Tugas kelompok

Analisis Pemilihan Strategi

Alternatrif Strategi, Matriks Pertumbuhan,
Pangan Pasar Vs BCG

Disusun oleh :
Nama : Nim :
VINCENSIUS TERONG WEKING : 041190019
DIONISIUS NGABA : 041190020
ASTERLIANA SUBU : 041190021
YOHANES MELKIOR : 041190029

UNIVERSITAS NUSA NIPA

MAUMERE

Proses Pemilihan Strategi

 Pemilihan strategi merupakan salah satu proses dalam manajemen strategi. Proses ini
juga terdiri dari proses-proses. Orang-orang yang terlibat pemilihan strategi perlu mempunyai
orang orang yang lengkap mengenai perusahaan dari sisi internal maupun eksternal. Ruang
lingkup perusahaan besar akan semakin kompleks sehingga banyak orang yang perlu
dilibatkan. Departem-departemen dalam perusahaan perlu mewakilkan orangnya dlam proses
pemilihan strategi. Orang yang bekerja di departemen masing-masing yang pastinya paham
mengeai apa yang terjadi di dalam departemennya.
Strategi harus dirumuskan tertulis, tidak hanya sekedar dibicarakan atau malah
dibayangkan saja. Strategi - strategi. Yang diajukan dan terkumpul perlu diketahui oleh
semua partisipan, strategi – strategi tersebut kemudian dapat dirangking bedasarkan
kemungkinannya untuk dilaksanakan. Misalnya saja pemberian rangking 1 untuk strategi
yang tidak boleh dilaksanakan, rangking 2 untuk strategi yang bisa dilaksanankan, rangking 3
untuk yang mungkin dilaksanakan, dan rangking 4 untuk yang harus dilaksanakan.
Setiap perusahaan memiliki caranya masing – masing dalam menerapkan maupun
menentukan strategi apa yang harus dilaksanankan oleh perusahaannya. Ada yang
memberikan kewenangan pada tingkatan fungsional untuk menentukan strateginya masing –
masing. Ada pula yang langsung memberikan komando dari atas, sehingga strategi untuk
semua bidang dalam perusahaan ditentukan langsung di tingkat atas.
 analisis internal maupun analisis eksternal, kedua analisis tersebut merupakan bagian dari
proses pemilihan strategi perusahaan. Informasih – informasih yang  didapat dan  sudah
diolah dalam matrik EFI, EFE, dan CPM berguna dalam proses selanjutnya dalam pemilihan
strategi. Berikut ini bagan tahapan pemilihan strategi mulai dari tahap input sampai dengan
penentuan strategi :

Tahap 1: Tingkat Input

Matrik EFE Matrik CPM Matrik IFE
 Tahap 2: Pencocokan
Matrik SWOT Matrik SPACE Matrik BCG Matrik IE Matrik Grand strategi

Tahap 3
Matrik Kuantitatif Perencanaan Strategi

Pada tahapan input, kita mengenal tiga matrik yaitu EFE, CPM, dan juga IFE. Dalam
tahap ini perusahaan memulai untuk memasukan data-data tentang performa atau keadaan
perusahaan dan juga lingkungannya. Meskipun masih dalam tahapan pemasukan informasi
namun juga ada bagian penentuan keputusan berkaitan dengan faktor mana yang memang
berpengaruh besar terhadap peru7sahaan. Input yang salah akan mengakibatkan kesalahan
pada tahapan-tahapan selanjutnya.
Setelah tahap input, selanjutnya adalah tahapan pencocokan ini berkaitan dengan
tahapan sebelumnya yang mendata informasi internal dan eksternal perusahaan. Ada 5 matrik
yang bisa digunakan dalam tahapan  ini. Informasi mengenai lingkungan internal dan
eksternal nantinya akan mempertemukan melalui matrik-matrik tersebut. Perusahaan
memang diciptakan dengan adanya dua lingkungan tersebut. Jadi kedua lingkungan tersebut
harus dapat disinkronkan sehingga perusahaan dapat mencapai tujuan yang diinginkan.

STRATEGI ALTERNATIF
Setelah perencaan steategi menyelesaikan tahap analisa dan diagnosa dari proses
manajemen strategis dan telah siap dengan tahap pemilihan strategis, maka langkah
selanjutnya adalah menentukan sejumlah alternatif strategi dan memilih strategi yang tepat
dan terarah. Yang dimaksud dengan alternatif strategi adalah bagaiman perencanaan atau
pembuat strategi menghasilkan alternatif-alternatif strategi dalam mengisi atau mengurangi
kesenjangan untuk mengimbangi profil ancaman dan peluang lingkungan dengan profil
keunggulan strategi.
Adapun pengertian lain tentang Strategi Alternatif ialah jenis strategi yang
memungkinkan sebuah perusahaan memperoleh kendali atas distributor, pemasok, dan
pesaing.

JENIS – JENIS STRATEGI ALTERNATIF

Di dalam buku Konsep Manajemen Strategis, David menjelaskan bahwa ada beberapa jenis
strategi alternative. Berikut ini adalah jenis – jenis strategi alternative yaitu :
A. STRATEGI INTEGRASI
Strategi Integrasi adalah jenis strategi yang memungkinkan sebuah perusahaan memperoleh
kendali atas distributor, pemasok, dan / atau pesaing. Jenis – jenis integrasi adalah sebagai
berikut :
1. Integrasi ke depan
Integrasi ke depan adalah jenis integrasi yang berkaitan dengan usaha untuk
memperoleh
2. Integrasi ke belakang
Integrasi ke belakang adalah jenis integrasi yang mengupayakan kepemilikan atau
kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan.
3. Integrasi horizontal
Integrasi horizontal adalah jenis integrasi yang mengupayakan kepemilikan atau
kendali yang lebih besar atas pesaing.

B. STRATEGI INTENSIF
Strategi intensif adalah jenis strategi yang mengharuskan adanya upaya – upaya intensif jika
posisi kompetitif sebuah perusahaan dengan produk yang ada saat ini ingin membaik.
 Penetrasi pasar
Penetrasi pasar adalah jenis strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar
untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya – upaya pemasaran
yang lebih besar.
 Pengembangan pasar
Pengembangan pasar adalah jenis strategi yang memperkenalkan produk atau jasa saat
ini ke wilayah geografis baru.
 Pengembangan produk
Pengembangan produk adalah jenis strategi yang mengupayakan peningkatan
penjualan melalui perbaikan produk atau jasa saat ini atau pengembangan produk atau
jasa baru.
C. STRATEGI DIVERSIFIKASI
Strategi diversifikasi adalah suatu jenis strategi dimana perusahaan menambah produk atau
jasa baru untuk membantu meningkatkan penjualan perusahaan.
1. Diversifikasi Terkait
Diversifikasi terkait adalah jenis strategi dimana perusahaan menambah produk atau
jasa yang baru namun masih berkaitan dengan produk atau jasa perusahaan yang
lama.
2. Diversifikasi tak terkait
Diversifikasi tak terkait adalah jenis strategi dimana perusahaan menambah produk
atau jasa yang baru namun tidak berkaitan sama sekali dengan garis bisnis
perusahaan sebelumnya.

D. STRATEGI MERGER
Definisi merger yang lain yaitu sebagai penyerapan dari suatu perusahaan oleh perusahaan
yang lain. Dalam hal ini perusahaan yang membeli akan melanjutkan nama dan identitasnya.
Perusahaan pembeli juga akan mengambil baik aset maupun kewajiban perusahaan yang
dibeli. Setelah merger, perusahaan yang dibeli akan kehilangan/berhenti beroperasi
Merger berdasarkan aktivitas ekonomik dapat diklasifikasikan dalam lima tipe, yaitu:
1. Merger Horisontal
Merger horizontal adalah merger antara dua atau lebih perusahaan yang bergerak dalam
industri yang sama. Salah satu tujuan utama merger dan akuisisi horizontal adalah untuk
mengurangi persaingan atau untuk meningkatkan efisiensi melalui penggabungan aktivitas
produksi, pemasaran dan distribusi, riset dan pengembangan dan fasilitas administrasi.Efek
dari merger horizontal ini adalah semakin terkonsentrasinya struktur pasar pada industry
tersebut.
2. Merger vertical
Merger vertical adalah integrasi yang melibatkan perusahaan – perusahaan yang
bergerak dalam tahapan – tahapan proses produksi atau operasi. Merger dan akuisisi vertical
dilakukan oleh perusahaan – perusahaan yang bermaksud untuk mengintegrasikan usahanya
terhadap pemasok dan/atau pengguna produk dalam rangka stabilisasi pasokan dan pengguna.
3. Merger Konglomerat
Merger konglomerat adalah merger dua atau lebih perusahaan yang masing – masing
bergerak dalam industry yang tidak terkait. Merger dan akuisisi konglomerat terjadi apabila
sebuah perusahaan berusaha mendiversifikasi bidang bisnisnya dengan memasuki bidang
bisnis yang berbeda sama sekali dengan bisnis semula.
4. Merger Ekstensi Pasar
Merger ekstensi pasar adalah merger yang dilakukan oleh dua atau lebih perusahaan
untuk secara bersama – sama memperluas area pasar. Tujuan merger dan akuisisi ini terutama
untuk memperkuat jaringan pemasaran bagi produk masing – masing perusahaan.
5. Merger Ekstensi Produk
Merger ekstensi produk adalah merger yang dilakukan oleh dua atau lebih perusahaan
untuk memperluas lini produk masing – masing perusahaan.Merger dan akuisisi ini dilakukan
dengan memanfaatkan kekuatan departemen riset dan pengembangan masing – masing untuk
mendapatkan sinergi melalui efektifitas riset sehingga lebih produktif dalam inovasi.
Pola adalah sistem bisnis yang diimplementasikan oleh sebuah perusahaan dan dalam
hal ini pola merger adalah sistem bisnis yang akan diadopsi atau yang akan dijadikan acuan
oleh perusahaan hasil merger. Klasifikasi berdasarkan pola merger terbagi dalam dua kategori
yaitu:
1) Mothership Merger
Mothersip merger adalah pengadopsian satu pola atau sistem untuk dijadikan pola
atau sistem pada perusahaan hasil merger.
2) Platform Merger
Jika dalam mothership merger hanya satu sistem yang diadopsi, maka dalam platform
merger hardware dan software yang menjadi kekuatan masing – masing perusahaan
tetap dipertahankan dan dioptimalkan. Artinya adalah semua sistem atau pola bisnis,
sepanjang itu baik, akan diadopsi oleh perusahaan hasil merger.

E. STRATEGI AKUISISI
Akuisisi adalah pengambilan kepemilikan atau pengendalian atas saham atau asset
suatu perusahaan oleh perusahaan lain, dan dalam peristiwa ini baik perusahaan
pengambilalih atau yang diambil alih tetap eksis sebagai badan hukum yang terpisah. (Abdul
Moin, 2004).bMenurut Reksohadiprojo dalam Wiharti (1999) akuisisi dapat dibedakan dalam
tiga kelompok besar, yaitu:
a). Akuisisi horizontal, yaitu akuisisi yang dilakukan oleh suatu badan usaha
yang masih dalam bisnis yang sama.
b). Akuisisi vertical, yaitu akuisisi pemasok atau pelanggan badan usaha yang
dibeli.
c). Akuisisi konglomerat, yaitu akuisisi badan usaha yang tidak ada
hubungannya sama sekali dengan badan usaha pembeli.
Klasifikasi berdasarkan obyek yang diakuisisi dibedakan atas akuisisi saham dan
akuisisi asset, yaitu:
1) Akuisisi saham
Istilah akuisisi digunakan untuk menggambarkan suatu transaksi jual beli perusahaan, dan
transaksi tersebut mengakibatkan beralihnya kepemilikan perusahaan dari penjual kepada
pembeli.Akuisisi saham merupakan salah satu bentuk akisisi yang paling umum ditemui
dalam hampir setiap kegiatan akuisisi.
2) Akuisisi Asset
Apabila sebuah perusahaan bermaksud memiliki perusahaan lain maka ia dapat membeli
sebagian atau seluruh aktiva atau asset perusahaan lain tersebut. Jika pembelian tersebut
hanya sebagian dari aktiva perusahaan maka hal ini dinamakan akuisisi parsial.
Akuisisi asset secara sederhana dapat dikatakan merupakan:

Jual beli (asset) antara pihak yang melakukan akuisisi asset ( sebagai pihak pembeli )
denganpihak yang diakuisisi assetnya (sebagai pihak penjual), Jika akuisisi dilakukan denga
pembayaran uang tunai.
Perjanjian tukar menukar antara asset yang diakuisisi dengan suatu kebendaan lain milik
dan pihak yang melakukan akuisisi, jika akuisisi tidak dilakukan dengan cara tunai.

F. STRATEGI KEMITRAAN
Tujuan :

 Member jalan masuk ke pasar

  Mengurangi resiko akibat perubahan lingkungan
 Kemampuan untuk saling melengkapi
 Memperoleh sumber – sumber dari luar yang dapat dihasilkan oleh perusahaan
Kerjasama antar organisasi menghasilkan kekuatan untuk menghadapi resiko :
1) Keanekaan dan pergolakan lingkungan
Keanekaan ini menghambat usaha organisasi untuk menghubungkan pembeli dengan
barang dan jasa dalam usahanya memenuhi kebutuhan dan keinginan pembeli dalam
pasar.Pergolakan disebabkan oleh pembaharuan / keusangan teknologi yang didorong oleh
perkembangan IPTEK.
2) Kesenjangan ketrampilan dan sumber daya
Disebabkan oleh :
 Peningkatan kompleksitas teknologi
 Hambatan keuangan
 Jalan masuk ke pasar
 Teknologi informasi dalam kaitannya dengan waktu, biaya dan efektifitas.

1) Hubungan Pelanggan – Pemasok

Hubungan pelanggan dan pemasok ini berupa transaksi sampai kerjasama perusahaan.
Hubungan kerja sama terdiri atas kegiatan yang terbagi seperti desain proses dan produk,
bantuan penerapan, kontral pemasokan jangka panjang dan program penyediaan barang tepat
waktu ( just in time ).
Keputusan pemasok untuk mengembangkan kerjasama yang kuat harus mencakup penilaian
factor – factor seperti :
a) Filosofi melaksanakan bisnis
b) Ketergantungan relative terhadap mitra usaha
c) Kontribusi teknologis

Dalam kerja sama antar organisasi butuh penyesuaian karena :

a) Pertimbangan investasi dibutuhkan dari salah satu atau kedua perusahaan
b) Mengatur bisnis yang ditunjukkan ke pelanggan
c) Investasi sering tidak dapat dialihkan ke bisnis lainnya
d) Persaingan jangka panjang
 2) Hubungan Saluran Distribusi
Saluran ini memberikan produsen jalan masuk kepada pelanggan dan organisasi pemakai
akhir.

G. STRATEGI JOINT VENTURE

Joint Venture merupakan suatu pengertian yang luas. Dia tidak saja mencakup suatu
kerja sama dimana masing-masing pihak melakukan penyertaan modal (equity joint ventures)
tetapi juga bentuk-bentuk kerja sama lainnya yang lebih longgar, kurang permanen sifatnya
serta tidak harus melibatkan partisipasi modal. Yang pertama mengarah pada terbentuknya
suatu badan hukum, sedangkan pola yang kedua perwujudannya tampak dalam berbagai
bentuk kontrak kerjasama (contractual joint ventures) dalam bidang manajemen
(management contract), pemberian lisensi (license agreement), bantuan teknik dan keahlian
(technical assistance and know-how agreement), dan sebagainya.

Dasar-dasar adalah sebagai berikut:

1. Adanya perusahaan baru yang didirikan secara bersama oleh beberapa

perusahaan lain.
2. Adanya modal joint venture terdiri dari know-how dan modal saham yang
disediakan oleh perusahaan-perusahaan pendiri. Kekuasaan ada dipemegang
saham terbanyak,
3. Perusahaan-perusahaan pendiri joint venture tetap memiliki eksistensi dan
kemerdekaan masing- masing.

Bentuk joint venture hanya dikenal dalam rangka kerjasama perusahaan domestik dengan
perusahaan perusahaan asing yang melakukan ekspansi bisnis. Ekspansi bisnis diperlukan
oleh suatu perusahaan untuk mencapai effisiensi, tingkat kompetitif yang lebih, serta untuk
meningkatkan keuntungan perusahaan.
H. STRATEGI TURN AROUND
yaitu strategi untuk melakukan pembenahan/perbaikan terhadap kondisi bisnis yang ada
sekarang melalui pencarian metode lain agar perusahaan efisien,penghapusan produk yang
tidak menguntungkan, pengurangan angkatan kerja yang tidak produktif, pemotongan
aktifitas yang tidak perlu dilakukan, merapikan distribusi dan lain-lain.

a) Strategi Penghematan atau Retrenchment

Penghematan terjadi ketika perusahaan melakukan regrouping melalui pengurangan biaya
dan asset untuk mengatasi penurunan dan profit. Strategi ini jugs disebut strategi turnaround,
atau reorganisasi. Selama strategi ini bekerja dengan sumber daya terbatas dan menghadapi
tekanan dan dari pemilik, karyawan, dan media.
Langkah awal dalam pelaksananaan strategi penghematan ini adalah menonaktifkan
beberapa asset yang tidak produktif, jika ini tidak berhasil, maka menonaktifkan asset yang
produktif dengan syarat perusahaan mengalami penurunan penjulan. Wujud nyata dari
strategi ini berupa, pemangkasan lini produk penutupan unit bisnis, penutupan pabrik,
otomatisasi proses, pengurangan karyawan, system pengendalian biaya yang ketat.
Pedoman yang harus dijalankan agar strategi retrenchement efektfi:
 Gagal mencapai tujuan dan sasaran secara konsisten, tetapi perusahaan memiliki
kompetensi distingtif.
 Perusahaan adalah salah satu pesaing lemah
 Inefisiensi, profitablilitas rendah, moral karyawan buruk, serta tekanan dan pemilik
untuk melakukan reorganisasi.
 Pertumbuhan yang terlampau pesat, perlu reorganisasi internal.

a) Strategi Divestment
Penjualan satu atau lebih bisnis yang ada sekarang atau pemisahan bagian perusahaan yang
ada sekarang. Hal ini dilakukan karena kegagalan yang terjadi secara konsisten pada bisnis
tersebut dalam mencapai tujuannya. Jika langkah penghematan tidak menolong perbaikan
kondisi perusahaan maka penjualan asset nonproduktif ataupun selanjutnya asset produktif
seperti tanah, bangunan, dan aktiva tetap lainnya perlu dilakukan untuk memperoleh dana
segar. Strategi divestasi juga sering dilakuakn untuk menggali modal untuk selanjutnya
digunakan mendanai akuisisi atau investasi. Pedoman yang harus diikuti agar strategi
divestasi berjalan efektif adalah:

a) Penghematan gagal dilakukan untuk memperbaiki keadaan

b) Divisi perlu sumber daya lebih dari yang ada
c) Divisi bertanggung jawab atas performa perusahaan yang buruk
d) Divisi tidak berjalan dengan organisasi
e) Banyak dana kas yang dibutuhkan dan tidak dapat digali dari sumber lain

I. STRATEGI LIKUIDASI
Strategi untuk menjual aset bisnis yang ditutup akibat kegagalan atau tidak dapat secara
konsisten mencapai tujuan. menjual asset perusahaan yang bernilai tangible merupakan
strategi likuidasi. Stragegi likuidasi diakui sebagai suatu kekalahan dan memiliki konsekuensi
secara emosional. Akan tetapi, lebih baik berhenti daripada terus menerus kehilangan
sejumlah uang (bangkrut).
Pedoman yang harus diikuti agar strategi likuidasi efektif:
 Ketika strategi penghematan dan divestasi tidak berhasil
 Hanya alternative bangkrut, likuidasi adalah satu-satunya cara untuk memperoleh
dana kas atas asset perusahaan.
 Pemilik perusahaan dapat meminimumkan kerugian dengancara menjual asset
perusahaan.

2.2. Teknik Analisis Strategi 

  1. Matrik SWOT
 SWOT merupakan singkatan dari Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats yang beratri
Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman. Keempat kata tersebut berasal dari analisis internal
(kekuatan dan kelemahan) serta analisis eksternal (peluang dan ancaman).
Dari matrik tersebut, pembuat strategi dapat mengembangkan 4 strategi yang berasal dari 4
faktor dalam SWOT. Keempat strategi tersebut di antaranya:
a.       Strategi S-O: strategi ini menggunakan kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan guna
memanfaatkan peluang yang ada. Misalnya saja ada peluang pengembangan usaha dan
perusahaan juga sedang mengalami laba yang cukup tinggi.
b.      Strategi W-O: strategi ini dilakukan dengan mengatasi kelemahan perusahaan dengan
memanfaatkan peluang yang ada. Misalnya ada pesanan produk dalam jumlah besar
sedangkan kapasitas produksi perusahaan tidak memadai. Strategi yang bisa dilakukan adalah
menambah mesin atau melakukan kerja sama dengan perusahaan lain.
c.       Strategi S-T: strategi ini dilakukan dengan memanfaatkan kekuatan perusahaan dalam
menghadapi ancaman dari luar. Misalnya saja terjadi peniruan produk, perusahaan dapat
menuntut hak cipta yang dimiiki dari produk tersebut.
d.      Strategi W-T: strategi ini merupakan strategi untuk bertahan dari ancaman luar sekaligus
mengatasi kelemahan yang dimiiki. Situasi ini merupakan situasi yang terburuk bagi
perusahan. Pilihan strategi yang dilakukan biasanya merger,likuidasi, atau mengumumkan
kebangkrutan.

Meskipun terlihat memperhatikan banyak faktor dan mencocokan faktor-faktor tersebut baru
memunculkan strategi, matrik SWOT ini juga memiliki kelemahan-kelemahan. Kelemahan
dari matrik SWOT antara lain:
a. Panjangnya daftar faktor yang ditampilkan dalam matrik.
b. Kurangnya prioritas faktor karena tidak adanya persyaratan untuk klasifikasi dan
evaluasi.
c. Tidak ada kewajiban untuk memverifikasi pernyataan atau aspek berdasarkan data
atau analisis.
d. Analisis yang dilakukan hanya tingkat tunggal, bukan multi-level.

        Kelemahan-kelemahan tersebut dapat ditambah lagi dengan adanya subjektivitas dalam

pemilihan faktor yang ditampilkan dalam matrik. Selain itu penggunaan kata-kata yang
ambigu akan menyulitkan untuk pelaksanaanya. Guna mengatasi kelemahan tersebut,
pembuatan matrik SWOT sebaiknya dengan cara bersama-sama atau tukar pikiran antara
pihak-pihak yang mengerti tentang keadaan perusahaan. Masukan dari banyak pihak dapat
disaring menjadi faktor-faktor yang lebih valid.
2.      Matrik SPACE
Selain SWOT ada juga matrik SPACE. Matrik SPACE terlihat lebih kompleks daripada
matrik SWOT. Matrik ini terdiri dari 4 kuadran. Masing-masing kuadran memiliki nama
 sendiri-sendiri. Keempatnya yaitu strategi agresif, konservatif, defensif, dan kompetitif. Di
antara kuadran tersebut ada 4 garis sumbu yang memisahkan. Garis-garis tersebut juga
merepresentasikan beberapa faktor perusahaan yaitu:
a.       FS = Financial Strenght ( Kekuatan Keuangan )
b.      CA= Competitive Advebtages ( Keunggulan Kompetitif )
c.       ES = Enviromental Stability (Stabilitas Lingkungan )
d.      IS  = Industry Strenght ( Kekuatan Industri )

3.      Matrik BCG
BCG merupakan singkatan dari Boston Consulting Group. BCG sendiri sebenarnya
merupakan perusahaan konsultan manajemen yang berada di Boston. BCG matrik dibuat
untuk memformulasikan strategi dengan mempertimbangkan multi-divisi yang ada di
perusahaan. Matrik BCG menyediakan perusahaan tempat mengatur portofolio bisnis dengan
menguji pangsa pasar perusahaan dan pertumbuhan industri di setiap divisi ke divisi lainnya.
Posisi relatif pangsa pasar didefenisiskan sebagai rasio dari pangsa pasar atau pendapatan
sebuah industri dibandingkan dengan pesaingnya.
1.      Matrik BCG
Divisi pada kuadran I ini memiliki posisi market share yang relatif rendah dan berkompetisi
di dalam industri yang tingkat pertumbuhannya tinggi. Usaha pada kuadran ini
disebut questionmark atau tanda tanya, karena memang dipertanyakan posisinya. Perusahaan
perlu mempertimbangkan lagi apakah divisi ini harus dipertahankan atau dilepaskan.

 Star
 Cash Cow
 Dog

2.      Matrik Internal-Eksternal
Matrik IE serupa  modelnya dengan matrik BCG yang berupa portofolio. Di dalam matrik
ini akan dipadukan antara analisis dalam matrik EFE dan juga matrik IFE.
Pada matrik IE nantinya dapa dibagi menjadi tiga daerah. Pertama, sebuah divisi dapat
berada di daerah I, II, IV. Divisi yang berada pada daerah tersebut dapat di katakan sebagai
 divisi yang terindikasi berada di daerah ini antara lain penetrasi pasar, integrasi ke depan,
intergrasi horizontal atau bisa juga melakukan integrasi kebelakang.
Kedua, sebuah divisi dapat berada pada daerah III, V, atau VII. Divisi yang berada pada
daerah tersebut cocok dengan strategi bertahan dan memelihara. Perusahaan dapat
menerapkan strategi seperti pengembangan produk ataupun melakukan penetrasi pasar jika
divisinya berada di daerah tersebut.
Ketiga, sebuah divisi dapat berada ada daerah VI, VII, atau IX. Divisi yang berada pada
daerah ini dapat menerapkan strategi panen atau pelepasan. Divisi tersebut ada baiknya tidak
dipertahankan dengan cara dijual atau diberhentikan operasionalnya.

Bobot total IFE

Bobot Kuat Rata-Rata Lemah

Total
EFE 3,0-4,0 2,0-2,99 1,0-1,99

Kuat 3,0-4 I II III

Rata-Rata 2,0-2,99 IV V
Lemah 1,0-1,99 VII

Data yang di perlukan dalam pembuatan matrik IE berasal dari skor matrik IFE dan juga
EFE. Selain itu diperlukan juga data performa dari masing-masing divisi dalam perusahaan
terutama penjualan dan keuntungan yang diperolehnya. Data tersebut diperlukan untuk
mengetahui persentase keuntungan yang diperoleh suatu divisi dibandingkan dengan divisi
lainnya.
3.      Matrik Grand Strategi
Matrik Grand strategi merupakan salah satu matrik  yang bisa digunakan untuk proses
pemilihan strategi. Ada dua dimensi yang terdapat dalam matrik ini yaitu posisi kompetitif
dan pertumbuhan pasar. Berdasarkan dimensi atau faktor tersebut maka sebuah bisnis atau
divisi dapat dikategorikan dalam 4 kuadran. Keempat kuadran tersebut di antaranya:
a.       Kuadran I  = posisi kompetitif yang kuat dalam pertumbuhan pasar yang cepat
 b.      Kuadran II  = posisi yang lemah dalam pertumbuhan pasar yang cepat
c.       Kuadran III = posisi yang lemah dalam pertumbuhan pasar yang lambat
d.      Kuadran IV =  posisi yang kuat dalam pertumbuhan pasar yang lambat
Sedangkan prinsip dari Grand strategi berupa strategi-strategi sebagai berikut:
a.       Strategi pertumbuhan terkonsentrasi, strategi ini fokus pada pertumbuhan pangsa pasar
dalam industri. Strategi ini juga sering disebut juga strategi dominasi pasar. Lingkungan yang
stabil dengan permintaan yang selalu tumbuh membuat strategi ini akan memiliki resiko yang
rendah. Strategi konsentrasi ini dapat menyebabkan pertumbuhan penggunaan produk pada
pelanggan, menarik pelanggan pesaing dan atau menarik pelanggan baru.
b.      Strategi pengembangan pasar, strategi ini dapat berupa menjual produk atau jasa pada pasar
yang baru. Manajer akan bertindak dalam promosi, pembukaan kantor penjualan, dan
membuat aliansi untuk mengoperasikan strategi pengembangan pasar.
c.       Strategi pengembangan produk, strategi ini fokus pada memodifikasi produk yang sudah ada
atau  mengembangkan produk baru untuk melayani pasar dan pelanggan. Perusahaan dapat
memilih mengembangkan produk yang dapat dijual dengan biaya rendah atau
mengembangkan produk dengan performa yang tinggi, atau mengembangkan produk dengan
kualitas yang tinggi. Dalam beberapa situasi, pengembangan produk dibatasi oleh dana yang
dimiliki perusahaan.
d.      Strategi integrasi vertikal, strategi ini berupa integrasi perusahaan dengan perusahaan lain
yang menyediakan bahan baku produk atau yang memproses produk lebih lanjut.
e.       Strategi diversifikasi konsentrik, strategi ini merupakan strategi kepercayaan yang fokus
pada pembuatan portofolio bagi bisnis yang terkait.
f.       Strategi diversifikasi konglomerat, strategi ini melibatkan kebutuhan atas portofolio bisnis
yang didasari pada kebutuhan atas portofolio bisnis yang didasari pada kriteria performa
keuangan.
g.      Strategi integrasi horizontal, strategi ini fokus pada kebutuhan perusahaan dalam pasar atau
pasar yang baru. Perusahaan dapat mengakuisisi atau membeli perusahaan pesaing.
h.      Strategi pelepasan, strategi ini berupa penjualan komponen perusahaan atau keseluruhan
perusahaan.
i.        Strategi likuidasi, strategi ini berupa penjualan perusahaan atau bagiannya dengan pelelangan
atau membeli swasta.
j.        Strategi turnaround, strategi ini digunakan jik perusahaan ingin bertahan dalam hal
keuangan. Strategi ini membutuhkan pengurangan biaya dan juga pengurangan aset.
k.      Strategi inovasi, strategi ini berupa membut alat atau proses baru berdasarkan riset dan
eksperimen.
l.         Join ventures, dalam strategi ini dua atau lebih perusahaan bekerja sama karena sama-sama
kekurangan komponen sehingga dapat saling melengkapi.

Kuadran II
         Pengembanagan pasar
         Penetrasi pasar
         Pengembangan produk
         Integrasi horizontal
         Divestasi/Pelepasan
         Likuidasi
Kuadran I
         Pengembangan pasar
         Penetrasi pasar
         Pengembangan produk
         Integrasi ke depan
         Integrasi ke belakang
         Integrasi horizontal
         Diversivikasi konsentrik

Kuadran III Kuadran IV

         Retrechment/turn-around
         Diservikasi konsentris
         Diservikasi horizontal
         Diservikasi konglomerat
         Divestiture/divestasi
         Likuidasi
         Diservikasi konsentris
         Diservikasi horizontal
         Diversifikasi konglomerat
         Joint venture

2.3. Tahap Pengambilan Keputusan

          Setelah melewati tahap analisis strategi melalui berbagai macam matrik yang telah
dijelaskan sebelumnya, selanjutnya adalah tahapan pengambilan keputusan. Keputusan yang
diambil dapat dilakukan dengan menggunakan matrik QSPM. QSPM merupakan singkatan
 dari Quantitative Strategic Planning Matrix. Pada matrik ini akan didaftar alternatif strategi
yang sebelumnya muncul dalam matrik SWOT, IE, SPACE, BCG, dan juga matrik Grand
Strategi. Tapi tidak semua strategi juga akan dimasukan, perlu penyaringan terlebih dahulu
sebelum, dimasukan dalam matrik QSPM.
Tahapan dalam pembuatan matrik QSPM yaitu:
a.       Daftar faktor kunci eksternal dan internal dalam kolom sebelah kiri.
b.      Isi bobot pada setiap faktor tersebut. Bobot tersebut identik dengan yang ada pada matrik
EFE dan IFE.
c.       Cocokan dan identifikasi alternatif strategi mana yang sebaiknya diimplementasikan. Strategi
ditulis dalam kolom strategi alternatif.
d.      Tentukan skor aktraktif, dengan ketentuan nilai:
1 = tidak atraktif
2 = agak atraktif
3 = cukup atraktif
4 = sangat atraktif
Skor yang ditentukan berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut pada strategi yang akan di
pilih.
e.       Hitung total atraktif skor (TAS) dengan mengalikan skor atraktif dengan bobot faktor kunci.
f.       Hitung jumlah TAS pada masing-masing kolom strategi. Strategi yang memiliki jumlah TAS
terbesar akan menjadi strategi yang dipilih.

Analisis Matriks Pertumbuhan Pangsa Pasar – BCG

Pengertian Matrik Pertumbuhan Pangsa Pasar (MPPP)

Matrik pertumbuhan pangsa pasar (MPPP) lahir pada akhir dasar warsa 1960an,
diperkenalkan pertama kali oleh Boston Consulting Group (BCG). BCG adalah sebuah
perusahaan konsultan manajemen terkemuka di Amerika Serikat, mengembangkan dan
mempopulerkan sebuah pendekatan yang dikenal sebagai matriks pertumbuhan pangsa pasar
(MPPP).

Dalam operasionalnya, MPPP memiliki dua sumbu dan terdiri dari empat sel. Kedua sumbu
tersebut adalah sumbu vertikal dan sumbu horizontal. Sumbu vertikal menggambarkan
tingkat pertumbuhan pasar (market growth rate) yang merupakan proksi daya tarik industri.
Sedangkan sumbu horizontal menggambarkan besarnya pangsa pasar relatif (relative market
share) yang dimiliki oleh masing-masing unit usaha strategis. Pangsa pasar relatif dianggap
proksi kekuatan perusahaan.

Empat sel yang ada dalam MPPP terbentuk setelah masing-masing sumbu dibagi dalam dua
bagian dengan titik pembagi yang telah ditentukan. Akibatnya masing-masing sumbu terbagi
dalam dua bagian. Bagian pertama menunjuk pada skala (ukuran) yang rendah, sedangkan
bagian yang lain menunjuk pada skala tinggi. Sumbu vertikal yang merupakan representasi
tingkat pertumbuhan pasar terbagi menjadi dua bagian, yakni sumbu yang menunjuk pada
tingkat pertumbuhan pasar yang rendah, dan sebagian (tidak harus separoh) sumbu menunjuk
pada tingkat pertumbuhan yang tinggi. Demikian pula sumbu horizontal, sebagian sumbu
horizontal menunjuk pada tingginya pangsa pasar relatif yang dikuasai, sedangkan sebagian
yang lain menunjuk pada rendahnya pangsa pasar relatif.

Tafsir MPPP

Secara tersembunyi MPPP memiliki asumsi bahwa besarnya pangsa pasar relatif yang
dikuasai perusahaan berbanding lurus dan memiliki korelasi positif dengan besarnya aliran
kas masuk. Anggapan ini ialah mudah terwujud jika perusahaan beroperasi pada pasar yang
sedang tumbuh dan disaat yang sama tidak memerlukan biaya investasi dan pemasaran yang
besar.

Metode BCG Matrik adalah sebuah perencanaan portofolio model yang dikembangkan oleh
Bruce Henderson dari Boston Consulting Group pada tahun 1970 awal. Hal ini didasarkan
pada pengamatan bahwa unit bisnis perusahaan dapat diklasifikasikan ke dalam empat
kategori berdasarkan kombinasi dari pertumbuhan pasar dan pangsa pasar relatif terhadap
pesaing terbesar, maka nama “pertumbuhan-berbagi”. Pasar pertumbuhan berfungsi sebagai
proxy untuk daya tarik industri, dan pangsa pasar relatif berfungsi sebagai proxy untuk
keunggulan kompetitif. Pertumbuhan-saham matriks sehingga peta posisi unit bisnis dalam
dua faktor penentu penting dari profitabilitas.

Kerangka kerja ini mengasumsikan bahwa peningkatan pangsa pasar relatif akan
menghasilkan peningkatan generasi kas. Asumsi ini sering benar karena kurva pengalaman;
meningkatkan pangsa pasar relatif menyiratkan bahwa perusahaan bergerak maju pada kurva
pengalaman relatif terhadap pesaingnya, dengan demikian mengembangkan keunggulan
biaya. Asumsi kedua adalah bahwa pasar yang berkembang membutuhkan investasi dalam
aktiva untuk meningkatkan kapasitas dan demikian hasil dalam konsumsi kas. Dengan
demikian posisi bisnis pada saham-pertumbuhan matriks memberikan indikasi generasi kas
dan konsumsi kas.

Henderson beralasan bahwa uang yang diperlukan oleh unit bisnis yang berkembang pesat
dapat diperoleh dari unit lain perusahaan bisnis yang pada tahap lebih dewasa dan
menghasilkan kas yang signifikan. Dengan investasi untuk menjadi pemimpin pangsa pasar
di pasar yang berkembang pesat, unit bisnis bisa bergerak sepanjang kurva pengalaman dan
mengembangkan keunggulan biaya. Dari alasan ini, BCG Growth.

Matrik Pertumbuhan Pangsa Pasar

Masing-masing kotak dalam Matriks pertumbuhan pangsa pasar menunjukkan tipe

bisnis yang berbeda-beda :

1. Tanda Tanya (???/Question marks); Adalah bisnis perusahaan yang bergerak dalam
pasar-pasar yang memiliki pertumbuhan tinggi, tetapi pangsa pasarnya relatif rendah.
Perusahaan mencoba masuk ke dalam pasar yang telah dikuasai oleh perusahan lain.
Pada tipe ini, perusahaan memerlukan uang tunai yang besar karena perusahaan harus
menyesuaikan dengan pasar yang pertumbuhannya sangat tinggi dan karena
perusahaan tersebut ingin mengambil alih kepemimpinan pasar. Tipe ini disebut tanda
tanya karena perusahaan yang bersangkutan harus berpikir keras apakah dia akan
tetap menanamkan sahamnya dalam bisnis itu atau tidak.
2. Bintang (*/Stars); Bisnis bintang merupakan pemimpin pasar dalam sebuah pasar
yang pertumbuhannya tinggi. Perusahaan harus mengaktifkan sejumlah besar uangnya
untuk mempertahankan diri dalam kondisi laju pertumbuhan pasar dan mengatasi
serangan para pesaingnya.
3. Penghasil Uang Tunai (Rp/Cash Cows); Bila laju pertumbuhan pasar tiap tahun
menurun dibawah 10 %, maka bisnis yang tadinya bintang akan berubah menjadi sapi
perah jika perusahaan memiliki pangsa pasar relatif besar. Disebut sapi perah, karena
menghasilkan uang tunai bagi perusahaan tanpa harus melakukan ekspansi karena laju
pertumbuhan pasarnya rendah. Dan karena menguasai pasar, usaha itu menikmati
skala ekonomis dan marjin laba yang laba yang lebih tinggi. Pada kondisi ini
perusahaan cenderung menggunakan uangnya untuk mendukung bisnis lainnya.
 4. Tipe Yang Lemah (xxx/Dogs); Tipe bisnis semacam ini mempunyai pangsa pasar
yang lemah dalam pertumbuhan pasar yang rendah. Pada tipe ini umumnya
perusahaan mengalami kerugian, meskipun diberi uang tunai yang banyak.
Perusahaan perlu mempertimbangkan apakah perusahaan akan mempertahankannya
atau ditutup dengan alasan yang kuat.

Yang mendasari matrik BCG ini adalah konsep kurva pengalaman. Kunci kesuksesan adalah
pangsa pasar. Perusahaan dengan pangsa pasar tertinggi akan cenderung memiliki posisi
kepemimpinan biaya berdasar skala ekonomis, di antara hal-hal lain. Apabila perusahaan
menggunakan kurva pengalaman, perusahaan tersebut seharusnya mampu membuat dan
menjual produk-produk baru pada harga yang cukup rendah untuk mengambil lebih dahulu
kepemimpinan pangsa pasar (dengan anggapan tidak ada pesaing yang berhasil menirunya).
Ketika produk menjad star, produk tersebut memang ditakdirkan sebagai produk yang sangat
profitabel karena masa depannya sebagai cash cows tidak dapat dihindarkan.

Setelah menempatkan posisi-posisi lini produk atau unit bisnis perusahaan saat ini, analis
dapat memproyeksikan posisi di masa depan, dengan anggapan tidak ada perubahan strategi.
manajemen dapat menggunakan matrik yang sekarang dan yang diproyeksikan untuk
membantu mengidentifikasi masalah-masalah strategis penting yang dihadapi oleh organisasi.
Tujuan dari setiap perusahaan adalah untuk mempertahankan portfolio yang seimbang, yang
mengijinkan adanya aliran kas yang cukup dan kemampuan untuk menuai produk-produk
jenuh dalam industri yang menurun guna mendukung produk-produk baru pada industri
berkembang.

Matrik BCG adalah konsep portfolio yang terkenal dengan beberapa tujuan-tujuan yang jelas.
Matrik tersebut mudah dikuantisasi dan mudah digunakan. Cash cows, dogs, nda star
merupakan cara penamaan yang mudah untuk mengingat produk atau unit bisnis perusahaan.
Namun demikian, matrik BCG tersebut memiliki beberapa keterbatasan :

a. Penggunaan tinggi rendah untuk empat kategori saja terbilang sangat sederhana
b. Kaitan antara pangsa pasar dan profitabilitas tidak selalu kuat. Bisnis dengan pangsa
pasar rendah bisa saja menguntungkan dan begitu sebaliknya.
c. Tingkat pertumbuhan adalah satu-satunya aspek daya tarik industri.
d. Matrik ini mempertimbangkan hanya lini produk atau unit bisnis dalam hubungannya
dengan pesaing : pemimpin pasar. Matrik ini melewatkan adanya pesaing-pesaing
kecil dengan pangsa pasar yang tumbuh dengan cepat.
 e. Pangsa pasar adalah satu-satunya aspek dari posisi kompetitif keseluruhan

Manfaat MPPP

Alat analisa MPPP cukup bany ak memberi bantuan diantaranya adalah sebagai berikut:

 MPPP memberikan display secara sederhana tetapi jelas dan masing-masing unit
usaha strategis yang dimiliki perusahaan.
 Dapat melakukan analisis aliran kas masuk dan kas keluar.
 Merupakan landasan dalam pengambilan keputusan.
 Membantu manajemen dalam pengambilan keputusan mengalokasikan sumber daya
dan dana.

Pengukuran Pertumbuhan Pasar

Tingkat pertumbuhan pasar, yang diletakkan sebagai sumbu vertikal dalam MPPP, digunakan
sebagai satu satunya indikator daya tarik industri yang mencerminkan tinggi rendahnya
peluang bisnis yang tersedia. Untuk keperluan tersebut, tingkat pertumbuhan pasar diukur
dengan menggunakan data historis dengan melihat tingkat penjualan industri masa lalu.

Semakin tinggi nilai tingkat pertumbuhan pasar yang didapat, semakin tinggi pula peluang
bisnis yang ada dipasar. Pada pasar yang tumbuh, besarnya pangsa pasar juga berkaitan
langsung dengan laba yang diperoleh. Biaya operasi, khusunya biaya pemasaran, yang
menjadi beban perusahaan yang diperlukan dalam merebut bagian pasar, jauh relatif lebih
kecil dibanding dengan kemungkinan tambahan penjualan yang didapatkan.

Setelah besarnya tingkat pertumbuhan pangsa pasar dapat diketahui, tingkat berikutnya yang
dapat dilakukan adalah penentuan titik pembagi sumbu vertikal MPPP. Titik pembagi
tersebut akan membagi sumbu vertikal menjadi dua bagian, yakni bagian yang terletak
dibawah titik pembagi dan bagian yang terletak diatas titik pembagi. Bagian yang disebut
pertama adalah bagian yang menunjukkan tingkat pertumbuhan pasar yang tinggi. Sedangkan
bagian yang disebut belakkangan adalah bagian yang menunjuk pada tingkat pertumbuhan
pasar yang rendah.

Pengukuran Pangsa Pasar Relatif

Pangsa pasar relatif adalah perbandingan antara besarnya volume penjualan yang
dikuasai perusahaan tertentu dengan volume penjualan yang dikuasai pesaing utamanya.
Dengan demikian, besarnya pangsa pasar relatif berwujud angka mutlak bukan presentase.
Jika besarnya pangsa pasarrelatif lebih besar dibanding satu berarti volume penjualan
perusahaan lebih besar dibanding volume penjualan pesaing pokok maka perusahaan tersebut
dinilai memiliki keunggulan, tidak peduli berapa besarnya pangsa pasar yang dimiliki.
Sebaliknya jika pangsa pasar relatif yang dikuasai perusahaan tertentu lebih rendah dibanding
satu, perusahaan tersebut ditafsirkan sebagai perusahaan yang lebih lemah dibanding
pesaingnya.

Implikasi Strategis

Matriks pertumbuhan pangsa pasar disusun dengan menggunakan anggapan bahwa

penguasaan pangsa pasar berbanding lurus dengan aliran kas masuk. Di samping itu MPPP
juga mengindikasikan perlunya peningkatan investasi untuk mengantisipasi peluang bisnis,
yang ditandai oleh tingginya tingkat pertumbuhan pasar.

Strategi pertumbuhan (growth stratey) menjadi pilihan pertama. Tidak tertutup kemungkinan
usaha peningkatan pangsa pasar juga dilakukan dengan akuisisi horizontal. Jika unit usaha
strategis (U2S) tidak sehat, maka manajemen perlu melakukan penyehatan terlebih dahulu
sebelum menerapkan strategi pertumbuhan. Akan tetapi kadangkala perusahaan terpaksa juga
memilih strategi keluar dari pasar (divestasi), karena tidak ada indikator yang transparan
bahwa usaha peningkatan pangsa pasar akan berhasil dengan baik.

Strategi bisnis untuk U2S yang barada pada sel bersimbol bintang adalah mempertahankan
pangsa pasar yang telah dimiliki, karena pangsa pasar sudah lebih besar dibanding pangsa
pasar pesaing pokoknya. Strategi bisnis untuk U2S yang berada pada simbol berlambang
rupiah adalah mempertahankan dominasi pasar dan aliran kas masuk yang telah dimiliki. Dan
strategi untuk U2S yang terletak pada sel bersimbol tanda silang adalah keluar dari pasar.
Hampir tidak ada harapan berkembang, karena pasar tidak tumbuh.