29-027 Rom Bacardi 90 2 180 151.261 46.604
29-031 Fernet Martini 120 1 120 100.840 25.704
29-033 Bitter Campari 90 14 1.260 1.058.824 353.514
29-047 Martini & Cinzano 60 5 300 252.101 65.384
29-066 Gin Seagram's 90 21 1.890 1.588.235 414.788
29-071 Martell VSOP 180 4 720 605.042 359.004
29-073 Courvoisier VSOP 180 6 1.080 907.563 342.787
Total 9.950 8.361.345 3.077.284

B. Pentru fiecare gamă/grupă, procedaţi la analiza vânzărilor în

expresie fizică prin determinarea numărului mediu de porţii/sticle vândute
într-o zi din luna iunie (vezi manualul). Restaurantul a fost deschis în toate
cele 30 de zile. Care sunt preparatele/băuturile care ar putea fi excluse de
tot din listă?
C. Pentru aceeaşi lună iunie, realizaţi analiza vânzărilor în
expresie valorică, pentru fiecare gamă/grupă în parte construind o matrice
de analiză a rezultatelor. Chiar dacă vi se cere să faceţi o analiză pe baza
datelor dintr-o singură lună, nu uitaţi că perioada recomandată este de 6 luni
şi nu ar trebui să fie mai scurtă de 2 luni. În funcţie de cota în total
unităţi/porţii vândute şi de marja brută unitară, încadraţi fiecare preparat şi
fiecare băutură în una dintre următoarele categorii: star, cal de arat, enigmă,
câine (vezi manualul).
Modificaţi preţurile pentru o încadrare convenabilă. Stabiliţi
preparatele/băuturile care ar trebui excluse.
D. În urma analizelor întreprinse, la nivelul direcţiei hotelului, faţă
de lista pentru meniuri a lunii iunie, se hotărăşte înjumătăţirea numărului
preparatelor şi băuturilor, precum şi corectarea unor preţuri pentru fiecare
gamă/grupă în parte. Corelând cele trei metode de analiză aplicate în cadrul
acestui caz practic, stabiliţi preparatele şi băuturile care ar trebui
menţinute în lista pentru meniuri, precum şi preţurile aferente. Atenţie la
aperitive şi vinuri, întrucât trebuie păstrate băuturi din toate subgrupele
respective. Nu uitaţi de necesitatea respectării (fie şi cu o anume toleranţă) a
celor trei principii de corelare a preţurilor în interiorul unei game/grupe.
Pentru principalele game de preparate, stabiliţi care ar putea să fie
specialităţile - ceea ce reprezintă aplicarea celui de-al patrulea principiu de
corelare a preţurilor în interiorul unei game (vezi manualul).
E. La hotel este prevăzută organizarea unui banchet. Alegeţi un
motiv pentru desfăşurarea acestui eveniment (congres - în ce specialitate aţi
vrea să fie?, delegaţie oficială - la invitaţia cui?, nuntă, botez etc.). Vi se
cere să stabiliţi un barem de preţ şi să alcătuiţi meniul pentru banchetul
respectiv. Într-un astfel de meniu comandat pot fi oferite şi preparate/băuturi
care nu se regăsesc în lista curentă. De asemenea, pot fi aplicate alte preţuri
decât preţurile curente. Prin urmare, puteţi propune oricare dintre
preparatele/băuturile din lista pentru meniuri iniţială, aferentă lunii iunie, cu
preţurile respective, de dinainte de modificările operate. La astfel de ocazii,
preparatele lichide sunt evitate. Nu este permis ca două sau mai multe
preparate din meniu să fie realizate din aceleaşi materii prime sau să fie
pregătite prin tehnologii asemănătoare.
Odată alcătuit meniul, întocmiţi macheta listei-meniu pentru
banchetul respectiv, prevăzând toate detaliile tehnice despre cum ar trebui
să arate. Nu neglijaţi formatul, mărimea, culoarea, grafica, înscrierea
preparatelor (adăugând în denumire eventualele prepoziţii care lipsesc) şi
băuturilor, precum şi menţiunile specifice.

32. Posibilităţi de creştere a numărului

de clienţi şi a preţului mediu
al unui meniu

Restaurantul cu specific franţuzesc în cauză este amplasat la parterul

unui hotel de lux din Bucureşti. De-a lungul a 20 de luni consecutive,
numărul de mese servite a evoluat după cum urmează:
ian. febr. m. apr. mai iunie iulie aug. sept. oct. n. d.
636 959 952 703 671 424 550 352 626 535 435 256
719 692 632 645 648 517 679 448
 Se constată o tendinţă generală de scădere a numărului de clienţi. De
asemenea, în ultimele 12 luni - din septembrie până în august - tendinţa
generală a preţului mediu al unui meniu a fost descrescătoare.
În consecinţă, la începutul lunii septembrie, s-a organizat o reuniune
de marketing, pentru identificarea soluţiilor de creştere a numărului de
clienţi şi a preţului mediu.
Din multitudinea de propuneri cu privire la subiectele abordate, cele
mai multe au fost adoptate, devenind măsuri direct aplicabile, cu
responsabili şi termene, de altfel foarte strânse - între "imediat" şi sfârşitul
lunii octombrie, de la caz la caz. Principalele măsuri adoptate au fost
următoarele:

a) amenajarea accesului direct din exterior, fără să se mai treacă

obligatoriu prin holul hotelului (uşă din exterior) - covor exterior
şi interior, marchiză exterioară (copertină), firmă luminoasă
exterioară;
b) redecorarea restaurantului - de contactat arhitectul din partea
constructorului hotelului, urmând să fie cazat la hotel;
c) contactarea unei asociaţii specializate pentru cunoaşterea stilului
de epocă;
d) studierea costumaţiei de epocă la Biblioteca Naţională;
e) adoptarea de robe şi pantofi stil de epocă pentru hôtesses - de
cumpărat pantofi;
f) achiziţionarea de utilaje şi piese de inventar de servire - veselă,
tacâmuri, gheridoane, cărucioare pentru băuturi etc.;
g) achiziţionarea de râşniţe pentru piper şi sare, precum şi de
tacâmuri pentru brânzeturi;
h) utilizarea de pahare mari tip Bordeaux pe toate mesele (o
dimensiune mai mică)< paharele Bordeaux au cupa largă, oferind
spaţiu pentru aerisirea vinurilor tinere, dar şi mature, care în felul
acesta îşi dezvăluie întreaga paletă de arome;
i) schimbarea feţelor de masă şi a naproanelor - de contactat
furnizorul;
j) instalarea unui panou cu lista pentru meniuri în exteriorul
restaurantului;
k) schimbarea listei pentru meniuri, urmând să nu mai cuprindă
preparatul zilei;
l) refacerea cartei vinurilor - o carte unică pentru toate vinurile, cu
patru pagini, câte una pentru vinurile româneşti, vinurile de
colecţie, vinurile franţuzeşti şi vinurile spumante, plus apa
 minerală; de crescut preţul pentru vinurile obişnuite - Pinot Noir
românesc, Sauvignon Blanc, Dry Riesling;
m) pentru vinurile de colecţie, de comandat cutii de carton cu sigla
restaurantului, astfel încât clienţii să poată pleca cu ele acasă;
n) publicitate pentru "seara nostalgică"; de căutat idei pentru
animaţie;
o) desfăşurarea unor festivaluri - de foie-gras, de vânat exotic,
elveţian, al caviarului.

În perioada septembrie - luna mai a anului următor, chiar dacă

tendinţa generală de evoluţie este de creştere a preţului, numărul de
clienţi/couverts pare să-şi continue tendinţa de scădere:

ian. febr. m. apr. mai iunie iulie aug. sept. oct. n. d.

636 959 952 703 671 424 550 352 626 535 435 256
719 692 632 645 648 517 679 448 663 549 402 269
477 446 505 414 772

Aceste evoluţii pot fi surprinse pe figurile care urmează, cu

menţiunea că cel de-al doilea grafic reprezintă evoluţia mediilor mobile
pentru o perioadă de 12 luni. Se observă că cele două schimbări ale listei
pentru meniuri (din septembrie ’97 şi din martie ‘98) au marcat într-adevăr
creşteri ale preţului mediu. Deşi se dovedeşte un succes din punct de vedere
al afluenţei clienţilor, festivalul caviarului (vezi lista de preparate) din mai a
determinat o cădere a preţului mediu.

Analizând intuitiv rezultatele aplicării măsurilor adoptate în urma

reuniunii de marketing din septembrie şi implicit condiţiile concrete ale
restaurantului, vi se cere să comentaţi justeţea fiecăreia dintre cele 15
măsuri şi să propuneţi 10 alte noi măsuri - adecvate pentru un restaurant de
lux cu specific franţuzesc - care să conducă la relansarea numărului de
clienţi şi a preţul mediu al unui meniu.
 33. Pregătirea bugetului

Formatul bugetului lunar al unui restaurant fast-food ar putea

cuprinde, succesiv, următoarele capitole*: vânzările nete de produse
alimentare, costurile materiale aferente (permiţând determinarea marjei
brute), cheltuielile controlabile (făcând posibil calculul rezultatului brut din
exploatare), alte cheltuieli. Urmează eventualele vânzări nete de produse
nealimentare, precum şi costurile materiale aferente. La sfârşit, se stabileşte
profitul. Valorile se exprimă în sume absolute şi în procente din vânzările
nete de produse alimentare, fiind prevăzute coloane distincte. De asemenea,
s-ar putea prevedea coloane pentru luna respectivă şi altele pentru cumulul
de la începutul anului.
Suntem în luna iulie şi vi se cere să pregătiţi bugetul pentru august.
Se cunosc următoarele:
ª o proiecţie a vânzărilor nete (fără TVA) de produse alimentare
pentru luna august de 155.436 USD;
ª rata-ţintă a costului de achiziţie pentru vânzările de produse
alimentare este de 27,90%; în lunile aprilie, mai şi iunie, rata reală
a fost de 28,79%, 28,63% şi, respectiv, 28,45, iar proiecţia pentru
luna iulie este de 28,23%;
ª în ultimele luni, materialele de ambalat au reprezentat 4,20%,
4,15% şi, respectiv, 4,25% din vânzările nete de produse
alimentare;
ª pentru întreaga lună, pentru activităţile fixe şi variabile sunt
prevăzute 4.973 de ore, cu un salariu mediu orar de 5 USD; nu
sunt planificate revizuiri ale salariilor;
ª în ultimele trei luni, totalul salariilor aferente managementului a
fost de 8.346 USD, 8.364 USD şi, respectiv, 8.360 USD; nu sunt
planificate revizuiri ale salariilor;
ª cheltuielile de securitate socială aferente salariilor reprezintă
aproximativ 36%;

*
Prelucrare după McDonald’s.
ª publicitatea reprezintă 4,00% din totalul vânzărilor nete (inclusiv
vânzările de produse nealimentare, de 885 USD); în plus,
restaurantul are două panouri publicitare, care, împreună, costă
lunar 775 USD;
ª acţiunile lunare de marketing direct sunt de aproximativ
1.554 USD; o campanie suplimentară cu cupoane în ziarul local
va costa 125 USD;
ª serviciile externe sunt grădinăritul (110 USD lunar), ridicarea
gunoiului (725 USD), plantele din hol (40 USD),
dezinsecţia/deratizarea (45 USD), vidanjarea (95 USD), sistemul
care asigură ambianţa muzicală (75 USD);
ª managerul v-a atenţionat că trebuie comandate 6 uniforme
complete pentru fete (42 USD fiecare), 4 uniforme complete
pentru băieţi (44 USD fiecare) şi 5 şorţuri (11 USD fiecare); de
asemenea, trebuie comandat un set de cămăşi cu 65 USD;
ª materialele de întreţinere necesare în luna august sunt materiale
de curăţat (detergenţi etc.), de 780 USD; un set de garnituri pentru
instalaţia sanitară (garnituri "O-Ring", alte garnituri de cauciuc
etc.), de 45 USD; patru spatule şi un set de lame pentru grill, de
113 USD;
ª necesităţile de lucrări de întreţinere şi reparaţii anticipate pentru
luna următoare cuprind piese de schimb (timere, întrerupătoare,
termostate), de 315 USD; curelele uzate ale unui ventilator, de
250 USD; zugrăveli, de 400 USD; o rezervă de echipament la
linia de drive-thru, de 50 USD; reparaţii lunare de aproximativ
335 USD la sistemul frigorific;
ª în aprilie, mai, iunie, costurile utilităţilor au fost de 3.566 USD,
3.575 USD şi, respectiv, 3.720 USD; tocmai a venit factura pentru
luna iulie şi este de 3.900 USD; se pare că cheltuielile specifice
(energie, apă, gaze) cresc odată cu temperatura de afară;
ª poziţia diverse include materiale de instruire (o casetă, un poster
despre materialele de întreţinere etc.), de 50 USD; consumabile
de birou (pixuri, etichete, agrafe, plicuri), de 20 USD;
abonamentul la presă, de 120 USD; cheltuieli mărunte, de
110 USD;
ª chiria şi taxele sunt de 13,5% din totalul vânzărilor nete (inclusiv
vânzările de produse nealimentare);
ª costul lunar mediu al asigurării este de 3.700 USD;
ª valoarea medie a taxelor de licenţă este de 1.370 USD;
ª amortizarea a fost aproximată lunar la 5.200 USD; nu se prevede
scoaterea din uz de mijloace fixe;
 ª cheltuielile cu dobânda se ridică la o valoare medie lunară de
1.275 USD; evident că soldul aferent putea să fie pozitiv, în acest
din urmă caz înregistrându-se venituri;
ª alte cheltuieli, 1.000 USD; tot aşa, puteau să fie venituri;
ª vânzările nete de produse nealimentare (jucării etc., deşi pot fi
oferite şi gratuit) sunt de 885 USD;
ª costurile pentru jucării sunt de 850 USD.
Poziţiile de cheltuieli vor fi înscrise în buget chiar în ordinea
menţionată mai sus.
Ştiind că impozitul pe profit este de 19%, stabiliţi care va fi rata
profitului.

34. Utilizarea multiplicatorilor profitului

Bugetul semestrului în curs al unui restaurant prevede un profit brut

de 60.000 EUR. Vânzările nete (fără TVA) aferente preparatelor culinare
sunt de 500.000 EUR. La discutarea bugetului pentru semestrul următor,
proprietarii arată că se aşteaptă la o creştere cu 10%, ajungându-se la un
profit brut de 66.000 EUR. Conducerea restaurantului este solicitată să
realizeze sporul de profit prin creşterea selectivă a preţurilor preparatelor din
listă. Din contră, creşterea preţurilor băuturilor nu este recomandată din
cauza concurenţei. Eventuala tendinţă de creştere a costurilor va trebui
compensată prin măsuri de raţionalizare. De asemenea, se pleacă de la
premisa că o creştere a preţului cu până la 5% nu va afecta negativ cererea
(nr. de clienţi şi cifra de afaceri pentru un client).
Ţinând cont de mixul/structura cifrei de afaceri, calculaţi
multiplicatorii profitului pentru cele 5 game de preparate culinare:
Gamele de preparate Mixul cifrei de afaceri (%)
Gustări 13
Preparate lichide 17
Preparate din peşte 15
Preparate din carne de vacă, viţel, porc 45
Deserturi 10
Total 100
 Într-adevăr, se aplică modelul influenţei previzionale asupra
profitului (vezi manualul), factorii de influenţă fiind chiar încasările aferente
diferitelor game de preparate. Se aplică o modificare a factorilor de influenţă
de 10%. Practic, suplimentul de profit este egal cu sporul de încasări de pe
urma creşterii cu 10% a preţului. Modificarea procentuală a profitului se
determină în funcţie de profitul brut total obţinut în perioada de bază.

În continuare, menţinând obiectivul de creştere cu 10%, vi se cere să

stabiliţi cu cât ar trebui să crească în medie preţul preparatelor din carne
de vacă, viţel, porc (selectiv), dacă piaţa acceptă o creştere medie cu 5% a
preţurilor preparatelor din peşte.
Se procedează la utilizarea multiplicatorului profitului corespunzător
preparatelor din peşte. Astfel, veţi calcula care va fi suplimentul de profit
obţinut prin creşterea cu 5% a preţurilor preparatelor din peşte. Ceea ce
rămâne până la atingerea obiectivului de creştere cu 10% a profitului,
trebuie acoperit pe seama preparatelor din carne de vacă, viţel, porc. Ştiind
care a fost suma vânzărilor de preparate din carne de vacă, viţel, porc, se
poate imediat calcula cu cât ar trebui să crească preţul mediu pentru a obţine
suplimentul de profit dorit.

Care ar fi criteriile după care aţi alege preparatele din carne de

vacă, viţel, porc cărora să le fie majorat preţul?

35. Planificarea şi controlul cheltuielilor

de personal într-un restaurant

Restaurantul în cauză are o clientelă formată preponderent din

excursionişti. De aceea, încasările depind de starea vremii şi pare imposibil
de planificat numărul de personal. Şi totuşi, în decursul anilor, proprietarul a
urmărit statistic numărul de clienţi serviţi lunar, săptămânal, zilnic, precum
şi numărul de ore de serviciu prestate şi plătite la bucătărie, spălat vase,
servire, bufet. A rezultat un număr minim lunar de 692 ore de muncă, oricât
de scăzut ar fi numărul de clienţi serviţi. Peste această valoare fixă, numărul
de ore de muncă plătite este variabil, personalului permanent fiindu-i aplicat
un program flexibil şi fiind folosiţi lucrători sezonieri şi cu timp parţial.
Patronul a putut să pună în legătură numărul de ore de muncă "variabilă"
plătite la bucătărie şi pentru servire cu numărul de clienţi. Cu alte cuvinte, a
împărţit numărul total de clienţi serviţi lunar la numărul de ore de muncă
"variabilă" şi a stabilit o valoare standard "clienţi/oră de muncă variabilă".
Valoarea astfel obţinută este de 2,6 clienţi.
Cheltuielile de personal au fost în medie de 17 EUR/oră de muncă.
Din cifra de afaceri a lunilor precedente, patronul şi-a calculat o încasare pe
client de 25,76 EUR. Pentru luna următoare prognozează un număr de
5.200 de clienţi.
Ulterior, la încheierea lunii, au fost stabilite următoarele rezultate:
∪ încasări totale 126.420 EUR;
∪ număr de clienţi serviţi 4.464;
∪ cheltuieli de personal 42.560 EUR;
∪ număr total de ore de muncă 2.660.
Până în prezent, patronul a utilizat ca indicator al cheltuielilor de
personal ponderea acestora în cifra de afaceri (rata cheltuielilor de personal).
Valoarea indicatorului a oscilat între 33% şi 35%. De data aceasta, dându-şi
seama că este insuficient pentru luarea de decizii cu privire la angajarea de
personal, la încheierea lunii, patronul a procedat după cum urmează.

a) A stabilit un sistem de indicatori pentru a compara lunar

realizările cu bugetul (prognoza):
Ν vânzări totale;
Ν cheltuieli totale de personal;
Ν rata cheltuielilor de personal;
Ν număr minim de ore de muncă pentru funcţionarea
restaurantului (fix);
Ν număr de ore de muncă în funcţie de numărul de clienţi
(variabil);
Ν număr total de ore de muncă;
Ν cheltuieli de personal pentru o oră de muncă;
Ν vânzarea aferentă unei ore de muncă;
Ν număr de clienţi;
 Ν vânzarea medie aferentă unui client;
Ν numărul de clienţi pentru o oră de muncă "variabilă";
Ν cheltuieli de personal pentru un client servit.
Construiţi un tabel şi calculaţi valoarea acestor indicatori la nivel
de buget şi, respectiv, de realizat pentru luna încheiată.

b) A calculat raportul între numărul total de ore de muncă realizat

şi numărul total de ore planificat, precum şi numărul de ore de muncă
"variabilă" "neproductive" înregistrate în luna încheiată (surplusul de ore
faţă de valoarea standard de 2,6 clienţi). Care sunt valorile obţinute?

c) A stabilit variaţia cheltuielilor de personal cauzată de abaterea

de preţ/cheltuială de personal pentru o oră de muncă şi, respectiv, de
abaterea cantitativă, precum şi abaterea totală (vezi manualul). Care sunt
rezultatele obţinute?

36. Obiectivele de protecţie

a mediului înconjurător

De ce s-ar acţiona la hotel pentru protejarea mediului înconjurător?

Avantajele specifice luate în considerare sunt: consumuri şi costuri mai
mici; câştigul loialităţii clienţilor şi, în general, o mai bună imagine publică;
atragerea şi fidelizarea salariaţilor; asigurarea pe termen lung a viitorului,
inclusiv a viitorului hotelului.
Domeniile majore ale protecţiei mediului înconjurător sunt∗:
consumul de energie, deşeurile solide, utilizarea apei, deversările şi emisiile
de gaze, angrosiştii şi furnizorii. Lista următoare conţine obiectivele de
economisire/îmbunătăţire aferente mai multor domenii, precum şi exemple
de măsuri practice şi imediate, cu caracter ecologic, pe care le puteţi
implementa la nivelul departamentelor-cheie dintr-un hotel.

∗
Pachet de măsuri ecologice pentru hoteluri (adaptarea Mihai RÂJNIŢĂ), IH&RA,
International Hotels Environment Initiative, UNEP, FIHR, Bucureşti, 1997
 Recepţie Food
şi administraţie
Housekeeping Întreţinere
&beverage
Obiectivul de ECONOMISIRE A ENERGIEI:
- Stingeţi luminile şi - La plecarea din - Asiguraţi-vă că toate - Instalaţi echipamente
scoateţi din funcţiune camere: stingeţi toate aparatele sunt scoase din pentru economisirea
aparatele atunci când nu luminile; stingeţi TV; funcţiune, atunci când nu energiei (becuri cu
sunt folosite eficienţă sporită şi
sunt folosite închideţi ferestrele;
- Ţineţi închise uşile consum redus,
- Folosiţi lumina şi trageţi draperiile frigiderelor, detectoare de mişcare
ventilaţia naturală ori de pentru a reduce congelatoarelor şi ale pentru declanşarea
câte ori este posibil încălzirea de la soare; camerelor frigorifice luminii numai când este
- Verificaţi dacă dacă respectivele - Aprindeţi luminile în necesar etc.)
termostatele sunt camere nu sunt bar şi restaurant numai - Stabiliţi şi reglaţi
potrivite corect rezervate, închideţi acolo unde lumina valorile de temperatură
- Folosiţi acumulatori instalaţia de încălzire naturală este insuficientă pentru încălzirea şi
- Reduceţi la minim răcirea spaţiilor
reîncărcabili pentru sau de aer condiţionat;
perioada de încălzire a - Întrerupeţi instalaţiile
calculatoare etc. dacă respectivele cuptoarelor de încălzire/climatizare
- Verificaţi ca uşile camere sunt ocupate, - Folosiţi ustensilele şi şi iluminatul din spaţiile
hotelului să fie închise puneţi instalaţiile pe cantităţile potrivite pentru neocupate
dacă funcţionează nivelul minim care gătit - Instalaţi contoare la
instalaţia de încălzire asigură confortul; nivelul fiecărui
sau de condiţionare a asiguraţi-vă că nu departament
aerului există mobilier plasat
în faţa instalaţiilor de
încălzit
Obiectivul de REDUCERE A RISIPEI, A DEŞEURILOR ŞI A GUNOIULUI:
- Folosiţi hârtie - Colectaţi recipientele - Separaţi şi transportaţi - Instalaţi compactoare
reciclabilă pentru de cosmetice golite deşeurile organice la pentru reducerea
articolele de papetărie pentru reumplere locul de macerare volumului deşeurilor
- Sortaţi şi depozitaţi în - Introduceţi la
din camere - Sortaţi deşeurile din
recipiente separate bucătărie un sistem
- Folosiţi pentru notiţe camere pentru sticlele, geamurile şi pentru evacuarea
orice bucată de hârtie reciclare sticlele sparte, respectiv deşeurilor organice şi
- Îndepărtaţi - Colectaţi florile şi cutiile de conservă şi macerarea lor
corespondenţa duceţi-le la locul de dozele de metal, pentru a
învechită/arhiva macerare fi colectate şi reciclate
- Colectaţi şi depozitaţi - Strângeţi toate - Achiziţionaţi materiale
deşeurile de hârtie sticlele goale în vrac, ori de câte ori
este posibil
- Folosiţi ceşti de returnabile de la
- Serviţi gemurile etc. în
porţelan minibaruri recipiente ce pot fi
- Fotocopiaţi pe ambele reumplute (boluri)
părţi ale colii de hârtie - Nu utilizaţi şervete,
- Achiziţionaţi numai tacâmuri sau veselă de
materiale de pe liste unică folosinţă
aprobate
- Folosiţi pixuri şi
cartuşe de toner
reîncărcabile
- Duceţi florile uscate la
macerat
- Întrebaţi clienţii la câte
zile ar dori să li se
schimbe lenjeria (la
2 sau la 3 zile etc.)
 Obiectivul de ECONOMISIRE A APEI:
- Schimbaţi numai - Nu lăsaţi robinetele - Instalaţi echipamente
prosoapele lăsate pe deschise pentru detectarea
podea/în cadă - Spălaţi legumele în vase scurgerilor
- Folosiţi maşinile de - Monitorizaţi
- Verificaţi dacă
spălat veselă numai la robinetele, sistemele de
lenjeria de pat nu se capacitatea maximă scurgere/evacuare şi
poate schimba la trei - Nu folosiţi apa pentru ventilaţia
zile decongelarea alimentelor - Instalaţi limitatoare de
- Nu lăsaţi robinetele - Restrângeţi debit la toate gurile de
deschise în timp ce "împrospătarea" apă
faceţi curat produselor prin folosirea - Recuperaţi apele uzate
- Folosiţi la spălătorie apei reci de la operaţiile de
clătire de la spălătorie şi
cantităţi de detergenţi
din ciclurile de răcire de
şi dedurizatori de apă la curăţătoria chimică
dinainte stabilite pentru a le refolosi
- Reparaţi robinetele şi (pentru stropirea
toaletele care curg sau spaţiilor verzi, la toalete
picură etc.)
Obiectivul de CONTROL AL DEVERSĂRILOR ŞI AL EMISIILOR DE GAZE:
- Identificaţi zonele de
scurgeri de apă şi de
emisii de gaze,
monitorizaţi calitatea
apei deversate şi
instalaţi echipamente
pentru detectarea
scurgerilor
- Înlocuiţi substanţele
periculoase folosite cu
altele mai puţin
periculoase

Obiectivul cu privire la ANGROSIŞTI ŞI FURNIZORI:

- Evitaţi produsele ce - Evitaţi să cumpăraţi
conţin ingrediente produse super-
dăunătoare mediului împachetate
- Cumpăraţi numai ce vă
înconjurător
trebuie
- Cumpăraţi numai ce vă - Cumpăraţi alimente
trebuie proaspete ori de câte ori
- Cumpăraţi produse de aveţi ocazia
bună calitate şi - Cumpăraţi bunuri
reparabile produse pe plan local;
- Cumpăraţi produse încurajaţi
realizate pe plan local angrosiştii/furnizorii să
facă la fel
- Cumpăraţi produse
reciclate şi reciclabile
- Cumpăraţi
echipamente ce
economisesc energia
- Verificaţi dacă
echipamentele sunt
întreţinute în mod
regulat
 Obiectivul de MAXIMIZARE A EFICIENŢEI:
- Conectaţi-vă sau
abonaţi-vă la servicii
de informare pentru a
fi la curent cu cele mai
noi tehnologii şi
informaţii tehnice
- Recomandaţi
tehnologii înlocuitoare
care reduc consumul
de energie şi apă,
precum şi generarea de
deşeuri în întregul
hotel
- Găsiţi modalităţi de a
reduce consumul şi a
refolosi energia, apa şi
deşeurile
- Recomandaţi
etaloane şi măsurători
în fiecare departament
pentru monitorizarea
risipei şi a consumului
de apă şi energie
- Efectuaţi operaţiuni
de întreţinere a
echipamentelor în mod
periodic

Pentru fiecare obiectiv şi fiecare loc de utilizare/tip de deşeu sau de

deversare/articol dintre cele care urmează, aferente unui hotel din Marea
Britanie, vi se cere să stabiliţi câte o măsură adecvată.

Obiectivul de economisire a energiei

Tipuri Consum Locuri Cheltuială

Măsuri
de anual de anuală %
curente
energie (mii kwh) utilizare (£)
Electri- 750 camere 20000 33 nici una
citate bucătărie 5000 8
spălătorie 5000 8
alte sectoare 5000 8
Gaz 1500 încălzire, 15000 25 nici una
ventilaţie, aer
condiţionat
încălzirea apei 2500 4 izolat
cazanul
gătit 1500 3 nici una
piscină 2000 3
spălătorie 4000 7 nici una
Total 60000 100
 Obiectivul de reducere a deşeurilor solide

Tipuri Cantitatea Circuitul Costuri

de deşeu anuală (kg) obişnuit curente (£)
Hârtie de ziar 3000 groapa de gunoi parte a
contractului
Altă hârtie 1000 groapa de gunoi parte a
contractului
Carton de ambalaj 1000 groapa de gunoi parte a
contractului
Sticle de băuturi 20000 50% returnate nici unul
50% aruncate contract
Sticluţe de cosmetice 100 aruncate contract
Doze de aluminiu 1000 aruncate contract
Gunoi organic/alimentar 10000 aruncat contract
Pungi de plastic pentru 50 aruncate contract
lenjerie
Diverse 20000 aruncate contract
Deşeuri periculoase variată
Total peste 56000 1000

Obiectivul de economisire a apei

Locuri Consum Măsuri curente

%
de utilizare estimat (mc) de economisire
Camere 2200 31 nici una
Piscină 200 3 nici una
WC-uri publice 1000 14 jet dispersat
Generator de aburi 220 3 nici una
Spălătorie 720 10 nici una
Camere frigorifice 400 6 nici una
Bucătărie 1200 17 nici una
HVAC* 100 1 nici una
Udarea grădinii 1000 14 nici una
Total 7040 100
* Încălzire, ventilaţie şi condiţionare a aerului
 Obiectivul de control al deversărilor şi al emisiilor de gaze
(nu există restricţii legale şi nici măsuri curente)

Mediul în
Deversări/ Cantitatea
care se Sursa
emisii de gaze (kg)
eliberează
CFC II aer întreţinere, aer 10
condiţionat
Ape uzate apa mării băi, bucătării etc. foarte mare
Clorină apa mării curăţenie/lenjerie 30
Nitraţi pământ îngrăşăminte 50
Detergenţi cu fosfaţi apa mării curăţenie 80

Obiectivul cu privire la angrosişti şi furnizori

Condiţiile Cheltuieli
Articole
actuale anuale (£)
Hârtie pentru copiator nereciclată, înălbită cu clor 350
Hârtie cu antet nereciclată 400
Substanţe lichide de curăţire conţin fosfaţi 900
Materiale publicitare hârtie nereciclată 650
Alimente pentru micul dejun minicaserole care se aruncă 870
Băuturi pentru minibar doze nereciclabile 1300
Servicii de spălătorie utilizare de detergenţi, 2000
înălbitori etc.
Total 6470