Anda di halaman 1dari 85

SISTEM MANAJEMEN ASET PEMBANGKIT

PT INDONESIA POWER
DAFTAR ISI

DAFTAR ISI HALAMAN

SAMBUTAN

BAB I Model Manajemen Aset dalam Perspektif O & M 1


Pembangkitan

BAB II Manajemen Perecanaan Kerja & Kontrol 4


2.1. Siklus Manajemen WPC 7
2.2. Kegiatan Rapat Rutin O & M 18
2.3. Manajemen Patrol 22
2.4. Indikator Proses pada Manajemen WPC 23
2.5. Penggunaan Maximo pada WPC 24

BAB III Manajemen Reliability


3.1. Elemen Kunci Proses Pendekatan Terhadap 27
Manajemen Reliability
3.2. Menyusun Hierarchi Plant Pembangkit 27
3.3. Pemeliharaan Berbasis Reliability 32

BAB IV Manajemen Suplai Chain 34


4.1. Perencanaan Inventory 35
4.2. Manajemen Gudang 45
4.3. Manajemen Pengadaan 45
4.4. Key Indikator Proses Manajemen Suplai Chain 47

BAB V Manajemen Overhaul 48


5.1 Optimalisasi Manajemen Overhaul 48
5.2 Proses Manajemen Overhaul 51
5.3 Pelaksanaan Overhaul oleh Unit Bisnis Jasa 55
Pemeliharaan

BAB VI Manajemen Efisiensi 56


6.1 Proses Pemodelan dan Simulasi pada Manajemen 57
Efisiensi
6.2 Manajemen Effisiensi Berbasis Green Power Plant 60

Sistim Manajemen Aset Pembangkit                                                                                  i i 
 
BAB VII Manajemen Operasi 62
7.1 Sub pilar Manajemen Operasi 62
7.2 Sub pilar Manajemen Produksi 63

BAB VIII Sistem Manajemen lain yang terintegrasi 67


8.1 Live Cycle Manajemen Aset 67
8.2 Manajemen Strategi dan Program 67
8.3 Manajemen Human & Org. Capital 69
8.4 Manajemen Safety Health & Environment 69
8.5 Manajemen Risiko 70
8.6 Manajemen Sistem Informasi 72
8.7 Manajemen Kinerja 73

Daftar Lampiran
1. Operating Coat ( OC )
2. Process Throughput / Avaibility (PT ) & Safety
3. Nilai Operational Critically Ranking (OCR) & Asset Failur
Probability Factor (AFPF)

Sistim Manajemen Aset Pembangkit                                                                                  i i 
 
SAMBUTAN
DIREKTUR UTAMA

Dalam rangka mendukung laju pertumbuhan Perusahaan yang


diharapkan semakin cepat dan kompetitif dan mendukung pencapaian
visi dan misi perusahaan serta Menindaklanjuti Keputusan Rapat Umum
Pemegang Saham PT Indonesia Power pada tanggal 28 Januari 2009
tentang RKAP tahun 2009, yang didalamnya telah ditetapkan antara
lain agar Perusahaan fokus pada kegiatan operasi dan pemeliharaan,
dengan sasaran Keunggulan Operasional (Operational Excellent ),
manajemen PT. Indonesia Power telah mencanangkan Implementasi
Manajemen Aset Pembangkit sebagai salah satu aspek strategis yang
harus dikembangkan untuk mencapai sasaran tersebut.

Bahwa kinerja PT.Indonesia Power sangat ditentukan oleh


kemampuannya dalam mengelola aset yang dimiliki. Untuk itu sangat
penting bagi PT.Indonesia Power untuk dapat mngimplementasikan
sistem Manajemen Aset Pembangkit yang mengacu kepada best
practice perusahaan pembangkit kelas dunia.
Didasarkan pada pemahaman tersebut, maka manajemen PT. Indonesia
Power memandang perlu diaturnya suatu arahan dan kebijakan
Implementasi Sistem Manajemen Aset Pembangkit, sehingga
pembangunan dan implementasinya dapat selaras dengan Sasaran dan
Tujuan Perusahaan, serta dapat membawa PT. Indonesia Power
menjadi perusahaan kelas dunia dan mencapai leading practice
implementasi Sistem Manajemen Aset di tahun 2014.
Arahan dan kebijakan Implementasi Sistem Manajemen Aset
Pembangkit diatur dan dituangkan pada Keputusan Direksi No.
57.K/010/IP/2010 , yang secara garis besar mengatur hal-hal antara
lain :

™ Pembangunan dan Implementasi Sistem Manajemen Aset


Pembangkit harus mampu meningkatkan efisiensi dan efektifitas
serta memberikan nilai tambah pada proses bisnis utama, yaitu
operasi dan pemeliharaan pembangkit.

iii 
 
™ Pembangunan dan Implementasi Sistem Manajemen Aset
Pembangkit harus selaras dengan tujuan dan sasaran
perusahaan serta sistem manajemen lainnya sehingga mampu
membawa PT Indonesia Power sebagai perusahaan leading
practice dalam penerapan Sistem Manajemen Aset Pembangkit
pada akhir 2014, kondisi dimana PT Indonesia Power termasuk
10 besar perusahaan pembangkit terbaik kelas dunia

Diharapkan agar dalam melaksanakan tugas dan pekerjaannya seluruh


jajaran perusahaan berpedoman pada Sistem Manajemen Aset Pembangkit
ini, sehingga semua sumber-daya secara efektif dan efisien dikerahkan
untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan. Amien.

Jakarta, 31 Mei 2010


Direktur Utama

DJOKO HASTOWO

iv 
 
BAB I
MODEL MANAJEMEN ASET
DALAM PERSPEKTIF O&M PEMBANGKITAN

PT. Indonesia Power (IP) telah melakukan berbagai upaya implementasi Manajemen Aset
untuk mengoptimalkan kinerjanya. Berbagai upaya telah dilakukan namum masih bersifat
parsial dan belum terintegrasi dengan baik. Untuk itu sangat perlu dibuat model
implementasi Manajemen Aset, model yang dipilih sebagai model acuan dalam
implementasi Manajemen Aset di IP yang dapat dipakai sebagai pegangan dalam
implementasi Manajemen Aset Pembangkit yang mengacu kepada best practice
perusahaan pembangkit kelas dunia.
Model implementasi Manajemen Aset di IP adalah model sebagaimana terdapat dalam
Gambar 1.1. yang dapat mencakup semua proses dan mekanisme tata kelola pembangkit
baik proses utama operasi dan pemeliharaan pembangkit maupun proses pendukung
lainnya yang diintegrasikan dan selaraskan dengan proses utama sehingga menjadi satu
kesatuan atau gambaran yang utuh .

Gambar 1.1. Model Manajemen Aset dalam Perspektif O&M Pembangkitan

Manajemen Strategi dan Program. Nampak dari gambar 1.1. tersebut diatas bahwa
sasaran implementasi Manajemen Aset bukanlah semata ditujukan untuk mengelola
aset, namun lebih jauh merupakan upaya peningkatan total kinerja perusahaan, baik
Sistim Manajemen Aset Pembangkit  1 
 
kinerja keuangan maupun kinerja operasi. Penetapan Sasaran, strategi dan program
dari manajemen merupakan penjabaran Rencana jangka Panjang Perusahaan (RJPP),
Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP) serta Kontrak Kinerja.

Pilar utama proses operasional pembangkit yaitu :


1. Manajemen Perencanaan Kerja & Kontrol
2. Manajemen Reliability
3. Manajemen Suplai Chain
4. Manajemen Overhaul
5. Manajemen Efisiensi
6. Manajemen Operasi
Ke-enam pilar tersebut diatas merupakan proses utama proses operasional pembangkit
dalam meningkatkan kesiapan pembangkit, keandalan dan efisiensi pembangkit serta
effektifitas proses, maksudnya meningkatkan koordinasi antar bidang dengan
melakukan praktek terbaik dalam bidang operasi dan pemeliharaan.

Secara kolaboratif mengintegrasikan Manajemen Aset Pembangkit dengan semua


program yang telah dan sedang berjalan selaras dengan sistem manajemen lainnya
yaitu :
1. Manajemen Human Capital & Org
2. Manajemen Safety Health & Environment
3. Manajemen Risiko
4. Manajemen Sistem Informasi
5. Manajemen Kinerja

Sistem Manajemen tersebut diatas memiliki keterkaitan yang sangat kuat dengan
implementasi masing-masing pilar proses operasi dan pemeliharaan.

Manajemen Human Capital & Organisasi . Sistem ini merupakan pondasi dari
tegaknya keenam pilar utama tersebut diatas, karena permasalahan pada organisasi,
budaya dan perilaku merupakan faktor yang penting dimana anggota perusahaan bisa
menjadikan tantangan yang besar untuk mendapatkan keseluruhan potensi dan juga
merupakan kunci sukses dari seluruh implementasi proses bisnis perusahaan yang
dijamin oleh kesiapan seluruh anggota perusahaan baik secara individu maupun
organisasional untuk mempraktekkan perilaku organisasi/perusahaan yang sudah
ditetapkan

Manajemen Safety Health & Enviroment (SHE). Sistem ini merupakan landasan bagi
pilar utama proses Operasi dan Pemeliharaan, karena proses yang telah ditetapkan

Sistim Manajemen Aset Pembangkit  2 
 
perusahaan , harus dijalankan sesuai dengan prosedur kerja tertulis yang ditetapkan
berdasarkan standard-standard international, pada Sistem Manajemen Terpadu , yaitu
• Sistem Manajemen Mutu
• Sistem Manajemen Lingkungan , dan
• Sistem Manajemen Keselamatan & Kesehatan Kerja
• Serta mengimplementasikan Publicy Availfication Specification ( PAS ) – PAS 55-
1:2008.
Tidak terbatas pada pengembangan dokumentasi namum juga pengembangan sistem ,
agar dicapai kaidah pengelolaan aset yang terkendali, optimal dan memenuhi kaidah
world class.

Manajemen Risiko, Dalam Manajemen Aset berhubungan erat dengan risiko – risiko
yang melekat pada proses pengelolaan aset utama Perusahaan yang mencakup
pengindentifikasian dan pengelolaan risiko (Identifikasi Risiko , Risk Register, analisa,
evaluasi, mitigasi, dan kontrol ) dari penyebab utama kegagalan pencapaian sasaran
Perusahaan.

Manajemen Sistem Informasi , Pengelolaan aset informasi difungsikan untuk


mengelola database dan proses bisnis sehingga teknologi informasi dapat
memberikan informasi yang tepat, pada format/akurasi yang tepat dan pada
waktu yang tepat, dan seorang pengguna informasi dapat memahami kondisi
yang ada, menganalisanya, menetapkan pendekatan strategi dan akhirnya
mengambil keputusan atas tindakan selanjutnya.

Manajemen Kinerja. Merupakan proses penetapan dan penyesuaian key


performance indicator (KPI) secara berjenjang dari level strategi sampai
dengan level operasional untuk mencapai target KPI yang telah direncanakan.
Indikator dari jalannya setiap proses pada suatu sistem manajemen
diproyeksikan pada indikator kinerja pada penanggung jawab atas jalannya
proses itu, sedemikian pada jenjang proses yang lebih tinggi, bukan hanya
anggota perusahaan namum juga kelompok (organisasi) sampai pada kinerja
perusahaan.

Sistim Manajemen Aset Pembangkit  3 
 
BAB II

MANAJEMEN PERENCANAAN KERJA DAN KONTROL


[ WORK PLANNING & CONTROL (WPC)]

MAKSUD & TUJUAN WPC


• Manajemen WPC adalah serangkaian proses yang meliputi kegiatan
perencanaan, pelaksanaan, pengendalian dan evaluasi kegiatan
pemeliharaan agar dicapai hasil kerja yang optimal
• Perencanaan kerja adalah sebuah proses dari analisa detail yang
menentukan dan menjelaskan pekerjaan yang akan dilakukan, urutan
tasknya, metode yang digunakan, kebutuhan sumber daya (termasuk skill,
jumlah kru, manhours, parts, material, special tools, dan peralatan, serta
perkiraan biaya total) ; Perencanaan kerja juga mencakup identifikasi
keselamatan kerja, Kewaspadaan, ijin yang diperlukan, pihak yang terkait,
dokumen referensi (seperti drawing dan wiring diagram) ; Pengukuran kerja
( penentuan durasi pekerjaan & estimasi tenaga kerja) dan aktifasi
kebutuhan pengadaan merupakan bagian dari proses perencanaan kerja
• Pengendalian kerja menjadi bagian yang menyatu dari setiap proses pada
manajemen WPC ini. Dengan demikian tidak ada pemisahan prosedur
pengendalian kerja yang di buat; Juga prosedur penegendalian kerja
mengikuti prosedur yang diberlakukan.
• Deskripsi Proses ini menggambarkan aktitivitas utama yang terdapat dalam
proses Manajemen WPC berada di Unit Bisnis Pembangkitan dilingkungan
PT Indonesia Power
• Tujuan utama dari WPC untuk mengarahkan dan mengoptimasi aktivitas
operasi, pemeliharaan dan enjiniring pembangkitan agar supaya perbaikan
reliability, efisiensi dan availability dapat dicapai dan selalu dipantau biaya
operasinya.
• Sasaran utama proses ini adalah:
a. Availability (EAF)
b. Keandalan aset (EFOR dan SdOF)
c. Effisien (Biaya Operasi dan Pemeliharaan)
d. Ramah Lingkungan (Baku Mutu)
e. Best Practice Maintenance (diukur dengan Key Performance
Indicator dan Business Process Maturity)
Sistim Manajemen Aset Pembangkit  4 
 
• Fungsi Perencanaan dan Pengendalian Kerja dalam Engineering
Improvement adalah mengelola adanya perubahan untuk memastikan:
a. Perubahan tersebut terkontrol
b. Sistim selalu diperbaharui bila diperlukan
c. Dokumentasi selalu diperbaharui bila diperlukan

RUANG LINGKUP WPC


• Menjalankan kegiatan Siklus Manajemen WPC (Work Management
Cycle) : Proses bisnis yang menjelaskan setiap aspek dari fungsi
perencanaan & pengendalian pekerjaan pemeliharaan, yang terdiri dari
identifikasi pekerjaan, validasi, perencanaan & penjadwalan, Alokasi Harian,
Eksekusi (pelaksanaan), feedback, analisa, closing out dan termasuk juga
pemecahan masalah serta pengawasan kinerja.

Gambar 2.1. Siklus Manajemen WPC

Termasuk didalam proses ini, adalah kegiatan yang mencakup :


• Membuat instruksi kerja yang telah ditetapkan
• Mengatur sumber-daya yang menjalankan setiap tugas.
• Melakukan penjadualan berdasarkan prioritas, kepentingan operasi
dan ketersediaan sumber-daya.
• Memastikan seluruh feedback telah didokumentasikan

Sistim Manajemen Aset Pembangkit  5 
 
• Analisa pekerjaan, anatara lain : biaya / manpower, komposisi WO
Backlog, produktivitas dan downtime.
• Menyatakan pekerjaan telah SELESAI.

• Kegiatan rapat rutin O&M (Daily, weekly, Monthly)


• Mengkoordinasikan seluruh kegiatan dengan semua pihak terkait,
antara lain : operasi, safety, anggota pemeliharaan dan pihak
pendukung lainnya dalam ijin kerja.
• Menetapkan kebiasaan/budaya kerja yang sesuai dengan proses
bisnis Manajemen WPC dalam rangka mendukung kebutuhan
pemeliharaan di Unit bisnis Pembangkitan PT Indonesia Power
secara keseluruhan, kemudian melaksanakan proses manajemen
WPC dengan berdasarkan pada prinsip-prinsip tersebut dengan
ekspektasi dan tanggung jawab yang jelas untuk kesuksesan unit.

• Kegiatan manajemen Patrol


Termasuk didalamnya melakukan patrol check, memonitor dan
mengevaluasi pelaksanaan pekerjaan, untuk menuju efektivitas proses
manajemen WPC

• Indikator Proses pada Manajemen WPC


Key performance indicator (KPI), merupakan kegiatan pengukuran terhadap
indikator kunci keberhasilan proses WPC.

TANGGUNG JAWAB
• Semua hal yang tercakup dalam Manajemen WPC ini harus diikuti oleh
seluruh pihak, yang terdiri dari: General Manajer, Deputi General Manager
Unit, Manajer Bidang Pemeliharaan, Manajer Bidang Operasi, Supervisor
Rendal Har, Spv Pemeliharaan, Teknisi Pemeliharaan, Operator dan
Enjinering yang bekerja di Unit Bisnis dilingkungan PT IP.
• Manajer Bidang Pemeliharaan memiliki tanggung jawab secara keseluruhan
di dalam proses ini serta untuk mereview dan memperbaharui instruksi ini.

Sistim Manajemen Aset Pembangkit  6 
 
2.1. SIKLUS MANAJEMEN WPC
• Prinsip-prinsip memandu proses Manajemen WPC, yang efektif adalah
sebagai berikut:

¾ K3 .Menjamin safety dengan menyediakan identifikasi, pemilihan,


perencanaan, koordinasi, dan pelaksanaan pekerjaan yang tepat
waktu yang dibutuhkan untuk memaksimalkan availability dan
reliability dari equipment dan system di unit pembangkit.
¾ Meningkatkan kinerja safety

¾ RISIKO Mengelola risiko yang berkaitan dengan pelaksanaan


kerja.
¾ Identifikasi dampak pekerjaan terhadap unit dan kelompok kerja dan
memproteksi unit dari keadaan transient yang tidak diantisipasi
karena pelaksanaan kerja.
¾ Memaksimalkan efisiensi dan efektivitas staff unit dan material.
¾ Meningkatkan kinerja equipment dan sistem.
¾ Meningkatkan produktivitas dan mengurangi biaya melalui
penggunaan sumber daya secara efisien.
¾ Mengintegrasikan semua organisasi yang terlibat dalam proses,
memberikan penjelasan mengenai proses, kontribusi terhadap
proses, serta pertanggungjawaban dan komitmen terhadap proses.
¾ Menyediakan metodologi untuk pendekatan bertingkat pada
perencanaan dan penjadwalan.
¾ Menyediakan metodologi yang sesuai dalam memprioritaskan
pekerjaan untuk menjamin pekerjaan dapat selesai tepat waktu.
• Kegiatan Pemeliharaan mencakup :
• Non Tactical Maintenance yaitu pemeliharaan yang tidak terencana yang
mencakup Emergency Maintenance dan Corrective Maintenance.
• Tactical Maintenance yaitu pemeliharaan yang terencana yang mencakup
Preventive Maintenance, Proactive Maintenance, Predictive Maintenance
dan Run to Failure.

• Pemeliharaan Emergency . Suatu pemeliharaan yang harus segera


dilakukan untuk mencegah terjadinya kerusakan atau akibat lain yang lebih

Sistim Manajemen Aset Pembangkit  7 
 
serius. Kasus emergency terjadi di mana Unit Pembangkit mengalami Force
Outage sehingga penanganan kerusakan atau kelainan pada Pemeliharaan
Emergency harus dilakukan segera pada prioritas tinggi.
Perbedaan utama Pemeliharaan Emergency dengan pemeliharaan Korektif
terletak pada tingginya dampak terhadap operasional Unit maupun
Lingkungan dan keselamatan kerja atau instalasi (Safety), dimana
pemeliharaan Korektif dilakukan saat Unit Pembangkit sedang beroperasi,
sedangkan Pemeliharaan Emergency dilakukan karena Unit mengalami
Force Outage dan dituntut segera beroperasi kembali atau berpotensi
mengakibatkan Unit Trip.

• Pemeliharaan Korektif (CM)


o Pemeliharaan Korektif adalah kegiatan pemeliharaan atau perbaikan
peralatan yang tidak terjadwal atau suatu pemeliharaan yang
dilakukan untuk mengembalikan (termasuk memperbaiki dan
adjusment) peralatan yang tidak bekerja atau berfungsi
sebagaimana mestinya.
Pemeliharaan Korektif dapat dilakukan saat peralatan sedang
beroperasi maupun stand-by ataupun peralatan sedang tidak
beroperasi.
• Pemeliharaan Proaktif
o Suatu kegiatan pemeliharaan yang dilakukan untuk mengatasi akar
penyebab kegagalan suatu peralatan, dengan melakukan tindakan
berupa modifikasi atau penggantian peralatan yang bersifat untuk
Sistim Manajemen Aset Pembangkit  8 
 
mengembalikan atau menambah kemampuan dan keandalan
peralatan atau unit pembangkit.
o Dengan demikian pelaksanaan pekerjaan ini bisa bersifat
menambah asset dan bisa juga hanya menyempurnakan kinerja
peralatan atau unit pembangkit. Kegiatan ini juga merupakan tindak
lanjut dari problem solving yang direkomendasikan oleh Bidang
Enjiniring.
o Pemeliharaan Proaktif juga disebut Pemeliharaan overhaul karena
merupakan Pemeliharaan outage terencana.
o Pada kondisi tertentu, maka kegiatan pemeliharaan yang bersifat
Proactive harus disetujui oleh Kantor Pusat.
• Pemeliharaan Prediktif (PdM)
o Pemeliharaan yang dilakukan dengan melakukan kegiatan
Pemantauan kondisi dan diagnosa gejala kerusakan suatu peralatan
serta melakukan kajian Failure Analysis secara dini sehingga
tindakan pemeliharaan selanjutnya dapat dilakukan tepat sebelum
terjadinya kerusakan/kegagalan.
o Pelaksanaan Pemeliharaan Predictive dilakukan tanpa harus
melakukan shutdown unit pembangkit, namun dimungkinkan bila
hanya membutuhkan shutdown peralatan.
o Dengan demikian, pekerjaan Pemeliharaan Predictive dalam
pelaksanaanya merupakan kegiatan monitoring secara berkala atas
dasar interval waktu, interval operasi atau kriteria tertentu lainnya
yang ditetapkan lebih dulu.
o Tindak lanjut terencana dari kegiatan Pemeliharaan Predictive
seperti perbaikan atau penggantian part dari suatu peralatan, apabila
sampai melakukan kegiatan bongkar pasang atau overhaul
peralatan, maka tidak termasuk dalam cakupan Pemeliharaan
Predictive, melainkan termasuk kegiatan Pemeliharaan Korektif atau
Overhaul.
• Pemeliharaan Preventive (PM)
o Pemeliharaan yang dilakukan atas dasar interval waktu tertentu
(hari, minggu, bulan, jam operasi atau kali operasi) yang telah
ditetapkan lebih dulu atau kriteria tertentu lainnya serta dimaksudkan
untuk mengurangi kemungkinan dari suatu item peralatan
mengalami kondisi yang tak diinginkan.

Sistim Manajemen Aset Pembangkit  9 
 
o Namun demikian, ruang lingkup pekerjaan Pemeliharaan Preventive
tidak termasuk bongkar pasang peralatan atau overhaul peralatan
(termasuk penggantian spare part utama), karena kegiatan tersebut
sudah termasuk kategori pemeliharaan Overhaul.
o Dengan demikian, temuan-temuan kerusakan serta penanganan
tindak lanjutnya tidak lagi termasuk Pemeliharaan Preventive,
namun sudah masuk pada kriteria Pemeliharaan Korektif, Overhaul
atau Proactive. Pelaksanaan Preventive Maintenance dilakukan
tanpa harus melakukan shutdown unit pembangkit, namun
dimungkinkan bila hanya membutuhkan shutdown peralatan.
• Pemeliharaan Run to Failure (RtF)
o Kegiatan pemeliharaan Run to Failure diberlakukan pada peralatan
yang tidak kritikal, sehingga peralatan tersebut dibiarkan mengalami
kerusakan. Setelah itu dilakukan penggantian dengan peralatan
baru.
o Peralatan yang dapat diterapkan Jenis pemeliharaan Run To Failure
harus memenuhi seluruh criteria, sebagai berikut :
– Tidak kritikal
– Ada redundant
– Effort yang dibutuhkan untuk melakukan pemeliharaan lebih
berat, jika dibandingkan Run to Failure (Biaya penggantian
dan perbaikan)
– Kerusakan tidak berdampak terhadap Availability, Produksi
dan Efisiensi Unit
– Daftar peralatan yang masuk ke dalam Run to Failure
ditetapkan berdasarkan kesepakatan dengan Kantor Pusat.
• Work Order (WO)
Adalah perintah kerja yang dipakai untuk mengendalikan sumber daya yang
digunakan organisasi.
• Type Prioritas Work Order
WO di ranking sesuai dengan probalita dan konsekuensi pekerjaan jika
pekerjaan tersebut tidak dilakukan. Peringkat prioritas mempertimbangkan
safety, availibility dan output produk.

Sistim Manajemen Aset Pembangkit  10 
 
Prioritas terhadap WO adalah, sebagai berikut :

nBreakdowns, Kasus emergency terjadi di mana Unit Pembangkit


mengalami Force Outage sehingga penanganan kerusakan atau
kelainan pada Pemeliharaan Emergency harus dilakukan segera
pada prioritas tinggi.

oUrgent , adalah pekerjaan yang dapat direncanakan, dijadwalkan


dan diselesaikan dalam waktu 7 hari kedepan (Daily Planning).

pNormal, adalah pekerjaan yang dapat direncanakan di atas 7 hari


– range 1 bulan.
• Pelaksanaan pekerjaan tanpa WO
Pekerjaan yang tidak membutuhkan WO adalah:
• FLM – First Line Maintenance
• Kurang dari 2 man-hours
• Menggunakan material consumable saja
• Tidak mengakibatkan unit trip

• Pekerjaaan Validasi
Berikut gambaran pekerjaan Validasi untuk memproses pemeliharaan Tak
Terencana /fault , sebagai berikut :

Sistim Manajemen Aset Pembangkit  11 
 
Gambar 2.3. : Pekerjaan Validasi

• Perencanaan Pemeliharaan
Perencanaan pemeliharaan dalam manajemen WPC , hanya membahas
aktivitas utama dalam perencanaan 3 Bulanan, Mingguan dan Harian.
• Berikut kerangka kerja perencanaan pemeliharaan :

Gambar 2.4. Kerangka Kerja perencanaan pemeliharaan pada Manajemen WPC

Sistim Manajemen Aset Pembangkit  12 
 
• Rencana 3 bulanan dengan aktivitas utama:
o Review rencana tahunan
o Penjadwalan outage untuk overhaul dan project besar lain
yang akan dilakukan dalam perioda 3 bulanan.
• Rencana mingguan dengan aktivitas utama:
o Menjadwalkan pekerjaan pemeliharaan, diluar overhaul,
untuk minggu berikutnya.
• Rencana harian dengan aktivitas utama:
o Mereview dan mengidentifikasi Work Order yang perlu
segera ditindak lanjuti
o Membahas Service Request yang terbit setiap hari untuk
dilakukan Planning and Schedulling
• Proses perencanaan pemeliharaan akan mengidentifikasi dan memasukkan
semua pekerjaan yang dibutuhkan oleh rencana pemeliharaan,
menjadwalkan outages, mengidentifikasi sumber daya, peralatan, dan
spesialis yang diperlukan termasuk pembiayaan akan tetapi tidak terbatas
pada :
• Material umum
• Suku cadang
• Identifikasi peralatan kritis dan strategis
• Layanan dari subkontraktor dan penyedia layanan
• Personil pemeliharaan
• Jadwal dan kerja shift
• Transportasi
• Pengujian
• Modifikasi Pembangkit
• Rencana 3 Bulanan
ƒ Maksud utama dari Rencana 3 bulanan adalah untuk
merencanakan dan menjadwalkan Outage untuk Overhaul
dan project besar lain yang akan dilakukan dalam perioda 3
bulanan.
ƒ Rencana 3 bulanan harus direview setiap bulan, pada akhir
bulan.

Sistim Manajemen Aset Pembangkit  13 
 
J F M A M J J A S O N D

Plan of the Quarter Meeting


These move on
“Plan of the Quarter” Windowto be reviewed with a month -
1. Approve Plans & Schedules for 1st month in Window frommonth to
month.
2. Review & refine scope,/ priorities & Specific Materials for 2nd month in Window
3. ConfirmOutages & Projects for “Plan of the Quarter” window& Start
prepare scope, priorities & Specific Materials for 3rd month in Window

ƒ Penyusunan rencana 3 bulanan ini melibatkan :


o GM/ Deputi GM
o Manajer Bidang Pemeliharaan
o Manajer Bidang Operasi
o Supervisor bidang Pemeliharaan
o Supervisor bidang Operasi
o Supervisor bidang Enjinering
o Supervisor bidang Enjinering
• Rencana Mingguan
o Tujuan dari “Plan of the Week” (Rencana mingguan) adalah
untuk menyiapkan jadwal pekerjaan, diluar planned outage,
untuk setiap jenis pemeliharaan untuk minggu berikutnya.
o Kegiatan Plan of the week dilakukan pada hari tertentu, satu
minggu sebelum pelaksanaan pekerjaan.
o Menjadwalkan seluruh pekerjaan pemeliharaan dengan
prioritas Normal yang dapat dikerjakan setelah 7 hari di depan
dan tidak tergolong planned outage.
o Penyusunan rencana mingguan ini melibatkan :
– Manajer Bidang Pemeliharaan
– Manajer Bidang Operasi
– Supervisor bidang Pemeliharaan
– Supervisor bidang Operasi
– Supervisor bidang Enjinering
• Rencana Harian
o Tujuan dari “Plan of the Day” adalah me review dan
mengidentifikasi Work Order yang perlu segera ditindak

Sistim Manajemen Aset Pembangkit  14 
 
lanjuti. Serta membahas Service Request (SR) yang terbit
setiap hari untuk dilakukan Planning and Schedulling
o Fungsi dan Agenda Meeting Harian, sebagai berikut :
– Rendal Operasi menyampaikan kondisi unit terakhir
– Membahas Backlog Emergency Maintenance (dalam
48 jam harus sudah selesai).
– Tidak untuk mendiskusikan SR yang terbit terbaru
secara mendalam, tapi untuk mengalokasikan grup
pelaksana pekerjaan (workgroup) dimana dibutuhkan
tindakan pemeliharaan.
– Untuk menentukan prioritas tindakan pemeliharaan
dengan criteria : Urgent dan Normal.
– Menentukan tanggal selesainya pekerjaan
pemeliharaan.
– Review pekerjaan Urgent yang backlog
– Review pekerjaan Urgent yang hampir backlog
o Penyusunan rencana harian ini melibatkan :
– Manajer Bidang Pemeliharaan
– Manajer Bidang Operasi
– Supervisor bidang Pemeliharaan
– Supervisor bidang Operasi
– Supervisor bidang Enjinering

• Pekerjaan Penjadualan ( Weekly Scheduling )


Dalam membuat Weekly Schedulling 4 hal yang harus dilakukan :
• Peng-alokasi-an waktu untuk WO, Perkiraan workhour
• Penyotiran backlog
• Prnsip – prinsip scheduling
• Penjadualan rapat-rapat O & M

o Tehnik Penyortiran didasarkan pada :


• Prioritas
• Estimasi Jam kerja
• Tactical didepan Pemeliharaan korektif ,
• System

o Prinsip – prinsip Penjadualan :


• Rencana untuk kebutuhan skill level paling rendah

Sistim Manajemen Aset Pembangkit  15 
 
• Jadual dan semua prioritas adalah
penting, sehingga akan kesulitan
menentukan pekerjaan mana yang harus
didahulukan.

• Jadual dari perkiraan ketersediaan skill


yang paling tinggi : Prioritas, apakah ada pekerjaan yang
sama dikerjakan ditempat lain, ditempat lain tersebut dipilih
mana yang proactive dan mana yang reactive, kerjakan
yang proactive.
• Jadual untuk setiap ketersediaan jam kerja : Dalam satu
minggu tdk breakdown, berarti sudah matang
penjadwalannya tapi sayangnya dia hanya mengalokasikan
80% dari beban teknisi sehingga menjadi tidak maksimal
(tidak dapat mengerjakan semua jadwal pekerjaan PM)
• Supervisor menangani pekerjaan hari itu.
• Pengukuran performanceÎPenerimaan Penjadualan

• Pekerjaan Eksekusi
™ Penerimaan Hasil Pekerjaan Pemeliharaan
Proses penerimaan ini meliputi penerimaan pekerjaan Non Tactical
(Corrective – Emergency Maintenance) dan Tactical (Project/Modifikasi,
Preventife Maintenance, Predictive Maintenance dan Run to Failure).
Prosedur ini dilakukan ketika suatu kegiatan pemeliharaan telah selesai
dilakukan oleh bagian pelaksana pekerjaan.
Personil yang melakukan proses penerimaan adalah :
• Supervisor bidang operasi
• Supervisor Enjinering
• Manajer bidang pemeliharaan

Sistim Manajemen Aset Pembangkit  16 
 
• WO Feedback
Feedback harus ada dan terus dilakukan agar ada improvement. Apabila
feedback tidak dilakukan maka proses tetap tidak ada perubahan. WPC Survival
hanya agar selamat saja, dan yang diinginkan adalah WPC Optimising, maka
kunci utama WO Feedback ini adalah tingkat kepedulian
Sebelum menutup WO , harus mereview feedback dan mengambil tindakan
yang tepat. Beberapa aspek yang pendekatan, antara lain :

• Actual Resources :
- Man hours
- Material
• Reliability Analysis :
- Failure mode
- Failure cause
- Component
- Maintenance Action
• Work Analysis
Pekerjaan Analysis meliputi, aspek-aspek tersebut dibawah ini dan
dilakukan sebelum pekerjaan dinyatakan selesai, antara lain :
™ Maintenance Mix (dalam biaya/man power)
™ Komposisi WO Backlog
™ Produktivitas (wrench time)
™ Downtime untuk Top 10% MPI
• Work Close Out
Pekerjaan dinyatakan SELESAI.
Work Oder Closed Out adalah memasukkan seluruh informasi
pemeliharaan yang telah dilakukan ke dalam CMMS.
Work Close Out dilakukan oleh fungsi Planner
Planner melakukan verifikasi untuk approval Supervisor Eksekutor
pada feedback Job Card (hard copy)
Post Maintenance Test adalah kegiatan untuk menjamin kualitas
pemeliharaan termasuk performance test, prosedur kualitas standar
dan tindakan pemeliharaan lainnya.
Sistim Manajemen Aset Pembangkit  17 
 
Tiap Job Card dikeluarkan pagi hari dan dikembalikan pada sore hari

• Dokumentasi Pemeliharaan
Merupakan kegiatan untuk mendokumentasikan kegiatan
pemeliharaan yang telah selesai dengan tujuan mempermudah
menelusuri histori peralatan. Kegiatan ini meliputi Work Order
Closed Out, Post Maintenance Test dan Maintenance Report.
Maintenance Report adalah kegiatan pelaporan hasil pelaksanaan
pemeliharaan beserta rekomendasi yang harus ditindak lanjuti untuk
meningkatkan kehandalan peralatan, secara berkala Maintenance
Report disampaikan kepada Kantor Pusat.

2.2. Kegiatan rapat rutin O&M (Daily, weekly, Monthly)


Persiapan rapat O& M
™ Persiapan - Daily Meeting
RENVAL HAR :
• Daftar WO EM 24 Jam terakhir.
• Daftar ILS 24 jam terakhir.
• Daftar WO Weekly Planning (Mingu ini & minggu depan) – WO
Outage & Normal
• Jadwal Outage minggu ini dan minggu depan
SPV. HAR :
• Daftar WO Urgent yang backlog sampai hari kemarin & Daftar
WO Urgent yang kemungkinan backlog hari ini.
• Daftar Human Resources yang tersedia minggu ini & minggu
depan.
RENDAL OP :
• Catatan – catatan mengenai evaluasi operasi (trend).
SPV. OP :
• Catatan – catatan kejadian dalam > 24 Jam terakhir.

Sistim Manajemen Aset Pembangkit  18 
 
™ Persiapan - Weekly Meeting
RENVAL HAR :
• Draft pekerjaan PO atau Project 3 bulan mendatang
• Daftar Kesiapan Material, Tools dll untuk PO atau Project 2
bulan mendatang.
• Final Draft pekerjaan PO atau Project 1 bulan mendatang.
• Catatan Rekomendasi-rekomendasi.
• List WO Outage yang bisa ditunda utk dikerjakan saat PO
atau Project.
RENVAL OP :
• Catatan – catatan mengenai evaluasi operasi (trend).

™ Persiapan - Monthly Meeting


RENVAL HAR :
• Draft distribusi Resources PM, PdM & CR utk 52 minggu ke
depan.
• Draft Budget (Maintenance & Capital)
• List kebutuhan Material yang memiliki Lead Time > 3 Bulan.
RENVAL OP :
• Draft Budget Kimia – Operasi (If needed)

™ Persiapan Yearly Meeting


(Mei – Minggu ke 3 – Selasa – 3 Jam)
RENVAL HAR & RENDAL OP :
• Draft 5 yearly Planning Updated
• List Rencana Schedule PO & Major modification
• List kebutuhan Resources
• List Material & Service yang dibutuhkan dan memiliki
Lead Time > 1 Tahun.

Sistim Manajemen Aset Pembangkit  19 
 
DM HAR, DM OP & MANAGER :
• Draft 5 yearly Planning Updated
• List Rencana Schedule PO & Major modification
• List Material & Service yang dibutuhkan dan memiliki
Lead Time > 1 Tahun.
Pengaturan jadual kerja.

07.30 08.00 08.30 09.00 09.30 10.00 10.30 11.00 11.30 12.00 12.30 13.00 13.30 14.00 14.30 15.00 15.30 16.00

SENIN [A]

SELASA [5]
[1] [3] [4]
RABU [B] [6] [8]

KAMIS [C] [7]

JUMAT [2] [1] [3] [4]

Tabel 2.1. Aktivitas Rendal Pemeliharaan


Keterangan :

[1] PERSIAPAN HAR:


a) Verifikasi SR yg terbit s/d. hari ini
b) Verifikasi SDM
c) Distribusi WO PM hari ini

[2] PERSIAPAN OPERASI


a) Daftar SR terbit 24 Jam terakhir
b) Status kondisi unit

Senam pagi Bersama

[3] MORNING MEETING


a) Informasi kondisi unit terakhir
b) Pembahasan emergency WO (dalam 48 jam harus sudah
selesai)
c) Penentuan urgensi SR dan kelanjutannya (menjadi WO
Sistim Manajemen Aset Pembangkit  20 
 
atau tidak)
d) Penentuan jadwal penyelesaian WO
e) Review WO urgent yang backlog / hampir backlog
f) Info Singkat WO PM

[4] Daily Planning & Scheduling


a) Task for Work Order, Tahapan pek., est. Durasi
b) Labour/ Tenaga Kerja, Material , Tools
c) Safety Plan

[5] Weekly Meeting Bidang (masing-masing bidang)

[6] WEEKLY SCHEDULING *)


a) Generate PM (4 minggu ke depan)
b) Informasi schedule (W+1 s/d W+4) by email

[7] WEEKLY PLANNING & SCHEDULING *)


a) Penyampaian weekly schedule (Senin Æ Jumat Minggu
Berikutnya)
b) Locking weekly schedule (Senin Æ Jumat) (pengisian
schedule start/finish di MAXIMO)
c) Pembahasan WO Backlog
d) Ijin Operasi

[8] PENUTUPAN :
a) Verifikasi feedback dari item 9
b) Review dan Closing WO hari ini
c) Persiapan WO next day

[9] Work Execution (09.00 – sd selesai)


a) Distribusi WO
b) Safety Briefing (APD, dll)
c) Kelengkapan tooll
d) Pengujian setelah pekerjaan bersama operator
e) Dokumentasi feedback
• Task actual
• Material
• Durasi
• Labor

[A] Monthly Meeting


P2K3 & Lingkungan (Minggu Pertama setiap bulan)

[B] Forum Logistik (Minggu pertama dan ketiga setiap bulan)

Sistim Manajemen Aset Pembangkit  21 
 
[C] Forum Engineering (Minggu kedua dan keempat setiap bulan

2.3. Manajemen Patrol

Tujuan dari Manajemen patrol adalah :

1. Mengkomunikasikan standar kinerja yang diharapkan sesuai Unit Bisnis


Pembangkitan (Generation Plan)
2. Melakukan pengamatan langsung terhadap aktivitas karyawan di lapangan
serta untuk mendapatkan feedback secara langsung
3. Memberikan motivasi dan contoh kepada supervisor dan karyawan lapangan
untuk menjalankan tugas dan tanggungjawabnya serta menanamkan trust
4. Memastikan setiap individu melakukan perbaikan secara berkesinambungan
(continuous improvement)
5. Menjaga lingkungan kerja yang bersih, rapi, aman, dan menunjang
keberhasilan pelaksanaan pekerjaan
6. memberikan penghargaan kepada karyawan dengan menciptakan suasana
bangga terhadap karyawan tersebut
7. Menuju Zero (maintenance, accident, defect, failure, breackdown)

Penerapan Manajemen patrol

Persiapan :

• Peserta : General Manager, Deputy General Manager


• Menetapkan sasaran sesuai dengan isu aktual
• Memilih area
• Mempersiapkan APD (Alat Pelindung Diri)
• Mengetahui penanggungjawab sasaran
• Menyiapkan sarana yang diperlukan (alat tulis, tools sederhana)
• Menyiapkan data operasi dan data lain yang dibutuhkan
• Membuka catatan penting sebelumnya

Pelaksanaannya :

• Menginventori masalah-masalah yang ada di lokasi yang dikunjungi


• Memberi contoh penerapan safety
• Memberi contoh penerapan housekeeping
• Memastikan staf bekerja sesuai prosedur
• Menjaga lingkungan sesuai prosedur
• Memberi motivasi
Sistim Manajemen Aset Pembangkit  22 
 
• Membuat catatan-catatan kecil yang diperlukan
• Memberi penjelasan hasil-hasil walk around kepada staf
• Membuat catatan hasil walk around
• Memberi arahan tentang pelaksanaan kegiatan
• Memeriksa house keeping
• Memberi penjelasan standar kinerja yang diharapakan (KPI Generation Plan)

Akhir Pelaksanaan :

• Meminta masukan apa yang dibutuhkan


• Membuat agenda lebih lanjut

2.4 Indikator Proses pada Manajemen WPC


• Mengikuti siklus manajemen WPC ini dengan menghasilkan KPI
dan report yang baik, bukan untuk mencari punishment tapi untuk
mencari peluang improvement
• Merupakan kegiatan pengukuran terhadap Indikator kunci
keberhasilan proses Work Planning and Control. Key performance
indicator yang tercakup dalam WP&C minimal meliputi:
o Maintenance Mix (berdasarkan manhour dan biaya
pemeliharaan)
o Maintenance Cost (biaya pemeliharaan per kWh)
o Rasio WO Backlog

• Proses Pengukuran Maturity digunakan untuk mengukur efektifitas


proses Work Planning and Control secara internal untuk
improvement Unit Bisnis Pembangkitan.
• KPI ada dua macam untuk memastikan continuous improvement -->
Leaging (apa yang kita kerjakan 2-3 tahun yang lalu) dan Leading
indicator digunakan untuk mensupport leaging indicator
• Gambaran Indikator Proses, sebagai berikut

Sistim Manajemen Aset Pembangkit  23 
 
Gambar 2.5. Indikator proses pada Manajemen WPC

2.5 Penggunaan Maximo pada WPC


™ Maximo difungsikan untuk mengelola database dan proses sistem
manajemen WPC (terutama) sehingga informasi yang tepat, pada
format/akurasi yang tepat dan pada waktu yang tepat, dan seorang
pengguna informasi dapat memahami kondisi yang ada, menganalisanya,
menetapkan pendekatan strategi dan akhirnya mengambil keputusan
atas tindakan selanjutnya difungsikan untuk mengelola database dan
proses bisnis sehingga teknologi informasi dapat memberikan informasi
yang tepat, pada format/akurasi yang tepat dan pada waktu yang tepat,
dan seorang pengguna informasi dapat memahami kondisi yang ada,
menganalisanya, menetapkan pendekatan strategi dan akhirnya
mengambil keputusan atas tindakan selanjutnya

™ Pastikan bagi supervisor untuk membuat kebutuhan jangka panjang yang


terencana dan dimasukkan ke dalam Maximo.
Sistim Manajemen Aset Pembangkit  24 
 
™ Standard Search di MAXIMO
o PM dengan due date pada triwulan ke-lima untuk direncanakan
o PM dengan due date pada minggu ke-lima untuk diterbitkan WO
o SR status WAPPR
o WO status WAPPR dan prioritas Urgent
o WO status WAPPR dan prioritas Normal
o WO status APPR dan WSCHD
™ Standard Report di MAXIMO
o PM untuk Top 10% Critical Equipment
o Perbandingan SR yang status CLOSED (menjadi WO) dan
RESOLVED (diselesaikan melalui SR saja) tiap bulan
o Perbandingan manhour plan dengan actual dalam man hour tiap
bulan
o Perbandingan material plan dengan actual dalam harga tiap bulan
o WO Rework
o Schedule compliance
o Komposisi WO Backlog
o Wrench time

Sistim Manajemen Aset Pembangkit  25 
 
BAB III
MANAJEMEN RELIABILITY

Maksud & Tujuan


• Manajemen Reliability merupakan kegiatan untuk menjamin tidak terjadinya
kegagalan pada seluruh peralatan saat dioperasikan, tidak mengalami derating,
dengan biaya optimum, dengan meminimalkan atau menghilangkan kegagalan &
penyebabnya, serta melakukan optimasi.
• Dua faktor utama yang menentukan ketersediaan (availability) unit pembangkit
adalah reliability (keandalan) dan maintainability (kemampurawatan).
• Kesiapan dan keandalan unit pembangkit merupakan lagging indicator pencapaian
kinerja operasi unit pembangkit, dan ketersediaan ini harus diupayakan secara
maksimal sesuai batas desain.
• Manajemen Reliability meliputi kegiatan pemeliharaan bebasis reliability (PM, PdM
dan Overhaul), Perbaikan berkelanjutan (Continuous Improvement) serta proses -
proses pendekatan (Baseline, SERP, FMEA, RCA) terhadap pelaksanaaan
kegiatan pemeliharaan. (Gambar 3.1).

ENGINEERING
SERP
FMEA RENDALHAR

BASELINE HARMK/CR/LR
IMC
PO FDT
RN
OT
V IN
EU
MO
EU
NS PREVENTIVEMAINTENANCE
T
WORK WORKSCH WORK WORK
CONDITION BASEMAINTENANCE/PdM CLOSE
PLAN EXECUTION

OVERHOUL

ANALYSIS WORKPACKAGEREVIEW

Gambar 3.1. : Siklus Manajemen Reliability


Diawali dengan melakukan asessment keseluruhan peralatan (baseline) dan prioritisasi
peralatan/System Equipment Reliability Prioritization (SERP). Hasil dari kedua proses
tersebut digunakan sebagai acuan untuk menentukan prioritas peralatan yang
membutuhkan kajian Failure Mode Effect Analysis (FMEA) dan Root Cause Analysis
(RCA).
Action plan/ Failure Defense Task (FDT) yang mencakup task, frekuensi &
rekomendasi adalah output dari kajian tersebut.
Sistim Manajemen Aset Pembangkit  26 
 
Ruang Lingkup
Elemen kunci proses pendekatan terhadap Manajemen Reliability
™ Pendaftaran Aset
™ Penentuan equipmen kritis dengan System Equipment Reliability
Prioritization (SERP)
™ Baseline (Assessment) equipment audit
™ Failure Mode Effect Analysis (FMEA)
™ Root Cause Analysis (RCA)

Pemeliharaan bebasis Reliability [Failure Defense Task (FDT)]


™ Pemeliharaan Preventive
™ Pemeliharaan bebasis kondisi /PdM

Perbaikan Kontinu

3.1. Elemen kunci proses pendekatan terhadap Manajemen Reliability


™ Pendaftaran Aset dan Lokasi
Mengumpulkan data seluruh peralatan dan part pembangkit dan menyusunnya
dengan menggunakan variasi dari hirarki sembilan lapis yaitu :
1. Enterprise: korporat
2. Facility/plant: entitas yang ditentukan secara geografis
3. Unit/platform: unit produksi
4. Sistem: sekumpulan aset fisik dengan fungsi tertentu
5. Subsistem: suatu sistem yang merupakan bagian dari sistem lainnya
6. Kumpulan peralatan: sebuah assembly dengan fungsi tertentu
7. Komponen peralatan
8. Assembly
9. Part
Penyusunan hirarki aset ini dapat disesuaikan dengan kondisi masing-masing
pembangkit dan beberapa level dapat dihilangkan apabila diperlukan.

3.2. Menyusun Hierarchy Plant Pembangkit


™ Pendaftaran Aset
Pendaftaran aset disesuaikan dengan jenis pembangkit yaitu:
PLTA/D/P/U/GU/G, dengan hirarki sebagai berikut:

Sistim Manajemen Aset Pembangkit  27 
 
1. PLTA / PLTD / PLTP / PLTU / PLTGU / PLTG
2. Sistem: sekumpulan aset fisik dengan fungsi tertentu
3. Subsistem: suatu sistem yang merupakan bagian dari sistem lainnya
4. Kumpulan peralatan: sebuah assembly dengan fungsi tertentu
5. Komponen peralatan: sebuah assembly dengan fungsi tertentu
Penyusunan hirarki aset ini dapat disesuaikan dengan kondisi masing-masing
pembangkit dan beberapa level dapat dihilangkan apabila diperlukan

™ Pendaftaran Lokasi
Pendaftaran lokasi dilakukan mengikuti hirarki lokasi yang dibuat, yang dimulai
dari fungsi pembangkitan sebagai berikut:
1. Fungsi Pembangkit
2. PLTA/D/P/U/GU/G
3. Lokasi
4. Mesin
5. Sistem
6. Subsistem
7. Kumpulan peralatan

™ System Equipment Reliability Prioritization (SERP)


o SERP (System Equipment Reliability Prioritization) merupakan metode
untuk meranking tingkat keandalan sistem peralatan.
o Hasil dari proses SERP adalah Maintenance Priority Index (MPI) berupa
ranking peralatan berdasarkan kriteria tertentu yang mencerminkan tingkat
kekritisan.
o Hasil MPI dan hasil dari mapping equipment (pemetaan peralatan)
merupakan proses identifikasi awal yang memberikan gambaran terhadap
peralatan-peralatan kritis yang harus segera mendapatkan penanganan
dan ditingkatkan keandalannya.
o Proses SERP dilakukan dengan langkah langkah sebagai berikut:
ƒ Menentukan atau membagi Unit Pembangkit ke dalam sistem,
dimana dalam satu sistem merupakan kumpulan dari beberapa
peralatan/ equipment.
ƒ Menentukan dampak kerusakan & tingkat keandalan sistem
peralatan berupa system criticality ranking (SCR) & operational
criticality ranking (OCR)
Sistim Manajemen Aset Pembangkit  28 
 
Formula SCR , sebagai berikut:
dimana :
OC:Operational Cost dengan
pembobotan 0.3,
PT:Process Throughput dengan
SCR= (0.3 OC2 +0.5 PT2 +0.2 SF2 )^1/2 pembobotan 0.5,
SF: Safety dengan pembobotan 0.2

Keterangan:
• Nilai OC 1-10 dengan criteria ditentukan sesuai dengan kondisi UBP masing-masing.
• Nilai PT dan SF terlampir pada lampiran

ƒ Nilai OCR didapat dengan melihat besarnya dampak kerusakan pada


system / sub system peralatan terhadap unit pembangkit. (table nilai
untuk OCR ada pada lampiran)

ƒ Mengkombinasikan Operational Criticality dengan System Criticality


dimana peralatan tersebut berada, yang akan menghasilkan sebuah
ranking dari satu peralatan berdasarkan tingkat kekritisannya terhadap
operasi unit, yang disebut Asset Criticality Ranking (ACR).

ACR = SCR x OCR

ƒ Menentukan Asset Failure Probability Factor (AFPF).


ƒ AFPF menunjukkan tingkat kehandalan suatu peralatan dengan
parameter yang diukur berupa frekwensi kerusakan dari peralatan
tersebut dalam periode satu tahun terakhir. Nilai AFPF bernilai 1-10
dengan kriteria ditentukan sesuai dengan kondisi UBP masing-
masing.
ƒ Nilai MPI didapat dengan mengkombinasikan nilai ACR dan nilai
AFPF

MPI = ACR x AFPF

Sistim Manajemen Aset Pembangkit  29 
 
Baseline (Assessment) Equipment  audit 
 
Program Baseline (Assessment) Equipment audit merupakan pemetaan
terhadap kesiapan & performance peralatan yang ada di unit pembangkit,
sehingga diketahui kondisi peralatan secara nyata, dengan langkah - langkah
sebagai berikut:
o Melakukan pengambilan data melalui predictive tool technology untuk semua
peralatan, berupa data-data vibrasi, thermograpy, oil analysis, dan lain-lain.
o Mengumpulkan data Performance Test / Commisioning Test dan Operasi,
berupa gangguan kerusakan, alarm, trip, derating, laporan hasil
modeling/simulasi dan kondisi resource (fuel, oil,water).
o Mengumpulkan data - data pemeliharaan berupa histori peralatan,job card
feedback, laporan quality control.
o Menentukan levelisasi tingkat kesehatan peralatan berdasarkan hasil
referensi seperti pada ketiga item diatas.
o Melakukan workshop koordinasi (engineering, operasi dan pemeliharaan)
untuk membuat program-program recovery untuk peralatan yang masuk
kategori Merah dan Kuning.
o Didalam rencana pemeliharaan unit pembangkit dilakukan pendekatan
secara teknik untuk mencapai tingkat keandalan operasional yang
maksimum (maximum operasional reliability) dengan melakukan Reliability
Basis Optimization (RBO)

™ Failure Mode Effect Analysis (FMEA)


o Nilai MPI yang lebih tinggi menunjukkan bahwa sistem peralatan tersebut
mempunyai risiko kegagalan dan dampak yang lebih besar terhadap
operasional unit pembangkit, sehingga menjadi prioritas utama untuk segera
diidentifikasi modus kerusakan dan diformulasikan langkah pencegahannya.
o FMEA atau Failure Mode and Effect Analysis adalah sebuah metoda untuk
mengenali modus kerusakan dan pengaruh kerusakan terhadap fungsi
peralatan atau asset.
o Hasil  dari  FMEA  berupa  langkah‐langkah  pencegahan  (failure 
defense  task)  yang  pada  akhirnya  akan  didapatkan  tindakan  yang 
paling optimal. 
o Langkah-langkah dalam proses FMEA adalah sebagai berikut:
ƒ Menentukan sistem peralatan atau sub sistem peralatan yang
menjadi prioritas. Contoh: water treatment plant system.
ƒ Mendefinisikan peralatan peralatan atau komponen peralatan yang
ada didalam sistem peralatan atau sub-sistem peralatan tersebut.
Contoh: water treatment plant system terdiri dari pompa injeksi kimia,
Sistim Manajemen Aset Pembangkit  30 
 
tangki bahan kimia, pompa air, tangki penampung air, instalasi
perpipaan, dan sebagainya.
ƒ Menentukan fungsi dari masing masing peralatan pada system atau
sub sistem peralatan tersebut. Contoh: peralatan pompa injeksi kimia
adalah bagian dari water treatment plant system yang mempunyai
fungsi melakukan injeksi kimia, tangki bahan kimia mempunyai fungsi
sebagai penampung bahan kimia, dan seterusnya.
ƒ Mendefinisikan modus-modus kegagalan untuk semua peralatan.
Contoh: pompa injeksi kimia mempunyai modus kegagalan berupa
flow injeksi kurang, diafraghma pompa sering pecah,casing pompa
retak, dan seterusnya.
ƒ Menjelaskan dampak dari modus kegagalan. Contoh: Flow injeksi
kimia yang rendah akan berdampak pada kegagalan memproduksi air
murni sesuai dengan kualitasyang diinginkan, diafraghma pompa
yang pecah menyebabkan kegagalan untuk memproduksi air murni,
dan seterusnya.
ƒ Mengidentifikasi berbagai potensi penyebab dari modus kegagalan.
Contoh: Untuk modus kegagalan flow injeksi kimia rendah dapat
disebabkan karena oil filter strainer yang tersumbat, packing bocor,
dan lain sebagainya.
ƒ Menentukan action plan (FDT) maupun rekomendasi untuk semua
potensi penyebab kegagalan. Contoh: Langkah awal untuk mengatasi
oil filter yang tersumbat dilakukan action plan berupa pengecekan
terhadap kontaminan (wear particle), pengecekan filter, pengecekan
kualitas oli, dan seterusnya.
ƒ Sedangkan jika penyebab kegagalan sudah terdefinisi dengan pasti,
maka dibuat rekomendasi untuk mengatasi kegagalan tersebut.
Contoh: oil filter tersumbat yang disebabkan karena desain mesh-nya
yang terlalu rapat dibuat rekomendasi berupa perubahan desain filter.
o Bilamana terjadi kerusakan peralatan (10 % MPI) dan atau berulang maka
dilakukan kegiatan Root Cause Analysis (RCA) untuk mencari akar
permasalahan kerusakan tersebut.
o Contoh pelaksanaan FMEA terlampir pada lampiran

™ Workpackage review
Setelah task ditutup maka dilakukan review terhadap work plan yang telah
dibuat apakah antara rencana dan realiasi terjadi penyimpangan (job Plan, craft,
tool dan sebagainya).

Sistim Manajemen Aset Pembangkit  31 
 
Estimated Time Clearances Special Skills/
Multi Department

Special Tools
Primary
Parts

Repair
History

Work Plan  
 
 
 
™ Analisa
Analisa diperlukan untuk continius improvement reliability manjemen, yaitu:
• Mereview PM, CM, Work Week Meeting dan CBM yang ada
• Hasil review workpackage
• Root Cause Analysis
o RCA (Root Cause Analysis) merupakan proses investigasi untuk
dapat mengetahui penyebab utama dari suatu modus kegagalan
(penyebab masih belum jelas). RCA dilakukan karena beberapa
FMEA mempunyai modus kegagalan yang penyebabnya belum
diketahui.
o Investigasi dilakukan dengan mengumpulkan data di lapangan, data
desain, pengalaman dan teori penunjang.
o Selanjutnya dari data dan teori tersebut akan digunakan sebagai
Gambar 3.2  Contoh work plan
bahan analisa untuk mendapatkan suatu kesimpulan mengenai
penyebab utama dari kegagalan yang pada akhirnya akan didapatkan
suatu rekomendasi yang tepat.
o Metode yang digunakan dapat menggunakan metode fish bone
diagram, fault tree analysis dan metode yang lain.

3.3. Pemeliharaan berbasis Reliability


Sesuai dengan maksud Manajemen Reliability yaitu kegiatan untuk menjamin
tidak terjadinya kegagalan pada seluruh peralatan atau Failure Defense Task
(FDT), maka Pemeliharaan bebasis Reliability meliputi :
Pemeliharaan Preventive
Pemeliharaan yang bebasis kondisi atau disebut Pemeliharaan Prediktif
Pemeliharaan Overhaul atau Pemeliharaan Proaktive

Sistim Manajemen Aset Pembangkit  32 
 
Sedangkan, Action Plan Manajemen Reliability antara lain :

™ Melakukan update MPI


™ Mengkaji kegagalan peralatan (FMEA) secara kontiniu
™ Menyempurnakan task dan frekuensi program pemeliharaan
Preventive, Pemeliharaan bebasis kondisi (PdM) dan Pemeliharaan
Overhaul

3.4. Proses perbaikan berkelanjutan


Proses pengembangan dan peningkatan berkelanjutan terhadap proses dan
prosedur kegiatan pemeliharaan.
o Action plan dan rekomendasi yang dihasilkan dari FMEA yang berupa FDT
diberikan ke Bidang Perencanaan dan Pengendalian Pemeliharaan (RENVAL
HAR) untuk direncanakan selanjutnya akan dijadwalkan waktu eksekusinya
oleh eksekutor (HAR).
o Melakukan evaluasi atau pengukuran efektifitas hasil rekomendasi.
o Rekomendasi yang dihasilkan (perubahan ruang lingkup/ penjadwalan CBM,
preventive maintenance, modifikasi dan lain-lain) dilakukan evaluasi dan
diukur tingkat efektifitasnya secara berkesinambungan sebagai proses dari
suatu continuous improvement.
o Apabila kegagalan masih juga terjadi pada peralatan yang sudah dilindungi
oleh FDT maka harus dilakukan RCA untuk kemudian perbaikan FMEA dan
FDT
o Proses perbaikan berkelanjutan (continuous improvement) tersebut akan
membentuk suatu baseline baru terhadap kondisi aktual unit pembangkit.

Sistim Manajemen Aset Pembangkit  33 
 
BAB IV

MANAJEMEN SUPLAI CHAIN

Maksud & Tujuan

• Manajemen Suplai Chain terdiri dari tiga komponen manajemen utama, yaitu
proses manajemen Inventory, manajemen gudang, dan manajemen
Prokuremen. Ketiga proses pengelolaan tersebut harus terintegrasi dalam
“proses payung dengan tujuan untuk meningkatkan nilai setiap rantai suplai,
seperti pada gambar 4.1. dibawah ini

Gambar 4.1. Integrasi proses pada manajemen Suplai Chain

Sistim Manajemen Aset Pembangkit  34 
 
• Secara keseluruhan tujuan Manajemen Suplai Chain adalah untuk mencapai
empat tepat yaitu tepat kuantitas, tepat kualitas, tepat waktu dan tepat harga
.

RUANG LINGKUP

Ruang Lingkup Manajemen Suplai Chain meliputi :


a. Manajemen Inventori
b. Manajemen Pengadaan
c. Manajemen Gudang
d. Indikator proses Manajemen Suplai Chain

4.1. Manajemen Inventory.


• Manajemen Inventory meliputi pengendalian persediaan dan usulan
pengadaan Barang dan Jasa.
• Pengendalian persediaan yakni memaksimumkan tingkat ketersediaan
(service level) material dan meminimumkan nilai persediaan.
• Dalam upaya meningkatkan efisiensi dan efektifitas manajemen Inventory
maka diperlukan adanya penyeragaman pengelolaan material persediaan
dalam bentuk kebijakan pengendalian persediaan / inventory control dan
pengadaan untuk menetapkan kriteria material, setting ROP/ROQ, service
level material, perputaran material, strategi pengendalian persediaan dan
pengadaan
• Dengan klasifikasi/kriteria material dan seting ROP/ROQ secara tepat maka
akan dicapai titik seimbang dalam pengelolaan persediaan yakni nilai
persediaan yang seminimum mungkin dan service level yang setinggi
mungkin.

4.1.1. KATALOG MATERIAL

™ Manajemen material, diawali dengan pengelolaan katalog material. Katalog


material berfungsi identifikasi material , pengelompokan material sehingga
memudahkan dalam menemukan material yang diperlukan serta
menginformasikan perlakuan/pengendalian terhadap material persediaan
tersebut. Pengelolaan katalog material dimaksud adalah dukungan &

Sistim Manajemen Aset Pembangkit  35 
 
pemeliharaannya serta membuang & memperbaharuinya, sehingga efektif
dan efisien dalam mencapai sasaran.

™ Di katalog ini disimpan klasifikasi teknis , atributnya dan spesifikasi teknis


dari seluruh material persediaan serta mengelompokkan material persediaan
sesuai dengan kriteria yang sejenis , Kriteria ABC, berdasarkan kriteria
kekritisan (Criticality) level ABC, ketersediaan (Avaibility) level ABC, nilai
pemakaian (Usage) level ABC, sehingga dapat memberikan perlakuan/
pengendalian yang berbeda sesuai dengan kriteria stok material.

™ Klasifikasi teknis
o Clasification menunjukkan pemisahan katagori barang dalam
Hierarchy Aset (sebagaimana pada Bab III.1). Dalam satu Kelompok
akan terdiri dari lebih dari satu Classification Barang, pada
classification dibuatkan Deskripsi material dan Kode.

™ Attribute
o Merupakan uraian rincian data teknis yang disandang oleh barang
yang bersangkutan, sehingga setiap jenis barang indek data atau
attribute barang tidak sama. Untuk keperluan uraian attribute barang
tersebut disiapkan kolom isian attribute barang yang disiapkan untuk
setiap Kelompok barang, kolom uraian untuk attribute disiapkan
sebanyak mungkin untuk diisi dengan data yang disandang barang
barang tersebut.

™ Spesifikasi
o Merupakan informasi tentang spesifikasi dari identitas material.
spesifikasi merupakan ciri-ciri identitas paling detail dari material yang
membedakan satu sama lain, yang menyangkut ukuran atau dimensi
barang, kwalitas, atau petunjuk lain yang ada pada material tersebut.
Pada level ini kemungkinan masih merupakan spesifikasi dari suatu
assembly yang masih merupakan rakitan dari susunan bagian-bagian
( part ) yang lebih kecil.

™ Kriteria Kekritisan (criticality)


o Kekritisan, adalah tingkat pengaruhnya terhadap unit, apakah
apabila tidak tersedia pembangkit akan mengalami trip, derating
atau tidak berpengaruh.

Sistim Manajemen Aset Pembangkit  36 
 
o Analisa ABC ini terkait pada analisa dan penetapan tingkat
kekritisan asset pada Reliability Management/SERP.

¾ Level A : Sangat kritis


Stock item material yang dapat menyebabkan plant stop,
kehilangan produksi (misalnya hanya satu alat adalah barang-
barang yang melekat pada aset dengan Nilai Top MPI 33%.yang
digunakan untuk memproduksi kapasitas 100%). Barang-barang
yang masuk kategori level A

¾ Level B : Kritis
Stok item material yang dapat menyebabkan unit derating, atau
mengancam unit untuk derating. Ketidak tersediaan material
menyebabkan tertundanya perbaikan sehingga tidak dapat
beroperasi secara optimal. Barang-barang yang masuk kategori
level B adalah barang-barang yang melekat pada aset dengan
Nilai Middle MPI 33%.

¾ Level C : Kurang Kritis


Stok item material yang tidak berdampak langsung bagi operasi,
(misalnya consumable item; stationery; stok yang ditahan
vendor). Barang-barang yang masuk kategori level C adalah
barang-barang yang melekat pada aset dengan Nilai Bottom MPI
33%.

o Penentuan kriteria kekritisan (criticality) adalah wewenang dan


tanggung jawab user (Bidang Perencanaan & Pengendalian Operasi
/ Pemeliharaan, Bidang Engineering atau sesuai kebijakan)

™ Kriteria Ketersediaan (availability)


o Ketersediaan adalah lead time yang dibutuhkan barang tersebut.
Lead time yang dimaksud adalah waktu yang dibutuhkan mulai
proses pengadaan sampai dengan barang terpasang di pembangkit

¾ Level A : Long Lead Time


Stok item material dimana proses pengadaannya memerlukan
waktu total lead time :
- Di atas 240 (dua ratus empat puluh) hari kalender untuk
unit pembangkitan termal, UBP: Semarang, Suralaya,
Priok, Grati, Kamojang dan Bali

Sistim Manajemen Aset Pembangkit  37 
 
- Di atas 150 (seratus lima puluh) hari kalender untuk unit
pembangkitan hidro, UBP : Saguling dan Mrica

¾ Level B : Medium Lead Time


Stok item material dimana proses pengadaannya memerlukan
waktu total lead time :
- 60 s/d 240 (enam puluh s/d dua ratus empat puluh) hari
kalender untuk unit pembangkitan termal, UBP:
Semarang, Suralaya, Priok, Grati, Kamojang dan Bali
- 45 s/d 150 (empat puluh lima s/d seratus lima puluh) hari
kalender untuk unit pembangkitan hidro, UBP : Saguling
dan Mrica

¾ Level C : Short Lead Time


Stok item material dimana proses pengadaannya memerlukan
waktu total lead time :
- Kurang dari 60 (enam puluh) hari kalender untuk unit
pembangkitan termal, UBP: Semarang, Suralaya, Priok,
Grati, Kamojang dan Bali
- Kurang dari 45 (empat puluh lima) hari kalender untuk
unit pembangkitan hidro, UBP : Saguling dan Mrica

o Penentuan kriteria ketersediaan (availability) adalah wewenang dan


tanggung jawab Bidang Pengadaan dan Inventory Control

™ Usage Value (Nilai pemakaian material per periode)


Usage Value adalah tingkat penggunaan barang yang dinilai dari total nilai
frekuensi penggunaan (jumlah x harga)
o Usage Value menggunakan ABC Analysis pada Aplikasi Maximo,
dengan berdasar pada kaidah Pareto.
- Level A : 80 %
- Level B : 15 %
- Level C : 5 %

o Analisa ABC ini digunakan untuk mengetahui nilai pemakaian dari


setiap kelompok item barang sehingga dapat diketahui bagaimana
cara melakukan kontrolnya (manual / otomatis).

o Penentuan usage level dalam kriteria stock item material


sebagaimana table di atas dilakukan secara otomatis oleh Aplikasi

Sistim Manajemen Aset Pembangkit  38 
 
Maximo dalam modul ABC level berdasarkan riwayat pemakaian
satu periode sebelumnya

o Setiap item material memungkinkan terjadinya perubahan usage


level pada setiap periodenya, sehingga akan berubah juga kriteria
stock item materialnya

4.1.2. Setting Re Order Point (ROP) & Re Order Quantity (ROQ).

Gambar 4.2. ROP & ROQ

Keterangan :
Lead Time
¾ Internal Lead Time
Purchase lead time : waktu yang diperlukan purchasing untuk memproses
pengadaan dari Purchase Request (Rencana Pembelian Barang) menjadi
Purchase Order (PO)
¾ Receiving and inspection lead time : waktu yang diperlukan bagian penerimaan
dalam memeriksa dan menerima material
™ External Lead Time
Waktu yang diperlukan supplier (pemasok) untuk mensuplai material sesuai
dengan purchase order yang diterima.
™ Total Lead Time
Waktu total yang dipakai sebagai pedoman dalam pertimbangan pengadaan
material diambil dari PR disetujui sampai material datang di gudang.
Sistim Manajemen Aset Pembangkit  39 
 
™ Dari gambar 4.2. tersebut diatas menunjukkan bahwa setting ROP (Re Order
Point) dan ROQ (Re Order Quantity) terhadap stok item material dapat
memberikan manfaat yang besar terhadap pengelolaan persediaan dan dapat
memberikan kontribusi yang positif terhadap kegiatan pemeliharaan
pembangkit.

™ Dengan setting ROP/ROQ secara tepat maka akan dicapai titik seimbang dalam
pengelolaan persediaan yakni nilai persediaan yang seminimum mungkin dan
service level yang setinggi mungkin.

¾ Untuk membantu Inventory Controller dalam memutuskan nilai ROP & ROQ,
dapat menggunakan model-model persediaan dalam best practice di dunia,
seperti Tingkat Persediaan Minimum dan Maksimum, Model Persediaan
Deterministik, dan lain - lain dihitung dari kebutuhan dan kondisi yang unik di
masing-masing Unit.

4.1.3. Asesmen Persediaan

™ Service Level Material


Service level (tingkat ketersediaan) material adalah perbandingan
antara total item permintaan material yang dapat dipenuhi terhadap total
item permintaan material.

Service Level Material = Total item Permintaan Material terpenuhi x 100%


Total item Permintaan Material

Catatan : Permintaan material dikatakan dipenuhi apabila permintaan


user dapat dilayani petugas gudang tepat pada saat
tanggal diperlukan.

™ Perputaran material
Perputaran material adalah perbandingan antara pemakaian material
terhadap saldo rata-rata dalam periode tertentu.
Pemakaian Material
Perputaran Material = x 100%
Saldo rata-rata

Sistim Manajemen Aset Pembangkit  40 
 
Keterangan :
- Pemakaian material : total biaya pemakaian material gudang
pada periode tertentu
- Saldo rata-rata : saldo awal ditambah saldo akhir dibagi 2

4.1.4. Optimasi Stock Gudang

™ Model Persediaan Minimum dan Maksimum , sebagai Contoh Model


Perhitungan ROP & ROQ
¾ Data-data dasar yang diperlukan untuk mengendalikan
persediaan adalah :
- Kecepatan pemakaian tiap-tiap barang
- Lead time

¾ Berdasarkan 2 (dua) data di atas maka dapat ditetapkan :


a) Tingkat persediaan maksimum, tergantung kepada lead
time, dapat ditetapkan misalnya 6 - 12 bulan

Jumlah Persediaan Tingkat persediaan Kecepatan


= X
Maksimum Maksimum Pemakaian

⎛ Lead Time ⎞
b) ROP = ⎜⎜ × Kecepatan Pemakaian ⎟⎟ × 2
⎝ 30 Hari Kerja ⎠

c) Safety stock, dapat ditetapkan misalnya sebanyak


jumlah barang yang terpakai habis (kecepatan
pemakaian barang) dalam waktu lead time

Lead Time
Safety Stock = × Kecepatan Pemakaian
30 Hari Kerja

d) ROQ = Jumlah Persediaan Maksimum - Safety Stock

Sistim Manajemen Aset Pembangkit  41 
 
™ Model Persediaan, Model yang menganggap bahwa semua variable
telah diketahui dengan pasti.
¾ Asumsi yang digunakan dalam model ini adalah sebagai berikut
:
o Hanya satu item barang yang diperhitungkan
o Permintaan deterministik dan tetap, artinya
kebutuhan/permintaan setiap periode diketahui (tertentu),
relatif tetap dan terus-menerus
o Tenggang waku pengadaan sama dengan 0 (nol), artinya
barang yang dipesan diasumsikan dapat segera tersedia
atau tingkat produksi barang yang dipesan berlimpah (tak
hingga)
o Lead time atau waktu menunggu kedatangan barang
diketahui bersifat konstan
o Pengadaan sekaligus, yakni setiap pemesanan diterima
dalam sekali pengiriman dan langsung dapat digunakan.
Penerimaan barang yang dipesan bersifat instan
o Tidak ada pemesanan karena kehabisan persediaan
(backorder)
o Struktur biaya tidak berubah, di mana harga per unit barang
adalah tetap dan biaya pemesanan serta penyimpanan
adalah tetap
o Kapasitas gudang dan modal cukup untuk menampung dan
membeli pesanan
o Tidak ada quantity discount
o Biaya variable hanya terdiri atas biaya pengadaan (setup
cost) dan biaya penyimpanan per item (holding cost)
o Stock out harus dihindari dengan menjaga kedatangan
barang/bahan yang tepat waktu

¾ Maka :
2× A× D
a) EOQ =
h

b) Jumlah Pemesan Per Tahun = A


EOQ

A×L
c) ROP =
Jumlah Hari Efektif Setahun

Sistim Manajemen Aset Pembangkit  42 
 
Keterangan ;

EOQ Economic Order Quantity, dalam hal ini (pcs)


dapat dianggap sebagai ROQ
ROP Reorder Point (pcs)
A Volume kebutuhan dalam setahun (pcs)
D Biaya pengadaan (Rp)
h Biaya penyimpanan (Rp)
L Lead Time (Rp)

4.1.5. Kriteria Stock Item Material

™ Bentuk kebijakan pengendalian persediaan meliputi ketetapkan kriteria


material, seting ROP/ROQ, service level material, perputaran material,
strategi pengendalian persediaan , sebagai berikut :

Service
Turn Over Strategi pengendalian persediaan yang
Kriteria Level
(Tahunan) direkomendasikan
(%)
AAA 99,99 0-1 Menentukan nilai ROP/ROQ secara manual

AAB 99,99 0-1 Menentukan nilai ROP/ROQ secara manual

AAC 95 - 98 3-5 Menentukan nilai ROP/ROQ secara manual

ABA 97 1-2 Menentukan nilai ROP/ROQ secara manual

ABB 97 2-3 Menentukan nilai ROP/ROQ secara manual

ABC 95 3-4 Menentukan nilai ROP/ROQ secara manual

ACA 90 3-5 Menentukan nilai ROP/ROQ secara manual

ACB 93 3-4 Menentukan nilai ROP/ROQ secara manual

ACC 95 4-6 Menentukan nilai ROP/ROQ secara manual

BAA 93 0-1 Menentukan nilai ROP/ROQ secara otomatis

BAB 95 1-2 Menentukan nilai ROP/ROQ secara otomatis

Sistim Manajemen Aset Pembangkit  43 
 
BAC 95 4-6 Menentukan nilai ROP/ROQ secara otomatis

BBA 90 4-6 Menentukan nilai ROP/ROQ secara otomatis

BBB 85 4-6 Menentukan nilai ROP/ROQ secara otomatis

BBC 88 6-8 Menentukan nilai ROP/ROQ secara otomatis

BCA 83 6-9 Menentukan nilai ROP/ROQ secara otomatis

BCB 85 6-9 Menentukan nilai ROP/ROQ secara otomatis

BCC 88 6-9 Menentukan nilai ROP/ROQ secara otomatis

CAA 65 >5 Menentukan nilai ROP/ROQ secara otomatis

CAB 65 >5 Menentukan nilai ROP/ROQ secara otomatis

CAC 65 >5 Menentukan nilai ROP/ROQ secara otomatis

CBA 65 >5 Menentukan nilai ROP/ROQ secara otomatis

CBB 65 >5 Menentukan nilai ROP/ROQ secara otomatis

CBC 65 >5 Menentukan nilai ROP/ROQ secara otomatis

CCA 65 >5 Menentukan nilai ROP/ROQ secara otomatis

CCB 65 >5 Menentukan nilai ROP/ROQ secara otomatis

CCC 65 >5 Menentukan nilai ROP/ROQ secara otomatis

Tabel 4.1. Kriteria Stock Item Material

™ Tidak semua item material yang masuk dalam kriteria stock item material
sebagaimana tabel di atas dapat dilakukan stock di gudang, tetapi harus
memperhatikan hal-hal dibawah ini dengan syarat ketersediaan material tetap
terjamin :

Sistim Manajemen Aset Pembangkit  44 
 
- Jenis kebutuhan (rutin atau non rutin)
- Expire date (batas akhir pakai) suatu material
- Prosedur penyimpanan dan penanganan material (area, pengaruh
lingkungan, dan lain-lain)

4.2. Manajamen Gudang


™ Tujuan pengelolaan ini adalah untuk mengatur penyimpanan material
yang diperlukan untuk mengoperasikan dan memelihara pembangkit
secara efektif.
.
™ Bagian Gudang bertugas menerima kedatangan material, memeriksa
dokumen yang menyertai, mengelola dan mengatur material yang
disimpan dalam gudang untuk memastikan bahwa segala material yang
akan dibutuhkan untuk keperluan operasional dan pemeliharaan dapat
diperoleh secara tepat waktu, tepat mutu dan spesifikasi, dan tepat
jumlah

™ Setelah Pemeriksaan Barang/material disahkan, yang berarti bahwa


material tersebut telah diterima, maka petugas gudang menandatangani
penerimaan pada surat pengantar barang atau surat jalan. Untuk
keperluan pembukuan penerimaan material tersebut

4.3. Manajemen Pengadaan


™ Proses Pengadaan Barang dan Jasa dimaksudkan agar proses
pengadaan barang dan jasa dapat berlangsung lebih cepat, transparan,
kompetitif, efisien, efektif, adil dan bertanggung jawab, sehingga
diperoleh barang dan jasa dengan kualitas yang baik dan harga yang
paling menguntungkan bagi perusahaan sesuai prinsip-prinsip Good
Corporate Governance.

™ Pengadaan di lingkungan Perusahaan dilakukan berdasar pada RKAP/


RPP/B dan berdasarkan permintaan yang diajukan oleh user, kemudian
diproses oleh suatu panitia Pengadaan Barang & Jasa (Tim Pengadaan)

™ Manajemen Supplier
¾ Pengelolaan Supplier sangat penting dilakukan untuk
mempermudah proses pengadaan yang akan datang. Database
supplier maupun vendor yang dapat dikembangkan akan dapat
membantu dalam menilai kinerja semua supplier yang pernah

Sistim Manajemen Aset Pembangkit  45 
 
memasok material di plant untuk menjadi pertimbangan dalam
melakukan kerjasama yang akan datang.

¾ Seleksi atau Evaluasi Supplier


– Perusahaan : Ukuran, kekuatan keuangan, laba,fasilitas
penelitian, lokasi, manajemen dsb
– Pelayanan : Pengiriman tepat waktu, kondisi barang kiriman,
penanganan keluhan, bantuan teknis, bantuan darurat,
patokan harga dsb
– Produk : Mutu, harga, kemasan, keseragaman, garansi
– Karyawan Penjualan : Pengetahuan, pertemuan terencana,
helpfullness, informasi, mempercepat delivery, memahami
kebutuhan dsb.

™ Kontrak paying

¾ Adalah perjanjian/ kesepakatan harga dan perkiraan kebutuhan


dalam waktu 1 (satu) tahun atau lebih antara Kantor Pusat
dengan Penyedia.
¾ Untuk mengoptimalkan inventory turn over, inventory level dan
service level, Asset Operator dapat menerapkan kontrak payung/
kontrak jangka panjang untuk beberapa material.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Sistim Manajemen Aset Pembangkit  46 
 
4.4. Key Indikator Proses Manajemen Suplai Chain

Sistim Manajemen Aset Pembangkit  47 
 
BAB V
MANAJEMEN OVERHAUL

Maksud dan Tujuan


• Manajemen Overhaul adalah metode tata kelola pembangkit yang mengatur dan
mengoptimalkan seluruh proses pada saat overhaul secara komprehensif mulai dari
proses perencanaan, persiapan, pelaksanaan, pengendalian, monitoring, evaluasi
dan penyusunan rencana tindak lanjut untuk proses perbaikan overhaul selanjutnya
sehingga terjadi proses perbaikan secara berkelanjutan.
• Manajemen overhaul dimaksudkan untuk mengoptimalkan pekerjaan yang
dilakukan pada masa tersebut sehingga dapat berjalan dengan efektif dan efisien
(cepat dan berkualitas), meningkatkan interval overhaul, dan mengurangi durasi
overhaul.
• Parameter utama dari keberhasilan pelaksanaan suatu overhaul adalah
peningkatan kinerja mesin, penurunan biaya operasi dan biaya overhaul, efisiensi
sumber daya, peningkatan interval overhaul dan penurunan durasi overhaul.

Ruang lingkup
• Optimalisasi overhaul meliputi optimalisasi proses, interval dan durasi overhaul.
• Proses sinergi dan berkesinambungan didalam manajemen Overhaul meliputi
kegiatan perencanaan, persiapan, pelaksanaan, pengendalian, monitoring,
evaluasi dan rencana tindak lanjut.
• Pelaksanaan overhaul oleh Unit Bisnis Pemeliharaan (UBH)

5.1. Optimalisasi Manajemen Overhaul


Manajemen overhaul melakukan optimalisasi antara kegiatan pemeliharaan dan biaya
yang dibutuhkan dengan mempertimbangkan faktor reliability dan risiko (sesuai dengan
gambar 5.1) sehingga diharapkan overhaul dapat memprioritaskan pada proses
mitigasi risiko-risiko yang terbesar dengan biaya yang minimum.
Langkah-langkah yang dilakukan untuk melakukan optimalisasi adalah sebagai berikut:

5.1.1. Optimalisasi proses overhaul terhadap proses-proses di setiap tahapan overhaul


yaitu perencanaan, pelaksanaan overhaul dan overhaul closeout yang bertujuan
untuk:
• Meningkatkan efektivitas dan efisiensi penggunaan sumber daya.
• Meminimalkan biaya overhaul.
• Menekan kemungkinan penggunaan anggaran yang melebihi batas dan
pelaksanaan overhaul yang melebihi durasi dan interval yang ditetapkan.

Sistim Manajemen Aset Pembangkit  48 
 
Gambar 5.1 Optimalisasi Overhaul

Proses pendekatan yang dilakukan adalah:


• Menentukan struktur organisasi overhaul dengan menentukan manajer
overhaul, anggota, kontraktor-kontraktor utama beserta tugas dan
tanggung jawabnya, menetapkan daftar proyek yang akan dilaksanakan
dan menentukan strategi pengadaan barang dan jasa dari kontraktor dan
supplier utama.
• Menentukan ekspektasi manajemen dari pelaksanaan overhaul ini yang
meliputi target dan ukuran keberhasilan overhaul dan setiap proses
didalamnya, proses komunikasi, proyek-proyek penting, pengontrolan
biaya, durasi dan interval overhaul.
• Menerapkan Manajemen Proyek dalam proses perencanaan, pelaksanaan
hingga evaluasi dan rencana tindak lanjut overhaul
• Mengelola pelaksanaan atau eksekusi overhaul untuk memastikan
kesesuaian ruang lingkup, jadwal, penggunaan sumber daya, dll. antara
perencanaan dan aktual.
• Mengelola perubahan ruang lingkup pekerjaan overhaul akibat dari
temuan-temuan pada saat overhaul.
• Mendokumentasikan pelaksanaan overhaul, menganalisa dan melakukan
proses perbaikan secara berkelanjutan dengan memberikan rencana
tindak lanjut overhaul selanjutnya.

Sistim Manajemen Aset Pembangkit  49 
 
5.1.2. Optimalisasi interval overhaul untuk memperpanjang waktu interval overhaul
dengan proses identifikasi dan mitigasi risiko berdasarkan data-data hasil
pemeliharaan (PM, PdM dan CM), asesmen kondisi peralatan, proyek
enjinering, data-data tentang major repair, dokumentasi overhaul sebelumnya
dan target kinerja operasi saat ini dan masa mendatang.

Proses pendekatan optimalisasi interval overhaul:


• Menerapkan teknik pemeliharaan proaktif dan prediktif yang difokuskan
pada peralatan utama dan mempunyai tingkat ktrikalitas yang tinggi dan
mengukur tingkat keseuaian dan maturitas implementasinya.
• Mengukur tingkat kesehatan/kondisi peralatan-peralatan dengan
menggunakan skala dan kriteria umur, desain dan kondisi pengoperasian.
• Mengidentifikasi dan mengelola tingkat risiko kehandalan pembangkit
dengan mengacu pada target perusahaan.
• Mengidentifikasi periode-periode yang berisiko pada sistem
ketenagalistrikan dan menetapkan perencanaan strategi untuk mengelola
risiko pada periode tersebut.
5.1.3. Optimalisasi durasi overhaul untuk memprioritaskan pekerjaan overhaul
terhadap peralatan-peralatan kritikal dengan tingkat risiko paling tinggi dan
Mean Time Between Failure (MTBF) yang paling besar dengan biaya yang
minimum.
Proses pendekatan yang dilakukan adalah:
• Plant Reliability Optimization (PRO) dengan langkah-langkah utama
berikut:
o Mengidentifikasi dan menganalisa kegiatan-kegiatan pemeliharaan
yang dibutuhkan untuk menghindari terjadinya kegagalan dengan
program Risk Based Optimization (RBO). Proses dimulai dengan
System and Equipment and Reliability Priorotization (SERP) untuk
menentukan tingkat kritikalitas dan tingkat keterawatan (Maintenance
Priority Index) suatu peralatan dan dilanjutkan dengan penyusunan
Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) dan kemudian Failure
Defense Task (FDT) disusun berdasarkan FMEA tersebut.
o Pelaksanaan kegiatan pemeliharaan dengan menggunakan Work
Planning and Control (WPC) yang meliputi kegiatan perencanaan,
penjadualan dan monitoring pelaksanaan kegiatan pemeliharaan
(work order).
o Proses perbaikan berkelanjutan untuk terus mengevaluasi tingkat
keseuaian jadwal pelaksanaan dan maturitas implementasi FDT dan
melakukan root cause analysis (RCA).

Sistim Manajemen Aset Pembangkit  50 
 
• Implementasi manajemen risiko terhadap peralatan dengan menggunakan
metode Risk Evaluation and Prioritization (REaP) dengan cara
mengidentifikasi dan menyusun profil risiko peralatan-peralatan kritikal dan
melaksanakan proses prioritisasi langkah-langkah mitigasi risiko tersebut.
Proses ini bertujuan untuk menentukan durasi overhaul yang dapat
melakukan mitigasi risiko paling maksimum dengan biaya minimum dan
mengoptimalkan kegiatan overhaul dengan memprioritaskan pekerjaan
overhaul terhadap peralatan-peralatan kritikal dengan tingkat risiko dan
Mean Time Between Failure (MTBF) paling tinggi.

5.2 Proses Manajemen Overhaul


Kegiatan-kegiatan dalam Manajemen Overhaul terbagi dalam 3 tahapan utama yaitu
perencanaan, pelaksanaan dan closeout yang mencakup kegiatan dan proses berikut
ini:
1. Penentuan lingkup pemeliharaan
2. Penjadwalan
3. Pembuatan work package
4. Penetapan kebutuhan sumber daya (SDM, material dan tools)
5. Penetapan kesiapan sarana
6. Penetapan standar kualitas dan sasaran hasil pekerjaan
7. Penetapan anggaran dan biaya
8. Penentuan metode/ standar prosedur komunikasi
9. Pelaksanaan overhaul
10. Asesmen kondisi pembangkit setelah overhaul
11. Evaluasi dan rencana tindak lanjut
12. Pelaporan hasil overhaul

Sistim Manajemen Aset Pembangkit  51 
 
Gambar 5.2 Proses Manajemen Overhaul

¾ Tahapan Perencanaan (pre-planning dan planning) Overhaul


• Menyusun dan menetapkan jadual kegiatan Manajemen Overhaul berdasarkan
jadual pemeliharaan tahunan (Overhaul) Unit Pembangkit.
• Mengadakan kegiatan meeting perencanaan overhaul dengan peserta: Deputy
Manajer/ Manajer Bidang Pemeliharaan, Operasi, Logistik, Renval Operasi,
Renval Pemeliharaan, Enjinering dan Manajemen Aset, untuk persiapan
pelaksanaan overhaul, dengan tahapan sebagai berikut:
1. Ekspektasi pelaksanaan overhaul (T-18)
Meeting perencanaan 18 bulan sebelum overhaul (T-18)
Menetapkan struktur organisasi overhaul, manajer overhaul dan anggota
beserta tugas dan tanggung jawab, mengidentifikasi kontraktor dan supplier
utama, menetapkan ukuran keberhasilan overhaul, ruang lingkup, daftar
kebutuhan dan strategi pengadaan spare parts spesifik, proyek, rehabilitasi
dan jasa (untuk delivery time 12 s/d 18 bulan) dan pemetaan resiko T-18.
2. Perencanaan awal overhaul (T-12)
Meeting perencanaan 12 bulan sebelum overhaul (T-12)
Review progress T-18, menetapkan jadwal pelaksanaan overhaul, ruang
lingkup dan memonitor kebutuhan spare parts spesifik, proyek, rehabilitasi dan
jasa (untuk delivery time 6 s/d 12 bulan) dan pemetaan resiko T-12.
3. Workshop perencanaan overhaul (T-8)
Workshop koordinasi dan perencanaan overhaul secara korporat 8 bulan
sebelum overhaul (T-8).

Sistim Manajemen Aset Pembangkit  52 
 
Review progress T-18 dan T-12, menetapkan draft perencanaan masing-
masing proyek, ruang lingkup dan memonitor kebutuhan spare parts spesifik,
proyek, rehabilitasi, mengidentifikasi risiko dan menetapkan strategi mitigasi
risiko tiap kegiatan
4. Koordinasi perencanaan overhaul (T-6)
Meeting Perencanaan 6 bulan sebelum overhaul (T-6)
Review progress T-12, menetapkan ruang lingkup dan memonitor kebutuhan
spare parts spesifik, project, rehabilitasi dan jasa (untuk delivery time 3 s/d 6
bulan), penyusunan jadwal overhaul yang terintegrasi dan detail perencanaan
WO.

5. Penguncian ruang lingkup overhaul (T-4)


Meeting perencanaan 4 bulan sebelum overhaul (T-4)
Review progress T-6, penguncian ruang lingkup overhaul, memonitor
kebutuhan spare parts umum dan jasa (delivery time 1 s/d 4 bulan). Selain itu
juga dilakukan penetapan detail ruang lingkup OH, tim OH, tools dan sarana
serta perkiraan kebutuhan tenaga kerja.
6. Workshop persiapan final (T-1)
Kick-off meeting persiapan 1 bulan sebelum overhaul (T-1)
Review yang melibatkan semua pihak mengenai progress T-4, detail ruang
lingkup OH,tim OH, tools dan sarana, spare part dan jasa, finalisasi jadwal
overhaul yang terintegrasi dan detail perencanaan WO.
7. Meeting perencanaan 1 minggu sebelum overhaul
Melakukan review ruang lingkup overhaul, kesiapan tim, tools, sarana, spare
parts, consumable material, jasa. Pembahasan difokuskan juga pada
mekanisme koordinasi dan komunikasi selama pelaksanaan overhaul dan
memasukkan data perencanaan WO pada weekly planning and schedulling.
¾ Tahapan Pelaksanaan Overhaul
• Melakukan meeting harian untuk memonitor kesesuaian jadwal, mengukur
produktivitas pegawai dan kontraktor, WO closeout dan mengelola perubahan
ruang lingkup kegiatan overhaul
• Detail kegiatan masing-masing tahapan pada pelaksanaan overhaul adalah:
1. Melakukan performance test sebelum overhaul paling lambat 2 minggu
sebelum unit shutdown sesuai dengan ruang lingkup kegiatan
performance test yang telah dibuat (SOP).
2. Awal shutdown unit: melakukan persiapan/ pengambilan material
(spare part, material consumable, tools dan sarana), persiapan pretest

Sistim Manajemen Aset Pembangkit  53 
 
peralatan, melakukan isolasi peralatan dan pengamanan area serta
briefing K3.
3. Periode disassembly: melakukan persiapan kelengkapan kerja
(instruksi kerja, data clearance, material, tools, kompetensi dan man
hours), menetapkan skope tambahan tindak lanjut hasil temuan saat
disassembly, melakukan koordinasi dengan semua pihak agar
pekerjaan disassembly berjalan dengan baik (tepat waktu, tepat
kualitas dan aman) dan melakukan pemetaan resiko kegiatan periode
disassembly.
4. Periode inspeksi: melakukan pemeriksaan kondisi peralatan (visual,
pengukuran, kalibrasi, dll), mempersiapkan standar inspeksi (referensi
standard/ manufacture), penetapan ruang lingkup tambahan hasil
temuan pada saat inspeksi peralatan dan pemetaan resiko kegiatan
periode inspeksi.
5. Periode assembly: melakukan persiapan kelengkapan kerja (instruksi
kerja, data clearance, material, tools, kompetensi dan man hours),
melakukan koordinasi dengan semua koordinator bidang agar
pekerjaan assembly berjalan dengan baik (tepat waktu, tepat kualitas
dan aman) dan pemetaan resiko kegiatan periode assembly.
¾ Tahapan Overhaul Closeout
• Melakukan konfirmasi kepastian kesiapan instruksi kerja untuk pengujian
(peralatan, sub-sistem dan sistem), menetapkan standard pengujian dan
melakukan pengujian / test (individual test dan interlock test) dan
pemetaan resiko kegiatan periode pengujian.
• Periode start-up dan sinkron: mempersiapkan standard SOP/ IK untuk
start-up dan sinkron serta melakukan koordinasi dengan semua
koordinator (bidang overhaul, tim start-up dan tim QC) agar kegiatan start-
up dan sinkron berjalan sesuai target dan pemetaan resiko kegiatan
periode start-up dan sinkron.
• Mempresentasikan hasil pekerjaan overhaul (rencana & realisasi alokasi
waktu dan ruang lingkup overhaul, hasil performance test, kendala
kendala, evaluasi dan rekomendasi).
• Mempresentasikan hasil evaluasi pekerjaan overhaul dan menetapkan
rencana tindak lanjut hasil evaluasi dan rekomendasi pelaksanaan
overhaul untuk overhaul periode berikutnya termasuk juga kendala-kendala
dalam pelaksanaannya (human asset, knowledge asset dan physical
asset) sebagai bagian dari program continuous improvement.
• Menyusun laporan hasil pelaksanaan overhaul dan executive summary
hasil pelaksanaan overhaul yang berisi evaluasi dan rekomendasi hasil
dari laporan pelaksanaan kegiatan overhaul.

Sistim Manajemen Aset Pembangkit  54 
 
5.3. Pelaksanaan Overhaul oleh Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan (UBJH)
Tiga sasaran perusahaan yang tertuang Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP)
untuk mempertahankan kapasitas dan kinerja jangka panjang sebagai pijakan untuk
pertumbuhan ke depan adalah mewujudkan operational excellenence, menurunkan
biaya produksi dan ekspansi bisnis dan aset.
Peran UBH untuk mencapai ketiga sasaran tersebut sangat penting. Dalam hal ini,
kemampuan, kematangan dan keterlibatan UBH dalam setiap tahapan proses
Manajemen Overhaul yaitu tahapan perencanaan, pelaksanaan dan closeout sangat
menentukan keberhasilan overhaul ini dan sekaligus keberhasilan perusahaan dalam
mencapai service excellence.
UBH mengkoordinasi proses perbaikan berkelanjutan dan optimalisasi overhaul
(proses, interval dan durasi) sehingga pelaksanaan overhaul dapat optimal dan mampu
melakukan mitigasi risiko paling maksimum dengan biaya pemeliharaan paling
minimum. Mitigasi risiko paling optimum memastikan peralatan beroperasi dengan
biaya operasi yang minimum sehingga dapat menurunkan total biaya produksi.
Seiring dengan waktu, kemampuan UBH dalam melakukan Manajemen Overhaul
diharapkan akan bertambah matang dan mampu menambah daya jualnya sehingga
perusahaan dapat melakukan pengembangan jasa pemeliharaan baik kedalam
maupun keluar negeri.

Sistim Manajemen Aset Pembangkit  55 
 
BAB VI

MANAJEMEN EFISIENSI

MAKSUD & TUJUAN


• Optimalisasi pencapaian efisiensi pembangkit-pembangkit PT IP sehingga
didapatkan penghematan biaya produksi tenaga listrik.
• Menciptakan struktur dan pola kerja perusahaan yang efisien, efektif dan dinamis.
• Menciptakan etos kerja SDM yang efisien dan efektif dalam gerak langkah
keseharian, termasuk membangun motivasi dan inovasi.
• Mengukur tingkat keberhasilan manajemen efisiensi dari semua aspek.
• Dampak pengoperasian dari suatu Unit Pembangkit harus diminimalisasi dengan
meningkatkan efisiensi.
• Setiap kegiatan Manajemen Efisiensi harus melakukan suatu upaya dengan kajian
Enjinering yang dapat dipertanggungjawabkan secara teknis dan ekonomis. Untuk
memastikan proses-proses menuju perbaikan dan meningkatkan produktifitas
berjalan sesuai rencana maka setiap tahapan agar dimonitor dan dikendalikan
secara konsisten dan berkelanjutan, seperti gambar dibawah ini :

Gambar 6.1 : Diagram Proses Manajemen Efisiensi

• Kegiatan Manajemen Efisiensi dapat dilakukan dengan Manajemen Risiko dan HSE
(Health, Safety and Environment)
• Manajemen Efisiensi merupakan kegiatan untuk mengelola unit pembangkit dengan
melakukan perencanaan, implementasi program dan evaluasi secara
berkesinambungan sehingga dicapainya efisiensi unit yang optimal.

Sistim Manajemen Aset Pembangkit  56 
 
RUANG LINGKUP
• Pemodelan menuju performance Unit yang optimal
• Manajemen Effisiensi dengan Berbasis Green Power Plant

6.1. PROSES PEMODELAN DAN SIMULASI PADA MANAJEMEN EFFISIENSI


Mengelola unit pembangkit dengan melakukan perencanaan implementasi program dan
evaluasi secara berkesinambungan sehingga dicapai efisiensi unit yang optimal dengan
menerapkan penggunaan tools yang memadai untuk modeling dan simulasi.
Pemodelan menuju performance yang optimal :

Gambar 6.2 : Pemodelan dan Simulasi Manajemen Efisiensi

o Baseline
Untuk menjamin unit beroperasi secara efisien dibutuhkan identifikasi setiap
peralatan, analisa, simulasi dan optimasi peralatan peralatan agar bekerja pada
titik optimumnya.
o Data Collection (Pengumpulan Data)
Data collection merupakan tahapan awal dari proses simulasi yaitu pengumpulan
data performace yang dibutuhkan sebagai input.
Adapun langkah-langkahnya adalah sebagai berikut:
ƒ Melakukan pendataan semua parameter operasional pembangkit untuk
peralatan yang baru terpasang (saat commissioning) maupun kondisi
actual. Parameter operasional tersebut seperti pressure, temperature dan
flowrate.
ƒ Memasukkan parameter tersebut kedalam inputan software effisiensi.
Sistim Manajemen Aset Pembangkit  57 
 
Dalam tahapan ini juga diperlukan data yang berkaitan dengan unjuk kerja
pembangkit baik itu dari dokumen desain maupun dokumen operasional
dikumpulkan sebagai bahan masukan.
ƒ Dokumen histori Operasi, kerusakan dan Pemeliharaan pembangkit
ƒ Modifikasi peralatan pembangkit
o Heat Balance Model
Heat Balance Model merupakan proses pembuatan model berdasar data-data
operasional saat peralatan yang baru terpasang (commissioning). Modeling dan
simulasi pembangkit dilakukan dalam dua tahapan. Tahap pertama adalah
modeling dan simulasi unjuk kerja thermodynamic pembangkit baik secara desain
maupun aktual. Tahap kedua adalah modeling dan simulasi keandalan
pembangkit, baik menurut desain maupun kondisi operasi aktual saat ini.
o Performance Model dan Simulasi
Performance model merupakan proses pembuatan model berdasarkan kondisi
aktual. Modeling dan simulasi unjuk kerja thermodynamic pembangkit akan
dilakukan dengan menggunakan software efisiensi.
Performance Simulation merupakan proses simulasi (perhitungan) untuk
performance model.
Kegiatan yang termasuk dalam modeling dan simulasi unjuk kerja pembangkit ini
adalah :
a. Kesetimbangan energi dari Boiler dan BOP
• Perhitungan teoritis Thermodinamika dari Boiler dan BOP untuk beberapa
titik operasi
• Simulasi Unjuk Kerja Boiler dan BOP
b. Efisiensi thermal Boiler
• Perhitungan dan prediksi Efisiensi Thermal Boiler
c. Peralatan Pembakaran
• Perhitungan Stoichiometric dan adiabatic temperatur pembakaran
• Penentuan Spesifikasi dan karakteristik sistem pemabakaran
d. Flue gas Treatment dan Sistem kontrol polusi
• Perhitungan Stoichiometric gas buang dan evaluasi pengaruh gas buang
terhadap efisiensi Boiler maupun terhadap Baku Mutu Lingkungan
e. Prediksi Unjuk Kerja Boiler
* Evaluasi analistis Unjuk Kerja Boiler menurut desain. Data ini akan divalidasi
dengan Unjuk kerja aktual (Efisiensi dan Steam Output).

Sistim Manajemen Aset Pembangkit  58 
 
o Heat Balance Simulation
Heat balance simulation merupakan proses simulasi (perhitungan) untuk heat balance
model
Simulasi dengan menggunakan Software Efisiensi dapat memberikan gambaran
besarnya efisiensi suatu peralatan maupun suatu unit pembangkit dengan memberikan
gambaran berupa:
o Unjuk kerja dari peralatan maupun unit pembangkit yang sedang di
analisa.
o Efek dari perubahan desain yang sedang diusulkan atau program
improvement yang direncanakan.
o Prosedur Implementasi Program Manajemen Efisiensi
o Implementasi kegiatan Manajemen Efisiensi di dalam unit pembangkitan
pada intinya adalah sebagai berikut: Melakukan pemodelan untuk
mengetahui performance dari unit pembangkit dengan bantuan software
software Efisiensi. Kegiatan ini dilakukan setiap bulan. Melakukan
validasi hasil running software Efisiensi dengan melakukan performance
test unit pembangkit, pengambilan data, serta melakukan perhitungan
manual untuk mendapatkan effisiensi unit berdasar standar acuan dari
ASME PTC 4.1dan 4.6 (tentang perhitungan boiler efficiency, heat rate
dan SFC dan Turbin efficiency management)
o Keterangan: Prosedur performance test mengacu pada dokumen SOP
tentang performance test procedure.
Kegiatan ini dilakukan setiap bulan.
o Melakukan evaluasi unjuk kerja berdasar hasil pemodelan software
Efisiensi dan performance test.

o Performance Optimization
Performance Optimization merupakan proses Komparasi perbedaan (gap) hasil
pemodelan untuk peralatan saat komisioning dan kondisi actual. Analisa
permasalahan jika terjadi penurunan unjuk kerja yang signifikan, maka dilakukan
perbaikan-perbaikan sbb :
1. Komparasi perbedaan hasil pemodelan untuk peralatan saat komisioning
dan kondisi aktual.
2. Analisa permasalahan jika terjadi penurunan unjuk kerja yang signifikan
3. Pembuatan rekomendasi yang disertai dengan Cost and Benefit Analysis
4. Monitoring hasil rekomendasi

Sistim Manajemen Aset Pembangkit  59 
 
o Continual Improvement
1) Merupakan kegiatan lanjutan setelah selesainya rangkaian proses
manajemen efisiensi yang menindaklanjuti masukan dan rekomendasi yang
didapat.
2) Tindaklanjut tersebut meliputi hasil keluaran simulasi dan model, performance
monitoring dan perubahan pengaturan Operasi.
3) Operator Action yaitu Operator bertanggung jawab dalam operasi unit yang
efisien meliputi:
• Operator bertanggung jawab untuk meminimalkan “controllable”
losses (PS)
• Operator membuat keputusan-keputusan yang menghasilkan dampak
besar pada heat rate (Efisiensi) dan mengambil tindakan dengan
cepat untuk meningkatkan efisiensinya.

6.2. Manajemen Efisiensi dengan Berbasis Green Power Plant


Pembangkit listrik tenaga bahan bakar/energi (fosil fuel, steam dan air) adalah
pembangkit listrik yang mengkonversi (membakar) bahan bakar fosil (batubara,
gas alam, atau minyak bumi), steam (panas bumi) dan air untuk memproduksi
energi listrik (kWh).
Green Power Plant merupakan suatu proses kegiatan unit pembangkit dengan
melaksanakan perencanaan, implementasi program dan evaluasi secara
berkesinambungan sehingga dicapainya efisiensi unit yang optimal serta
memperhatikan Keselamatan, Kesehatan Kerja (K3) dan berwawasan
lingkungan (Green).

ENERGI & RESOURCES

Input
OPERATION & MAINTENANCE
RESOURCES 
(FUEL,  Output
BATUBARA, 
GEOTHERMA
L, WATER) RAW  HUMAN  ENERGI 
OPERATION MAINTENANCE LISTRIK 
MATERIAL RESOURCE (kWh)
energi : transportasi bahan bakar
(pompa, conveyor, kompresor dll)

3 R
WA S T E

Gambar 6.3 : Proses Green Power Plant

Sistim Manajemen Aset Pembangkit  60 
 
a. Resources / Energy & Resources
Resources atau Sumber daya adalah segala sesuatu yang dibutuhkan dalam proses
pengoperasian & Pemeliharaan
Sumber daya ini yaitu:bahan-bakar/energi (batubara, fuel oil, natural gas, panas bumi
dan air) serta sumber daya pendukung lainnya.

b. 3 R (Reuse, Reduce dan Recycle)


Dalam memperlakukan lwaste/imbah, baik limbah B3 maupun non B3, kita
hendaknya berpegang pada 3R. yaitu ::

1. Reuse adalah penggunaan kembali limbah dengan tujuan yang sama, tanpa
melalui proses tambahan secara kimia, fisika, biologi, dan/atau secara termal
2. Reduce adalah memperkecil dampak cemaran pada lingkungan. Pada
pelaksanaanya bahwa bila ternyata limbah tersebut tidak bisa untuk di Reuse,
Recycle, maka harus di Reduce. Reduce limbah haruslah dilakukan secara sinergi
diantara pihak yang terkait.
3. Recycle
Recycle adalah mendaur ulang komponen-komponen yang bermanfaat melalui
proses tambahan secara kimia, fisika, biologi, dan/atau secara termal yang
menghasilkan produk yang sama ataupun produk yang berbeda,
Waste / limbah dari produksi listrik dapat berupa limbah padat, limbah gas (emisi) limbah
cair maupun limbah B3. Operator pembangkit / Kimia dan Lingkungan bertugas
mengelola serta memantau waste / limbah ini agar sesuai peraturan / baku mutu
lingkungan yang berlaku.
Proses 3R yang akan dilakukan harus mengacu kepada standar operasi maupun
peraturan lingkungan yang berlaku.

c. Waste
Waste adalah bahan buangan / limbah dari hasil proses operasi dan maintenance
serta kegiatan penunjang lainnya (administrasi dll).

Sistim Manajemen Aset Pembangkit  61 
 
BAB VII

MANAJEMEN OPERASI

Maksud dan Tujuan


• Manajemen operasi merupakan suatu kegiatan yang menjamin agar unit
pembangkit dapat beroperasi secara kontinyu sesuai dengan target dan kontrak
yang telah disepakati.
• Kegiatan tersebut meliputi proses perencanaan produksi, pengoperasian,
penjadwalan overhaul, mengendalikan, serta mengevaluasi agar pembangkit
beroperasi secara aman, andal, efisien, serta mentaati ketentuan lingkungan dan
keselamatan sesuai dengan regulasi yang berlaku sesuai dengan Gambar 7.1.
Ruang lingkup
Ruang lingkup Manajemen Operasi yaitu:
1. Sub pilar Manajemen Operasi
2. Sub pilar Manajemen Produksi

Gambar 7.1 Siklus Manajemen Operasi

7.1 Sub Pilar Manajemen Operasi


• Kewenangan / kompetensi Personil
Memastikan setiap personil/operator memiliki sertifikat yang sah dan masih berlaku
seperti:
¾ Semua operator wajib mempunyai "Sertifikat Kompetensi” yang dikeluarkan
oleh lembaga yang berwenang.

Sistim Manajemen Aset Pembangkit  62 
 
¾ Semua analis kimia laboratorium wajib mempunyai "Sertifikat Kimia
Laboratorium"
¾ Semua operator alat berat dan angkat-angkut wajib mempunyai "Sertifikat
Operator Alat Angkat dan Angkut"
• Mengoperasikan unit pembangkit berdasarkan kebutuhan sistem dan kesiapan
unit.
¾ Mengoperasikan unit pembangkit untuk kondisi normal, seperti tertuang
dalam dokumen prosedur operasi normal untuk start-up unit, shut- down unit,
start-stop peralatan, pengaturan beban unit dan pembangkit stand-by
¾ Mengoperasikan unit saat keadaan tidak normal, seperti tertuang dalam
dokumen prosedur situasi tidak normal operasi, yang disebabkan adanya
gangguan jaringan transmisi, gangguan pada kualitas bahan bakar/ air /
bahan kimia, tingkat polusi melebihi ambang batas, pembatasan sistem
pembangkit , adanya gangguan/ kerusakan peralatan dan kondisi cuaca /
alam.
¾ Mengoperasikan unit saat kondisi darurat atau emergency, seperti tertuang
dalam dokumen prosedur kondisi tanggap darurat, yang disebabkan
adanya bencana alam, huru-hara, kebakaran / ledakan, pencemaran
bahan berbahaya, bocoran uap dan air dan black out.
• Pengujian dan pengaturan jam kerja operasi peralatan
¾ Melakukan change over peralatan sesuai jadwal
¾ Melakukan routine test peralatan sesuai jadwal (mingguan, dua mingguan
dan bulanan)
¾ Melakukan pengujian/ performance test sebelum dan sesudah perbaikan/
overhaul
• First Line Maintenance
¾ Melakukan patrol check dan house keeping operasi minimal 3 kali per shift.
¾ Melakukan tindakan first line maintenance (menambah oli/ minyak,
pengencangan baut-baut, pembersihan filter, pembersihan peralatan, dan
lain-lain)
¾ Melakukan pengamanan dan penanganan awal jika terjadi gangguan sesuai
dengan prosedur penanganan gangguan.
¾ Melaporkan, memonitor dan mengendalikan gangguan.
¾ Evaluasi dan laporan gangguan

7.2 Sub Pilar Manajemen Produksi


• Perencanaan Produksi
¾ Perencanaan produksi diterapkan sesuai dengan kebutuhan Single Buyer
(PT PLN), dan tergantung pada permintaan beban dari PLN P3B untuk

Sistim Manajemen Aset Pembangkit  63 
 
menjamin keselamatan dan stabilitas sistem interkoneksi, keperluan
pemeliharaan dan perkiraan dispatching listrik.
¾ Hasil dari proses perencanaan produksi adalah penerapan produksi jangka
panjang, tahunan , bulanan, mingguan dan harian.
¾ Membuat rencana produksi jangka panjang untuk periode lima tahunan
dan tahunan yang perencanaannya mengacu pada histori kejadian
kritis masa lalu, rencana produksi, aturan PLN, estimasi unjuk kerja
pembangkit, kebutuhan investasi serta jadwal pemeliharaan (preventive
/ overhaul).
¾ Hasil yang diperoleh pada rencana produksi tahunan, dirinci menjadi
rencana produksi bulanan, mingguan dan harian. Termasuk dalam hal ini
adalah membuat rencana daya mampu mingguan dan bulanan yang
disesuaikan dengan kondisi unit (stock batubara/BBM, rencana
perbaikan, histori peralatan dan lain - lain).

• Manajemen Bahan Bakar


¾ Rencana kebutuhan bahan bakar pertahun dirinci/dihitung menjadi rencana
kebutuhan bahan bakar bulanan.
¾ Perhitungan berdasarkan pada rencana alokasi energi sesuai kesepakatan
dengan Pusat Pengatur Beban (PLN P3B), pemakaian rata-rata harian, dan
ketentuan stock minimum bahan bakar.
¾ Mengusulkan kebutuhan bahan bakar hasil perhitungan dan jadwal delivery
bahan bakar yang telah disesuaikan dengan kebutuhan unit pembangkit.
¾ Mengawal proses penerimaan bahan bakar, koordinasi dengan pemasok
dan perusahaan bongkar muat dan surveyor independen sesuai dengan
prosedur penerimaan bahan bakar.
¾ Membuat laporan ketidaksesuaian kondisi bahan bakar pada saat proses
pemasokan bahan bakar.
¾ Pengukuran persediaan dan pemakaian bahan bakar dilakukan secara
periodik sesuai dengan prosedur.
¾ Untuk kondisi hydro / manajemen air / PLTA dilakukan perencanaan dan
optimasi serta koordinasi pengendalian kondisi waduk untuk mencapai
tingkat optimum manajemen air PLTA sesuai dengan ketentuan prosedur
yang telah ditetapkan.
¾ Untuk PLTP, supaya dilakukan koordinasi dengan pemasok uap mengenai
rencana produksi dan pemeliharaan, sebagai persiapan bagi pemasok untuk
menentukan jumlah uap yang akan dipasok.
¾ Pembuatan rencana kebutuhan bahan kimia, pemeriksaan kualitas,
penanganan dan penyimpanan bahan kimia diatur sesuai prosedur.

Sistim Manajemen Aset Pembangkit  64 
 
• Produksi Listrik
¾ Untuk menjaga agar rencana operasi harian, mingguan dan bulanan dengan
Pusat Pengatur Beban (PLN P3B) dapat tercapai sesuai kontrak
ketersediaan listrik, maka dalam melaksanakan tugasnya operator
senantiasa berpedoman pada Standard Operation Procedure (SOP) /
Instruksi Kerja Pengoperasian dan persyaratan lainnya yang berlaku.
¾ Supervisor Operasi melakukan komunikasi secara real time dengan PLN
P3B untuk menginformasikan kondisi beban / daya yang dibangkitkan agar
sesuai dengan kebutuhan atau permintaan.
• Produk Sampingan
¾ Produk sampingan dari produksi listrik antara lain adalah abu, emisi dan air
limbah. Operator pembangkit / kimia bertugas menangani produk sampingan
ini sesuai peraturan / standar lingkungan hidup yang berlaku.
¾ Penanganan produk sampingan tersebut dan pembuangannya merupakan
proses operasi yang spesifik dan dilaksanakan sesuai peraturan / standar
lingkungan hidup yang berlaku.

• Komunikasi dan Pelaporan ke PT PLN P3B dan Kantor Pusat IP


¾ Melaporkan rencana daya mampu mingguan dan bulanan kepada PLN P3B
dan Kantor Pusat PT IP.
¾ Melakukan komunikasi secara real time dengan PLN P3B untuk informasi
kondisi beban/daya yang dibangkitkan agar sesuai dengan permintaan
(sesuai dengan prosedur kontrak niaga).
¾ Melakukan pelaporan jika terjadi gangguan unit.
¾ Membuat laporan pengusahaan bulanan yang mencakup rencana produksi
listrik, rencana alokasi pengiriman energi, realisasi produksi dan penjualan
energi, energi pemakaian sendiri, susut trafo, kWh terjual, factor-faktor
operasi, pemakaian dan penerimaan bahan bakar serta biaya operasi.
¾ Memberikan informasi laporan pengusahaan bulanan tersebut ke Kantor
Pusat PT IP.
¾ Membuat berita acara transaksi energi antara unit pembangkit dan PLN P3B.

• Optimasi dan Evaluasi Kinerja Operasi dan Produksi


¾ Melakukan pengukuran/ metering, pencatatan dan pelaporan energi listrik
untuk memantau kinerja pembangkit dan pembuatan neraca energi listrik
bulanan.
¾ Pengelolaan database operasi dan produksi.

Sistim Manajemen Aset Pembangkit  65 
 
¾ Membandingkan dan mengevaluasi kinerja unit yang telah dicapai dengan
target yang telah disepakati.
¾ Membandingkan dan mengevaluasi konsumsi spesifik unit pembangkit aktual
(batubara/BBM, bahan kimia, air) dengan target yang telah disetujui.
¾ Berdasarkan perhitungan kinerja dan realisasi kinerja pembangkit dilakukan
analisa penyimpangan setiap harinya terhadap kegiatan produksi sebelumnya.
Usulan tindakan perbaikan untuk mengurangi penyimpangan dan menekan
biaya operasi dianalisa pada rapat O&M setiap harinya. Tindakan perbaikan
akan diusulkan pada kegiatan produksi dan pengoperasian harian.
¾ Melakukan review/ update Standard Operation Procedure (SOP) dan
mengeluarkan rekomendasi untuk menjaga keandalan dan efisiensi,
berdasarkan kondisi terakhir unit pembangkit (kajian evaluasi gangguan,
histori peralatan, rencana pemeliharaan, rencana produksi, kondisi bahan
bakar dan lain-lain)
¾ Evaluasi terhadap proses dan hasil samping produksi harus selalu
dilaksanakan agar memenuhi standar / peraturan lingkungan yang berlaku.

Sistim Manajemen Aset Pembangkit  66 
 
BAB VIII
SISTEM MANAJEMEN LAIN YANG TERINTEGRASI

8.1 Life Cycle Manajemen Aset

Manajemen Aset pembangkit adalah membangun, menggerakkan awal,


mengevaluasi dan menjamin implementasi manajemen aset pembangkit pada
perusahaan sesuai dengan gambar 8.1.

Gambar 8.1 Life Cycle Manajemen Aset

Untuk menghidupkan siklus ini mebutuhkan dukungan dari sistem manajemen


lainnya, yaitu:

1. Manajemen Strategi dan Program


2. Manajemen Human Capital & Org
3. Manajemen Safety Health & Environment
4. Manajemen Risiko
5. Manajemen Sistem Informasi
6. Manajemen Kinerja

8.2 Manajemen Strategi dan Program


Sasaran implementasi Manajemen Aset adalah operational excellence. Penetapan Sasaran,
strategi dan program dari manajemen merupakan penjabaran Rencana jangka Panjang

Sistim Manajemen Aset Pembangkit  67 
 
Perusahaan (RJPP), Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP) serta Kontrak
Kinerja yang digambarkan pada gambar 8.2

Gambar 8.2 Metode Pencapaian Operational Excellences

Sistim Manajemen Aset Pembangkit  68 
 
8.3 Manajemen Human & Organisasi
Sistem Manajemen Human & Organisasi merupakan kunci sukses dari implementasi
manajemen aset perusahaan karena kesiapan seluruh anggota perusahaan baik
secara individu maupun organisasional. Dengan terwujudnya job desk untuk setiap
anggota perusahaan dan struktur organisasi yang selaras dengan manajemen aset.
Sebagai contoh penyelarasan job desk untuk melaksanakan continuos improvement
diperlukan rincian kegiatan sperti pada gambar 8.3
Untuk penyelarasan organiasi diperlukan anggota perushaan yang berfungsi sebagai
system owner, executor, seperti pada gambar 8.4

Gambar 8.3 Manajemen Human & Organisasi

8.4 Manajemen Safety, Health, & Environment.

Sistem ini harus dijalankan sesuai dengan prosedur kerja tertulis yang ditetapkan
berdasarkan standard-standard international, pada Sistem Manajemen Terpadu , yaitu
:
• Sistem Manajemen Mutu : ISO 9001: 2000
• Sistem Manajemen Lingkungan: ISO 14001 : 2004
• Sistem Manajemen Keselamatan & Kesehatan Kerja:OHSAS 18001:2007

Sistim Manajemen Aset Pembangkit  69 
 
• Serta mengimplementasikan Publicy Availfication Specification (PAS ) – PAS
55:2008.
Tidak terbatas pada pengembangan dokumentasi namum juga pengembangan
sistem , agar dicapai kaidah pengelolaan aset yang terkendali, optimal dan
memenuhi kaidah world class.

8.5. Manajemen Risiko


Dalam Manajemen Aset berhubungan erat dengan risiko – risiko yang melekat
pada proses pengelolaan aset utama Perusahaan yang mencakup
pengindentifikasian dan pengelolaan risiko dari penyebab utama kegagalan
pencapaian sasaran Perusahaan.
pengindentifikasian dan pengelolaan risiko meliputi:

™ Identifikasi risiko
Identifikasi risiko dengan: What can happen?, Where, When, Why dan How it
can happen?. Langkah ini dilakukan untuk mengidentifikasi risiko yang akan
dikelola. Identifikasi seharusnya termasuk apakah risiko tersebut di bawah
kendali organisasi atau tidak. Identifikasi risiko memuat daftar sumber risiko
dan peristiwa yang berdampak pada pencapaian tiap sasaran. Dampak
tersebut bisa menghambat, mengurangi, menunda atau meningkatkan
pencapaian sasaran. Adapun teknik identifikasi dapat berupa checklist,
pengalaman, catatan, flow chart, brainstorming, analisis sistem dan teknik
enjiniring.

Sistim Manajemen Aset Pembangkit  70 
 
Gambar 8.6. Metrik Risiko

™ Analisa risiko
Analisa risiko adalah berbicara tentang pengembangan dan pemahaman
terhadap risiko, Analisa risiko dibuat dengan mempertimbangkan sumber
risiko, akibat positif dan negatif, serta kemungkinan akibat itu terjadi. Faktor
yang mempengaruhi akibat dan kemungkinan harus diidentifikasi. Risiko
dianalisa dengan cara mengkombinasikan akibat dan kemungkinan. Sesuai
dengan gambar 8.6. Pada sebagian besar keadaan, pengendalian yang ada
saat ini (existing control) perlu mendapatkan perhatian.

ƒ Evaluasi existing control


Identifikasi proses yang ada, peralatan atau praktek yang dijalankan
untuk menurunkan risiko negatif atau menaikkan risiko positif dan
menilai kekuatan dan kelemahannya.
ƒ Akibat dan kemungkinan
Suatu peristiwa mungkin mempunyai banyak akibat dan dapat
berpengaruh pada sasaran yang berbeda. Akibat dan kemungkinan
dapat diestimasi melalui analisa statistik dan perhitungan. Bila tidak
ada data, maka estimasi secara subyektif dapat dilakukan.
Sistim Manajemen Aset Pembangkit  71 
 
™ Evaluasi risiko
Maksud dari evaluasi risiko adalah untuk membuat keputusan berdasar pada
hasil analisa risiko tentang perlunya perlakuan dan prioritas perlakuan
terhadap risiko. Dalam beberapa keadaan, evaluasi risiko dipakai untuk
analisis yang lebih jauh.

™ Perlakuan terhadap risiko


Perlakuan terhadap risiko meliputi identifikasi opsi-opsi untuk
memperlakukan risiko, menilai opsi tersebut, persiapan dan implementasi
rencana perlakuannya.
Beberapa opsi tersebut antara lain:
ƒ Menghindari risiko dengan tidak memulai atau melanjutkan aktivitas
yang memungkinkan timbulnya risiko.
ƒ Mengurangi kemungkinan terjadinya peristiwa.
ƒ Mengurangi akibat.
ƒ Memindahkan risiko ke pihak lain.
ƒ Menahan risiko
Setelah risiko dikurangi atau ditransfer, mungkin masih ada risiko sisa yang
ditahan, maka harus ada perencanaan untuk mengelola akibat dari risiko
tersebut.

™ Pemantauan dan Pengendalian perlakuan risiko


Diperlukan untuk memonitor keefektifan setiap langkah proses manajemen
risiko. Memeriksa kembali proses yang sedang berjalan sangat penting
untuk menjamin rencana manajemen tetap relevan.

8.6. Manajemen Sistem Informasi

Manajemen Sistem infrmasi tersebut bertujuan untuk meningkatkan efisiensi dan


memberikan nilai tambah pada proses bisnis utama yaitu operasi dan pemeliharaan
pembangkit. Sistem Manajemen Aset dibangun dari interaksi dan korelasi tiga
komponen utama, yaitu process (bisnis proses), technology (teknologi) dan people
(pelaku), sesuai dengan gambar 8.4

Sistim Manajemen Aset Pembangkit  72 
 
Gambar 8.4 Interaksi dan Korelasi tiga komponen utama.

Nilai tambah dan meningkatkan efisiensi pada bisnis bila ketiga komponen tadi
berinteraksi secara optimal, antara lain dalam aspek :

a. Permodelan bisnis dan alur kerja terdefinisi dengan baik dan disusun sesuai
strategi bisnis yang ditetapkan.
b. Teknologi , seperti komputer, jaringan, aplikasi dan internet yang diterapkan
sesuai dan mendukung permodelan dan arus kerja, sehingga nilai tambah,
percepatan dan efisiensi dapat benar-benar tercapai
c. Pelaku mempunyai keterampilan, pemahaman dan kemauan untuk secara
konsisten memanfaatkan Sistem Manajemen Aset yang ada, sekaligus secara
berkesinambungan memberikan umpan balik dan inovasi lanjut, sehingga tercipta
budaya informasi yang mendorong kinerja perusahaan secara menyeluruh .

8.7. Manajemen Kinerja

Merupakan proses penetapan dan penyesuaian key performance indicator (KPI) ,


indikator lagging dan Leading secara berjenjang dari level strategi sampai dengan
level operasional untuk mencapai target KPI yang telah direncanakan. Indikator dari
jalannya setiap proses pada suatu sistem manajemen, sebagai contoh indikator
proses pada Manajemen WPC gambar 2.1. , diproyeksikan pada indikator kinerja
pada penanggung jawab atas jalannya proses itu, sedemikian pada jenjang proses
yang lebih tinggi, bukan hanya anggota perusahaan namum juga kelompok
(organisasi) sampai pada kinerja perusahaan, yang dapat diilustrasikan pada
gambar 8.5.Indikator lagging dan Leading

Sistim Manajemen Aset Pembangkit  73 
 
GM

LAGGING 
KONTRAK 
INDICATOR
KINERJA
MB
RKAP LAGGING 
LEADING 
INDICATOR
INDICATOR
SPS

LEADING  LAGGING 
INDICATOR INDICATOR

LEADING 
INDICATOR

Gambar 8.5 Indikator lagging dan Leading

Sistim Manajemen Aset Pembangkit  74 
 
Lampiran 1
 
Operating Cost (OC)
 
Biaya Pemeliharaan / Perbaikan Sistem (Material & Tenaga), besaran nilainya
ditentukan oleh masing-masing UBP, sedang factor nilainya sebagai berikut :

10 – Biaya Penggantian / Perbaikan Sistem

9 - Biaya Penggantian / Perbaikan Sistem

8 - Penggantian / Perbaikan Sistem

7 - Penggantian / Perbaikan Sistem

6 - Penggantian / Perbaikan Sistem

5 - Penggantian / Perbaikan Sistem

4 - Penggantian / Perbaikan Sistem

3 - Penggantian / Perbaikan Sistem

2 - Penggantian / Perbaikan Sistem

1 - Penggantian / Perbaikan Sistem


 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Sistem Manajemen aset Pembangkit Page i 
 
 
Lampiran 2

PROCESS THROUGHPUT/AVAILABILITY (PT)


Dampak dari hilangnya fungsi atau rentang waktu recovery start up dari sistem

10 - Shut down block / Menunda start up selama (waktu yang dibutuhkan untuk
perbaikan / time to restore) 2 minggu atau lebih
8 - Unit trip (Gas atau Steam turbine) / Menunda start up selama 1 minggu

6 - Per unit de-rating > 50% atau berpotensi untuk unit trip / Menunda start up selama
2 hari
4 - Per unit de-rating < 50% atau berpotensi rendah untuk unit trip / Menunda start up
selama 1 shift
2 - Tidak berpengaruh terhadap produksi / Menunda start up selama 1 jam
 
 
SAFETY (SF)
Besarnya potensi bahaya terhadap keselamatan pekerja pada area sistem
10 - SAFETY CRITICAL.
Personel yang bekerja di area ini mempunyai kemungkinan tinggi untuk berada
pada situasi berbahaya dan dapat berakibat kematian atau cidera berat atau cacat
pada personel.
8 - SAFETY ESSENTIAL.
Personel yang bekerja di area ini mempunyai kemungkinan untuk berada pada
situasi berbahaya dan dapat berakibat kematian atau cidera berat atau cacat
permanen pada personel.
6 - SAFETY IMPORTANT.
Personel yang bekerja di area ini mempunyai kemungkinan untuk berada pada
situasi berbahaya dan dapat berakibat cidera pada personel.
4 - SAFETY SECONDARY.
Personel yang bekerja di area ini mempunyai kemungkinan kecil untuk berada
pada situasi berbahaya dan dapat berakibat
cidera ringan pada personel.
2 - SAFETY NON-ESSENTIAL RWCS.
Kerusakan sistem tidak berpengaruh terhadap safety.

Sistem Manajemen aset Pembangkit Page ii 
 
Lampiran 3

Nilai OCR (Operational Critically Ranking)

Akibat kegagalan equipment terhadap fungsi system

10 – Kegagalan fungsi system induk dengan segera / tidak ada back up

8 - Kegagalan fungsi system induk dalam 1 jam/redundancy 50 %

6 - Kegagalan fungsi system induk dalam 1 shift/redundancy 100 %

4 - Fungsi system induk berkurang/ redundancy 100 %

2– Kecil atau tidak ada akibat terhadap fungsi system induk/– Kecil atau tidak ada akibat terhadap
fungsi system induk

ASSET FAILURE PROBABILITY FACTOR (AFPF)

Faktor kemungkinan terjadinya (frekuensi) kerusakan pada aset

10 - Sangat sering (tiap 2 minggu atau sebulan)

8 - Sering (tiap 3 bulan)

6 - Cukup sering (tiap tahun)

4 - Jarang (tiap 2 tahun)

2 - Hampir tidak pernah

Sistem Manajemen aset Pembangkit Page iii