KONSEP

PERENCANAAN
KEGIATAN
MANAJEMEN
KEPERAWATAN
Ns . SITI ANISAH, M.Kep
DEFINISI
• PROSES KEGIATAN PROAKTIF YANG MEMILIKI TUJUAN
UNTUK MEMUTUSKAN APA AKAN DILAKUKAN, SIAPA YANG
AKAN MELAKUKAN, BAGAIMANA, DAN DIMANA HAL
TERSEBUT DILAKUKAN, (MARQUIS, 2010).
• PERENCANAAN MENGANDUNG RINCIAN TUJUAN-TUJUAN
YANG AKAN DICAPAI DAN MEMUTUSKAN DIAWAL
TINDAKAN-TINDAKAN TEPAT YANG DIPERLUKAN UNTUK
MENCAPAI TUJUAN ORGANISASI (BATEMAN, SNELL 2008).
 KONSEP DASAR FUNGSI
PERENCANAAN
• MENINGKATKAN EFISIENSI DAN PENGGUNAAN WAKTU YANG EFEKTIF
• MENINGKATKAN MUTU PELAYANAN
• MEMBERIKAN ARAHAN BAGI SUATU ORGANISASI
• MEMBANTU MEMECAHKAN MASALAH DAN PERUBAHAN EFEKTIF
YANG DIRENCANAKAN
• MENGURANGI TERJADINYA RESIKO GAGAL
• MEMBANTU TIM UNTUK MENCAPAI KEPUASAN KERJA
• MERUPAKAN DASAR UNTUK MELAKUKAN EVALUASI
 TUJUAN PERENCANAAN (ROSYIDI,
2013)
 MEWUJUDKAN KEBERHASILAN DALAM
MENCAPAI SASARAN &TUJUAN
 PENGGUNAAN PERSONEL DAN FASILITAS YG
TERSEDIA EFEKTIF
 MEMBANTU DALAM KOPING TRHADAP SITUASI
KRITIS
 EFEKTIF DALAM HAL BIAYA
 MEMBANTU MENURUNKAN ELEMEN
PERUBAHAN
 DAPAT DIGUNAKAN UNTUK MENEMUKAN
KEBUTUHAN UNTUK PERUBAHAN
MANFAAT PERENCANAAN ( ROSYIDI, 2013)

 MEMBANTU PROSES MANAJEMEN BERADAPTASI DENGAN

PERUBAHAN LINGKUNGAN
 MANAJER DAPAT MEMAHAMI KESELURUHAN GAMBARAN
OPERASI LEBIH JELAS
 MEMBANTU PENETAPAN TANGGUNG JAWAB LEBIH TEPAT
 MEMBERIKAN CARA PEMBERIAN PERINTAH YG TEPAT UNTUK
PELAKSANAANYA
 MEMUDAHKAN KOORDINASI
 MEMBUAT TUJUAN LEBIH KHUSUS, DETAIL & MUDAH
DIPAHAMI
 MEMINIMALKAN PEKERJAAN YG TIDAK PASTI
 MENGHEMAT WAKTU & BIAYA
 MERAMALK
AN

MENAFSIRK
AN &
MENETAPKAN
MENETAPKA TUJUAN
N
KEBIJAKAN

UNSUR-UNSUR
PERENCANAAN

PENETAPAN SCHEDULIN
PROSEDUR G

ANGGARAN
UNSUR-UNSUR PERENCANAAN
(SUARLI, 2011)

• MERAMALKAN (FORCASTING)
• MENETAPKAN TUJUAN (ESTABLISHING OBJECTIVES)
• MENYUSUN JADWAL PELAKSANAAN
• MENYUSUN ANGGARAN
• MENGEMBANGKAN PROSEDUR
• MENAFSIRKAN & MENETAPKAN KEBIJAKAN
FUNGSI PERENCANAAN DALAM MANAJEMEN
KEPERAWATAN ( SIMAMORA, 2012)

 SEBAGAI ARAHAN➔ PERUBAHAN YANG TERJADI

SESUAI PERKIRAAN/ TIDAK➔ KETIDAK PASTIAN
DAPAT DIMINIMALISIS DAN DIANTISIPASI
 MEMINIMALKAN PEMBOROSAN SUMBER DAYA➔
KEGIATAN & KEBUTUHAN SUMBER DAYA SUDAH DI
BUAT
 MENETAPKAN STANDAR DALAM PENGAWASAN
KUALITAS➔ PARAMETER PENILAIAN DG
MENENTUKAN TUJUAN & RENCANA KEGIATAN ➔
TUJUAN
PERENC BAIK➔ 5 W 1 H
1. WHAT : TINDAKAN APA YANG HARUS DILAKUKAN
2. WHY : MENGAPA TINDAKAN TERSEBUT HARUS
DILAKUKAN
3. WHERE : DIMANA TINDAKAN TERSEBUT AKAN
DILAKUKAN
4. WHEN : KAPAN TINDAKAN TERSEBUT AKAN
DILAKUKAN
5. WHO ; SIAPA YANG AKAN MELAKUKAN
TINDAKAN TERSEBUT
6. HOW : BAGAIMANA CARA MELAKSANAKAN
TINDAKAN TERSEBUT
 SISTEMATIKA/ HIRARKI
PERENCANAAN (Marquis, 2010)
• MISI
• FILOSOFI
• TUJUAN UMUM
• TUJUAN KHUSUS
• KEBIJAKAN
• PROSEDUR
• ATURAN
SISTEMATIKA/ HIRARKI PERENCANAAN
(HERIJULIANTI, DKK, 2001)

 SISTEMATIS
 ANALISIS SITUASI
 PENENTUAN PRIORITAS MASALAH
 MENENTUKAN TUJUAN
 PENENTUAN SASARAN
 PENENTUAN PESAN ➔ INFORMASI YANG AKAN DISAMPAIKAN
KEPEDA SASARAN
 PENENTUAN METODE
 PENENTUAN MEDIA
 PENENTUAN RENCANA PENILAIAN/ EVALUASI
 PENYUSUSNAN JADWAL
 KRITERIA PERENCANAAN
• MEASURABLE
• PERENCANAAN YANG DIBUAT HARUS DAPAT
TERUKUR BERUPA WAKTU, KUALITAS, UANG, DAN
UKURAN LAINNYA SESUAI DENGAN KEBUTUHAN.
 KRITERIA PERENCANAAN
• ACCOUNTABLE
• AKUNTABILITAS TERKAIT ERAT DENGAN
INSTRUMEN UNTUK KEGIATAN KONTROL
TERUTAMA DALAM HAL PENCAPAIAN HASIL PADA
PELAYANAN PUBLIK DAN MENYAMPAIKANNYA
SECARA TRANSPARAN KEPADA MASYARAKAT (
ARIFIYADI, TEGUH,: 2008 ).
• PIMPINAN YANG DIBERIKAN KEWENANGAN
UNTUK MENGELOLA WAJIB
MEMPERTANGGUNGJAWABKANYA TERHADAP
HASIL YANG DICAPAI BERDASARKAN RENCANA
YANG SUDAH DI BUAT
 KRITERIA PERENCANAAN
• REALISTIS
• SECARA OPERASIONAL DAPAT DILAKSANAKAN
BAIK DARI SEGI VOLUME KERJA YANG
MENYANGKUT KUALITAS DAN KUANTITAS DARI
TARGET YANG INGIN DICAPAI, MAUPUN DARI SEGI
KEMAMPUAN YANG MENYANKUT SUMBER DAYA
MANUSIA, DANA, DAN SUMBER LAINNYA.
 KRITERIA PERENCANAAN
• TIME (ORIENTASI PADA WAKTU)
• JANGKA PENDEK ➔ MINIMAL 6 BULAN
• JANGKA PANJANG (RENCA STRATEGIS)➔ 3-10
TAHUN
 RENCANA STRATEGI
• MERAMALKAN KEBERHASILAN ORGANISASI DI
MASA DEPAN DENGAN MENYESUAIKAN DAN
MENYELARASKAN KAPABILITAS DENGAN
KESEMPATAN EKSTERNAL (martin, 1998)
RENCANA STRATEGI
 MERUPAKAN PROSES MANAJEMEN YANG
MEMADUKAN 4 FITUR
1. PERNYATAAN MISI YANG JELAS
2. IDENTIFIKASI STAKEHOLDER DAN FAKTOR
TELAAH TUJUAN DAN OPERASIONAL
ORGANISASI
3. PENJELASAN TUJUAN UMUM, TUJUAN KHUSUS
STRATEGI ORGANISASI, KHUSUSNYA RENC
JANGKA PANJANG (3-5TAHUN)
4. PENYUSUNAN STRATEGI UNTUK MENCAPAI
TUJUAN
PENYEBAB PERENCANAAN YANG SALAH

• KESALAHAN FAKTA➔ INFORMASI YANG SALAH

• ASUMSI YANG SALAH➔ DUGAAN YANG SALAH
• KESALAHAN LOGIS ➔ ALASAN YANG SALAH
MELAKUKAN PERENCANAAN
• ANALISIS SITUASI & IDENTIFIKASI MASALAH
• MENENTUKAN SKALA PRIORITAS
• MENENTUKAN TUJUAN PROGRAM
• MENYUSUSN RENCANA KERJA OPERASIONAL
LANGKAH-LANGKAH
PERENCANAAN
1. TENTUKAN TUJUAN/VISI, MISI ORGANISASI
2. MENGUMPULKAN DATA
3. MENGKAJI SITUASI ➔ ANALISA SWOT
– INTERNAL ➔ KEKUATAN & KELEMAHAN
– EKSTERNAL ➔ PELUANG & ANCAMAN
– STRATEGI
4. TENTUKAN SKALA PRIORITAS
5. TETAPKAN TUJUAN, SASARAN, SUSUN LANGKAH KERJA :
TENTUKAN WAKTU PENYELESAIAN, SIAPA YANG
BERTANGGUNG JAWAB, WAKTU EVALUASI & INDIKATOR
KEBERHASILAN
 DATA ➔ PENDUKUNG
PENYUSUNAN PERENC
 KECENDERUNGAN TEKNOLOGI
 PROSEDUR DIAGNOSTIK
 PROSEDUR TERAPI

 ANALISA LINGK
 RAMALAN DAMPAK TERHADAP KEPERAWATAN
 KETERSEDIAAN PERAWAT
 KELUAR MASUK PERAWAT
 SISTEM PEMBERIAN ASKEP
 TEORI YANG MENDASARI PRAKTEK
 DOKTER
 RAMALAN DAMPAK EKSTERNAL
 PEMERINTAH
 PENDIDIKAN
 AKREDITASI
 JASA PIHAK KE TIGA/ASURANSI
 KECENDERUNGAN PERUBAHAN DARI PELAYANAN KESEHATAN
 PELUANG/ANCAMAN PADA PROFESI KEPERAWATAN
 PLANNING OF ACTION

KEGIATA SASARA URAIAN TUJUAN/ WAKTU PIC EVALUAS

N N KEGIATA INDIKATOR/KR PENYELES I
N ITERIA AIAN (WAKTU)
ANALISIS SITUASI, VISI & MISI
ANALISIS SITUASI
• MERUPAKAN PROSES MENGUMPULKAN INFORMASI
MENCAKUP JENIS DAN BENTUK KEGIATAN, PIHAK ATAU PUBLIK
YANG TERLIBAT, TINDAKAN DAN STRATEGI YANG AKAN
DIAMBIL, TAKTIK, SERTA ANGGARAN BIAYA YANG DIPERLUKAN
DALAM MELAKSANAKAN PROGRAM.
 ANALISIS SWOT
 SUATU BENTUK ANALISIS DI DALAM MANAJEMEN ORGANISASI YANG
SECARA SISTEMATIS DAPAT MEMBANTU DALAM USAHA
PENYUSUNAN SUATU RENCANA YANG MATANG UNTUK MENCAPAI
TUJUAN, BAIK ITU TUJUAN JANGKA PENDEK MAUPUN TUJUAN
JANGKA PANJANG.
 SUATU MODEL DALAM MENGANALISA SUATU ORGANISASI YG
BERORIENTASI PADA PROFIT & NON PROFIT DENGAN TUJUAN
UNTUK MEGETAHUI KONDISI ORGANISASI SECARA KOMPREHENSIF
 ANALISIS SWOT

KEKUATAN KELEMAHAN

FOKUS
INTERNA
L

PELUANG ANCAMAN
FOKUS
EKSTERNA
L
PERAN ANAISIS SWOT
• SEBAGAI ALAT UNTUK MENGANALISIS KONDISI SUATU
PERUSAHAAN YANG DIANGGAP SEBAGAI MODEL YANG DAPAT
DITERIMA OLEH UMUM
• SEBAGAI
DASAR ANALISIS PERUSAHAAN UNTUK MENGAMBIL
KEPUTUSAN
• MENGANALISIS MANAJEMEN RESIKO
FAKTOR EKSTERNAL & INTERNAL
DALAM PERSPEKTIF SWOT
• EKSTERNAL ➔ OPPORTUNITIES & THREATS➔ KONDISI DI
LUAR PERUSAHAAN
• INTERNAL ➔ STRENGRHS & WEAKNESSES➔ KONDISI
INTERNAL PERUSAHAAN
FAKTOR EKSTERNAL & INTERNAL
DALAM PERSPEKTIF SWOT
FAKTOR EKSTERNAL

KONDISI PERUSAHAAN BAI

OPPORTUNITIES > THREATS

KONDISI PERUSAHAAN TIDAK

OPPORTUNITIES < THREATS BAIK

FAKTOR INTERNAL

KONDISI PERUSAHAAN BAI

STRENGTHS > WEAKNESSES

KONDISI PERUSAHAAN TIDAK

STRENGTHS < WEAKNESSES BAIK
FORMAT ANALISIS SWOT UNTU FE & FI
URAIAN BOBOT RATING SKOR
1. STRENGTHS
1….. NILAI NILAI NILAI
2…. NILAI NILAI NILAI
WEAKNESSES
NILAI NILAI NILAI
NILAI NILAI NILAI
OPPORTUNITIES
NILAI NILAI NILAI
NILAI NILAI NILAI
THREATS
NILAI NILAI NILAI
NILAI NILAI NILAI
 ANALISIS SWOT (MAN)
URAIAN BOBOT RATING SKOR
1. STRENGTHS
1. PDDK MIN D3 0,5 3 1,5 S-W
2 PENGALAMAN 0,5 4 2 3,5 – 3,7 = -0,2
TOTAL 3,5
WEAKNESSES
1. MOTIVASI KURANG 0,7 4 2,8
2. PELATIHAN BELU MERATA 0,3 3 0,9
3,7
OPPORTUNITIES
1. LEMBAGA PELATIHAN 0,8 4 3,2 3,6-4 = -0,4
2. MHSW PRAKTIK 0,2 2 0,4
3,6
THREATS
1. MASYARAKAT KRITIS 0,4 4 1,6
2. Banyak RS Baru 0,6 4 2,4
4
 o

KUADRAN III KUADRAN I

UBAH STRATEGI PROGRESSIF

W S

(-0,2, -0,4)
KUADRAN II
KUADRAN IV DIVERSIFIKASI
STRATEGI BERTAHAN STRATEGI

T
NILAI
 BOBOT NILAI
 1,00 = SANGAT PENTING
 0,75 = PENTING
 0,50 = STANDAR
 0,25 = TIDAK PENTING
 0,10 = SANGAT TIDAK PENTING
 RATING NILAI
 5 = SANGAT BAIK
 4 = BAIK
 3 = STANDAR/NETRAL
 2 = TIDAK BAIK
 1 = SANGAT TIDAK BAIK
 SKOR NILAI : BOBOT X RATING
 Biarkan kosong KEKUATAN (Strength- KELEMAHAN
S) (Weaknesses-W)
1 1
2 2
3 3
4 4
PELUANG STRATEGI SO STRATEGI WO
(Opportunity)
1 Atasi kelemahan Gunakan peluang utk
2 dengan mengatasi kelemahan
3 memanfaatkan
4 peluang

ANCAMAN (Threats) STRATEGI ST STRATEGI WT

1
2 Gunakan kekuatan utk Minimalkan
3 menghindari ancaman kelemahan dan
4 hindari ancaman
VISI
 SUATU TUJUAN YANG DIRUMUSKAN SECARA JELAS
DAN DAPAT DI CAPAI (KARTAKUSUMA, 2006)
 CIRI-CIRI :
TUJUAN DIRUMUSKAN ▪BERORIENTASI
▪ ATRAKTIF MASA DEPAN
▪ PADAT
▪MASA BERLAKU
▪ RINGKAS
RELATIF
▪ JELAS
PANJANG
▪ MENANTANG
 TAHAP PEMBENTUKAN VISI
MENGHIMPUN INFORMASI➔ ANTISIPASI KEMUNGKINAN YANG AKAN
TERJADI
MEMPROSES INFORMASI➔ PERHATIAN, WAKTU, PIKIRAN, &
KREATIVITAS
TINJAUAN MASA DEPAN
TINJAUAN THDP SESUATU SUDAH DAN SEDANG TERJADI
PANDANGAN TETANG DUNIA

MENGKONSEPTUALISASI
EVALUASI VISI
TAHAP PEMBENTUKAN VISI
MENGKONSEPTUALISASI
RUMUSKAN BBRP ALTERNATIF YG DAPAT DI UJI DAN DI EVALUASI
EVALUASI VISI
VISI MENGARTIKULASI SELURUH SASARAN?
KONSISTEN DG KEMAMPUAN AKTUAL YANG DIMILIKI?
MISI
• SUATU PERNYATAAN TENTANG APA YANG HARUS DIKERJAKAN
OLEH INSTITUSI DALAM UPAYA MEWUJUDKAN VISI
• MERUPAKAN LANGKAH-LANGKAHAKTUAL DARI PROFESI
KEPERAWATAN DALAM MELAKSANAKAN VISI YANG TELAH
DITETAPKAN
FILOSOFI
 MENGGAMBARKAN NILAI & KEYAKINAN YANG
MENGARAHKAN SEMUA PERENCANAAN SESUAI DENGAN
MISI
 FILOSOFI ORGANISASI MENJADI PONDASI FILOSOFI
KEPERAWATAN TK UNIT
 CONTOH
“ RS, STAF MEDIS & KEPERAWATAN MEYAKINI BAHWA
MANUSIA ADALAH MAKHLUK YANG UNIK YANG MEMILIKI
PERBEDAAN GENETIK, KEMAMPUAN BERADAPTASI……”
TUJUAN UMUM & KHUSUS
• TUJUAN AKHIR ORGANISASI
• TUJUAN ➔ JELAS, DAPAT DIUKUR, REALISTIS, DAPAT DICAPAI
• PENJABARAN
KEBIJAKAN
• RENCANADALAM BENTUK PERNYATAAN/ INSTRUKSI YG
MENGARAHKAN ORGANISASI DALAM PENGAMBILAN
KEPUTUSAN
ATURAN & REGULASI
• RENCANA YG MEMBATASI TINDAKAN SPESIFIK
• BAGIAN DARI KEBIJAKAN & PROSEDUR
• ATURAN MERUPAKAN RENCANA YG TIDAK FLESIBEL➔
KEDISIPLINAN
PERENCANAAN KEBUTUHAN
TENAGA KEPERAWATAN DI UNIT
PELAYANAN KEPERAWATAN
 DEFINISI
• SDM MERUPAKAN
• PERENCANAAN SDM MERUPAKAN PROSES ESTIMASI TERHADAP
JUMLAH TENAGA BERDASARKAN TEMPAT, KETERAMPILAN, DAN
PERILAKU YANG DIBUTUHKAN UNTUK MEMBERIKAN PELAYANAN
KESEHATAN (ILYAS, 2004)
ELEMEN-ELEMEN
PERENCANAAN TENAGA
• TUJUAN ORGANISASI
• PERAMALAN SDM
• INFORMASI KARYAWAN
• PROYEKSI KETERSEDIAAN SDM
• ANALISIS & EVALUASI KESENJANGAN SDM
KEGIATAN PERENCANAAN SDM
 SKLILL INVENTORY : PENDIDIKAN ,
PELATIHAN. PENGALAMAN, LEAM KERJA,
POSISI SEKARANG, GAJI KARAKTERISTIK
PEGAWAI
 JOB ANALISYSIS : PENGETAHUAN &
KETERAMPILAN YG DIBUTUHKAN UNTUK
MENDUDUKI POSISI TERTENTU
 REPLACEMENT CHART : DIAGRAM
GAMBARAN JABATAN DALAM ORGANISASI
 EXPERT FORECAST : RAMALAN
BERDASARKAN ASUMSI

TUJUAN PERENC
MENENTUKAN MUTU SDMYG AKAN MENGISI
& JUMLAH TENAGA
SEMUA JABATAN DALAM ORGANISASI
 MENJAMIN KETERSEDIAAN PEKERJA UNTUK SAAT INI MAUPUN
MASA DEPAN
 MENGHINDARI TERJADI KESALAHAN MANAJEMEN & TUGAS YG
TUMPANG TINDIH
 MENINGKATKAN PRODUKTIFITAS KERJA DG MEMPERMUDAH
KOORDINASI, INTEGRASI, & SINKRONISASI
TUJUAN PERENC SDM
• MENGHINDARI KELEBIHAN ATAU KEKURANGAN TENAGA
• MENJADI PEDOMAN DALAM MENETAPKAN PROGRAM
REKRUTMEN, SELEKSI, PENGEMBANGAN, KOMENSASI,
PENGINTEGRASIAN, PEMELIHARAAN, KEDISIPLINAN,
PEMBERHENTIAN DAN MUTASI.
• DASAR MELAKUKAN PENILAIAN KINERJA KARYAWAN
PROSES PERENCANAAN SDM (ILYAS,
2011)
ANALISIS SITUASI
SDM

ANALISISI ANALISIS
PERSDIAAN SDM KEBUTUHAN SDM

ANALISIS
KESENJANGAN

DOKUMEN RENC
SDM
MANFAAT ANALISIS KEBUTUHAN
SDM
 OPTIMALISASI MANAJEMEN INFORMASI TENTANG DATA
KARYAWAN
 MEMANFAATKAN SDM SEOPTIMAL MUNGKIN
 MENGEMBANGKAN SISTEM PERENCANAAN SDM DG
EFEKTIF & EFISIEN
 MENGKOORDINASIKAN FUNGSI2 SDM SECARA OPTIMAL
 MAMPU MEMBUAT PERKIRAAN KEBUTUHAN SDM LEBIH
AKURAT & CERMAT
METODE PENENTUAN JUMLAH
TENAGA
• ANALISIS BEBAN KERJA
PENENTUAN JUMLAH JAM KERJA YG DIGUNAKAN UNTUK
MENYELESAIKAN PEKERJAAN DALAM WAKTU TERTENTU
• ANALISIS TENAGA KERJA
PROSES PENENTUAN KEBUTUHAN SDM YG DIGUNAKAN
UNTUK MEMPERTAHANKAN KELANGSUNGAN SUATU
ORGANISASI SECARA NORMAL
PERHITUNGAN (ILYAS)
 ∑ SDM/hari = {(B.K i-j = J T x W.T) :JKE }.
 Jumlah B.K i-j = Jenis Beban Kerja
 jumlah J.T. = Jumlah Transaksi per hari
 jumlah W.T.= Waktu( menit atau jam)
yang dibutuhkan untuk setiap jenis
Transaksi
 jumlah J.K.E = Jam kerja efektif SDM per
hari
 Jumlah hari kerja per tahun = (255
hari/tahun atau 273 hari/tahun atau 289
hari/tahun atau 237hari/tahun)
Keterangan:
 · (365 – (12 hari libur nasional – 12 hari libur cuti tahunan) x 3/4 =
255 hari)
 · (365 – (12 hari libur nasional – 12 hari libur cuti tahunan) x 4/5 =
273 hari)
 · (365 – (52 hari libur Minggu + 12 hari libur nasional + 12 hari libur
cuti tahunan) = 289 hari)
 · (365 – (104 hari libur Saptu & Minggu + 12 hari libur nasional + 12
hari libur cuti tahunan) = 237 hari)
• ∑ Perawat/hari = Beban kerja : Waktu kerja efektif/hari
• ∑ Perawat/hari = 10500 menit : 360 menit/hari = 29,17 orang
• ∑ Perawat/hari berkerja pada hari libur = 29,17 x 110/255 = 12,58
• ∑ Total kebutuhan Perawat/hari = 29,17 + 12,58 = 41,75 orang
• ( dibulatkan 42 orang)
 KEBUTUHAN TENAGA KEPERAWATAN (PERAWAT DAN BIDAN)
HARUS MEMPERHATIKAN UNIT KERJA YANG ADA DI RUMAH
SAKIT. SECARA GARIS BESAR TERDAPAT PENGELOMPOKAN
UNIT KERJA DI RUMAH SAKIT SEBAGAI BERIKUT :
1) RAWAT INAP DEWASA
2) RAWAT INAP ANAK/PERINATAL
3) RAWAT INAP INTENSIF
4) GAWAT DARURAT (IGD)
5) KAMAR BERSALIN
6) KAMAR OPERASI
7) RAWAT JALAN
Beberapa model pendekatan yang dapat dipergunakan dalam
penghitungan kebutuhan tenaga keperawatan (perawat atau bidan)
di rumah sakit ;
Rawat Inap
A. Berdasarkan klasifikasi pasien
Cara perhitungan berdasarkan :
1. Tingkat ketergantungan pasien berdasarkan jenis kasus
2. Rata-rata pasien perhari
3. Jam perawatan yang diperlukan /hari/pasien
4. Jam perawatan yang diperlukan/ruangan/hari
5. Jam kerja efektif setiap perawat/bidan 7 jam perhari
 Rata-rata Rata-rata jam Jumlah jam
No. Jenis/kategori Perawatan/Pasien/hari
Pasien/hari Perawatan/hari
a b c d e
1 Pasien penyakit 10 3,5 35
dalam
2 Pasien bedah 8 4 32
3 Pasien gawat 1 10 10
4 Pasien anak 3 4,5 13,5
5 Pasien kebidanan 1 2,5 2,5
23 93,0
Keterangan :
Berdasarkan penelitian dari luar
Jadi jumlah tenaga keperawatan yang diperlukan adalah :
Jumlah jam perawatan___ 93 = 13 perawat
Jumlah kerja efektif per sheet 7
• Hari libur/cuti/hari besar (loss day)

Jml hari Minggu dalam 1 thn + cuti + hari besar X jml perawat tersedia
Jml hari kerja efektif

52+ 12 + 14 = 78 hari X 13 = 3,5 orang

286
• Jumlah tenaga keperawatan yang
mengerjakan tugas-tugas non keperawatan
(non nursing jobs) seperti contohnya ;

Membuat perincian pasien pulang, kebersihan ruangan, kebersihan

alat-alat makan pasien, dll diperkirakan 25% dari jam pelayanan
keperawatan
Jumlah tenaga keperawatan + loss day X 25
100
13 + 3,5 X 25 = 4,1
100
Jumlah tenaga = tenaga yg tersedia + faktor koreksi
16,5 + 4,1 = 20,6 (dibulatkan 21 perawat/bidan)

Jadi tenaga keperawatan yang dibutuhkan untuk contoh di atas

adalah 21 orang.
B. Tingkat ketergantungan pasien :
Pasien diklasifikasikan dalam beberapa kategori yang didasarkan
pada kebutujan terhadap asuhan keperawatan kebidanan
meliputi :

a. Asuhan keperawatan minimal (minimal care)

b. Asuhan keperawatan sedang
c. Asuhan keperawatan agak berat
d. Asuhan keperawatan maksimal
No Kategori # Rata-rata jumlah Jml jam Jml jam
pasien/hari ● perawatan/ perawatan/hari
hari (c X d)
a b c d e
1 Askep Minimal
7 2 14
(minimal care)
2 Askep sedang 7 3,08 21,56
3 Askep agak berat 11 4,15 45,65
4 Askep Maksimal 1 6,16 6,16
26 87,37

Keterangan :
# : uraian penjelasan terlampir
● : berdasarkan penelitian di luar negeri
Jumlah perawat yang dibutuhkan adalah :

Jml jam perawat di ruangan / hari

Jam efektif perawat
87,37 = 12,5
7
Untuk perhitungan jumlah tenaga tersebut perlu ditambah (faktor koreksi)
dengan :

1.2.1. Hari libur/cuti/hari besar (loss day)

Jml hari Minggu dalam 1 thn + cuti + hari besar X jml perawat tersedia
Jml hari kerja efektif

52+ 12 + 14 = 78 hari X 12,5 = 3,4 orang

286
1.2.2. Jumlah tenaga keperawatan yang mengerjakan tugas-tugas non
keperawatan (non nursing jobs) seperti contohnya ;

Membuat perincian pasien pulang, kebersihan ruangan,

kebersihan alat-alat makan pasien, dll diperkirakan 25% dari
jam pelayanan keperawatan

Jumlah tenaga perawat + loss day X 25

100
12,5 + 3,4 X 25 = 3,9
100
Jumlah tenaga = tenaga yg tersedia + faktor koreksi
15,9 + 3,9 = `19,8 (dibulatkan 20 perawat/bidan)

Jadi tenaga keperawatan yang dibutuhkan untuk contoh

kasus di atas adalah sebanyak 21 orang.
a. Di Kamar Operasi
Dasar perhitungan tenaga di kamar operasi
1. Jumlah dan jenis operasi
2. Jumlah kamar operasi
3. Pemakaian kamar operasi (diprediksi 6 jam
per hari) pada hari kerja
4. Tugas perawat di kamar operasi;
intrumentator, perawat sirkulasi (2 orang/tim)
5. Ketergantungan pasien :
► Operasi besar : 5 jam/ 1 operasi
► Operasi sedang : 2 jam/ 1 operasi
► Operasi kecil : 1 jam/ 1 operasi
[Jml. Jam perawatan/hari x Jml. Operasi ] X jml pwt dlm tim
Jam kerja efektif/hari
Dalam satu RS terdapat 30 opersi per hari, dengan perincian:
-. Operasi besar 6 orang
-. Operasi sedang 15 orang
-. Operasi kecil 9 orang
Perhitungan kebutuhan tenaga keperawatan sbb :
[(6x5 jam)+(15x2 jam)+(9x1 jam)] X 2 = 19,71 + 1 (perawat cadangan inti)
7 jam
Jadi jumlah tenaga keperawatan yang dibutuhkan di kamar
operasi untuk contoh kasus di atas adalah 20 orang
Ketergantungan pasien di ruang penerimaan : 15 menit
Ketergantungan pasien di RR : 1 jam

1,25 X 30 = 5,3 orang (dibulatkan 5 orang)

7
Jadi jumlah tenaga keperawatan yang dibutuhkan di ruangan
penerimaan dan RR adalah 5 orang
Dasar perhitungan di unit gawat darurat adalah :
a. Rata-rata jumlah pasien/hari
b. Jumlah jam perawatan/hari
c. Jumlah efektif Perawat/hari

Contoh :
-. Rata-rata jumlah pasien/hari = 50
-. Jumlah jam perawatan = 4 jam
-. Jam efektif/hari = 7 jam
Jadi kebutuhan tenaga perawat di IGD :
50 X 4 78
-------- = 28,5 = 29 orang + loss day ( ----- X 29 ) =7,9
7 286
= 29 orang + 7,9……. orang =36,9 =37
◊. Rata-rata jumlah pasien/hari = 10
◊. Jumlah jam perawatan/hari = 12
Jadi kebutuhan tenaga perawat di Critical Care :

10 X 12 78
---------- = 17,15 = 17 orang + loss day ( ----- X 17 ) =
7 286
= 17 orang + 4,63……. orang = 22
◊. Rata-rata jumlah pasien 1 hari = 100
◊. Jumlah jam perawatan 1 hari = 15
Jadi kebutuhan tenaga perawat di Rawat Jalan :

100 X 15 15
---------- = 4 orang + koreksi 15% = ----- X 4 =
7 X 60 100
= 4 orang + ……. orang = ……. orang
a. Waktu yang diperlukan untuk pertolongan
persalinan mencakup kala I s/d IV = 4 jam/pasien
b. Jam efektif kerja bidan 7 jam/hari
c. Rata-rata jumlah pasien setiap hari = 10 pasien

Contoh :
Jumlah bidan yang diperlukan

10 ps X 4 jam/ps 40
----------------------- = ----- = 5,7 = ± 6 orang + loss day
7 jam/hr 7
 JUMLAH PERAWAT / 24 JAM=
BOR PS/24 JAM X RATA2 JAM PERAWATAN/PS/24JAM
JUMLAH JAM KERJA/ HR

 JUMLAH PERAWAT BEBAS TUGAS=

JML HR TDK KERJA/TH x JML PRWT/24 JAM
JUMLAH HR KERJA EFEKTIF/TAHUN/PRWT

 JADI JUMLAH PERWT YG DIBUTUHKAN =

JMLH PRWT / 24 JAM + JMLH PRWT YG BEBAS TGS
JMLH KLASIFIKASI KLIEN
KLIEN
MINIMAL PARSIAL TOTAL

PG SR MLM PG SR MLM PG SR MLM

1 0,17 0,14 0,07 0,27 0,15 0,10 0,36 0,30 0,20

2 0,34 0,28 0,14 0,54 0,30 0,20 0,72 0,60 0,40

3 0,51 0,42 0,21 0,81 0,45 0,30 1,08 0,90 0,60

dst
 PAGI SORE MALAM
NO HR/TGL MIN PAR TOT MIN PAR TOT MIN PAR TO
T
1
2
3
4

90 5 5 6 5 6 7 6 6 7
CARI RATA 2
 A x B +xC = F = H
(C-D) X E G
KET:
A: RATA2 JMLH PERAWATAN/PS/HARI
B: RATA2 JMLH KLIEN/HARI
C: JMLH HARI/ TAHUN
D: JMLH LIBUR MASING2 PERAWAT
E:JMLH JAM KERJA MASING2 PERAWAT
F: JMLH JAM PERAWATAN YG DIBUTUHKAN PER TAHUN
G: JMLH JAM PERAWATAN YG DIBERIKAN PRWT PER TAHUN
H: JMLH PRWT YG DIBUTUHKAN UNTUK UNIT TERSEBUT
 PELAYANAN LANGSUNG
›SELF CARE ½ x 4JAM : 2 JAM
›PARTIAL CARE ¾ x 4 JAM : 3 JAM
›TOTAL CARE 1-1 ½ x 4 JAM : 4 – 6 JAM
›INTENAIVE CARE 2 x 4 JAM : 8 JAM
 PERAWATAN TIDAK LANGSUNG ± 60 MENIT/KLIEN
 PENKES 15 MENIT/ KLIEN
 JUMLAH HR/ TAHUN = 365
 HARI LIBUR MGG 52, CUTI:12, LIBUR NASIONAL 14 = 78 HR
 JMLH JAM KERJA TIAP PERAWAT 40 JAM/mgg
 KOREKSI 20-25%
 KOMPOSISI : MALAM 17%, SORE 36%, PAGI 47%
TERIMAKASIH