Buatlah makalah/paper yang berhubungan dengan Mata Kuliah formulasi dan

proses kebijakan publik khususnya proses kebijakan publik, dengan menggunakan

topik yang dipilih dari  (pilih salah satu):

1. Kemiskinan
2. Pendidikan
3. Kesehatan
4. Informasi/Hoak
5. Sumber Daya Manusia

Pada Tugas ini harus konsisten pada pilihan pertama yang ada pada tugas
1/melanjutkan tugas 1 sampai tugas 7, yang dikaitkan dengan :

proses  kebijakan publik

silahkan permasalahan pada tugas 1 ini dengan mengambil salah satu topik, cari

lah regulasi yang berkaitan dengan topik yang diambil, lalu regulasi tersebut
kaitkan dengan proses kebijakan publik, terutama pada model perumusan
kebijakan yang mana ? apakah model perumusan teknokratis atau model
perumusan demokratis, silahkan hasil pemikiran bapa/ibu terkait ini tuangkan
dalam sebuah makalah dengan sistematika sebagai berikut:

Makalah ini berisi:

Bab 1 Pendahuluan

1.1 Latar Belakang

1.2 Rumusan Masalah

1.3 Maksud dan tujuan

Bab II Tinjauan Pustaka

Bab III Pembahasan

BAB IV Simpulan dan saran

4.1 Simpulan

4.2 Saran

 
DAFTAR PUSTAKA

Makalah ditulis dengan menggunakan huruf Arial font 12 dengan 1,5

spasi,minimal  8  halaman.

Selamat bekerja!

Batas Waktu; Dimulai Pada tanggal 07 Desember 2020 Jam 00:00

                    Berakhir Pada tanggal 10  Desember  jam 23:59 

                    Di ruang ini bisa Upload File

OPTIMALISASI KEPEMIMPINAN 360 DERAJAT DI LINGKUP KERJA

GUNA MENINGKATKAN PELAYANAN PSIKOLOGI SDM POLRI
DALAM RANGKA TERWUJUDNYA POLRI YANG PROMOTER

BAB I
PENDAHULUAN

1. Latar belakang
Era globalisasi hingga saat ini terus bergulir membawa dampak
terhadap segala bidang kehidupan menuju pada perubahan sehingga sendi-
sendi kehidupan akan bergerak untuk menyesuaikan dengan perubahan yang
terjadi akibat dari globalisasi tersebut. Selaras dengan hal tersebut, semakin
pesatnya perkembangan teknologi informasi pada era industri 4.0 saat ini
mendorong Polri semakin fokus untuk meningkatkan kualitas sumber daya
manusia dalam rangka mewujudkan sosok Polri yang Profesional, Modern
dan Terpercaya (Promoter). Polri harus menyesuaikan diri untuk mewujudkan
organisasi masa depan yang semakin mengutamakan nilai-nilai dan
kapabilitas dalam keunggulan, integritas, akuntabilitas, transparansi,
berkualitas, berbasis teknologi dan pengetahuan mutakhir serta pemolisian
yang mampu memecahkan masalah-masalah sosial.
Salah satu upaya Polri dalam mengaktualisasikan organisasi yang
Promoter tersebut adalah dengan mewujudkan terbentuknya pelayanan yang
maksimal dibidang pembinaan SDM. Terbangunnya kualitas SDM Polri yang
 profesional, modern dan terpercaya sebagai sasaran reformasi birokrasi Polri
akan terimplementasi apabila sistem manajemen SDM Polri tertata secara
optimal termasuk salah satunya melalui peningkatan pelayanan Psikologi
sehingga memiliki pola pikir melayan yang prima. Terbentuknya mindset
pelayanan prima, termasuk dalam pelayanan psikologi tersebut, sangat
tergantung pada sejauhmana aspek kepemimpinan dapat dilaksanakan dalam
organisasi untuk mempengaruhi, menggerakan dan memotivasi bawahan
sehingga tujuan organisasi dapat tercapai.1
Oleh karena itu, guna menunjang efektifitas pelayanan psikologi dalam
fungsi SDM Polri maka diperlukan optimalisasi kepemimpinan 360-Derajat,
yaitu pemimpin yang mampu menjabarkan visi dan memotivasi organisasi
secara menyeluruh baik atasan, bawahan maupun rekan sejawat untuk
berprestasi melampaui harapan2. Dalam hal ini, bawahan merasa percaya
diri dan respek kepada atasannya, rekan sejawat merasakan adanya
persaingan secara sehat, dan atasan merasakan bawahan yang dinamis dan
efektif dalam membantu tercapainya tujuan organisasi secara umum seluruh
elemen organisasi termotivasi untuk melakukan apa yang mereka harapkan
bahkan tidak jarang melampaui apa yang mereka perkirakan dapat mereka
lakukan. Model kepemimpinan 360-Derajat diorientasikan pada upaya
“memimpin dari tengah“ untuk mengubah berbagai nilai, keyakinan, dan
kebutuhan organisasi sebagaimana dikatakan Maxwell (2011), kepemimpinan
tidak terletak pada posisi atau jabatan, namun pada kemampuan untuk
mempengaruhi orang lain3. Merujuk pada uraian di atas, berdasarkan
pengamatan empiris penulis selama bertugas pada fungsi pembinaan
psikologi, maka diperlukan model kepemimpinan 360-Derajat untuk
mendukung pelayanan psikologi pada fungsi SDM Polri yang pada akhirnya
dapat menunjang terwujudnya organisasi Polri yang Promoter.
2. Pokok-pokok pembahasan
Berdasarkan latar belakang di atas, pokok-pokok pembahasan yang
akan diuraikan dalam penulisan esai ini adalah sebagai berikut :

1
McGregor , John Burns. Teori Kepemimpinan Transformasional (Transformational Leadership
Theory). Jakarta : Bumi Aksara
2
Ardhi Ridwansyah, 2012. Leadership 3.0, Seni kepemimpinan horizontal untuk semua orang.
Jakarta : PT Gramedia Pustaka Utama.
3
John C. Maxwell. 2011. Leadership 360. Jakarta : PT Gramedia Pustaka Utama.
 a. Bagaimana deskripsi pengalaman empirik selama bertugas baik
sebagai staf maupun pimpinan pada fungsi pelayanan psikologi?
b. Bagaimana analisa faktor-faktor yang berpengaruh terhadap
kepemimpinan dalam pelayanan psikologi ?
c. Bagaimana langkah-langkah dalam merancang perubahan untuk
menjamin efektifitas perubahan pada pelayanan psikologi?

BAB II
PEMBAHASAN

Pembahasan mengenai optimalisasi kepemimpinan 360 derajat di lingkungan

kerja guna mendukung pelayanan psikologi SDM Polri dalam rangka terwujudnya
Polri yang Promoter akan diuraikan sebagai berikut:
3. Deskripsi pengalaman empirik selama bertugas sebagai staf maupun
pimpinan pada fungsi pelayanan psikologi
Deskripsi pengalaman empirik penulis selama bertugas baik sebagai staf
maupun pimpinan pada fungsi pelayanan psikologi adalah sebagai berikut:
a. Penugasan pertama
Tugas pertama adalah menjadi seorang Pama Biro Personel
tepatnya di Bagian Psikologi sebagai salah satu Pamin di Polda Papua
pada akhir 2004. Kendala utama dalam pelaksanaan tugas saat itu
adalah belum adanya penjabat Kabag akibat keterbatasan jumlah
personel sehingga jabatan yang terisi hanya dua Pamin yaitu Pamin
Subbag Psipol yang saya emban dan Pamin Subbag Psipers yang
diemban oleh personel dengan kualifikasi bukan psikologi dan dibantu
beberapa staf.
Dalam pelaksanaan tugas didapati banyak sekali hal-hal yang
kurang sesuai khususnya dalam hal pelayanan psikologi terhadap
personel seperti tes psikologi yang tidak dijalankan sebagaimana
mestinya serta sistem administrasi dan pengarsipan yang kurang rapi
dimana dalam gilirannya menimbulkan sejumlah permasalahan.
Tantangan ketika mencoba untuk meluruskan dan mengajak untuk
berubah diantaranya adalah adanya semacam resistensi dari Pamin yang
lebih dulu ditempatkan dan beberapa staf yang terkadang berubah
menjadi konflik walaupun selalu dapat diselesaikan dengan cukup baik.
Dengan petunjuk dan arahan pimpinan sejumlah pekerjaan yang terkait
dengan pelayanan psikologi dapat berjalan dengan sistematis sesuai
yang semestinya. Jabatan Kabag terisi sekitar 3 tahun kemudian sebagai
manajer yang mengatur jalannya pelayanan bidang psikologi di Polda
Papua.
4

b. Penugasan kedua
Sepuluh tahun kemudian, tepatnya pada tahun 2014, saya
mendapatkan mutasi dari Polda Papua ke Polda Banten sebagai salah
satu Kasubbag di Bagpsi Ro SDM Polda Banten. Permasalahannya
sedikit berubah dimana saat itu, kondisi yang dihadai adalah kurangnya
 kehadiran Kabagpsi. Hal ini dipahami mengingat Kabagpsi menjelang
masuk masa pensiun dan sudah jarang masuk kantor. Disamping itu,
jabatan Kasubbag Psipers juga belum terisi sehingga terjadi penumpukan
beban pekerjaan.
Pelaksanaan pelayanan psikologi yang dijalankan saat ini terkesan
apa adanya dan cenderung permisif sehingga membuat kegiatan-
kegiatan pelayanan psikologi terlihat monoton dan hanya bersifat rutinitas,
just get thing’s done. Laporan-laporan kepada Kabag cenderung kurang
mendapatkan respon yang di harapkan mengingat saat itu masih
menganut sistem lama dimana yang penting pekerjaan sudah
dilaksanakan dan ada laporannya. Lingkungan kerja saat itu mendapati
comfort zone karena Kabag sudah sekitar 7 tahun menjabat sehingga
disiplin kerja terasa sangat longgar. Inisiatif untuk menjalankan agenda
perubahan juga sering mendapatkan pertentangan baik dari atasan, rekan
kerja maupun bawahan yang sudah merasa nyaman dengan kondisi yang
ada.

c. Penugasan ketiga
Selanjutnya pada akhir Tahun 2017 saya mendapatkan mutasi ke
Biropsi SSDM Polri dan mengisi jabatan sebagai Kasubbag Arta
Baglabpsi Ropsi SSDM Polri. Lagi-lagi kondisi terkait sistem pengarsipan
menjadi permasalahan dimana saat itu ditemukan banyaknya data-data
psikologi personel yang belum terarsipkan secara baik dan masih bersifat
manual sehingga manakala dibutuhkan oleh pimpinan secara realtime
membutuhkan waktu yang cukup lama untuk menyajikannya. Data-data
tersebut juga belum komprehensif karena belum sepenuhnya mencakup
data psikologi personel di satuan kewilayahan. Saat itu, belum ada
integrasi data di Mabes Polri dengan kewilayahan dan diintegrasikan
dalam sebuah system yang dapat diakses secara realtime oleh pimpinan
dan yang berkepentingan baik di jajaran Mabes maupun kewilayahan
sehingga saya berinisiatif untuk membuat aplikasi pelayanan psikologi
berbasis IT dimana data psikologi personel Polri dapat diakses secara
realtime dan terkoneksi dengan SIPP dari Biro Binkar SSDM Polri
 Berbeda dengan penugasan-penugasan sebelumnya, salah satu
tantangan pertama untuk membuat aplikasi tersebut bukan dari
lingkungan kerja namun tidak adanya dukungan anggaran dalam
mewujudkan sistem pelayanan psikologi berbasis IT. Dengan kerja sama
dan dukungan pimpinan dan rekan kerja, pada tahun anggaran berikutnya
yaitu pada tahun 2019, layanan psikologi berbasis aplikasi IT tersebut
dapat berjalan secara lengkap sampai saat ini dan manjadi salah satu
inovasi yang mendapatkan penghargaan dari Asisten SDM Kapolri.

4. Analisa faktor-faktor yang berpengaruh terhadap kepemimpinan dalam

pelayanan psikologi
Adapun faktor-faktor yang berpengaruh terhadap kepemimpinan 360 derajat
dalam pelayanan psikologi diantaranya adalah sebagai berikut:
a. Komitmen untuk menjadi agen perubahan
Agen perubahan atau agent of change dalam sebuah organisasi
menjadi individu penting yang bertugas mempengaruhi target / sasaran
perubahan agar mengambil keputusan untuk ikut berubah sesuai dengan
arah yang diharapkan dengan cara menghubungkan antara tuntutan
perubahan dengan sistem atau cara kerja untuk memenuhi tuntutan
perubahan tersebut. Adapun kendala terkait komitmen sebagai agen
perubahan diantaranya adalah sebagai berikut:
1) Dari pengalaman empiris yang saya alami, ide-ide untuk berubah
pada lingkungan kerja sebelumnya bukannya tidak ada, tetapi
komitmen untuk berubah seringkali menyebabkan perubahan
tersebut menjadi tidak tuntas ketika dihadapkan pada berbagai
permasalahan seperti halnya ketidakhadiran dukungan pimpinan,
suasana kerja yang pro status quo maupun keterbatasan anggaran.
2) Selain itu, komitmen ini seringkali terhambat oleh minimnya
pemahaman teknis sang agen perubahan terhadap sistem kerja
serta kurangnya kemampuan komunikasi persuasif. Padahal
kemampuan komunikasi ini merupakan salah satu kunci penting
dalam manajemen perubahan. Kondisi yang umum terjadi di
lapangan adalah sang Agen Perubahan kurang mampu berbagi
informasi di lingkungan kerja untuk menjalankan agenda perubahan
 sehingga tidak terbangun situasi saling pengertian antara Agen
Perubahan dengan lingkungan kerja yang menjadi target perubahan.
3) Permasalahan lainnya adalah, Agen Perubahan juga seringkali
kurang mampu memetakan permasalahan sehingga lingkungan
kerja pada fungsi pelayanan psikologi secara sistem tidak
memberikan pemahaman yang jelas kepada anggota terkait dengan
sasaran perubahan yang akan dicapai, dimulai dari mana serta
bagaimana melaksanakannya.

b. Dukungan pimpinan
Dukungan pimpinan menjadi faktor berikutnya yang mempengaruhi
efektifitas pelayanan pada fungsi psikologi Polri sebagaimana yang saya
alami baik ketika bertugas di Polda Papua, Polda Banten maupun di
lingkungan SSDM Mabes Polri. Dukungan pimpinan yang baik akan
mendukung terwujudnya peningkatan efektifitas dan efisiensi pelayanan
sedangkan pimpinan yang kurang baik justru seringkali menghambat
inovasi-inovasi akibat terbentuknya zona nyaman (comfort zone).

c. Kreativitas dan inovasi untuk meningkatkan pelayanan seiring

berkembangnya kebutuhan pelayanan.
Tidak semua orang menyadari perubahan lingkungan strategis yang
berpengaruh terhadap sistem pelayanan. Rotasi personel yang lambat
seringkali menghambat munculnya kreatifitas dan inovasi untuk
meningkatkan efektifitas pelayanan. Dalam lingkungan seperti ini, perlu
adanya personel yang bertanggung jawab untuk melaksanakan
penelitian, memetakan masalah dan menyajikan informasi tentang kondisi
yang terjadi saat itu antara sistem pelayanan dengan tuntutan pelayanan
yang menjadi sebab perlunya perubahan.
Dalam hal ini, saya mendapati adanya perbedaan yang signifikan
antara waktu pelayanan (service time) psikologi yang dilaksanakan
melalui sistem manual dengan pelayanan psikologi yang dilaksanakan
berbasis IT. Demikian pula dengan kualitas informasi yang dapat disajikan
 (service quality) untuk mendukung pengambilan keputusan oleh pimpinan
seperti halnya terkait pengangkatan, mutasi personel sampai pemberian
rekomendasi ijin penggunaan senjata api.

d. Suasana kerja.
Faktor selanjutnya yang yang mempengaruhi efektifitas pelayanan pada
fungsi psikologi adalah suasana kerja seperti halnya :
1) Munculnya ego baik dari pimpinan, rekan kerja maupun bawahan
yang merasa tersaingi dengan inovasi yang dibawa oleh agen
perubahan sehingga cenderung sulit untuk diajak berubah.
2) Kondisi zona nyaman atau comfort zone yang dialami oleh sebagian
personel menyebabkan rendahnya motivasi untuk berubah seperti
halnya tidak mau repot membenahi sistem administasi atau
pengarsipan layanan psikologi karena dianggap hasil kerja saat ini
sudah cukup memadai. Zona nyaman juga menyebabkan kurangnya
motivasi anggota untuk mempelajari kemampuan/ kompetensi yang
baru seperti manajemen pengarsipan, kompetensi mengelola data
berbasis IT, kompetensi komunikasi dan lain sebagainya.

e. Ketersediaan dukungan anggaran.

Hal terakhir selain sejumlah aspek yang sudah diulas sebelumnya,
manajemen perubahan khususnya dalam bidang pelayanan psikologi juga
dipengaruhi oleh dukungan ketersediaan anggaran khususnya apabila
dikaitkan dengan pengadaan sistem IT yang membutuhkan anggaran
relatif besar. Selain itu, ketersediaan anggaran juga dapat berguna untuk
menjaga motivasi anggota melalui sistem remunerasi berbasis penilaian
kinerja.

5. Langkah-langkah dalam merancang perubahan untuk menjamin

efektivitas perubahan pada pelayanan psikologi
 Langkah-langkah dalam merancang perubahan untuk menjamin
efektivitas perubahan pada pelayanan psikologi dalam penulisan esai ini akan
dilihat dari perspektif kepemimpinan 360-Derajat. Sebagaimana diketahui,
kepemimpinan 360-Derajat (360-Degree Leadership) diperkenalkan oleh John
Maxwell4. Menurut John Maxwell, Pemimpin yang baik tidak hanya mampu
memimpin pengikut (bawahan) mereka tetapi juga mahir memimpin atasan
dan rekan-rekan mereka. John Maxwell menawarkan prinsip-prinsip khusus
untuk Memimpin Bawahan (Memimpin Ke bawah), Memainkan Pengaruh
Kepada Atasan (Memimpin Ke atas), dan Memainkan Pengaruh Kepada
Rekan-rekan Kerja (Memimpin Ke samping). Pemimpin 360-Derajat menurut
Maxwell dapat memimpin secara efektif tanpa tergantung pada posisi di mana
mereka berada dalam organisasi. Dengan menerapkan prinsip-prinsip
Maxwell tersebut, langkah-langkah manajerial untuk membentuk tim kerja
yang solid dan berkinerja tinggi pada fungsi pelayanan psikologi Polri
diantaranya adalah sebagai berikut :
a. Memimpin ke atas.
Agar dapat memimpin ke atas dalam organisasi, sejumlah langkah yang
dapat dilaksanakan diantaranya adalah sebagai berikut:
1) Meringankan beban kerja pimpinan
Sebagaimana yang saya alami, langkah pertama yang harus
dilakukan untuk memimpin ke atas adalah dengan melaksanakan
tugas yang diberikan oleh pimpinan dengan baik. Seorang agen
perubahan sudah seharusnya memberikan solusi atas
permasalahan yang dialami oleh pimpinan, mengerahkan kerja
ekstra agar infikator keberhasilan tugas-tugas atasan dapat
terselesaikan dengan baik sekalipun misalnya jabatan Kabagpsi
sebagaimana yang terjadi di Polda Papua dan Kasubbagpsipers
sebagaimana terjadi di Polda Banten mengalami kekosongan
pejabat.
Seorang agen perubahan perlu menjadi sosok yang dapat
diandalkan oleh pimpinan sekaligus mampu membela pemimpin
dalam kondisi apapun bahkan jika diperlukan mampu menggantikan

4
Maxwell, John C. 2011. The 360 Degree Leader: Developing Your Influence from Anywhere in the
Organization. Gramedia : Jakarta.
 peran memimpin disaat kepemimpinan tersebut dalam kondisi
absen. Setelah itu, barulah pendapat seorang agen perubahan
dapat didengarkan oleh atasannya.
2) Melakukan apa yang tidak dilakukan orang lain
Ditengah situasi kerja yang cenderung berada pada zona
nyaman, seorang agen perubahan perlu mengambil peran yang
tidak dilakukan orang lain, termasuk pimpinannya yaitu
melaksanakan penelitian, memetakan masalah dan menyajikan
informasi tentang kondisi yang terjadi dalam sistem pelayanan
dihadapkan dengan tuntutan pelayanan yang menjadi sebab
perlunya perubahan. Jika informasi tidak didapat dari atasan dan
rekan kerja, maka proses belanja masalah dapat diperoleh dari
beberapa staf yang dapat memberikan informasi dan dapat pula
diperoleh dari luar Bagpsi yang dapat memberikan informasi yang
obyektif.
Selanjutnya, agen perubahan perlu memberikan pemahaman
yang jelas kepada pimpinan terkait dengan sasaran perubahan yang
akan dicapai, dimulai dari mana dan bagaimana melaksanakannya
sekaligus meyakinkan bahwa perubahan yang akan dilakukan akan
dilaksanakan secara aman, tuntas dan bermanfaat terhadap
peningkatan efektifitas pelayanan yang dipimpin olehnya secara
umum.
3) Tidak memaksakan pendapat serta membina hubungan baik melalui
komunikasi persuasif.
Seorang agen perubahan dituntut untuk mampu mengelola ego
dan emosi ketika berhadapan dengan pimpinannya. Hal ini perlu
didukung dengan kemampuan komunikasi dari Agen Perubahan
serta kemampuan untuk menetapkan skala prioritas, berpikir untuk
kepentingan jangka panjang serta melihat dari perspektif yang lebih
besar melalui helicopter view. Dalam kondisi tertentu, seorang Agen
Perubahan perlu beradaptasi dengan kepribadian atasannya dan
memahami minat dan motivasinya dengan menunjukkan loyalitas
namun tetap teguh untuk menjadi diri sendiri dan mempertahankan
integritas demi kepentingan organisasi. Agen perubahan juga perlu
 menjalankan tahapan-tahapan dan persyaratan administrasi yang
dibutuhkan pimpinan termasuk diantaranya terkait dengan
pemenuhan anggaran agar pimpinan bersedia menyetujui dan
memasukkan kebutuhan anggaran yang diperlukan.

b. Memimpin ke samping.
Prinsip-prinsip memimpin ke samping adalah berkaitan dengan strategi
untuk mendukung rekan-rekan kerja (kolega), memberikan nilai tambah
kepada stakeholder dan melakukan pekerjaan yang membantu rekan-
rekan kerja secara umum. Adapun langkah-langkah yang dilakukan
diantaranya adalah sebagai berikut :
1) Membangun sinergi dalam mencapai keberhasilan organisasi
dengan tidak mengedepankan ego sektoral dalam persaingan
termasuk dengan menghindari politik kantor yang tidak sehat.
2) Memposisikan diri sebagai teman bagi rekan kerja diantaranya
dengan menemukan kesamaan hobi diluar hubungan kerja,
memberikan bantuan, saran dan pendapat ketika diminta.
3) Menyusun rencana kerja secara maksimal dengan tetapi membuka
peluang untuk perbaikan. Minta saran dan ide dari rekan kerja dan
ambil ide yang lebih baik.

c. Memimpin ke bawah.
Prinsip-prinsip memimpin ke bawah adalah berkaitan dengan strategi
meluangkan waktu dan usaha untuk mendapatkan pengaruh atau
dukungan dari bawahan atau anggota sebagaimana yang telah dilakukan
kepada atasan dan rekan-rekan kerja. Langkah-langkah yang dapat
dilakukan diantaranya adalah sebagai berikut :
1) Melakukan pendekatan secara personal kepada seluruh staf
sehingga dapat memperoleh kesepakatan untuk berubah baik dari
sisi disiplin maupun administrasi dalam bekerja.
2) Melaksanakan supervisi dan pendampingan kepada bawahan
dengan mengunjungi ruang kerja bawahan, menunjukkan ekspresi
 kepedulian serta menggali motif-motif tersembunyi yang menjadi
sebab munculnya resistensi terhadap perubahan.
3) Memperlakukan bawahan sebagai anggota yang berharga untuk
organisasi, mengakui kelebihan dan kekurangan bawahan sekaligus
mengakui dan memberikan penghargaan kepada bawahan yang
sudah melaksanakan tugasnya dengan baik dengan pujian, promosi
dan tunjangan jika memungkinkan.
4) Mengembangkan kompetensi anggota agar sesuai dengan
kepentingan jangka panjang organisasi yaitu dengan cara
memberikan petunjuk, arahan dan pelatihan serta memberikan
kesempatan-kesempatan bagi bawahan untuk bertumbuh dan
berkembang sesuai dengan minat dan bakatnya.
5) Memberikan teladan kepada anggota terkait perilaku akan
mencerminkan etika profesi, cara bersikap dalam suasana kerja,
karakter yang menumbuhkan kepercayaan serta etos kerja yang
pada gilirannya akan mendukung terlaksananya pelayanan psikologi
SDM Polri yang lebih efektif dan efisien.

BAB III
PENUTUP

6. Simpulan
a. Pengalaman empirik didapatkan oleh penulis selama bertugas baik
sebagai staf maupun pimpinan pada fungsi pelayanan psikologi diawali
dengan menjadi Pamin pada Bagian Psikologi di Polda Papua pada akhir
2004. Selanjutnya, pengalaman empiris juga didapatkan selama menjadi
tahun 2014 Kasubbag di Bagpsi Ro SDM Polda Banten dan terakhir pada
akhir Tahun 2017 sampai 2019 mengisi jabatan sebagai Kasubbag Arta
Baglabpsi Ropsi SSDM Polri. Selama penugasan pada bagian Psikologi,
penulis mendapatkan pengalaman berharga baik terkait kepemimpinan,
kemampuan komunikasi, manajemen perubahan, manajemen
pengarsipan, manajemen IT dan manajemen anggaran.
 b. Terdapat sejumlah faktor yang berpengaruh terhadap kepemimpinan
dalam pelayanan psikologi diantaranya adalah Komitmen untuk menjadi
agen perubahan, dukungan pimpinan, kreatifitas dan inovasi untuk
meningkatkan pelayanan seiring berkembangnya kebutuhan pelayanan,
suasana kerja dan ketersediaan dukungan anggaran. Kelima aspek
tersebut merupakan dinamika organisasi dalam pelaksanaan pelayanan
psikologi sehingga terkadang masuk sebagai kekuatan namun dalam
kondisi lain menjadi kelemahan.

c. Langkah-langkah dalam merancang perubahan untuk menjamin

efektivitas perubahan pada pelayanan psikologi disusun berdasarkan
perspektif kepemimpinan 360-Derajat menurut John C Maxwell (2011)
yaitu dengan cara memimpin ke atas, memimpin ke samping dan
memimpin ke bawah. Unuk memimpin ke atas, langkah-langkah yang
dilakukan diantaranya adalah dengan meringankan beban kerja pimpinan,
melakukan apa yang tidak dilakukan orang lain, tidak memaksakan
pendapat kepada pimpinan serta membina hubungan baik melalui
komunikasi persuasif. Memimpin
14 ke samping dilaksanakan dengan
langkah-langkah membangun sinergi, memposisikan diri sebagai teman
serta menyusun rencana kerja secara maksimal dengan tetapi membuka
peluang untuk perbaikan. Sedangkan memimpin ke bawah dilaksanakan
dengan melakukan pendekatan secara personal kepada seluruh staf
sehingga dapat memperoleh kesepakatan untuk berubah, melaksanakan
supervisi dan pendampingan kepada bawahan, menghargai bawahan,
mengembangkan kompetensi anggota dan memberikan teladan.

7. Rekomendasi
Merekomendasikan kepada Kalemdiklat agar model Kepemimpinan 360-
Derajat menurut Maxwell ini diajarkan sebagai kurikulum wajib di seluruh
jenjang pendidikan Polri khususnya Diktuk dan Diklat Kepemimpinan yang
diorientasikan agar setiap anggota Polri mampu pemimpin tanpa memandang
posisi atau jabatan yang diembannya, namun lebih kepada pada kemampuan
untuk mempengaruhi orang lain demi kepentingan organisasi.
 DAFTAR PUSTAKA

Andreas, Lako. (2004). Kepemimpinan dan Kinerja Organisasi Isu Teori dan Solusi.
Yogyakarta: Amara Books.
Howell, J.M., & Hall-Merenda, K.E. (1999). The Ties That Bind: The Impact of
Leader-Member Exchange. Journal of Applied Psychology, 84 (5): 395-
401. Vol. 1 No. 1.
Kepolisian Negara Republik Indonesia. 2017. Perkap Nomor 6 tahun 2017 tentang
SOTK Polri di lingkungan Mabes. Berita Negara Republik Indonesia
Tahun 2017, Nomor 558. Kementerian Hukum dan HAM Republik
Indonesia.
Kepolisian Negara Republik Indonesia. 2018. Perpol Nomor 14 Tahun 2018 tentang
Revisi Perkap Nomor 22 tahun 2010 tentang SOTK Polda. Berita Negara
Republik Indonesia Tahun 2018, Nomor 1450. Kementerian Hukum dan
HAM Republik Indonesia.
Kepolisian Negara Republik Indonesia. 2010. Perkap Nomor 23 tahun 2010 tentang
SOTK Polri di tingkat Polres dan Polsek. Berita Negara Republik
Indonesia Tahun 2010, Nomor 478. Kementerian Hukum dan HAM
Republik Indonesia.
Kepolisian Negara Republik Indonesia. 2011. Perkap Nomor 14 tahun 2011 tentang
Kode Etik Profesi Polri. Berita Negara Republik Indonesia Tahun 2011,
Nomor 608. Kementerian Hukum dan HAM Republik Indonesia.
Kepolisian Negara Republik Indonesia. 2019. Peraturan As SDM Kapolri Nomor 2
Tahun 2019 Tentang Pemetaan Psikologi Pegawai Negeri Pada Polri.
Maskat, Djunaedi. (1992). Kepemimpinan efektif di Lingkungan Polri. Lembang:
Sespim Polri.
Maxwell, John C. (2011). Leadership 360. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.
McGregor, John Burns. Teori Kepemimpinan Transformasional (Transformational
Leadership Theory). Jakarta: Bumi Aksara.
Rangkuti, Fredy. (2006). Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Jakarta:
PT Gramedia Pustaka Utama.
Ridwansyah, Ardhi. (2012). Leadership 3.0, Seni Kepemimpinan Horizontal Untuk
Semua Orang. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.
Republik Indonesia. 2002. Undang-Undang Nomor 2 Tahun 2002 tentang Kepolisian
Negara Republik Indonesia. Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun
2002 Nomor 2, Tambahan Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor
4168. Sekretariat Negara.
Republik Indonesia. 2003. Peraturan Pemerintah Nomor 2 tahun 2003 tentang
Disiplin Anggota Polri. Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2003,
Nomor 2. Tambahan Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor 4256. Sekretariat
Negara.
Robbins, Stephen P & Judge, Timothy
16 A. (2013). Organizational Behavior. Edition.
15. New Jersey: Pearson Education.
Rogers, Everret M. (1995). Diffusion of Innovations and Agent of Change. New York:
The Free Press.
Terry, George. R. (1986). Alih Bahasa Dr. Winardi, SE. Azas-azas Menejemen.
Bandung : Alumni.
Thoha, Miftah. (2001). Kepemimpinan dalam Manajemen: Suatu Pendekatan
Perilaku. Jakarta : PT. RajaGrafindo Persada.