MAKALAH MANAJEMEN STRATEGIK

“Strategi Tingkat Bisnis”

DISUSUN OLEH:

KELOMPOK 8 (KELAS A3)

Tjok Istri Putri Kinara Pemayun (1907521193)

Tasya Husna Alfareza (1907521198)
Ni Kadek Melia Utari (1907521209)

DOSEN PENGAMPU :

Prof. Dr. Ni Nyoman Kerti Yasa, S.E. , M.M.

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA
2020
 KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa yang telah
memberikan rahmat dan karunianya serta usaha penulis, sehingga dapat
menyelesaikan makalah ini, dengan makalah yang berjudul “Strategi Tingkat
Bisnis”.

Penulis sadar banyak hambatan yang menghadang dalam proses penyusunan

makalah ini, dikarenakan keterbatasan kemampuan penulis sendiri. Kalaupun pada
akhirnya karya ini dapat terselesaikan tentulah karena beberapa pihak yang telah
membantu dalam penulisan laporan ini. Ucapan terimakasih kepada Ibu Dosen,
selaku dosen pengampu, teman-teman dan semua pihak yang telah membantu penulis
dalam menyelesaikan makalah ini.

Tidak ada yang dapat penulis berikan kepada mereka selain iringan doa yang
tulus dan ikhlas, semoga amal baik mereka diterima dan mendapat balasan yang lebih
baik dari Tuhan Yang Maha Esa. Tidak lupa saran dan kritik yang bersifat
membangun sebagai bahan masukan yang penulis harapkan dari pembaca demi
perbaikan dan kesempurnaan makalah ini. Penulis berharap semoga makalah ini
bermanfaat bagi penulis pada khususnya dan bagi pembaca pada umumnya.

Sekian dan Terima Kasih.

Denpasar, 11 November 2020

Penulis

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ..................................................................................................i

DAFTAR ISI............................................................................................................... ii
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang............................................................................................ 1
1.2 Rumusan Masalah........................................................................................2
1.3 Tujuan......................................................................................................... 2
BAB II PEMBAHASAN
2.1 Pengertian Strategi Tingkat Bisnis..............................................................3
2.2 Strategi Keunggulan Biaya ........................................................................4
2.3 Strategi Diferensiasi................................................................................... 8
2.4 Strategi Fokus...........................................................................................12
BAB III PENUTUP
3.1 Kesimpulan............................................................................................. 16
3.2 Saran....................................................................................................... 17
DAFTAR PUSTAKA.................................................................................................18

ii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

lnternet memiliki potensi untuk menciptakan lebih banyak nilai bagi para
pelanggan dalam bentuk biaya-biaya yang lebih rendah dan bentuk-bentuk
diferensiasi tambahan. lnternet semakin mempengaruhi pilihan perusahaan akan
strategi tingkat-bisnisnya. Dalam contoh-contoh lain, lnternet mempengaruhi
bagaimana perusahaan menerapkan suatstrategi tingkat bisnis ketika ia telah
dipilih. Untuk mencapai daya saing strategis dan menghasilkan iaba di atas rata-
rata, suatu perusahaan rnenganalisis lingkungan eksternalya, mengidentifikasi
peluang-peluang terdapat di dalamnya, menentukan mana dari sumber daya dan
kapabilitas intemalnya yang menjadi kompetensi ini, dan memiljh suatu strategi
yang tepat untuk mengimplementasikannya. Susunan tindakan ini diperlukan oleh
semua perusahaan yaitu mereka yang bersaing melalui sarana-sarana yang bersifat
lebih tradisional, juga perusahaan-perusahaan yang mencari laba di atas rata-rata
sebagai usaha yang berbasiskan Intemet.
Suatu strategi adalah serangkaian komitmen dan tindakan yang
terintegrasi dan terkoordinasi, yang dirancang untuk mengeksploitasi kompetensi
inti dan mendapatkan keunggulan kompetitif. Strategi itu memiliki tujuan dan
mendahului pengambilan tindakan yang menerapkannya, dan menunjukkan
pemahaman bersama akan tujuan dan misi perusahaan.Suatu strategi yang
diformulasikan secara efektif memimpin, mengintegrasikan, dan mengalokasikan
sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi perusahaan sehingga ia dapat mengatasi
lingkungan eksternalnya. Sebuah strategi yang efektif juga merasionalisasikan
tujuan dan misi strategis perusahaan dan apa yang akan dilakukan untuk
mencapainya. Informasi tentang sekelompok besar variabel, termasuk pasar,
pelanggan, teknologi, keuangan tingkat dunia, dan perubahan ekonomi dunia,

1
 harus dikumpulkan dan dianalisis untuk memformulasikan dan menerapkan
strategi-strategi dengan benar.
1.2 Rumusan Masalah
Masalah-masalah yang akan dipecahkan dalam makalah ini yaitu sebagai berikut :
1.2.1 Apa definisi strategi dan strategi-strategi tingkat bisnis?
1.2.2 Apa definisi strategi keunggulan biaya?
1.2.3 Apa definisi strategi diferensiasi?
1.2.4 Apa definisi strategi fokus?

1.3 Tujuan
1.3.1 Untuk mengetahui definisi strategi dan strategi-strategi tingkat bisnis
1.3.2 Untuk mengetahui definisi strategi keunggulan biaya
1.3.3 Untuk mengetahui definisi strategi diferensiasi
1.3.4 Untuk mengetahui definisi strategi fokus

2
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Strategi Tingkat Bisnis

Strategi tingkat bisnis adalah serangkaian komitmen dan tindakan yang

terintegrasi dan terkoordinasi, yang dirancang untuk menyediakan nilai kepada para
pelanggan dan mendapatkan keunggulan kompetitif dengan mengeksploitasi
kompetensi – kompetensi inti dari pasar produk individual dan spesifik. Jadi, strategi
tingkat bisnis merefleksikan keyakinan perusahaan tentang di mana dan bagaimana ia
memiliki keunggulan di atas lawan-lawannya. Esensi dari strategi tingkat bisnis
perusahaan adalah “memilih untuk melakukan aktivitas-aktivitas secara berbeda dan
untuk melakukan aktivitas-aktivitas yang berbeda dari lawan-lawannya. Berkaitan
dengan lingkungan persaingan perusahaan dan interaksi yang dimiliki perusahaan dan
lingkungannya, adalah suatu keharusan bahwa semua pegawai memahami apa yang
menjadi keunggulan perusahaan bersifat relatif dengan yang dimiliki lawan-
lawannya. Pertanyaan-pertanyaan tentang strategi perusahaan di masa datang dan
keunggulan kompetitif yang menjadi dasarnya, harus dipecahkan dengan cepat untuk
memungkinkan dilakukannya tindakan-tindakan strategis yang efektif.

Para pelanggan adalah dasar dari keberhasilan strategi-strategi tingkat bisnis.

Perusahaan-perusahaan terus menerus menekankan pentingnya hubungan antara
membangun relasi dan mengirimkan jasa ke pelanggan dan kinerja keuangan
perusahaan. Sekali CEO menangkap sentimen ini dengan mengamatinya dalam
perusahaannya, “pertanyaan sentralnya adalah, inisiatif seperti apa yang akan
membantu kita memperkuat relasi pelanggan yang kita miliki dan mendorong
munculnya relasi yang baru?”. Penekanan ini konsisten dengan perspektif bahwa,
pada intinya, strategi tingkat bisnis adalah “kemampuan untuk membangun dan
mempertahankan relasi dengan orang-orang yang terbaik untuk penciptaan nilai

3
maksimum, baik ‘secara internal’ (ke perwakilan perusahaan) maupun ‘secara
eksternal’ (ke pelanggan).”

Strategi tingkat bisnis berkaitan dengan posisi industri suatu perusahaan,

relative dengan para pesaingnya. Perusahaan-perusahaan yang memiliki posisi
industri yang sudah mapan dan menguntungkan lebih mampu menangani lima
kekuatan persaingan. Untuk memposisikan dirinya, suatu perusahaan harus
memutuskan apakah tujuan tindakannya akan memungkinkannya melakukan
aktivitas-aktivitas secara berbeda dengan para rivalnya atau melakukan aktivitas-
aktivitas yang berbeda dari pada rivalnya. Jadi perusahaan yang berposisi
menguntungkan dapat memiliki keunggulan kompetitif di atas rival-rivalnya. Hal ini
tentu saja penting dalam tujuan universal semua perusahaan untuk mengembangkan
dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Perusahaan-perusahaan yang posisinya
tidak tepat menghadapi kesulitan-kesulitan kompetitif dan dapat gagal dalam
mempertahankan keunggulan kompetitifnya

Menurut Michael Porter, ada tiga landasan strategi yang dapat membantu
organisasi memperoleh keunggulan kompetitif yang disebut dengan strategi umum,
yaitu

1. Strategi Keunggulan Biaya

2. Strategi Diferensiasi
3. Startegi Fokus

2.2 Strategi Keunggulan Biaya

David Hunger dan Thomas Wheelen (2003:245), menyatakan bahwa

strategi keunggulan biaya dengan biaya rendah (low cost) adalah kemampuan
perusahaan atau sebuah unit bisnis untuk merancang, membuat, dan memasarkan
sebuah produk sebanding dengan cara yang lebih efisien daripada pesaingnya. Biaya
Rendah (overal cost leadership) adalah usaha perusahaan untuk menjadikan dirinya

4
dengan tingkat efisiensi paling tinggi dan memiliki tingkat biaya paling rendah.
Keunggulan biaya adalah strategi besaing biaya rendah yang ditujukan untuk pasar
luas dan mengharuskan “membangun secara agresif fasilitas skala efisien,
pengurangan harga yang gencar, pengandalian biaya dan ongkos yang ketat,
penghindaran pelanggan-pelangan marjinal, dan meminimalisir biaya seperti R&D,
pelayanan, tenaga penjual, iklan dan sebagainya. Harga murah berfungsi sebagai
hambatan pesaing untuk masuk ke dalam industry, dan hanya sedikit yang dapat
menandingi keunggulan biaya pemimpin. Contoh perusahaan yang melakukan
strategi ini : Wal Mart (pengecer), Timex (jam), dan Gateway 2000 (computer).

Implementasi strategi kepemimpinan biaya yang berhasil memerlukan fokus

yang konsisten terhadap pemicu-pemicu biaya yang lebih rendah, relatif terhadap
biaya-biaya pesaing. Implementasi yang efektif dari strategi kepemimpinan biaya ini
memungkinkan perusahaan menghasilkan laba di atas rata-rata selain adanya faktor-
faktor kompetitif yang kuat.

 Persaingan dengan Para Pesaing yang Sudah Ada

Memiliki posisi biaya rendah merupakan pertahanan yang berharga

dalam menghadapi para pesaing, karena posisi yang menguntungkan sebagai
pemimpin biaya, para pesaing ragu bersaing dengan basis harga. Melainkan,
mereka akan berusaha untuk bersaing melawan para pemimpin biaya melalui
cara-cara diferensiasi.

 Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Pelanggan)

Pelanggan yang berkuasa dapat mendesak pemimpin biaya untuk

mengurangi harga-harganya, tapi harga tersebut tidak akan didesak sampai
ditingkat harga dimana pesaing industry selanjutnya yang paling efisien dapat
menghasilkan laba diatas rata-rata. Walaupun pelanggan yang berkuasa dapat

5
 mendesak pemimpin biaya untuk mengurangi harga bahkan dibawah level
tersebut, mereka mungkin tidak akan melakukannya.

 Kekuatan Tawar Menawar Suplier

Pemimpin biaya beroperasi dengan margin yang lebih besar daripada

para pesaingnya. Diantara banyak keuntungan, margin lebih tinggi yang relatif
dengan margin para pesaing memungkinkan pemimpin biaya untuk menyerap
kenaikan harga supplier. Ketika suatu industri dihadapkan dengan kenaikan
biaya persediaan yang substansial, pemimpin biaya mungkin satu-satunya
perusahaan yang mampu membayar harga yang lebih tinggi itu dan terus
menghasilkan laba rata-rata atau laba diatas rata-rata. Dengan cara lain,
pemimpin biaya yang kuat dapat mendesak para supplier untuk menahan
harga mereka, mengurangi margin mereka dalam proses tersebut.

 Peserta Potensial

Melalui usaha yang terus menerus untuk mengurangi biaya ke tingkat

yang lebih rendah dari pada pesaingnya, pemimpin biaya menjadi sangat
efisien. Karena mereka meningkatkan margin laba, tingkat efisiensi yang
selalu diperbaiki ini menjadi halangan masuk yang signifikan bagi peserta
bisnis yang potensial. Peserta yang potensial harus mau menerima laba rata-
rata sampai mereka mendapatkan pengalaman yang diperlukan untuk
mencapaintingkat efisiensi yang dimiliki pemimpin biaya. Bahkan untuk
mendapatkan laba rata-rata, peserta baru harus memiliki kompetensi yang
diperlukan untuk menyesuaikan tingkat biaya dengan para pesaing lainnya.

 Produk Pengganti

6
 Dibandingkan dengan para pesaing industrinya, pemimpin biaya
mempertahankan posisi yang atraktif untuk produk subtitusi. Ketika
dihadapkan dengan kemungkinan adanya subtitusi, pemimpin biaya lebih
memiliki fleksibilitas dari pada para pesaingnya. Untuk mempertahankan para
pelanggannya, pemimpin biaya dapat mengurangi harga barang atau jasanya.
Tetap dengan harga yang lebih rendah dan cirri-ciri kualitas yang dapat
diterima, pemimpin biaya meningkatkan kemungkinan bahwa para pelanggan
akan memilih produknya daripada penggantinya.

2.2.1 Risiko Persaingan dari Strategi Keunggulan Biaya

Strategi kepemimpinan biaya tidak bebas dari risiko. Berikut ini adalah
beberapa risiko strategi keunggulan biaya.

1. Peralatan manufaktur pemimpin biaya dapat menjadi using karena

inovasi teknologi para pesaingnya. Inovasi ini memungkinkan para
pesaingnya untuk memproduksi pada tingkat biaya yang lebih rendah
daripada pemimpin biaya.

2. Risiko kedua adalah terlalu banyak fokus pada pengurangan harga

dapat membuat perusahaan kurang memperhatikan kebutuhan
pelanggan atau isu-isu yang berkaitan dengan dimensi persaingan
lainnya.

3. Risiko terakhir adalah berkaitan dengan imitasi (penjiplakan). Dengan

menggunakan kompetensi inti yang dimilikinya sendiri, kadang-
kadang para pesaing belajar bagaimana meniru strategi pemimpin
biaya dengan berhasil. Ketika hal ini terjadi, pemimpin biaya harus
mencari jalan untuk meningkatkan nilai barang dan jasa yang
ditawarkan.

7
2.3 Strategi Diferensiasi

Strategi diferensiasi adalah upaya atau tindakan yang dilakukan perusahaan

untuk menciptakan perbedaan yang berarti pada produk, jasa atau pelayanan sehingga
mampu menghasilkan nilai pelanggan serta memunculkan persepsi yang khas dan
berarti. Melalui diferensiasi, perusahaan dapat memberikan perbedaan yang lebih
unik dari pada pesaing, sehingga dengan perbedaan itu konsumen memiliki nilai yang
lebih tinggi. Dengan strategi diferensiasi, atribut dan karakteristik unit dari produk
perusahaan (selain biaya) memberikan nilai bagi pelanggan. Sebagian yakin bahwa
keunikan atribut  dan karakterteristik Lexus dari Toyota memberikan pelanggannya
(Termasuk Bill Gates, Nicolas Cage, Master P, dan Dennis Rodman) kualitas terbaik,
suasana mengendara yang tenang,dan sentuhan kemewahan yang superior. Karena
diferensiasiasi produk memuaskan kebutuhan unik pelanggan, perusahaan yang
menjalani strategi diferensiasi biasanya membebankan harga-harga premium. Untuk
berhasil melakukannya, suatu “perusahaan harus benar-benar unik dalam sesuatu hal
atau dianggap sebagai unik . kemampuan untuk menjual barang atau jasa pada tingkat
harga yang melampui  biaya yang dikeluarkan untuk menciptakan bentuk-bentuk
diferensiasi produk tersebut memungkinkan perusahaan untuk berkinerja lebih diatas
pesaingnya dan mendapatkan laba di atas rata-rata.

Strategi diferensiasi memusatkan diri pada investasi dan pengembangan ciri

yang terus-menerus, dan bukan fokus pada biaya, yang membedakan barang dan
jasanya dalam hal yang dihargai oleh para pelanggan. Secara keseluruhan, suatu
perusahaan yang menggunakan strategi diferensiasi berusaha berbeda dari para
pesainnya dalam sebanyak mungkin dimensi. Semakin sedikit kemiripan antara
barang dan jasa perusahaan dengan para pesainnya, semakain perusahaan itu dapat
bertahan dari tindakan-tindakan pesainnya secara umum, produk-produk diferensiasi
yang dikenal adalah Lexus dari Toyota.

8
 Sebuah produk dapat dideferrensiasikan dalam sejumlah cara yang terbatas.
Bentuk-bentuk yang tidak biasa, jasa pelanggan yang responsif, inovasi produk yang
cepat, dan kepemimpian teknologi, prestos dan staus, rasa yang berbeda, dan rekayasa
teknologi dibidang desain dan kinerja adalah contoh-contoh dari pendekatan
diferensiasi. Kenyataannya secara virtual, segala sesuatu yang dapat dilakukan
perusahaan untuk menciptakan nilai riel atau nilai yang diterima bagi para
pelangganya, merupakan basic untuk diferensiasi tantangannya  adalah
mengidentifikasikan bentuk-bentuk yang menciptakan nilai bagi pelanggan.

 Persaingan dengan Para Pesaing yang Sudah Ada

Pelanggan cenderung menjadi pembeli yang setia terhadap produk-

produk yang dideferensiasi dengan cara-cara yang bermakna bagi mereka.
Ketika kesetiaan mereka pada suatu merek meningkat, kepekaan pelanggan
terhadap kenaikan harga berkurang. Relasi antara kesetiaan terhadap merek
dan sensitivitas harga ini mengisolasi perusahaan dari persaingan kompetitif.

 Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Pelanggan)

Keunikan difereniasi barang dan jasa mengisolasi suatu perusahaan

dari persaingan kometitif dan mengurangi kepekaan pelanggan terhadap
kenaikan harga. Berdasarkan kombinasi keunikan bahan baku dan imaji
merek, “L’Oreal telah mengembangkan sebuah formula pemenang: sebuah
portofolio merek-merek internasional yang sedang bertumbuh, yang
mentransform perusahaan Perancis tersebut menjadi kecantikan Amerika
Serikat. Dalam satu kedipan mata, L’Oreal baru saja menjual 85 produknya
keseluruh dunia, dari make up mata Mabelline, perawatan rambut Redken dan
parfum Ralph Lauren sampai kosmetik Hel ena Rubinsten dan perawatan kulit
Vichy. “L’Oreal berusaha memikat kebudayaan-kebudayaan yang berbeda
melalui produk-produknya: “Apakah ia menjual keanggunan bangsa Italia,

9
 kecerdasan jalan-jalan New York, atau kecantikan Prancis melalui merek-
mereknya, L’Oreal menggapai lebih banyak orang lintas kisaran penghasilan
dan budaya yang besar dari sekedar sebagai sebuah perusahaan produk-
produk kecantikan didunia, “L’Oreal berusaha memuaskan kebutuhan unik
pelanggan tertentu dengan lebih baik dari yang ditawarkan para pesaingnya.
Salah satu alasan kunci mengapa sebagian pembeli mau membayar harga
premium untuk item-item kosmetik perusahaan adalah, bagi mereka, produk-
produk lain tidak menawarkan kombinasi bentuk dan biaya yang sebanding.
Kurangnya alternative yang dapat diterima meningkatkan kekuatan
perusahaan, relatif terhadap para pelanggannya.

 Kekuatan Tawar Menawar Suplier

Karena perusahaan yang mengimplementasikan strategi diferensiasi

membebankan harga premium untuk produk-produknya, supplier harus
memasok bahan-bahan yang berkualitas tinggi. Akan tetapi, margin tinggi
yang dihasilkan perusahaan ketika menjual produk-produk diferensiasi dengan
efektif, turut mengisolasinya dari pengaruh supplier. Biaya supplier yang lebih
tinggi dapat dibayarkan melalui margin ini. Dengan cara lain, karena
ketidakpekaan relative pembeli terhadap kenaikan harga , perusahaan yang
melakukan diferensiasi dapat memilih untuk membebankan biaya tambahan
perlengkapan ke pelanggan dengan menaikkan harga dari produk uniknya.

 Peserta Potensial

Loyalitas pelanggan dan kebutuhannya untuk mengatasi keunikan

produk diferensiasi merupakan hambatan yang substansial bagi masuknya
peserta bisnis potensial. Memasuki suatu industri dengan kondisis-kondisi ini
biasanya menuntut investasi sumber daya yang signifikan dan kemauan untuk
bersabar sambil mencari loyalitas pelanggan.

10
  Produk Pengganti

Perusahaan-perusahaan yang menjual barang-barang dan jasa

bermerek kepada pelanggan-pelanggan yang loyal memiliki posisi yang
efektif dalam menghadapi produk-produk substitusi. Sebaiknya, perusahaan-
perusahaan yang tidak memiliki loyalitas merek lebih tunduk pada
pelanggannya. Biasanya,mereka beralih ke produk yang menawarkan bentuk-
bentuk diferensiasi yang melayani fungsi yang sama dengan produk yang ada
saat ini (khususnya jika produk pengganti tersebut memiliki harga yang lebih
rendah) atau memproduksi dengan ciri-ciri tambahan yang melakukan fungsi-
fungsi tersebut dengan lebih atraktif.

2.3.1 Risiko Persaingan dari Strategi Diferensiasi

Seperti strategi tingkat bisnis lainnya, strategi diferensiasi tidak bebas dari risiko.
Berikut ini adalah beberapa risiko strategi diferensiasi:

1. Pelanggan dapat memutuskan bahwa perbedaan harga antara produk pembuat

diferensiasi dan produk pemimpin biaya terlalu besar. Dalam hal itu,
perusahaan dapat menawarkan bentuk-bentuk diferensiasi yang melampaui
kebutuhan pelanggan. Ketika hal itu terjadi, perusahaan itu rentan terhadap
para pesaing yang mampu menawarkan kombinasi bentuk-bentuk dan harga
yang lebih konsisten dengan kebutuhan pelanggan. Sebagian masalah ini
digambarkan dalam Focus Strategi tentang Gap, Inc. Dalam kasus Gap,
konsep lain yang dimilikinya (misalnya Old Navy Store) adalah musuh
terberatnya: perusahaan itu mengalami terlalu banyak kanibalisasi. Gap juga
telah kehilangan pejualan pada peritel on-line-nya. Walaupun baru-baru ini
Gap berusaha untuk menangkis serangan-serangan online dengan membuka
toko on-line nya sendiri, hal tersebut dapat menimbulkan masalah, kecuali
jika toko-toko fisik Gap dapat digunakan sebagai suatu kelebihan.

11
2. Risiko lain dari strategi diferensiasi adalah bahwa cara-cara diferensiasi
perusahaan tidak lagi menyediakan nilai yang mau dibayar oleh
pelanggannya. Strategi diferensiasi menjadi kurang berharga jika penjiplakan
oleh para pesaing membuat pelanggan beranggapan bahwa para pesainnya
menawarkan barang dan jasa yang sama baiknya, kadang-kadang dengan
harga yang lebih rendah. Misalnya, diawal tahun 1990-an, beberapa
organisasi pemliharaan kesehatan (health maintenance organizations-HMO)
mampu mendiferensiasi diri mereka sendiri dengan jaringan dokter yang unik
dan ekstensif. Saat ini, dalam banyak pasar, pesaing HMO menawarkan
rencana yang hampir identik dengan jaringan rumah sakit dan dokter yang
tumpang tindih. Komoditisasi jasa ini berarti bahwa banyak perusahaan
asuransi kesehatan tidak lagi mampu membedakan diri mereka sendiri dan
sekarang bersaing hanya ditingkat harga saja.
3. Risiko ketiga dari strategi diferensiasi adalah bahwa pembelajaran akan
menyempitkan persepsi pelanggan nilai diferensiasi bentuk perusahaan. Nilai
nama IBM untuk computer personal merupakan salah satu bentuk diferensiasi
yang bagi sebagian pelanggan membuatnya mau membayar dengan harga
premium. Akan tetapi, ketika pelanggan tersebut mulai mengenal bentuk-
bentuk standar, dan ketika hasil kloning PC mulai memasuki pasar, Loyalitas
terhadap merek IBM mulai turun. Hasil kloning itu menawarkan bentuk-
bentuk yang mirip dengan produk IBM kepada pelanggan, dengan harga yang
secara substansial lebih murah, yang pada akhirnya mengurangi daya tarik
produk IBM. Bahkan, baru-baru ini lini produk IBM yang relatif baru,
Aptiva, gagal memenuhi pengharapan perusahaan. Dalam menilai situasi ini
salah seorang penyalur mengamati bahwa, sementara Aptiva adalah mesin
yang “hebat”, tetapi terlalu mahal dibandingkan dengan kombinasi bentuk
dan harga yang ditawarkan oleh produk-produk pesaing seperti Compaq dan
HP.

12
 4. Risiko keempat berkaitan dengan pemalsuan. Barang-barang palsu produk-
produk yang berusaha meniru bentuk-bentuk diferensiasi itu dengan harga
yang jauh lebih murah menjadi keprihatinan banyak perusahaan yang
menggunakan strategi diferensiasi. Di Inggris, misalnya, “ Diperkirakan
bahwa pasar untuk impor-impor parallel mobil, perlengkapan mandi, dan
baju-baju yang diimpor ke UK tanpa pemilik merek bergabung dengan
menjual dengan harga ritel yang berdiskon substansial bernilai 1,3 triliun
poundsterling setahun. Perusahaan sering kali mencari bantuan dari
pemerintah dan undang-undang impor untuk mengontrol masalah yang dapat
timbul karena kekhususan risiko dari strategi diferensiasi ini.

2.4 Strategi Fokus

Berlawanan dengan perusahaan yang menggunakan strategi kepemimpinan

biaya dan strategi diferensiasi, suatu perusahaan yang menerapkan strategi fokus akan
berusaha menggunakan kompetensi-kompetensi intinya untuk melayani kebutuhan
segmen industri tertentu kelompok pembeli particular (misalnya, remaja dan
penduduk senior), segmen atau lini produk yang berbeda(bagian timur atau barat
Amerika Serikat). Jadi, suatu strategi fokus adalah serangkaian tindakan integrative
yang dirancang untuk memproduksi atau mengirimkan barang-barang dan jasa yang
melayani kebutuhan segmen persaingan tertentu. Walaupun keluasan target jelas
merupakan masalah tingkatan, esensi dari strategi fokus adalah “eksploitasi
perbedaan target yang sempit dari keseimbangan industri. Misalnya, untuk
memuaskan kepentiungan perusahaan dengan ukuran tertentu bersaing dalam pasar
geografis tertentu, perusahaan investasi perbankan yang berbasis di Los Angeles,
Grief & Company memposisikan dirinya sebagai “Bank Investasi Wirausaha. Grief &
Company adalah “leveransir merger terkemuka yang berbasis dari bagian barat
Amerika serikat. Contoh lainnya, Cisco Systems,Inc., disebutkan telah memindahkan
kenaikan persentase penjualannya ke perusahaan-perusahaan yang lebih kecil-

13
kelompok pembeli particular. Melalui keberhasilan implementasi strategi fokus,
perusahaan seperti Grief & Company dan Cisco Systems,Inc., walaupun mereka tidak
memiliki keunggulan kompetitif dalam segmen pasar sasaran yang dipilihnya,
walaupun mereka tidak memiliki keunggulan kompetitif industri yang luas. Seperti
yang diimplikasikan, dasar dari strategi fokus adalah bahwa suatu perusahaan dapat
melayani segemen particular dari suatu industri dengan lebih efektif atau efisien dari
para pesaing industri lainnya. Kesuksesan dengan strategi fokus terletak pada
kemampuan perusahaan untuk menentukan segmen-segmen yang memiliki kebutuhan
yang unik atau mengalokasikan segmen yang dilayani dengan buruk oleh para
pesaing industri lainnya. Misalnya, stasion Inn melayani kebutuhan kelompok
pembeli particular yang tidak menarik bagi para pesaing industri lainnya, seperti
Hilton, Marriot dan Sheraton. Melalui strategi fokusnya, Station Inn melayani
kebutuhan yang unik dari penggemar jalan raya. Daripada mendapatkan permen di
bantalnya dan membayar per film yang ditonton di kamar mereka, pemuja jalan raya
ini memilih menginap di sebuah hotel yang berlokasi kurang lebih 125 kaki dari
lintasan Conrai;,Inc. sepanjang malam, para tamu tidur di samping gemuruh berat
kereta api, lebih dari 60 selama 24 jam.

Seperti yang disebutkan, internet memberikan pengaruh yang signifikan

kepada strategi tingkat bisnis. Hal ini jelas terlihat dalam kasus strategi tingkat bisnis
fokus. Sebagian analis yakin bahwa internet memungkinkan segemen pasar untuk
dimurnikan dengan spesifikasi yang lebih besar dan lebih besar lagi dalam hal
keunikan kebutuhan pelanggan. Secara khusus, usaha-usaha yang baru mulai
berusaha untuk melayani segmen atau celah pasar yang sempit. Secara berkala, nama
perusahaan-perusahaan ini memberikan fokus nya : Just-socks.com, Rarempas.com,
uglies.com (celana pendek tinju buruk dengan desain). Untuk setiap usaha ini, sama
seperti kasus setiap perusahaan yang menggunakan strategi tingkat bisnis fokus,
tujuan untuk melayani kebutuhan segmen pasar spesifik lebih baik dari pesaing
industri lainnya.

14
 Walnut Grove Press adalah contoh lain dari perusahaan yang menggunakan
strategi fokus. Perusahaan ini menjual buku-buku melalui gerai-gerai selain took-toko
buku utamnya, menghasilkan 85% penghasilannya dari penjualan buku ke took-toko
hadiah, took serba guna dan bahkan di ruang tunggu pencucian mobil. Walnut Grove
tidak mendistribusikan produk-produknya melalui jaringan took buku (misalnya,
Barnes dan Noble) atau jaringan utama penerbit-penerbit New York. Pengarang dan
pemilik usaha ini adalah Criswell Freeman, yang bukunya terjual 330.000 eksemplar
pada 1998. Volume penjualan diharapkan meningkat dua kali lipat pada 1999. Sejal
1995, Freeman telah menulis 40 buku, termasuk The Book Of Stock Car Wisdom,
The Book of New England and The Gardener’s Guide to Life. Bukunya penuh
dengan kutipan-kutipan. Freeman mengembangkan ketertarikan terhadap kutipan-
kutipan yang inspiratif ketika ia kehilangan pekerjaan di bisnis real estate dan mulai
mencoba pulih secara psikologi dengan membca kutipan yang inspiratif setiap hari.
Pada saat yang bersamaan, ia mulai bekerja mencapai gelar di psikologi klinik.
Setelah mendapat gelar, Freeman mulai menemui pasien-pasien. Akan tetapi,
keinginannya untuk mempengaruhi hidup orang-orang melampaui basis pasien-
pasien, untuk mewujudkan tujuan ini, ia memutuskan untuk menerbitkan sebuah buku
menolong diri sendiri (a self help book). Sambil mempelajari kemungkinan
distribusinya, Freeman belajar bahwa jaringan took buku tradisional mengembalikan
buku-buku yang tidak terjual. Sebaliknya, kebnyakan took-toko hadiah yang ia
temukan membeli seluruhnya. Berdasarkan hakikat khusus dari produk awalnya dan
buku-buku selanjutnya, dan berdasarkan praktik-praktik paritel yang berbeda,
freeman memutuskan untuk mengembangkan walnut grove press untuk
mendistribusikan buku-bukunya. Produk freeman sekarang terjual dalam 5.000
lokasi, dengan penjualan mencapai $1 juta.

Perusahaan dapat menciptakan nilai bagi pelanggan dalam segemen pasar

yang unik dan spesifik dengan menggunakan satu dari dua strategi fokus yang
berbeda kepemimpinan biaya fokus dan diferensiasi fokus.

15
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Strategi tingkat bisnis adalah serangkaian komitmen dan tindakan yang

terintegrasi dan terkoordinasi, yang dirancang untuk menyediakan nilai kepada para
pelanggan dan mendapatkan keunggulan kompetitif dengan mengeksploitasi
kompetensi – kompetensi inti dari pasar produk individual dan spesifik. Menurut
Michael Porter, ada tiga landasan strategi yang dapat membantu organisasi
memperoleh keunggulan kompetitif yang disebut dengan strategi umum, yaitu
Strategi Keunggulan Biaya, Strategi Diferensiasi dan Strategi Fokus.

David Hunger dan Thomas Wheelen (2003:245), menyatakan bahwa

strategi keunggulan biaya dengan biaya rendah (low cost) adalah kemampuan
perusahaan atau sebuah unit bisnis untuk merancang, membuat, dan memasarkan
sebuah produk sebanding dengan cara yang lebih efisien daripada pesaingnya.
Strategi diferensiasi adalah upaya atau tindakan yang dilakukan perusahaan untuk
menciptakan perbedaan yang berarti pada produk, jasa atau pelayanan sehingga
mampu menghasilkan nilai pelanggan serta memunculkan persepsi yang khas dan
berarti. Berlawanan dengan perusahaan yang menggunakan strategi kepemimpinan
biaya dan strategi diferensiasi, suatu perusahaan yang menerapkan strategi fokus akan
berusaha menggunakan kompetensi-kompetensi intinya untuk melayani kebutuhan
segmen industri tertentu kelompok pembeli particular (misalnya, remaja dan
penduduk senior), segmen atau lini produk yang berbeda(bagian timur atau barat
Amerika Serikat). Jadi, suatu strategi fokus adalah serangkaian tindakan integrative
yang dirancang untuk memproduksi atau mengirimkan barang-barang dan jasa yang
melayani kebutuhan segmen persaingan tertentu

16
3.2 Saran
Kami sebagai penulis, menyadari bahwa makalah ini banyak sekali kesalahan
dan sangat jauh dari kesempurnaan. Tentunya, penulis akan terus memperbaiki
makalah dengan mengacu pada sumber yang dapat dipertanggungjawabkan nantinya.
Oleh karena itu, penulis sangat mengharapkan kritik dan saran tentang pembahasan
makalah diatas.

17
 DAFTAR PUSTAKA

Kerti Yasa, Ni Nyoman. 2016. Manajemen Strategik Analisis Lingkungan Untuk

Menghasilkan Alternatif Strategi. Bali : Udayana University Press.

David, Fred R. 2015. Strategic Management, Edisi 13. South Carolina : Francis
University Florence.

Silviani. Manajemen Strategi – Strategi Tingkat Bisnis. MANAJEMEN STRATEGI –

STRATEGI TINGKAT BISNIS – v i a n i s i l v (wordpress.com) . Diakses pada; Rabu, 25
November 2020.

18