MAKALAH

MANAJEMEN RANTAI PASOKAN DAN PENGEOLAAN RESIKO

TOYOTA THAILAND

Untuk Memenuhi Tugas Manajemen Operasi Global

Disusun Oleh:

1. Aditya Candra S.P (12140165)

2. Agung Nugroho B (12140167)
3. Halim Ramadhan (12140224)
4. Oktafianti Restu W (12140274)
5. Putri Aji Pratiwi (12140279)

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI BANK BPD JATENG

2017
 KATA​ ​PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat, taufik,
dan hidayah-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah mata kuliah
Manajemen Operasi Global tentang Manajemen Rantai Pasokan dan Pengelolaan
Resiko Toyota Thailand . Pada kesempatan ini, kami mengucapkan terima kasih
kepada Dr. Fitri Lukiastuti SE, MM selaku dosen mata kuliah Manajemen Operasi
Global atas dedikasinya kepada kami untuk menyelesaikan tugas makalah.

Kami sebagai penyusun menyadari bahwa dalam penulisan makalah ini

masih jauh dari sempurna. Oleh karena itu, kami sangat mengharapkan saran dan
kritik dari para pembaca. Semoga makalah ini dapat memberi manfaat kepada
kami dan pembaca unutuk kabahagiaan di dunia dan akhirat. Amin
 BAB 1
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Seiring usaha perusahaan untuk masuk kepasar global, persaingan global
semakin meningkat. Hal ini membuat manajemen perusahaan internasional
maupun domestik mencari cara untuk menurunkan biaya sambil tetap
meningkatkan produk dan jasa mereka agar tetap berdaya saing. Terkadang hasil
yang diharapkan bisa diperoleh melalui perbaikan didalam operasi yang sudah
berjalan.Namun terkadang peningkatan daya saing dilakukan dengan membuat
perusahaan membuka operasi baru atau memindahkan opersi yang sudah berjalan
di luar negeri atau mencari alternatif di luar sumber - sumber tenaga kerja, bahan
baku, atau input lain yang saat ini diambil dari sumber diluar perusahaan. Pilihan
ketiga melibatkan autsourcing atau alih daya yaitu mempekerjakaan orang lain
untuk melakukan beberapa aktivitas yang bersifat non inti dan pengambilan
keputusan dalam rantai nilai perusahaan, tidak terus melakukannya didalam
perusahaan. Umumnya, perusahaan outsourcing menyediakan komponen kunci
pemrosesan data, logistik, penggajian, dan akuntansi, meskipun aktivitas apapun
dalam rantai bisa di serahkan ke pihak lain. Manajemen umumnya akan mencari
bebrapa kombinasi pilihan – pilihan berbada untuk meningkatkan daya saing
internasional perusahaan. Perusahaan berupaya untuk meningkatkan taraf
kehidupan keryawan melalui usaha yang berkelanjutan untuk menghasilkan laba,
sekaligus memberikan kontribusi kepada masyarakat. Dalam jaman dengan
persaingan yang ketat ini, memproleh laba terutama yang berkaitan dengan
jumlah menjadi sangat sulit. Oleh karena itu, diperlukan usaha untuk menurunkan
biaya produk.
Upaya untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas operasi internasional
perusahaan sering kali disebut manajemen rantai pasokan. Dalam makalah ini,
kita akan membahas mengenai Manajemen rantai Pasokan yang diterapkan pada
Toyota Motor Di Thailand sehingga Toyota mampu menjadi Perusahaan
Manufaktur terhebat di Dunia.
B. Tujuan
Tujuan dibuatnya makalah ini adalah :

a. Untuk memenuhi tugas kelompok Mata Kuliah Manajemen Operasi

Global
b. Untuk menjelaskan secara rinci mengenai Manajemen rantai pasokan
pada Toyota Motor di Thailand.
C. Rumusan Masalah
1. Bagaimana Manajemen Rantai Pasokan Toyota Motor Thailand?
2. Bagimana Sistem Produksi Toyota Motor Thailand?
3. Bagaimana Pengembangan teknologi yang diterapkan pada Toyota Motor
Thailand?
4. Bagaimana Keunggulan kompetetif dan Strategi yang berbeda pada
Toyota Motor Thailand?
 BAB II
LANDASAN TEORI

A. Manajemen Rantai Pasokan Global

Manajemen rantai pasokan telah menjadi topik yang semakin populer dan
penting secara strategis dalam bisnis internasional dalam beberapa tahun
belakangan. Rantai pasokan mengacu pada aktifitas yang ada dalam memproduksi
produk dan jasa perusahaan dan bagaimana aktifitas ini terkait antara satu sama
lain. Konsep manajemen rantai pasokan melibatkan penerapan pendekatan sisitem
total sampai pengelolaan aliran bahan baku, informasi, keuangan, dan jasa
keseluruhan di dalam dan di antara perusahaan rantai nilai dari pemasok bahan
baku dan komponen melalui fasilitas manufaktur dan pergudangan dan sampai ke
pelanggan utama. Rantai pasokan merupakan bagian intregal dari kualitas global
dan inisiatif manajemen biaya. Sebab biaya rantai pasokan umum perusahaan bisa
mempresentasikan lebih dari 50 % aset dari 80 % pendapatan

Oleh karena itu, persediaan dilakukan dalam setiap tahap rantai pasokan, dan
karena keterikatan persediaan dengan uang , maka ini menjadi suatu argumen
bahwa tujuan akhir sistem manajemen rantai pasokan yang efektif adalah untuk
mengurangi persediaan , konsisten dengan persyaratan awal, yaitu produk
perusahaan tersedia saat dibutuhkan dan sesuai dengan kualitas dan kuantitas yang
diinginkan. Untuk alasan tersebut sangat penting untuk menyingkronkan operasi
disetiap tahap rantai pasokan untuk meminimalkan jumlah buffer dalam
persediaan ini. Siklus hidup produk yang lebih pendek dan kurang bisa
diprediksi, serta dampak ekonomi, politik, dan kejadian sosial yang tidak
direncanakan telah menempatkan penekanan lebih jauh pada pencapaian kinerja
rantai pasokan yang efektif . teknologi baru, termasuk peralatan yang diaktifkan
melalui web, untuk perencanaan, eksekusi dan optimalisasi rantai pasokan telah
meningkatkan ketersediaan data dan intregasi dengan pemasok dan pelanggan,
membantu meningkatkan daya saing internasional perusahaan yang telah
mengadopsi dan menguasai teknologi – teknologi ini.
 BAB III

PEMBAHASAN

A. Toyota Motor Thailand

Toyota merupakan salah satu contoh dari Perusahaan Transnasional. Yaitu

perusahaan yang memproduksi barang atau jasa di lebih satu negara karena
merupakan perusahaan raksasa yang beroperasi diseantero planet ini

1. Visi Toyota Motor Thailand

Menjadi bagian penting Toyota Motor Asia Pacific dan Toyota

Company di seluruh dunia.

Menjadi perusahaan yang paling dikagumi dan dihormati di Thailand.

2. Misi Toyota Motor Thailand

a) Terus beradaptasi untuk menghadapi tantangan dan perubahan baru.
b) Menghormati dan menerima competetor.
c) Tekankan kepuasan pelanggan.
d) Bekerja keras untuk mencapai standar tertinggi.
e) Bertanggung jawab untuk pengembangan daerah pedesaan dan melindungi
lingkungan.
3. Perusahaan Afiliasi
a) Menciptakan dan memperkuat operasi dan mendorong kerja sama di
kawasan Asia Pasifik.
b) Menjadi pemimpin industri dalam kepuasan pelanggan dan pangsa pasar.
c) Jadikan keselamatan operasional menjadi hal yang paling penting dalam
segala aktivitas, dan fondasi perusahaan.
d) Membantu mengembangkan masyarakat yang lebih baik melalui kegiatan
untuk masyarakat umum.
B. Manajemen Rantai Pasokan
C. Sejarah Toyota Production System ( TPS)

Pada tahun 1926 berdiri Toyoda Automatic Loom Works Ltd. (sekarang
Toyota Industries Co. Ltd.), di bulan September 1933 mengembangkan divisi
otomotif. Berkat “gen” kaizen yang diturunkan, perkembangan awalnya begitu
cepat sehingga diputuskan menjadi perusahaan independen. Di sini Sakichi
Toyoda mengadakan sayembara untuk nama baru perusahaan otomotif yang siap
dikibarkannya. Syaratnya, nama itu harus sebuah kata yang sama sekali baru dan
gampang disebut. Nama Toyota dipilih karena masih mendekati nama lama,
walau tak ada artinya dalam bahasa Jepang (sehingga tak dapat ditulis
dalam Hiragana). Toyota juga dianggap lebih hoki ketimbang Toyoda karena
penulisannya dalam Katakana terdiri dari 8 goresan kuas (seperti dalam
kebudayaan Cina, 8 adalah angka mujur).

Sakichi Toyoda menunjuk putra tertuanya Kiichiro Toyoda (1894-1952)

sebagai bos Toyota Motor Co. Ltd. Sebagai salah satu persiapan, pada awal
1930-an, Kiichiro Toyoda diutus ke AS mempelajari sistem produksi massal yang
dikembangkan Henry Ford (1883-1947). Menyesuaikan diri dengan pasar Jepang
yang kecil, Kiichiro Toyoda; yang mewarisi kejeniusan ayahnya, menciptakan
sistem yang dia namakan JUST-IN-TIME (JIT). JIT merupakan sistem produksi
tepat waktu, di mana setiap proses hanya memproduksi sejumlah komponen yang
diperlukan pada langkah selanjutnya dalam lini produksi, sesaat sebelum
diperlukan dengan tepat waktu.

Pada 1956, Taiichi Ohno ke AS mengunjungi “The Big Three” (GM, Ford,
dan Chrysler). Tujuannya, seperti Kiichiro Toyoda untuk menyadap secara
selektif teknologi dan praktek terbaik dari industri otomotif yang telah mapan
(bukan mendapatkan transfer teknologi langsung sehingga bisa tetap independen).
Yang menarik, ide TPS itu justru bukan berasal dari pengamatannya terhadap
pabrik otomotif tersebut. VP Executive Toyota ini mendapatkan inspirasi
dari supermarket yang sejak lama telah bertebaran di AS.Terkesan pada kenyataan
betapa konsumen bebas memilih apa dan berapa yang mereka inginkan, timbul
idenya mengembangkan PULL SYSTEM. Dalam sistem ini, setiap lini produksi
menjadi supermarket bagi lini produksi berikutnya. Setiap lini hanya akan
mengganti item yang diperlukan atau dipilih oleh lini berikutnya sehingga
sistemnya sangat ramping (secara umum disebut sistem LEAN PRODUCTION).
Ia juga menciptakan sistem KANBAN (kartu penanda) untuk pengisian stok
komponen atau hasil rakitan yang belum jadi (sub-rakitan). Untuk menunjang
sistem yang perlu akurasi tinggi tersebut, dibentuk jaringan pemasok kelas dunia.
Koordinasi erat dengan jaringan pemasok ini memungkinkan sistem inventori JIT
yang super-efisien dan efektif. Dan, ketika disertai kemajuan teknologi,
dikembangkanlah sistem perakitan super-canggih yang antara lain menggunakan
robot. Namun, yang membuat Toyota “number one” adalah sistem manajemen
SDM-nya yang efektif dan efisien, memiliki loyalitas tinggi dan komitmen kuat
terhadap kualitas. TPS yang berkembang secara evolusioner di tengah segala
kekurangan dan kendala pada dasawarsa awal membuat sistem yang
dikembangkan secara organik itu meresap kuat kedalam budaya perusahaan.
Dengan kata lain, di Toyota, TPS bukan lagi sekadar sistem produksi melainkan
falsafah perusahaan.

Di antara strategi sukses yang ada, sistem lean thinking yang merupakan
inti TPS adalah yang paling banyak diimplementasi oleh berbagai industri, bukan
hanya produsen otomotif. Inilah strategi yang ditanam Sakichi Toyoda (sang
pendiri), diperkaya oleh Kiichiro Toyoda (CEO pertama) dari pengamatannya
terhadap sistem produksi massal Ford, dan dikembangkan oleh Taiichi Ohno (VP
Eksekutif di era Kiic.

D. Pilar Toyota Production System

Perusahaan berupaya untuk meningkatkan taraf kehidupan keryawan
melalui usaha yang berkelanjutan untuk menghasilkan laba, sekaligus
memberikan kontribusi kepada masyarakat. Dalam jaman dengan persaingan yang
ketat ini, memproleh laba terutama yang berkaitan dengan jumlah menjadi sangat
sulit. Oleh karena itu, diperlukan usaha untuk menurunkan biaya produksi.
Sasaran dari TPS adalah menghasilkan kendaraan dengan kualitas yang lebih
baik, lebih murah, lebih tepat waktu, kepada lebih banyak orang. Berdasarkan
sasaran tersebut, diperlukan suatu sistem untuk membuat kendaraan dengan
kualitas yang lebih baik dan yang lebih murah, serta dapat menciptakan
kesejahteraan masyarakat. TPS adalah aktivitas pada tingkat keseluruhan
perusahaan berdasarkan pada kesadaran untuk menghilangkan ​muda s​ ecara
menyeluruh, mencari rasionalitas cara manufaktur, dan mengembangkan teknik
manufaktur yang lebih baik. Jadi, usaha untuk mengurangi biaya produksi
ditempuh perusahaan melalui penghilangan ​muda ​secara menyeluruh.

Toyota Production System mempunyai dua pilar, yaitu just in time dan
jidouka. Hubungan kedua pilar tesebut dapat dilihat di bawah ini :

a) Just In Time
adalah memproduksi dan
mengirim barang yang diperlukan,
pada saat diperlukan, dan sejumlah
yang diperlukan, untuk meningkatkan efisiensi pekerjaan dan
menghilangkan berbagai macam muda di tempat kerja. Pilar ini
 merupakan salah satu pilar dari Toyota Production System yang sangat
penting untuk melakukan produksi secara efisien tanpa muda dan hanya
membuat barang yang sesuai pesanan pelanggan saja. Alat kontrol yang
digunakan untuk produksi just in time disebut kanban.
Dengan kanban, proses berikut hanya menarik barang yang
dibutuhkan, pada saat dibutuhkan sejumlah yang dibutuhkan dari proses
sebelum. Proses sebelum hanya memproduksi sejumlah yang telah diambil
oleh proses sesudah. Fungsi kanban adalah untuk memberi instruksi
produksi dan instruksi pengiriman; sebagai alat kontrol visual yang dapat
mencegah produksi berlebih dan sebagai pendeteksi adanya keterlambatan
atau proses yang terlalu cepat.

Berikut ini adalah tiga prinsip dasar produksi ​just in time ​:

1. ​Pull system ​(sistem tarik)
Perencanaan produsi member petunjuk hanya kepada proses
terakhir, artinya hanya boleh memproduksi sejumlah yang telah digunakan
oleh proses berikutnya, proses berikut mengambil ke proses sebelum, dan
proses sebelum hanya boleh membuat sejumlah yang telah diambil,
sehingga dengan pengambilan oleh proses berikut pelaksanaan just in time
dapat terjamin. Selain itu, dengan melakukan pengambilan oleh proses
berikut, berarti barang tidak stagnan, dan masalah dapat dibuat menjadi
jelas dengan menggunakan kanban.

2. Continous Flow Process​ (Pengolahan Aliran Terus menerus)

Untuk dapat memproduksi barang yang diperlukan, pada saat
diperlukan, dan sejumlah yang diperlukan, maka produk tidak diproduksi
dalam lot, tetai stok ditiadakan sehingga diperluakn produksi dengan cara
continous flow process. Bila barang dibuat dengan cara proses
berkelanjutan maka lead time produksi menjadi lebih singkat, muda
menjadi lebih singkat.

3. Luangkan waktu
Hubungan antara perencanaan poduksi dengan perencanaan
penjualan. Rencana produksi harus sesuai dengan pesanan pelanggan.
Oleh karena itu, dalam hal menentukan takt time, tidak hanya ditentukan
berdasarkan kemampuan mesin atau peralatan, tetapi dihitung berdasarkan
jumlah yang diperlukan dan waktu kerja murni.
b) Jidouka
adalah alat yang dapat mencegah berulangnya abnormal dan tidak
mengalirkan cacat dengan cara mendeteksi sesuatu abnormalitas seperti
abnormalitas mesin atau peralatan, abnormal pada kualitas, pekerjaan
terlambat, kemudian menghentikan mesin atau line (disebut dengan line
 stop) dan menginformasikannya. Jadi, dasar pemikiran dari ​jidouka a​ dalah
“Proses berikutnya adalah pelanggan”, maksudnya setiap ​line p​ roses
melakukan pekerjaannya dengan baik dan menjaga kualitas dengan
pengecekan kualitas sebelum masuk ke proses berikutnya. Proses
berikutnya dianggap sebagai pelanggan sehingga harus diberikan produk
yang sebaik mungkin tanpa ada cacat atau abnormal pada produk tersebut.
Prinsip dasarnya adalah menghentikan proses jika terjadi abnormal dengan
cara tidak perlu mengawasi peralatan karena jika proses sudah selesai,
mesin akan berhenti dengan sendirinya. Sasaran dari jidouka adalah
membuat part yang 100% baik, mencegah masalah pada mesin atau alat
dan menghemat sumber daya manusia.
Maka, sasaran dari ​Toyota Production System ​untuk mengurangi biaya
produksi adalah : hanya membuat barang yang berkaitan untuk dijual
(produksi just in time berdasarkan pada takt time), membuat kendaraan
berkualitas baik (melakukan ​jidouka​), memproduksi produk yang lebih
murah (menghilangkan​muda ​secara tuntas), dan menciptakan tempat kerja
yang kuat dan dapat merespon terhadap perubahan yang ada.
c) Standarisasi Kerja

Standardisasi kerja adalah pengaturan pada saat membuat barang di

tempat kerja, yaitu cara melakukan produksi yang paling efektif dengan
urutan kerja tanpa ​muda,​ mengumpulkan pekerjaan, dan memfokuskan
gerakan manusia. Standardisasi kerja merupakan cara untuk secara total
meningkatkan kualitas, penurunan biaya, ​safety,​ produktivitas, dengan cara
menggabungkan faktor manusia, barang, dan peralatan secara paling
efektif dengan berdasarkan pada kondisi saat ini. selain itu juga merupakan
suatu cara untuk menekan pembuatan yang berlebihan, dan untuk
melaklukan produksi ​just in time.​ Standardisasi kerja juga merupakan cara
yang paling efektif sebagai alat untuk melakukan ​kaizen. Standardisasi
kerja merupakan aktualisasi dari sistem produksi untuk melaksanakan
prinsip dasar ​Toyota Production System, ​serta merupakan standar untuk
mengukur peningkatan kualitas, pengurangan biaya, ​safety, ​dan
peruktivitas. Maka, standardisasi kerja mempunyai tiga unsur penting, di
mana semuanya tidak akan berjalan jika satu saja tidak terpenuhi.

E. Pengembangan Teknologi

Torrance ( DP) - Sebagai salah satu produsen terbesar di dunia, Toyota

sangat peduli dengan keselamatan para pelanggannya. Itulah sebabnya Toyota
tidak berhenti melakukan penelitian dan pengembangan teknologi keselamatan.
Saat ini, Toyota memiliki beberapa teknologi keselamatan yang tengah
dikembangkan. Bahkan, Toyota, kini, fokus mengembangkan teknologi yang
melindungi pengemudi berusia lanjut dan pejalan kaki. Hal ini menanggapi
statistik kecelakaan di Jepang, di mana lebih dari separuh kematian di jalan adalah
orang-orang berusia lebih dari 65 tahun dan pejalan kaki. Membangun mobil yang
lebih aman menjadi pusat visi global Toyota. Belajar dari data di dunia nyata,
Toyota terus meningkatkan pengujian, produk dan pelayanan, dengan mendirikan
Collaborative Safety Research Center di USA. Collaborative Safety Research
Center bekerjasama dengan sejumlah universitas di Amerika Utara, rumah sakit,
dan organisasi-organisasi riset.

Berikut ini 4 teknologi dari Toyota:

1) Pre-Crash Safety (PCS)

PCS menjadi satu elemen penting dalam pekerjaan Toyota untuk

mengembangkan mobil-mobil yang dapat menghindari tumbukan. Saat ini sistem
dapat memprediksi kapan sebuah tabrakan akan terjadi dan memicu tindakan
untuk mengurangi kerusakan dan risiko cedera. Teknologi ini dirancang untuk
membantu menghindari terjadinya tabrakan. Masih menggunakan radar
milimeter-gelombang dan kamera miniatur untuk memantau jalan di depan, dia
bekerja untuk membantu menghindari tabrakan jika pengemudi gagal menerapkan
rem (efektivitasnya tergantung pada kondisi mengemudi dan keadaan). PCS
tengah dikembangkan lebih jauh untuk membantu pengemudi mengarahkan mobil
ke arah aman dalam keadaan darurat. PCS akan memantau berbagai faktor
eksternal, termasuk hambatan-hambatan di pinggir jalan dan kendaraan yang
mendekat, untuk menilai risiko tabrakan dan mengubah arah kendaraan untuk
membantu menghindari kecelakaan.

2) Pop-up Bonnet

Toyota telah mengembangkan desain struktur-struktur body mobil sedemikian

rupa untuk mengurangi resiko cedera pejalan kaki dan pengguna jalan lainnya.
Dalam mengembangkannya Toyota menggunakan data yang diperoleh dari
boneka-boneka konvensional dan THUMS (Total Human Model for Safety).
Toyota, kini, mengembangkan pop-up bonnet (kap mesin yang mengangkat) yang
dapat mengurangi cedera kepala pejalan kaki. Secara otomatis bagian belakang
tudung mesin mengangkat guna meningkatkan ruang antara tutup mesin dan
mesin.

3) Adaptive Driving Beam

Dua tahun lalu Toyota memperkenalkan fungsi sorotan lampu otomatis
(automatic high beam) di beberapa mobil. Fitur ini memungkinkan sorotan lampu
depan berkurang ketika sebuah kamera yang terpasang mendeteksi lampu
belakang mobil di depan atau lampu depan mobil dari arah berlawanan. Sorotan
lampu utama kembali menguat ketika jalanan di depan sudah bersih. Lebih lanjut
Toyota mengembangkan Adaptive Driving Beam (ADB), yang membuat mata
pengendara mobil berlawanan tidak merasa silau.

4) Emergency response technology ( Teknologi tanggap darurat)

 Terakhir, Toyota mengembangkan teknologi yang memonitor fungsi
cardio-vascular melalui cengkraman pengemudi ke lingkar kemudi dan
mendeteksi resikonya.

F. Prinsip Toyota

Bagian I: FILOSOFI JANGKA PANJANG

Prinsip 1. Ambil keputusan manajerial Anda berdasarkan filosofi jangka
panjang, meskipun mengorbankan sasaran keuangan jangka pendek.
▪ Miliki misi filosofis yang menggantikan pengambilan keputusan jangka
pendek. Bekerja, tumbuh, dan selaraskan seluruh organiasasi untuk
mencapai sasaran bersama yang lebih besar dari sekedar menghasilkan
uang. Pahami tempat Anda dalam sejarah perusahaan dan bekerja untuk
membawa perusahaan ke tingkat yang lebih tinggi. Misi filosofis Anda
merupakan dasar bagi semua prinsip-prinsip lainnya.
▪ Ciptakan nilai bagi pelanggan, masyarakat, dan perekonomian–ini adalah
titik awal Anda. Evaluasi kemampuan setiap fungsi dalam perusahaan untuk
meraih hal ini.
▪ Bertanggung jawablah. Usahakan memutuskan nasib Anda sendiri.
Bertindak secara mandiri dan percaya pada kemampuan Anda sendiri.
Terima tanggung jawab atas tindakan Anda dan pelihara dan tingkatkan
keterampilan yang memungkinkan Anda menambah nilai.
Bagian II: PROSES YANG BENAR AKAN MEMBERIKAN HASIL YANG
BENAR
Prinsip 2. Ciptakan proses yang mengalir secara kontinu ntuk mengangkat
permasalahan ke permukaan​.
▪ Desain ulang proses kerja agar mengalir secara kontinu dan memberi nilai
tambah yang tinggi. Usahakan untuk menghilangkan waktu kosong (​idle)​
dalam setiap proses kerja atau menunggu seseorang untuk mengerjakannya.
▪ Ciptakan aliran untuk menggerakkan material dan informasi dengan cepat
serta mengaitkan proses dan orang agar menjadi satu kesatuan sehingga
masalah dapat segera diangkat ke permukaan.
▪ Buat proses yang mengalir menjadi kenyataan sebagai bagian budaya
organisasi Anda. Ini adalah kunci untuk peningkatan berkesinambungan
yang sebenar-benarnya dan untuk pengembangan karyawan.

Prinsip 3. Gunakan sistem “tarik” untuk menghindari produksi berlebih​.

▪ Beri pelanggan pada proses berikutnya dalam proses produksi dengan apa
yang mereka inginkan, pada saat yang mereka inginkan, dan dalam jumlah
yang mereka inginkan. Pengisian kembali material yang dipicu oleh
pemakaian adalah prinsip Just-in Time.
▪ Minimalkan barang dalam proses (WIP) Anda dan gudang persediaan
dengan menyimpan sejumlah kecil dari masing-masing produk dan dengan
sering mengisi ulang berdasarkan apa yang benar-benar diambil oleh
pelanggan.
▪ Tanggap terhadap pergeseran permintaan pelanggan dari hari ke hari
daripada bergantung pada skedul komputer dan sistem untuk menelusuri
persediaan yang mubazir.
Prinsip 4. Ratakan beban kerja (​heijunka​). (Bekerjalah seperti kura-kura
dan tidak seperti kelinci)​.
▪ Menghilangkan pemborosan hanya merupakan sepertiga dari persamaan
untuk membuat lean berhasil. Menghilangkan kelebihan beban dari orang
dan peralatan dan menghilangkan ketidakrataan dalam jadwal produksi juga
sama pentingnya–tapi hal ini biasanya tidak dipahami oleh
perusahaan-perusahaan yang berusaha untuk mengimplementasikan
prinsip-prinsip lean.
▪ Bekerja untuk meratakan beban kerja dari semua proses manufaktur dan
jasa sebagai cara alternatif dari pendekatan berhenti/ jalan dalam
mengerjakan proyek dalam batch yang umumnya masih terjadi di sebagian
besar perusahaan.
Prinsip 5. Bangun budaya berhenti untuk memperbaiki masalah dan untuk
memperoleh kualitas yang baik sejak awal.
▪ Kualitas bagi pelanggan menentukan value proposition Anda.
▪ Gunakan semua metode modern yang ada untuk penjaminan kualitas.
▪ Bangun kemampuan untuk mendeteksi masalah dan untuk menghentikan
dirinya sendiri ke dalam peralatan Anda. Kembangkan sistem visual untuk
mengingatkan tim atau pemimpin tim bahwa ada mesin atau proses yang
memerlukan bantuan. ​Jidoka​ (mesin dengan intelegensi manusia)
merupakan fondasi dalam “membangun”kualitas.
▪ Bangun sistem pendukung dalam organisasi Anda untuk menyelesaikan
masalah dengan cepat dan melaksanakan penanggulangannya.
▪ Bangun ke dalam budaya Anda filosofi untuk menghentikan atau
memperlambat untuk memperoleh kualitas yang benar sejak awal dalam
rangka meningkatkan produktivitas dalam jangka panjang.
Prinsip 6. Standar kerja merupakan fondasi dari peningkatan
berkesinambungan dan pemberdayaan karyawan​.
▪ Gunakan metode berulang yang stabil di manapun untuk mempertahankan
kesamaan, keteraturan waktu, dan keteraturan hasil proses Anda. Ini
merupakan fondasi proses mengalir dan sistem tarik.
▪ Tangkap pembelajaran mengenai suatu proses yang terakumulasi hingga
titik tertentu dengan menstandarisasikan praktik terbaik saat ini.
Perbolehkan ekspresi dan kreativitas individual untuk meningkatkan standar
tersebut, kemudian masukkan hal tersebut ke dalam standar baru sehingga
ketika seseorang pindah, anda dapat menyerahkan pembelajaran ke orang
berikutnya.
Prinsip 7. Gunakan pengendalian visual agar tidak ada masalah
tersembunyi​.
▪ Gunakan indikator visual yang sederhana untuk membantu orang
menentukan dengan segera apakah mereka masih berada dalam standar atau
sudah menyimpang dari standar tersebut.
▪ Hindari penggunaan layar komputer jika hal itu mengalihkan perhatian
pekerja dari tempat kerjanya.
▪ Rancang sistem visual yang sederhana di tempat di mana pekerjaan
dilakukan, untuk mendukung proses mengalir dan sistem tarik.
▪ Kurangi laporan Anda hingga menjadi satu lembar kertas jika
memungkinkan, sekalipun untuk keputusan finansial Anda yang paling
penting.
Prinsip 8. Gunakan hanya teknologi handal yang sudah benar-benar teruji
untuk membantu orang-orang dan proses Anda​.
▪ Gunakan teknologi untuk membantu orang, bukan untuk menggatikan
orang. Seringkali yang terbaik adalah memperbaiki suatu proses secara
manual sebelum menambahkan teknologi untuk mendukung proses.
▪ Teknologi baru sering kali tidak dapat diandalkan dan sulit distandarisasi
dan oleh karena itu membahayakan “proses mengalir”. Sebuah proses yang
telah terbukti pada umumnya harus diutamakan dari teknologi baru yang
belum diuji.
▪ Lakukan tes yang sebenarnya sebelum mengadopsi teknologi baru ke dalam
proses bisnis, sistem manufaktur, atau produk.
▪ Tolak atau modifikasi teknologi yang bertentangan dengan budaya Anda
atau yang mungkin mengganggu stabilitas, keandalan, dan prediktabilitas.
▪ Meskipun demikian, dorong orang-orang Anda untuk mempertimbangkan
teknologi baru ketika mencari pendekatan baru dalam pekerjaan mereka.
Implementasikan dengan cepat teknologi yang telah benar-benar
dipertimbangkan jika telah dibuktikan melalui percobaan dan dapat
meningkatkan aliran dalam proses Anda.
Bagian III: MENAMBAH NILAI UNTUK ORGANISASI DENGAN
MENGEMBANGKAN ORANG DAN MITRA KERJA ANDA
Prinsip 9. Kembangkan pemimpin yang benar-benar memahami
pekerjaannya, menjiwai filosofi, dan mengajarkannya kepada orang lain​.
▪ Kembangkan pemimpin dari dalam organisasi, dan bukan membeli mereka
dari luar organisasi.
▪ Jangan memandang pekerjaan seorang pemimpin hanya sekedar
menyelesaikan tugas dan memiliki keterampilan mengelola orang.
Pemimpin harus menjadi panutan dalam filosofi perusahaan dan cara
melakukan bisnis.
▪ Seorang pemimpin yang baik harus memahami pekerjaan sehari-hari secara
detil sehingga dia dapat menjadi guru terbaik untuk filosofi perusahaan
Anda.
Prinsip 10. Kembangkan orang dan kelompok yang memiliki kemampuan
istimewa, yang menganut filosofi perusahaan Anda​.
▪ Ciptakan budaya yang kuat dan stabil di mana nilai-nilai dan
keyakinan-keyakinan perusahaan dianut dan dijiwai selama periode
bertahun-tahun.
▪ Latih individu dan kelompok yang memiliki kemampuan istimewa untuk
bekerja sesuai dengan filosofi perusahaan, untuk mencapai hasil yang luar
biasa. Bekerja dengan sangat keras untuk menanamkan budaya secara
terus-menerus.
▪ Gunakan tim lintas-fungsi untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas
serta meningkatkan aliran proses dengan menyelesaikan masalah teknis
yang sulit. Pemberdayaan muncul ketika orang menggunakan alat-alat
untuk meningkatkan perusahaan.
▪ Upayakan terus-menerus untuk mengajarkan individu bagaimana bekerja
sama sebagai kelompok untuk mencapai sasaran bersama. Kerjasama
kelompok merupakan sesuatu yang harus dipelajari.
Prinsip 11. Hormati jaringan mitra dan pemasok Anda dengan memberi
tantangan dan membantu mereka melakukan peningkatan​.
 ▪ Hormati mitra dan pemasok Anda dan perlakukan mereka seakan-akan
perpanjangan dari bisnis Anda.
▪ Beri tantangan pada mitra bisnis Anda agar tumbuh dan berkembang. Hal
ini menunjukkan bahwa Anda menghargai mereka. tetapkan target yang
menantang dan bantulah mitra Anda mencapainya.
Bagian IV: MENYELESAIKAN AKAR PERMASALAHAN SECARA
TERUS-MENERUS UNTUK MENDORONG PEMBELAJARAN
ORGANISASI
Prinsip 12. Pergi dan lihat sendiri untuk memahami situasi sebenarnya
(​genchi genbutsu)​ ​.
▪ Selesaikan masalah dan tingkatkan proses dengan datang ke sumber
permasalahan dan secara pribadi mengamati dan meverifikasi data dan
bukan hanya berteori berdasarkan apa yang dikatakan orang lain atau yang
ditunjukkan di layar komputer.
▪ Berpikirlah dan berbicaralah berdsarkan data yang telah Anda veifikasi
sendiri.
▪ Bahkan para manajer dan eksekutif tingkat tinggi harus pergi dan melihat
sendiri masalah yang ada sehingga mereka akan memiliki lebih dari sekedar
pemahaman yang dangkal terhadap situasi.
Prinsip 13. Buat keputusan secara perlahan-lahan melalui konsensus,
pertimbangkan semua pilihan dengan seksama, kemudian implementasikan
keputusan itu dengan sangat cepat​.
▪ Jangan mengambil satu arah tunggal saja dan menjalankan yang satu itu
saja sebelum Anda mempertimbangkan seluruh alternatif dengan seksama.
Setelah Anda memilih, jalankan dengan cepat tapi hati-hati.
▪ Nemawashi​ adalah proses untuk membahas masalah dan potensi solusinya
dengan semua pihak yang terkena dampak oleh masalah tersebut, untuk
mengumpulkan ide-ide dari mereka, dan untuk mendapatkan persetujuan
mengenai langkah mana yang perlu diambil. Proses konsensus ini,
meskipun menghabiskan banyak waktu, membantu memperluas pencarian
solusi, dan karena keputusan telah diambil, kondisi telah siap untuk
diimplementasikan dengan cepat.
Prinsip 14. Menjadi suatu organisasi pembelajar melalui refleksi diri tanpa
kompromi (​hansei​) dan peningkatan berkesinambungan (​kaizen)​ .
▪ Setelah Anda mendapatkan proses yang stabil, gunakan alat-alat
peningkatan berkesinambungan untuk mencari akan penyebab inefisiensi
dan terapkan cara penanggulangan dengan efektif.
▪ Rancang proses yang hampir tidak memerlukan persediaan. Hal ini akan
membuat waktu dan sumber daya yang disia-siakan menjadi kelihatan jelas
bagi semua orang. Ketika pemborosan terlihat, biarkan karyawan
menggunakanproses peningkatan berkesinambungan (​kaizen​) untuk
menghilangkannya.
▪ Lindungi pengetahuan dasar organisasi dengan mengembangkan personil
tetap, promosi secara perlahan, dan sistem suksesi yang sangat hati-hati.
▪ Gunakan ​hansei​ (refleksi diri) pada tahap-tahap penting dan setelah Anda
menyelesaikan suatu proyek untuk secara terbuka mengidentifikasikan
semua kelemahan dari proyek itu. Kembangkan jalan keluar untuk
menghindari kesalahan yang sama.
▪ Belajar dengan menstandarisasikan praktik-praktik terbaik dan bukan hanya
menemukan ulang hal yang sama dengan setiap proyek baru dan setiap
manajer baru.

G. Penghargaan Atas Keunggulan Toyota

1. Sedan Terbaik ( Toyota Camry)

2. Best Mid Sedan ( Toyota Altis)
3. Sedan Mini terbaik ( Toyota Ethios)
4. SUV terbaik rendah ( Toyota Fortuner )
5. Best MPV Diesel (Toyota Innova)
6. Tim PR terbaik
7. Situs terbaik
 BAB IV
PENUTUP

A. Kesimpulan

Inti dari TPS adalah menghilangkan segala pemborosan di semua aspek

yang berkaitan dengan aliran produk dari pemasok sampai ke pelanggan. Dari
cara berpikir inilah tercipta berbagai inovasi sederhana dari lantai produksi untuk
meningkatkan produktivitas, dan inovasi-inovasi inilah yang membedakan TPS
dengan sistem produksi lainnya. Inovasi-inovasi itu diantaranya adalah:

a) JIT, pull system, kanban sebagai sistem kendali produksi dan persediaan,
b) Jidoka untuk menghindari kerusakan,
c) Standar kerja untuk standarisasi dan stabilisasi proses,

Pengembangan Teknologi , Toyota kini fokus mengembangkan teknologi yang

melindungi pengemudi berusia lanjut dan pejalan kaki.

a) Pre-Crash Safety (PCS)

b) Pop-up Bonnet
c) Adaptive Driving Beam
d) Teknologi tanggap darurat

Kemudian dengan melakukan 14 prinsip toyota, maka Toyota selalu mempunyai

keunggulan kompetetif dan strategi yang berbeda sehingga mampu meraih
berbagi penghargaan.