DAFTAR ISI

Halaman
HALAMAN JUDUL.............................................................................i
DAFTAR ISI..........................................................................................ii
PENGORGANISASIAN DAN STRUKTUORGANISASI...............3
LANGKAH LANGKAH DALAM MEMBUAT KEPUTUSAN......6
UNSUR UNSUR ORGANISASI..........................................................8
PENERAPAN DESAIN PENGORGANISASIAN.............................8
KOORDINASI &DELEGASI WEWENANG...................................10
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA....................................12
PERUBAHAN ORGANISASI DAN INOVASI.................................16
PROSES & TIPE-TIPE PERUBAHAN
YANG DIRENCANAKAN……………………………18

1
9.1 PENGORGANISASIAN DAN STRUKTUORGANISASI

Kata organisasi mempunyai dua pengertian umum. Pengertian pertama

menandakan suatu lembaga atau kelompok fungsional, seperti organisasi
perusahaan, rumah sakit, perwakilan pemerintah atau suatu perkumpulan
olahraga. Pengertian kedua berkenaan dengan proses pengorganisasian, sebagai
suatu cara dalam mana kegiatan organisasi di alokasikan dan ditugaskan di antara
para anggotanya agar tujuan organisasi dapat tercapai dengan efisien. Dalam bab
ini akan dibahas bermacam-macam aspek proses pengorganisasian
Pengorganisasian organizing) merupakan proses penyusunan struktur organisasi
yang sesuai dengan tujuan organisasi, sumber daya sumber daya yang dimilikinya,
dan lingkungan yang melingkupinya. Dua aspek utama proses penyusunan
struktur organisasi adalah de departementalisasi dan pembagian kerja.
Departementalisasi merupakan pengelompokan kegiatan-kegiatan kerja
suatu organisasi agar kegiatan kegiatan yang sejenis dan saling berhubungan dapat
dikerjakan bersama. Hal ini akan tercermin pada struktur formal suatu organisasi,
dan tampak atau ditunjukkan oleh suatu bagan organisasi. Pembagian kerja adalah
pemerincian tugas pekerjaan agar setiap individu dalam organisasi bertanggung
jawab untuk dan melaksanakan sekumpulan kegiatan yang terbatas. Kedua aspek
ini merupakan dasar proses pengor ganisasian suatu organisasi untuk mencapai
tujuan yang telah ditetapkan secara efisien dan, efektif.

PENGERTIAN PENGORGANISASIAN
Istilah pengorganisasian mempunyai bermacam-macam pengertian Istilah
tersebut dapat digunakan untuk menunjukkan hal-hal berikut ini:

1. Cara manajemen merancang struktur formal untuk penggunaan yang

paling efektif sumber dayasumber daya keuangan, fisik bahan baku, dan
tenaga kerja organisasi.

2
 2. Bagaimana organisasi mengelompokkan kegiatan-kegiatannya, di mana
setiap pengelompokan diikuti dengan penugasan seorang manajer yang
diberi wewenang untuk mengawasi anggota-anggota kelompok.
3. Hubungan hubungan antara fungsi-fungsi, jabatan-jabatan, tugas tugas dan
para karyawan.
4. Cara dalam mana para manajer membagi lebih lanjut tugas-tugas yang
harus dilaksanakan dalam departemen mereka dan mende delegasikan
wewenang yang diperlukan untuk mengerjakan tugas tersebut.

Pengorganisasian merupakan suatu proses untuk merancang struktur

formal, mengelompokkan dan mengatur serta membagi tugas tugas atau pekerjaan
di antara para anggota organisasi, agar tujuan organisasi dapat dicapai dengan
efisien. Proses pengorganisasi dapa ditunjukkan dengan tiga langkah prosedur
berikut ini:

1. Pemerincian seluruh pekerjaan yang harus dilaksanakan untuk mencapai

tujuan organisasi
2. Pembagian beban pekerjaan total menjadi kegiatan-kegiatan yang secara
logik dapat dilaksanakan oleh satu orang. Pembagian kerja sebaiknya tidak
terlalu berat sehingga tidak dapat diselesaikan, atau terlalu ringan sehingga
ada waktu menganggur, tidak efisien dan terjadi biaya yang tidak perlu.
3. Pengadaan dan pengembangan suatu mekanisme untuk meng-
koordinasikan pekerjaan para anggota organisasi menjadi kesatuan yang
terpadu dan harmonis. Mekanisme pengkoordinasian ini akan membuat
para anggota organisasi menjaga perhatiannya pada tujuan organisasi dan
mengurangi ketidakefisienan dan konflik- konflik yang merusak.
Pelaksanaan proses pengorganisasian yang sukses, akan membuat suatu
organisasi dapat mencapai tujuannya, Proses ini akan tercermin pada
struktur organisasi, yang mencakup aspek-aspek penting organisasi dan
proses pengorganisasian, yaitu : 1) pembagian kerja, 2) departemen-
talisasi (atau sering disebut dengan istilah departementasi), 3) bagan

3
 organisasi formal, 4) rantai perintah dan kesatuan perintah, 5) tingkat-
tingkat hirarki manajemen, 6) saluran komunikasi, 7) penggunaan Komite,
8) rentang manajemen dan kelompok-kelompok informal vane tak dapat
dihindarkan.

STRUKTUR ORGANISASI
Struktur organisasi (disain organisasi) dapat didefinisikan sebagai lisme-
mekanisme formal dengan mana organisasi dikelola. Struktur organisasi
menunjukkan kerangka dan susunan perwujudan pola tetap hubungan-hubungan
di antara fungsi-fungsi, bagian-bagian atau posisi posisi, maupun orang-orang
yang menunjukkan kedudukan, tugas wewenang dan tanggung jawab yang
berbeda-beda dalam suatu organisasi. Struktur ini mengandung unsur-unsur
spesialisasi kerja, standardisasi, koordinasi, sentralisasi atau desentralisasi dalam
pembuatan keputusan dan besaran (ukuran) satuan kerja.
Adapun faktor-faktor utama yang menentukan perancangan struktur
organisasi adalah sebagai berikut:
1. Strategi organisasi untuk mencapai tujuannya. Chandler” telah menjelaskan
hubungan strategi dan struktur organisasi dalam studinya pada perusahaan-
perusahaan industri di Amerika. Dia pada dasarnya menyimpulkan bahwa
struktur mengikuti strategi. Strategi akan menjelaskan bagaimana aliran
wewenang dan saluran komunikasi dapat disusun di antara para manajer dan
bawahan. Aliran kerja sangat dipengaruhi strategi, sehingga bila strategi
berubah maka struktur organisasi juga berubah.
2. Teknologi yang digunakan. Perbedaan teknologi yang digunakan untuk
memproduksi barangbarang atau jasa akan membedakan bentuk struktur
organisasi. Sebagai contoh, perusahaan mobil yang mempergunakan teknologi
industri masal akan memerlukan tingkat standardisasi dan spesialisasi yang
lebih tinggi dibanding peru sahaan industri pakaian jadi yang mengutamakan
perubahan mode.
3. Anggota (karyawan) dan orang-orang yang terlibat dalam orga nasi.
Kemampuan dan cara berpikir para anggota, serta kebutuhan mereka untuk

4
 bekerjasama harus diperhatikan dalam merancang struktur organisasi.
Kebutuhan manajer dalam pembuatan keju tusan juga akan mempengaruhi
saluran komunikasi, wewenang dan hubungan di antara satuan-satuan kerja
pada rancangan struktur organisasi. Di samping itu, orang-orang di luar
organisasi, seperti pelanggan, supplier, dan sebagainya perlu dipertimbangkan
dalam penyusunan struktur.
4. Ukuran organisasi. Besarnya organisasi secara keseluruhan maupun satuan-
satuan kerjanya akan sangat mempengaruhi struktur organisasi. Semakin besar
ukuran organisasi, struktur organisasi akan semakin kompleks, dan harus
dipilih bentuk struktur yang tepat

Sedangkan unsur – unsur organisasi terdiri dari :

1. Spesialisasi kegiatan berkenaan dengan spesifikasi tugas-tugas individual
dan kelompok kerja dalam organisasi (pembagian kerja) dan penyatuan tugas-
tugas tersebut menjadi satuan-satuan kerja (departementalisasi).
2. Standardisasi kegiatan merupakan prosedur-prosedur yang digunakan
organisasi untuk menjamin terlaksananya kegiatan seperti yang direncanakan.
3. Koordinasi kegiatan, menunjukkan prosedur-prosedur yang
mengintegrasikan fungsifungsi satuan-satuan kerja dalam organisasi.
4. Sentralisasi dan desentralisasi pembuatan keputusan, yang me menunjukkan
lokasi (letak) kekuasaan pembuatan keputusan
5. Ukuran satuan kerja menunjukkan jumlah karyawan dalam suatu kelompok
kerja.

9.2 LANGKAH LANGKAH MEMBUAT KEPUTUSAN

PENGORGANISASIAN

Proses pengambilan keputusan didefinisikan sebagai langkah yang diambil

oleh pembuat keputusan untuk memilih alternatif yang tersedia. Adapun langkah

5
sistematis yang harus dilakukan dalam proses pengambilan keputusan adalah
sebgai berikut :
 Mengidentifikasi atau mengenali masalah yang dihadapi
 Mencari alternatif perusahaan bagi masalah yang dihadapi
 Memilih alternatif yang paling efisien dan efektif untuk
memecahkan masalah
 Melaksanakan alternatif tersebut Mengevaluasi apakah alternatif
yang dilaksanakan berhasil dan sesuai dengan yang diharapkan.
Berikut ini merupakan penjabaran proses pengambilan keputusan.
Pengambilan keputusan
Pengambilan keputusan pada dasarnya adalah proses pemecahan masalah
yang menghalangi atau menghambat tercapainya tujuan. Agar masalah dapat
dipecahkan, terlebih dahulu harus dikenali apa masalahnya.
Mencari alternatif pemecahan
Setelah masalah dikenali maka dapat dilakukan pencarian terhadap
alternatif-alternatif yang mungkin dapat memecahkan masalah yang dihadapi.
Dalam mencari alternatif hendaknya tidak mamikirkan masalah efisiensi dan
efektifitas. Yang terpenting adalah mengumpulkan sebanyakbanyaknya alternatif.
Setelah alternatif terkumpul, barulah disusun berurutan dari yang paling
diinginkan sampai yang tidak diinginkan.
Memilih alternatif
Setelah alternatif tersusun, barulah dapat dilakukan pilihan alternatif
yang dapat memberikan manfaat, dalam arti dapat memecahkan masalah dengan
cara yang paling efektif dan efisien. Sebelum menjatuhkan pilihan pada sebuah
alternatif, ajukan pertanyaan untuk tiap-tiap alternatif.
Pelaksanaan alternatif
Setelah alternatif dipilih, tibalah saatnya melaksanakannya ke dalam
bentuk tindakan. Pelaksanaan harus sesuai denga rencana, agar tujuan
memecahkan masalah dapat tercapai.
Evaluasi

6
 Setelah alternatif dilaksanakan, bukan berarti proses pengambilan
keputusan telah selesai. Pelaksanaan alternatif harus terus diamati, apakah
berjalan sesuai dengan yang diharapkan. Bila langkah-langkah pelaksanaan telah
dilakukan dengan benar tetapi hasil yang dicapai tidak maksimal, sudah waktunya
untuk mempertimbangkan kembali pemilihan alternatif lainnya. Tidak
maksimalnya hasil yang dicapai mungkin terjadi karena pengaruh negatif
potensial benar-benar terjadi, atau mungkin

9.3 Unsur – Unsur Organisasi

1. Spesialisasi kegiatan berkenaan dengan spesifikasi tugas-tugas individual

dan kelompok kerja dalam organisasi (pembagian kerja) dan penyatuan
tugas-tugas tersebut menjadi satuan-satuan kerja (departementalisasi).

2. Standardisasi kegiatan merupakan prosedur-prosedur yang digunakan

organisasi untuk menjamin terlaksananya kegiatan seperti yang
direncanakan.

3. Koordinasi kegiatan, menunjukkan prosedur-prosedur yang

mengintegrasikan fungsifungsi satuan-satuan kerja dalam organisasi.

4. Sentralisasi dan desentralisasi pembuatan keputusan, yang me menunjukkan

lokasi (letak) kekuasaan pembuatan keputusan

5. Ukuran satuan kerja menunjukkan jumlah karyawan dalam suatu kelompok

kerja.

9.4 PENERAPAN DESAIN ORGANISASI

 Model-Model Desain Organisasi

Model desain organisasi atau struktur organisasi adalah mekanisme-
mekanisme formal pengelolaan suatu organisasi yang menunjukkan kerangka
dan susunan perwujudan pola tetap hubungan-hubungan di antara fungsi-fungsi,
bagian-bagian atau posisi-posisi maupun orang-orang yang menunjukkan
kedudukan, tugas wewenang dan tanggung jawab yang berbeda-beda dalam suatu

7
organisasi. Desain mengandung unsur-unsur spesialisasi kerja, standardisasi,
koordinasi, sentralisasi, desentralisasi dalam pembuatan keputusan dan besaran
satuan kerja.

Pada penerapannya, model desain organisasi terdiri dari 2 model, yaitu

Desain organisasi Mekanistik dan Desain organisasi organik.

1. Model Mekanistik
Pada organisasi yang berbentuk mechanistic, terdapat ciri-ciri
yaitu: adanya tingkat formalisasi yang tinggi, tingkat sentralisasi yang
tinggi, training atau pengalaman kerja yang sedikit atau tidak terlalu
penting,ada span of control  yang lebar serta adanya komunikasi yang
bersifat vertikal dan tertulis.

Pada jenis organisasi ini, terdapat ciri-ciri yaitu: adanya formalisasi

dan sentralisasi pada tingkat moderat, adanya training-training yang
bersifat formal atau wajib, span of control  yang bersifat moderat serta
terjadi komunikasi tertulis maupun verbal dalam organisasi tersebut

2. Model Organik
Pada organisasi yang berbentuk organik, maka dalam organisasi ini
terdapat tingkat formalisasi yang rendah, terdapat tingkat sentralisasi yang
rendah, serta diperlukan training dan pengalaman untuk melakukan tugas
pekerjaan. Selain itu terdapat  span of control   yang sempit serta adanya
komunikasi horizontal dalam organisasi.

Pada organisasi yang berbentuk organik, formalisasi dan

sentralisasi yang diterapkan berada di tingkat moderat. Selain itu
diperlukan pengalaman kerja yan banyak dalam organisasi ini.
Terdapat span of control   yang bersifat antara moderat sampai lebar serta
lebih banyak komunikasi horizontal yang bersifat verbal dalam organisasi
tersebut.

 Implikasi Manajerial Desain dan Struktur Organisasi

Tantangan manajemen ketika menjalankan pengorganisasian adalah dalam

mendesain struktur organisasi yang paling tepat berkenan dengan berbagai
pekerjaan, wewenang, dan departemen.

Perusahaan merupakan salah satu contoh organisasi yang kompleks, oleh

karena itu dalam berproses perusahaan harus memiliki bentuk keorganisasian
tertentu yang dapat menyederhanakan hal kompleks di dalam kestrukturan
organisasi ini. Diperlukan adanya strategi, standarisasi, dan kerjasama dari

8
 berbagai divisi atau  bagian-bagian pada perusahaan untuk mensikronisasi dan
mendukung proses manajerial dalam perusahaan.

Dalam hal ini seorang Pegawai atau karyawan dalam suatu perusahaan
terhubung dalam suatu kesatuan struktur yang menyatu dengan tujuan agar
pekerjaan yang ada dapat terselesaikan dengan lebih baik dibandingkan tanpa
adanya pembagian  bagian tugas kerja. Untuk melakukan pengumpulan orang-
orang dalam suatu unit, divisi, bagian ataupun departemen dengan tugas pekerjan
yang berkaitan diadakan kegiatan departementalization atau departementalisasi.
Posisi adalah kualitas maka setiap orang yang menempati posisi yang ia kuasai
dalam suatu organisasi akan menghasilkan kontribusi besar dalam suatu
organisasi tersebut.

Struktur organisasi harus dirancang untuk memperjelas lingkungan, sehingga

semua orang tahu, siapa yang harus melakukan, dan siapa yang harus bertanggung
jawab atas hasil. Untuk menghilangkan atas kebingungan dan ketidaktentuan
tugas, serta untuk melakukan komunikasi dalam pengambilan keputusan agar
tujuan organisasi tercapai. Sebuah struktur dan desain yang efektif harus mampu
mengoptimalkan kinerja baik organisasi maupun anggotanya. Hal ini tercapai
apabila ada penataan tugas, aktivitas kerja dan individunya menurut cara-cara
tertentu agar tujuan tercapai. Sebuah struktur dan desain yang efektif harus
mampu menggunakan tipe dan jumlah risorsis dengan tepat (misalnya uang,
material, orang) untuk mencapai tujuan.

Karenanya, manajer perlu memahami bagaimana menciptakan struktur dan

desain organisasi sambil mempertimbangkan kemajuan teknologi, kekuatan
individual, dan sebagainya. Untuk itu, mereka perlu menganalisa kondisi
organisasi dan lingkungannya, menentukan desain terbaik, mengimplementasikan,
secara kontinyu memonitor dan mengkaji struktur dan desain agar tetap efektif.

10.1 KOORDINASI & DELEGASI WEWENANG

KOORDINASI

Koordinasi coordination) adalah proses pengintegrasian tujuan-tujuan

dan kegiatan-kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah (departemen atau bidang-
bidang fungsional) suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi cara efisien.

9
Tanpa koordinasi, individu-individu dan departemen departemen akan kehilangan
pegangan atas peranan mereka dalam organisasi. Mereka akan mulai mengejar
kepentingan sendiri, yang sering merugikan pencapaian tujuan organisasi secara
keseluruhan.

Kebutuhan akan Koordinasi

Kegiatan-kegiatan dari satuan-satuan organisasi berbeda dalam

kebutuhan integrasi. Kebutuhan akan koordinasi tergantung pada sifat dan
kebutuhan komunikasi dalam pelaksanaan tugas dan derajat saling ketergantungan
bermacam-macam satuan pelaksanaanya. Bila tugas- tugas tersebut memerlukan
aliran informasi antar satuan, derajat kor dinasi yang tinggi adalah paling baik.
Derajat koordinasi yang tinggi ini sangat bermanfaat untuk pekerjaan yang tidak
rutinn dan tidak dapat diperkirakan faktor-faktor lingkungan selalu berubah-ubah
saling ketergantungan adalah tinggi. Koordinasi juga sangat dibutuhkan bagi
organisasi-organisasi yang menetapkan tujuan tinggi.

Menurut James D. Thompson, ada tiga macam saling ketergantungan di

antara satuan-satuan organisasi, yaitu :

1. Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependence).bila

satuan-satuan organisasi tidak saling tergantung satu dengan yang lain
dalam melaksanakan kegiatan harian tetapi tergantung pada
pelaksanaan kerja setiap satuan yang memuaskan untuk suatu hasil
akhir.

2. Saling ketergantungan yang berurutan (sequential interdepen dence)

di mana suatu satuan organisasi harus melakukan peker jaannya
terlebih dahulu sebelum satuan yang lain dapat bekerja.

10
 3. SalingSaling ketergantungan timbal balik (reciprocal interdependence),
merupakan hubungan memberi dan menerima antar satuan organisasi.

4. Ketiga hubungan saling ketergantungan ini dapat digambarkan seperti

terlihat pada gambar 9.1. Kebutuhan koordinasi saling kereta
gantungan yang menyatu lebih besar dari macam saling ketergan
tungan yang lain.

DELEGASI WEWENANG

Delegasi dapat didefinisikan sebagai pelimpahan tanggung jawab formal

kepada orang lain untuk melaksanakan kegiatan tertentu. Delegasi wewenang
adalah proses di mana para manajer men proses mana manajer meng. Jelaskan
wewenang ke bawah képada kepadanya. Empat kegiatan terjadi ketika delegasi
dilakukan: orang-orang yang melapor kepadanya. Empat kegiatan terjadi ketika
delegasi dilakukan :

1. Pendelegasi menetapkan dan memberikan tujuan dan tugas kepada

bawahan.
2. Pendelegasi melimpahkan wewenang yang diperlukan untuk
mencapai tujuan atau tugas.
3. Penerimaan delegasi, baik implisit atau eksplisit, menimbulkan
kewajiban atau tanggung jawab.
4. Pendelegasi menerima pertanggungjawaban bawahan untuk hasi-
hasil yang dicapai.

11
Alasan-alasan Pendelegasian

Pertama

pendelegasian memungkinkan manajer dapat mencapai lebih dari bila

mereka menangani setiap tugas sendiri. Delegasi wewenang dari atasan ke
bawahan merupakan proses yang diperlukan agar organisasi dapa berfungsi lebih
efisien. Delegasi juga memungkinkan manajer memusatkan tenaganya pada tugas-
tugas prioritas yang lebih penting. Di lain pihak, delegasi memungkinkan
bawahan untuk tumbuh dan berkembang bahkan dapat digunakan sebagai alat
untuk belajar dari kesalahan.

Delegasi dibutuhkan karena manajer tidak selalu mempunyai

pengetahuan yang dibutukhan untuk membuat keputusan. Mereka mungkin
menguasai "the big picture" tetapi tidak cukup mengerti tentang masalah lebih
terperinci. Sehingga, agar organisasi dapat menggunakan sumber daya-sumber
dayanya lebih efisien maka pelaksanaan tugas-tugas tertentu didelegasikan kepada
tingkatan organisasi yang serendah mungkin. di mana terdapat cukup kemampuan
dan informasi untuk menyelesaikannya Pedoman Klasik untuk Delegasi Efektif

Prinsip – prinsip yang dapat dijadikan dasar untuk delegasi efektif adalah

1. Prinsip Skalar. Dalam proses pendelegasian harus ada garis wewenang yang
jelas mengalir setingkat demi setingkat dari tingkatan organisasi paling atas
ke tingkatan paling bawah. Garis wewenang organisasi untuk mengetahui: (a)
kepada siapa dia dapat mendelega sikan, (b) dari siapa dia akan menerima
delegasi, dan (c) kepada siapa dia harus memberikan pertanggungjawaban.

Dalam proses pembuatan garis wewenang dibutuhkan delegasi penuh,

yang berarti bahwa semua tugas organisasi yang diperlukan harus dibagi habis.
Proses ini untuk menghindari terjadinya (a) yaitu tugas-tugas yang tidak ada

12
penanggung jawabnya, (b) overlaps, yaitu tanggung jawab atas tugas yang sama
diberi kan kepada lebih dari satu orang individu, dan (c) splits, yaitu tanggung
jawab atas tugas yang sama diberikan dari satu satuan organisasi. Bila hal-hal ini
terjadi akan menim bulkan kebalauan wewenang dan akuntabilitas.

2. Prinsip kesatuan perintah

Menyatakan bahwa setiap bawahan dalam organisasi seharusnya melapor

hanya Prinsip kesatuan perintah kepada seorang atasan. Pelaporan kepada lebih
dari satu atasan membuat individu mengalami kesulitan untuk mengetahui kepada
siapa pertanggung jawaban diberikan dan instruksi mana yang harus diikuti. Di
samping itu, bawahan dapat menghindari tang gung jawab atas pelaksanaan tugas
yang jelek dengan alasan banyaknya tugas dari atasan lain.

3. Tanggung jawab. wewenang dan akuntabilitas. Seperti telah banyak dibahas di

muka, prinsip ini menyatakan bahwa (a) agar organisasi dapat menggunakan
sumber daya-sumber dayanya dengan libya efisien, tanggung jawab untuk tugas-
tugas tertentu diberikan ke tingkatan organisasi yang paling bawah di mana ada
cukup ke kemampuan dan informasi untuk menyelesaikannya; (b) konsekuensi
wajar peranan tersebut adalah bahwa setiap individu dal individu dalam or
organisasi untuk melaksanakan tugas yang dilimpahkan kepada dengan efektif,
dia harus diberi wewenang secukupnya; dan bagian penting dari delegasi
tanggung jawab dan wewenang adalah akuntabilitas-penerimaan individu juga
setuju untuk menerima tuntutan pertanggung jawaban pelaksanaan tugas. Bagi
manajer, selain harus mempertanggung jawabkan tugas-tugasnya sendiri, juga
harus mempertanggung jawabkan pelaksanaan tugas bawahannya.

Mengapa Manajer Gagal Mendelegasikan

Delegasi adalah faktor kritis bagi manajemen yang efektif, tetapi banyak
manajer gagal untuk mendelegasikan, atau mendeley dengan lemah, karena
beberapa alasan. Alasan-alasan tersebut lain:

13
 1. Manajer merasa lebih bila mereka tetap mempertahankan hak pembuatan
keputusan.
2. Manajer tidak bersedia menghadapi risiko bahwa bawahan akan
melaksanakan wewenangnya dengan salah atau gagal.
3.Manajer tidak atau kurang mempunyai kepercayaan akan kemampuan
bawahannya.
4. Manajer merasa bahwa bawahan lebih senang tidak mempunyai pembuatan
keputusan yang luas.
5. Manajer takut bahwa bawahan akan melaksanakan efektif sehingga
posisinya sendiri terancam.
6..manajer tidak mempunyai kemampuan manajerial untuk mendelegasikan
tugasnya

10.2MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Suatu organisasi tidak dapat menunggu untuk mendapatkan orang-orang

yang cakap seperti organisasi butuhkan untuk mengisi posisi tentu. Organisasi
harus berusaha untuk merencanakan kebutuhan di masa yang akan datang dan
memutuskan di mana akan menemukan orang orang yang tepat untuk memenuhi
kebutuhan-kebutuhan itu. Ini memerlukan perencanaan personalia yang mencakup
semua kegiatan yang dibutuhkan untuk menyediakan tipe dan jumlah karyawan

14
 secara tepat dalam pencapaian tujuan organisasi. Ada tiga bagian perencanaan
personalia: (1) penentuan jabatan-jabatan yang harus diisi, kemampuan yang
dibutuhkan karyawan untuk melaksanakan pekerjaan tersebut, dan berapa jumlah
karyawan yang dibutuhkan; (2) pemahaman pasar tenaga kerja di mana karyawan
potensial ada; dan (3) pertimbangan kondisi permintaan dan penawaran karyawan.

10.3 Mengelola Perubahan dan Inovasi

Perubahan
Perubahan merupakan transformasi dari kondisi yang saat ini menuju
kondisi yang diharapkan di masa yang akan datang, dengan kata lain suatu kondisi
atau keadaan yang lebih baik. Perubahan dalam skala yang sangat luas
dikemukakan oleh Toffler (1980:23) yang menyatakan bahwa telah terjadi
gelombang pertama sebagai revolusi pertanian, disusul dengan gelombang kedua
berupa revolusi industri.

Jenis-Jenis Perubahan
Secara umum terdapat 2 jenis perubahan yang terjadi dalam suatu
organisasi

1) Perubahan Proaktif
Merupakan perubahan yang dirancang dan
diimplementasikan secara berurutan dan tepat waktu sebagai
antisipasi dari peristiwa di masa yang akan datang. Perubahan yang
direncanakan bertujuan untuk menyiapkan seluruh organisasi atau
sebagian besar untuk menyesuaikan diri terhadap perubahan
signifikan dalam sasaran dan arah suatu organisasi.
2) Perubahan Reaktif
Merupakan perubahan yang bersifat spontanitas dan tanpa
arahan. Perubahan yang dilakukan sebagai reaksi terhadap tanda-
tanda bahwa perubahan itu diperlukan.

15
Mengapa Perubahan Yang Direncanakan Itu Diperlukan?

Program perubahan diperlukan masa kini karena pergeseran dalam waktu

dan hubungan yang kita lihat diseluruh organisasi di dunia. Bersama dengan
bertambahnya globalisasi organisasi, berarti bahwa manajer dibombardir dengan
banyak ide baru, produk baru, tantangan baru dari pada sebelumnya. Untuk
mengatasi pertambahan informasi yang serupa itu, ditambah dengan sempitnya
waktu untuk membuat keputusan yang dapat di ambil oleh manajer. Manajer
harus memperbaiki kemampuannya untuk mengelola perubahan.

 Sebuah Model Proses Perubahan

1. Analisis kekuatan lapangan
2. Sumber penolakan
3. Budaya
4. Kepentingan
5. Presepsi sasaran dan strategi organisasi
 Tipe Perubahan Yang Direncanakan
1. Pendekatan pada perubahan struktural
2. Pendekatan pada perubahan teknologi
3. Pendekatan pada perubahan manusia
 Resistensi Terhadap Perubahan
Dampak utama dari kesalahan yang dilakukan dalam
mengelola perubahan adalah munculnya resistensi dari seluruh anggota
yang terkait terhadap perubahan yang dilakukan oleh perusahaan atau
organisasi.
Adapun beberapa hal yang menjadi alasan terjadinya resistensi
terhadap perubahan organisasi, yaitu:
1. Kebiasaan
2. Ketakutan terhadap munculnya dampak yang tidak diinginkan
3. Faktor-faktor ekonomi
4. Tidak adanya kepercayaan dalam situasi kerja

16
 5. Takut mengalami kegagalan
6. Hilangnya status atau keamanan kerja

10.4 PROSES DAN TIPE-TIPE PERUBAHAN YANG DIRENCANAKAN

Perubahan tidak dapat dielakkan dalam kehidupan manusia. Perubahan

mulai disadari menjadi bagian yang penting dari suatu organisasi diawali sekitar
40 tahun yang lalu.Dimulai oleh dunia usaha yang lebih dulu menyadari
pentingnya perubahan bagi peningkatan kualitas produksi yang dihasilkan.
Berbagai upaya dan pendekatan telahdilakukan untuk memecahkan masalah yang
timbul akibat adanya perubahan.Perubahan mempunyai manfaat bagi
kelangsungan hidup suatu organisasi, tanpa adanyaperubahan maka dapat
dipastikan bahwa usia organisasi tidak akan bertahan lama. Perubahan bertujuan
agar organisasi tidak menjadi statis melainkan tetap dinamis dalam menghadapi
perkembangan jaman, kemajuan teknologi dan dibidang pelayanan kesehatan
adalah peningkatan kesadaran pasen akan pelayanan yang berkualitas.

Adapun tahap-tahap perubahan tersebut adalah sebagai berikut:

1) Tekanan dan Desakan.

Pada tahap ini manajemen tingkat atas mulai merasakan adanya
masalah, tekanan, desakan dan kebutuhan akan suatu perubahan. Hal
ini ditandai dengan adanya penurunan produktivitas, volume penjualan
dan laba, perputaran tenaga kerja tinggi dan kalahnya persaingan
produk dipasaran, dan sebagainya.
2) Intervensi dan Reorientasi.
Setelah merasakan adanya tekanan dan desakan, para manajer
mulai mencoba berusaha menyelesaikannya dengan mencari dan
menentukan serta merumuskan permasalahan, untuk itu mereka
biasanya menyewa seseorang atau beberapa konsultan atau bisa juga
pihak internal (karyawan perusahaan) sebagai pengantar perubahan.

17
3) Diagnosa dan Pengenalan Masalah.
Pada tahap ini pengantar perubahan mulai mengumpulkan
berbagai informasi (data), kemudian menganalisanya. Masalah yang
paling penting dikenali dan diperhatikan untuk dipecahkan.
4) Penemuan dan Komitmen penyelesaian
Pada tahap ke empat ini, pengantar perubahan dan merangsang
pemikiran, kretivitas serta mulai meninggalkan "metode-metode kerja
lama", menggantinya dengan mtode-metode baru yang lebih afektif.
Begitu juga untuk penyesuaian dibuatlah rencana program-program
latihan, keterampilan, peningkatan wawasan, dll.
5) Percobaan dan Pencarian Hasil.
Setelah alternatif terbaik untuk penyelesaian ditemukan dan
dikembangkan, selanjutnya diadakan percobaan penerapannya untuk
diketahui hasilnya.
6) Penguatan dan Penerimaan.
Pada tahap ini, setelah penerapan program-program kegiatan
dalam rangka penyesuaian dengan perubahan ataupun
pengembangannya telah berhasil dan sesuai dengan keinginan, maka
kegiatan untuk perubahan tersebut diusahakan harus diterima oleh para
karyawan dan menjadi penguat yang dapat mengikat semua karyawan
pada perubahan.

18
DAFTAR PUSTAKA

 Gibson, James L., Donnelly Jr, James H., Ivancevich, John M.,
Konopaske, Robert (2012). Organizationa Behavior, Structure,
Processes, Fourteenth Edition (International Edition).1221 Avenue of
The Americas, New York, NY 10020: McGraw-Hill
 T. Hani Handoko, 2001, Manajemen, Edisi 2, Yogyakarta, BPFE

 Jhuniantara Gilang. 2019. Manajemen Penerapan Desain Organiasai.

Tersedia pada :
https://id.scribd.com/document/428051056/Manajemen-Penerapan-
Desain-Organisasi diakses pada tanggal 16 Maret 2020.

19