Tujuan Pembelajaran

Bab ini akan membantu Anda

TP 2-1 Jelaskan mengapa penting bagi manajer untuk memiliki kejelasan visi strategis di mana
perusahaan perlu menuju.

TP 2-2 Menjelaskan pentingnya penetapan strategis dan tujuan keuangan.

LO 2-3 Jelaskan mengapa inisiatif strategis diambil di berbagai tingkat organisasi harus
dikoordinasikan dengan erat.

LO 2-4 Identifikasi apa yang harus dilakukan perusahaan untuk mencapai operasi keunggulan
dan untuk menjalankan strateginya dengan mahir.

LO 2-5 Menjelaskan peran dan tanggung jawab dewan perusahaan direksi dalam mengawasi
manajemen strategis proses.

APA YANG DBUTUHKAN DALAM PEMBUATAN STRATEGI, PROSES PELAKSANAAN

STRATEGI?

Menyusun dan melaksanakan strategi perusahaan adalah proses berkelanjutan yang terdiri dari
lima tahapan yang saling terkait:

1. Mengembangkan visi strategis yang memetakan arah jangka panjang perusahaan, pernyataan
misi yang menggambarkan tujuan perusahaan, dan sekumpulan nilai inti untuk membimbing
pengejaran visi dan misi.

2. Menetapkan tujuan untuk mengukur kinerja perusahaan dan melacak kemajuannya dalam
bergerak ke arah jangka panjang yang diinginkan.

3. Menyusun strategi untuk memajukan perusahaan sepanjang jalur yang dimiliki manajemen
memetakan dan mencapai tujuan kinerjanya.

4. Menjalankan strategi yang dipilih secara efisien dan efektif.

5. Memantau perkembangan, mengevaluasi kinerja, dan memulai penyesuaian korektif dalam

pernyataan visi dan misi perusahaan, tujuan, strategi, atau pendekatan eksekusi strategi
berdasarkan pengalaman aktual, kondisi yang berubah, ide baru, dan peluang baru.

Gambar 2.1 menampilkan proses lima tahap ini, yang selanjutnya kita kaji secara rinci.
Tiga tahap pertama dari proses manajemen strategis melibatkan pembuatan rencana strategis.
Sebuah rencana strategis memetakan kemana arah perusahaan, menetapkan strategi dan target
keuangan, dan menguraikan model bisnis dasar, gerakan kompetitif, dan pendekatan yang akan
digunakan dalam mencapai hasil bisnis yang diinginkan.

TAHAP 2: TUJUAN PENGATURAN

Tujuan manajerial dalam menetapkan tujuan adalah untuk mengubah visi dan misi menjadi target
kinerja tertentu. Tujuan mencerminkan aspirasi manajemen untuk kinerja perusahaan dalam
kaitannya dengan kondisi ekonomi dan persaingan industri yang berlaku dan kemampuan internal
perusahaan. Tujuan yang dinyatakan dengan baik harus spesifik, juga dapat diukur atau diukur.
Seperti yang dikatakan oleh Bill Hewlett, salah satu pendiri Hewlett-Packard, “Anda tidak dapat
mengatur apa yang tidak dapat Anda ukur. . . . Dan apa yang diukur diselesaikan. ” Tujuan
konkret dan terukur secara manajerial berharga karena tiga alasan: (1) Mereka memfokuskan
perhatian organisasi dan menyelaraskan tindakan di seluruh organisasi, (2) mereka berfungsi
sebagai tolok ukur untuk melacak kinerja dan kemajuan perusahaan, dan (3) mereka memotivasi
karyawan untuk mengerahkan upaya yang lebih besar dan bekerja pada tingkat yang tinggi. Agar
tujuan perusahaan dapat mencapai tujuannya dengan baik, mereka juga harus memenuhi tiga
kriteria lain: mereka harus berisi tenggat waktu pencapaian dan harus menantang, namun dapat
dicapai.

Menetapkan Tujuan Peregangan

Pengalaman perusahaan yang tak terhitung jumlahnya mengajarkan bahwa salah satu cara terbaik
untuk mempromosikan kinerja perusahaan yang luar biasa adalah bagi manajer untuk menetapkan
target kinerja yang cukup tinggi untuk meregangkan organisasi untuk bekerja secara maksimal
dan memberikan hasil terbaik. Menantang personel perusahaan untuk bekerja keras dan
memberikan hasil yang "lebih luas" dalam kinerja mendorong perusahaan untuk menjadi lebih
inventif, menunjukkan lebih banyak urgensi dalam meningkatkan kinerja keuangan dan posisi
bisnisnya, dan untuk lebih intensional dan fokus dalam tindakannya. Menerapkan tujuan
peregangan dapat membantu menciptakan lingkungan kerja yang menarik dan menarik orang-
orang terbaik. Dalam banyak kasus, tujuan peregangan memacu kinerja yang luar biasa dan
membantu membangun firewall melawan kepuasan dengan keuntungan sederhana dalam kinerja
organisasi. Namun, ada perbedaan antara tujuan luas yang jelas dapat dicapai dengan upaya yang
cukup, dan tujuan yang jauh di luar kemampuan organisasi saat ini, terlepas dari tingkat upaya.
Sasaran peregangan ekstrem, yang melibatkan ekspektasi radikal, sering kali gagal. Dan
kegagalan untuk memenuhi tujuan tersebut dapat membunuh motivasi, mengikis kepercayaan
karyawan, dan merusak kinerja pekerja dan perusahaan. Ketidakmampuan CEO Marissa Mayer
untuk mengembalikan Yahoo ke kehebatan adalah contohnya. Sasaran peregangan ekstrem dapat
bekerja seperti yang dibayangkan dalam keadaan tertentu. Kisah sukses profil tinggi di
perusahaan seperti Southwest Airlines, Tesla, 3M, CSX, dan General Electric memberikan bukti.
Tetapi penelitian menunjukkan bahwa keberhasilan semacam ini bergantung pada dua kondisi
yang terpenuhi: (1) perusahaan harus memiliki sumber daya yang cukup, dan (2) kinerja terkini
harus kuat. Dalam keadaan lain apa pun, para manajer akan disarankan untuk tidak mengejar
tujuan yang terlalu ambisius.

Jenis Tujuan Apa yang Harus Ditetapkan

Dibutuhkan dua jenis target kinerja yang berbeda: yang berkaitan dengan kinerja keuangan dan
yang berkaitan dengan kinerja strategis. Tujuan keuangan mengkomunikasikan tujuan
manajemen untuk kinerja keuangan. Sasaran strategis adalah sasaran yang berkaitan dengan
posisi pemasaran dan posisi kompetitif perusahaan. Rangkaian tujuan keuangan dan strategis
perusahaan harus mencakup target kinerja jangka pendek dan jangka panjang. Tujuan jangka
pendek (triwulanan atau tahunan) memusatkan perhatian pada penyampaian peningkatan kinerja
pada periode saat ini dan memenuhi harapan pemegang saham untuk kemajuan jangka pendek.
Target jangka panjang (tiga sampai lima tahun tidak aktif) memaksa manajer untuk
mempertimbangkan apa yang harus dilakukan sekarang untuk menempatkan perusahaan pada
posisi yang lebih baik di kemudian hari. Tujuan jangka panjang sangat penting untuk mencapai
kinerja jangka panjang yang optimal dan berdiri sebagai penghalang untuk filosofi manajemen
rabun jauh dan fokus yang tidak semestinya pada hasil jangka pendek. Ketika trade-off harus
dilakukan antara mencapai tujuan jangka panjang dan mencapai tujuan jangka pendek, tujuan
jangka panjang harus diutamakan (kecuali pencapaian satu atau lebih target kinerja jangka
pendek memiliki kepentingan yang unik). Contoh tujuan keuangan dan strategis yang umum
digunakan tercantum dalam Tabel 2.2. Ilustrasi Kapsul 2.3 memberikan tujuan keuangan dan
strategis yang dipilih dari tiga perusahaan terkemuka.

Perlunya Pendekatan yang Seimbang untuk Pengaturan Tujuan

Pentingnya menetapkan dan mencapai tujuan keuangan jelas. Tanpa profitabilitas dan kekuatan
finansial yang memadai, kesehatan jangka panjang dan kelangsungan hidup akhir perusahaan
terancam. Selain itu, pendapatan di bawah standar dan neraca yang lemah membuat para
pemegang saham dan kreditor waspada dan menempatkan pekerjaan eksekutif senior dalam
risiko. Akibatnya, perusahaan sering kali memfokuskan sebagian besar perhatian mereka pada
hasil keuangan. Namun, kinerja keuangan yang baik saja tidak cukup. Yang sama atau lebih
penting adalah kinerja strategis perusahaan — hasil yang menunjukkan apakah posisi pasar dan
daya saing perusahaan memburuk, bertahan stabil, atau meningkat. Posisi pasar yang lebih kuat
dan vitalitas kompetitif yang lebih besar — terutama bila disertai dengan keunggulan kompetitif
— adalah hal yang memungkinkan perusahaan meningkatkan kinerja keuangannya. Selain itu,
ukuran kinerja keuangan benar-benar merupakan indikator yang tertinggal yang mencerminkan
hasil dari keputusan masa lalu dan aktivitas organisasi.6 Tetapi kinerja keuangan masa lalu atau
saat ini bukanlah indikator yang dapat diandalkan untuk prospek masa depan — pelaku keuangan
yang buruk sering membalikkan keadaan dan melakukan lebih baik, sementara pelaku keuangan
yang baik bisa jatuh pada masa-masa sulit. Indikator utama terbaik dan paling andal dari kinerja
keuangan dan prospek bisnis perusahaan di masa depan adalah hasil strategis yang menunjukkan
apakah daya saing dan posisi pasar perusahaan lebih kuat atau lebih lemah. Pencapaian tujuan
strategis menandakan bahwa perusahaan berada pada posisi yang baik untuk mempertahankan
atau meningkatkan kinerjanya. Misalnya, jika perusahaan mencapai tujuan strategis yang
ambisius sehingga kekuatan kompetitif dan posisi pasarnya sedang meningkat, maka ada alasan
untuk mengharapkan kinerja keuangan masa depan akan lebih baik daripada kinerja saat ini atau
masa lalu. Jika perusahaan kehilangan pijakan dari pesaing dan posisi pasarnya merosot — hasil
yang mencerminkan kinerja strategis yang lemah — maka kemampuannya untuk
mempertahankan profitabilitasnya saat ini sangat dicurigai.
 Oleh karena itu, penting untuk menggunakan sistem pengukuran kinerja yang mencapai
keseimbangan antara tujuan keuangan dan tujuan strategis.7 Kerangka yang paling banyak
digunakan dari jenis ini dikenal sebagai Balanced Scorecard.8 Ini adalah metode untuk
menghubungkan tujuan kinerja keuangan dengan tujuan tertentu. tujuan strategis yang berasal
dari model bisnis perusahaan. Ini memetakan tujuan utama perusahaan, dengan indikator kinerja,
bersama empat dimensi:

• Keuangan: membuat daftar tujuan keuangan

• Pelanggan: tujuan yang berkaitan dengan pelanggan dan pasar

• Proses internal: tujuan yang berkaitan dengan produktivitas dan kualitas

• Organisasi: tujuan terkait modal manusia, budaya, infrastruktur, dan inovasi.

Jika dilakukan dengan baik, ini dapat memberikan pedoman yang jelas kepada karyawan
perusahaan tentang bagaimana pekerjaan mereka dikaitkan dengan tujuan organisasi secara
keseluruhan, sehingga mereka dapat berkontribusi paling produktif dan kolaboratif untuk
pencapaian tujuan tersebut. Metodologi Balanced Scorecard terus digolongkan sebagai salah satu
alat manajemen paling populer.9 Lebih dari 50 persen perusahaan di Amerika Serikat, Eropa, dan
Asia melaporkan menggunakan pendekatan kartu skor berimbang untuk mengukur kinerja
strategis dan keuangan.10 Organisasi yang telah mengadopsi Pendekatan Balanced Scorecard
mencakup 7-Eleven, Ann Taylor Stores, Allianz Italy, Wells Fargo Bank, Ford Motor Company,
Verizon, ExxonMobil, Pfizer, DuPont, Royal Canadian Mounted Police, US Army Medical
Command, dan lebih dari 30 perguruan tinggi dan universitas.11 Terlepas dari popularitasnya,
balanced scorecard bukannya tanpa batasan. Yang penting, ini mungkin tidak mencakup beberapa
prioritas terpenting dari organisasi tertentu, seperti akuisisi sumber daya atau kemitraan dengan
organisasi lain. Lebih jauh, seperti kebanyakan alat strategi, nilainya bergantung pada
implementasi dan tindak lanjutnya, serta substansinya

TABEL 2.2 Keuangan Umum dan Tujuan Strategis

Tujuan Keuangan

• Peningkatan pendapatan tahunan sebesar x persen

• Peningkatan laba setelah pajak tahunan sebesar x persen

• Peningkatan laba per saham per tahun sebesar x persen

• Peningkatan dividen tahunan sebesar x persen

• Margin laba x persen

• Pengembalian sebesar x persen atas modal yang digunakan (ROCE) atau pengembalian
investasi ekuitas (ROE) pemegang saham

• Peningkatan nilai pemegang saham dalam bentuk harga saham yang cenderung naik

• Peringkat obligasi dan kredit x

• Arus kas internal x dolar untuk mendanai investasi modal baru

Tujuan Strategis

• Memenangkan pangsa pasar x persen

• Mencapai biaya keseluruhan yang lebih rendah daripada pesaing

• Melampaui pesaing utama dalam hal kinerja produk, kualitas, atau layanan pelanggan

• Memperoleh x persen pendapatan dari penjualan produk baru yang diperkenalkan dalam lima
tahun terakhir

• Memiliki lebih luas atau lebih dalam kemampuan teknologi daripada pesaing

• Memiliki lini produk yang lebih luas daripada pesaing

• Memiliki nama merek yang lebih dikenal atau lebih kuat daripada pesaing

• Memiliki kemampuan penjualan dan distribusi nasional atau global yang lebih kuat daripada
pesaing

• Secara konsisten mendapatkan produk baru atau yang lebih baik untuk dipasarkan di depan
pesaing

Contoh Tujuan Perusahaan

JETBLUE

Menghasilkan margin industri di atas rata-rata dengan menawarkan produk berkualitas dengan
harga bersaing; menghasilkan pendapatan lebih dari $ 6,6 miliar, naik 3,4 persen tahun ke tahun;
dapatkan penghasilan bersih $ 759 juta, peningkatan tahunan sebesar 12,0 persen;
mengembangkan lebih lanjut opsi tarif, kartu kredit merek bersama, dan waralaba Mint;
berkomitmen untuk mencapai penghematan biaya total sebesar $ 250 hingga 300 juta pada tahun
2020; memulai program penataan ulang kabin multi-tahun; mengubah semua pesawat inti A321
dari 190 menjadi 200 kursi; targetkan pertumbuhan di kota-kota utama seperti Boston,
rencanakan untuk menumbuhkan 150 penerbangan sehari menjadi 200 penerbangan selama
tahun-tahun mendatang; tumbuh menjadi pembawa pilihan di Florida Selatan; menumbuhkan
keberadaan pantai barat secara organik dengan memperluas penawaran Mint ke rute yang lebih
lintas benua; mengoptimalkan gabungan tarif untuk meningkatkan tarif rata-rata keseluruhan.

LULULEMON ATHLETICA, INC.

Mengoptimalkan dan mengembangkan luas luas secara strategis di Amerika Utara;

mengeksplorasi konsep baru seperti toko yang disesuaikan dengan komunitas masing-masing;
membangun ekosistem digital yang kuat dengan investasi utama dalam manajemen hubungan
pelanggan, analitik, dan kemampuan untuk meningkatkan pengalaman tamu di semua titik
kontak; terus mengembangkan merek secara global melalui ekspansi internasional, membuka 11
gerai baru di Asia dan Eropa, yang meliputi gerai pertama di China, Korea Selatan, dan Swiss —
mengoperasikan total 50+ gerai di sembilan negara di luar Amerika Utara; meningkatkan
pendapatan bersih 14 persen menjadi $ 2,3 miliar pada tahun fiskal 2016; meningkatkan total
penjualan yang sebanding, yang mencakup penjualan toko yang sebanding dan langsung ke
konsumen, sebesar 6 persen pada tahun fiskal 2016; meningkatkan laba kotor untuk tahun fiskal
2016 sebesar 20 persen menjadi $ 1,2 miliar; meningkatkan laba kotor sebagai persentase dari
pendapatan bersih, atau margin kotor, sebesar 51,2 persen; meningkatkan pendapatan dari operasi
untuk tahun fiskal 2016 sebesar 14 persen menjadi $ 421,2 juta. Contoh Tujuan Perusahaan ©
Eric Border Van Dyke / Shutterstock

GENERAL MILLS

Menghasilkan pertumbuhan penjualan bersih organik satu digit yang rendah dan pertumbuhan
laba per saham satu digit yang tinggi. Memberikan pengembalian dua digit kepada pemegang
saham dalam jangka panjang. Untuk mendorong pertumbuhan di masa depan, fokuslah pada
strategi Consumer First untuk mendapatkan pemahaman mendalam tentang kebutuhan konsumen
dan merespons dengan cepat untuk memberikan apa yang mereka inginkan; lebih khusus lagi: (1)
menanam sereal secara global dengan jajaran produk baru yang kuat, termasuk rasa baru Cheerios
yang ikonik, (2) berinovasi dalam segmen kategori yoghurt yang berkembang pesat untuk
meningkatkan kinerja dan memperluas platform yoghurt ke kota-kota baru di Cina; (3)
memperluas distribusi dan iklan untuk merek-merek berkinerja tinggi, seperti Häagen-Dazs dan
Old El Paso; (4) membangun organisasi yang lebih gesit dengan menyederhanakan fungsi
dukungan, memungkinkan penggunaan sumber daya dan berbagi ide yang lebih lancar di seluruh
dunia; meningkatkan pengetahuan e-niaga untuk menangkap lebih banyak pertumbuhan di
saluran yang sedang berkembang ini; dan berinvestasi pada alat manajemen pendapatan strategis
untuk mengoptimalkan promosi, harga, dan campuran produk untuk mendorong pertumbuhan
penjualan.

Menetapkan Tujuan untuk Setiap Tingkat Organisasi

Penetapan tujuan seharusnya tidak berhenti dengan manajemen puncak menetapkan target kinerja
seluruh perusahaan. Tujuan perusahaan perlu dipecah menjadi target kinerja untuk masing-
masing bisnis, lini produk, departemen fungsional, dan unit kerja individu yang terpisah dari
organisasi. Karyawan dalam berbagai bidang fungsional dan tingkat operasi akan dipandu lebih
baik oleh tujuan spesifik yang berhubungan langsung dengan kegiatan departemen mereka
daripada tujuan tingkat organisasi yang luas. Pengaturan tujuan dengan demikian merupakan
proses top-down yang harus meluas ke tingkat organisasi terendah. Ini berarti bahwa setiap unit
organisasi harus berhati-hati dalam menetapkan target kinerja yang mendukung — bukan
bertentangan atau meniadakan — pencapaian tujuan strategis dan keuangan perusahaan. Situasi
ideal adalah upaya tim di mana setiap unit organisasi berupaya untuk menghasilkan hasil yang
berkontribusi terhadap pencapaian target kinerja dan visi strategis perusahaan. Konsistensi seperti
itu menandakan bahwa unit organisasi mengetahui peran strategis mereka dan siap membantu
perusahaan bergerak ke jalur strategis yang dipilih dan menghasilkan hasil yang diinginkan.

TAHAP 5: EVALUASI KINERJA DAN MEMULAI PENYESUAIAN KOREKTIF

Komponen kelima dari proses manajemen strategi — memantau perkembangan eksternal baru,
mengevaluasi kemajuan perusahaan, dan membuat penyesuaian korektif — adalah titik pemicu
untuk memutuskan apakah akan melanjutkan atau mengubah visi dan misi perusahaan, tujuan,
strategi, dan / atau pelaksanaan strategi metode.16 Selama strategi perusahaan terus melewati tiga
tes strategi kemenangan yang dibahas dalam Bab 1 (kecocokan yang baik, keunggulan
kompetitif, kinerja yang kuat), eksekutif perusahaan dapat memutuskan untuk tetap bertahan.
Cukup menyempurnakan rencana strategis dan melanjutkan dengan upaya untuk meningkatkan
eksekusi strategi sudah cukup.
Tetapi setiap kali perusahaan menghadapi perubahan yang mengganggu di lingkungannya,
pertanyaan perlu diajukan tentang kesesuaian arah dan strateginya. Jika sebuah perusahaan
mengalami penurunan dalam posisi pasarnya atau kinerja yang terus menurun, manajer
perusahaan wajib menemukan penyebabnya — apakah penyebabnya berkaitan dengan strategi
yang buruk, eksekusi strategi yang buruk, atau keduanya? —Dan mengambil tindakan korektif
tepat waktu. Arahan, tujuan, dan strategi perusahaan harus ditinjau kembali kapan saja kondisi
eksternal atau internal diperlukan.

Demikian pula, manajer berkewajiban untuk menilai metode operasi perusahaan dan pendekatan
mana yang memerlukan kelanjutan pelaksanaan strategi dan mana yang perlu perbaikan.
Eksekusi strategi yang mahir selalu merupakan produk dari banyak pembelajaran organisasi. Ini
dicapai secara tidak merata — datang dengan cepat di beberapa area dan terbukti merepotkan di
area lain. Akibatnya, eksekusi strategi terbaik memerlukan pencarian cara yang cermat untuk
meningkatkan dan kemudian membuat penyesuaian korektif kapan pun dan di mana pun itu
berguna.

Visi, misi, tujuan, strategi, dan pendekatan perusahaan terhadap pelaksanaan strategi tidak pernah
final; meninjau apakah dan kapan membuat revisi adalah proses yang berkelanjutan.

POIN PENTING

Proses manajemen strategis terdiri dari lima tahap yang saling terkait dan terintegrasi:

1. Mengembangkan visi strategis masa depan perusahaan, pernyataan misi yang mendefinisikan
tujuan perusahaan saat ini, dan sekumpulan nilai inti untuk memandu pencapaian visi dan misi
tersebut. Tahap pembuatan strategi ini memberikan arahan bagi perusahaan, memotivasi dan
menginspirasi personel perusahaan, menyelaraskan dan memandu tindakan di seluruh organisasi,
dan mengkomunikasikan aspirasi manajemen pemangku kepentingan untuk masa depan
perusahaan.

2. Menetapkan tujuan untuk mengubah visi dan misi menjadi target kinerja yang dapat dijadikan
tolak ukur untuk mengukur kinerja perusahaan. Sasaran perlu menjelaskan berapa banyak jenis
kinerja dan kapan. Dibutuhkan dua jenis tujuan yang luas: tujuan keuangan dan tujuan strategis.
Pendekatan balanced scorecard untuk mengukur kinerja perusahaan memerlukan penetapan
tujuan keuangan dan sasaran strategis. Sasaran yang luas dapat memacu kinerja luar biasa dan
membantu membangun firewall melawan kepuasan diri dan kinerja yang biasa-biasa saja.
Namun, tujuan peregangan ekstrem, hanya dijamin dalam keadaan terbatas.

3. Menyusun strategi untuk mencapai tujuan dan menggerakkan perusahaan di sepanjang jalur
strategis yang telah ditetapkan oleh manajemen. Strategi ahli datang dari melakukan sesuatu
secara berbeda dari pesaing yang penting — mengungguli mereka, menjadi lebih efisien, lebih
imajinatif, beradaptasi lebih cepat — daripada berlari bersama kawanan. Di perusahaan besar
yang terdiversifikasi, hierarki pembuatan strategi terdiri dari empat tingkatan, yang masing-
masing melibatkan tingkat manajemen yang sesuai: strategi perusahaan (strategi multibisnis),
strategi bisnis (strategi untuk bisnis individu yang bersaing dalam satu industri), area fungsional
strategi dalam setiap bisnis (misalnya, pemasaran, R&D, logistik), dan strategi operasi (untuk unit
operasi utama, seperti pabrik). Dengan demikian, pembuatan strategi adalah aktivitas kolaboratif
inklusif yang melibatkan tidak hanya eksekutif senior perusahaan tetapi juga kepala divisi bisnis
utama, manajer area fungsional, dan manajer operasi di garis depan.

4. Menjalankan strategi yang dipilih dan mengubah rencana strategis menjadi tindakan. Agenda
manajemen untuk melaksanakan strategi yang dipilih muncul dari penilaian apa yang harus
dilakukan perusahaan untuk mencapai kinerja keuangan dan strategis yang ditargetkan.
Penanganan manajemen atas proses implementasi strategi dapat dianggap berhasil jika segala
sesuatunya berjalan cukup lancar sehingga perusahaan memenuhi atau melampaui target kinerja
strategis dan keuangannya dan menunjukkan kemajuan yang baik dalam mencapai visi strategis
manajemen.

5. Memantau perkembangan, mengevaluasi kinerja, dan memulai penyesuaian korektif

berdasarkan pengalaman aktual, kondisi yang berubah, ide baru, dan peluang baru. Tahap proses
manajemen strategi ini adalah titik pemicu untuk memutuskan apakah akan melanjutkan atau
mengubah visi dan misi perusahaan, tujuan, strategi, dan / atau metode pelaksanaan strategi.

Jumlah visi, misi, tujuan, dan strategi strategis perusahaan merupakan rencana strategis untuk
mengatasi kondisi industri, mengalahkan pesaing, memenuhi tujuan, dan membuat kemajuan
menuju tujuan aspiratif. Dewan direksi memiliki kewajiban kepada pemegang saham serta
pemangku kepentingan lainnya untuk memainkan peran waspada dalam mengawasi penanganan
manajemen atas pembuatan strategi, proses pelaksanaan strategi perusahaan. Ini memerlukan
empat kewajiban penting: (1) Memastikan bahwa perusahaan mengeluarkan laporan keuangan
yang akurat dan memiliki kontrol keuangan yang memadai; (2) menilai secara kritis arah, strategi,
dan pelaksanaan strategi perusahaan; (3) mengevaluasi kualitas keterampilan kepemimpinan
strategis eksekutif senior; dan (4) melembagakan rencana kompensasi untuk eksekutif puncak
yang memberikan penghargaan kepada mereka atas tindakan dan hasil yang melayani
kepentingan pemangku kepentingan, terutama pemegang saham.