Anda di halaman 1dari 71

Unidad 1

Introducción a la logística y cadenas de suministro


significados, uno de ellos, es la encargada de la distribución eficiente de los productos de
una determinada empresa con un menor costo y un excelente servicio al cliente.
Por lo tanto la logística busca ge
1.1 Conceptos basicoslogistica y cadenas de suministros

La logística tiene muchosrenciar estratégicamente la adquisición, el movimiento, el


almacenamiento de productos y el control de inventarios, así como todo el flujo de
información asociado, a través de los cuales la organización y su canal de distribución se
encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y futura de la empresa es maximizada en
términos de costos y efectividad.
La logística determina y coordina en forma óptima el producto correcto, el cliente correcto,
el lugar correcto y el tiempo correcto. Si asumimos que el rol del mercadeo es estimular la
demanda, el rol de la logística será precisamente satisfacerla.
Solamente a través de un detallado análisis de la demanda en términos de nivel, locación y
tiempo, es posible determinar el punto de partida para el logro del resultado final de la
actividad logística, atender dicha demanda en términos de costos y efectividad. La logística
no es por lo tanto una actividad funcional sino un modelo, un marco referencial; no es una
función operacional, sino un mecanismo de planificación; es una manera de pensar que
permitirá incluso reducir la incertidumbre en un futuro desconocido.
LOGISTICA:es una funcion operativa que comprende todas las actividades y procesos
necesarios para la administracionestrategica del flujo y almacenamiento de materias primas
y componentes, existencias en proceso y en productos terminados; de tal manera, que estos
esten en la cantidad adecuada, en el lugar correcto y en el momento adecuado.
1.2 Las actividades claves son las siguientes:
* Servicio al cliente.
* Transporte.
* Gestión de Inventarios.
* Procesamiento de pedidos.
En conjunto estas actividades lograrán la satisfacción del cliente y a la empresa la
reducción de costos, que es uno de los factores por los cuales las empresas están obligadas
a enfocarse a la logística.
Cadena de Suministro o Cadena de Abasto
El entiende la compleja serie de procesos de intercambio o flujo de materiales y de
información que se establece tanto dentro de cada organización o empresa como fuera de
ella, con sus respectivos proveedores y clientes.
Aunque en el cuerpo de conocimiento existe una clara diferencia entre ³Cadena de Abasto´
y ³Logística´, en la práctica diaria esa diferenciación se ha ido perdiendo, por lo que es
común utilizar ambos términos indistintamente; sin embargo, es importante entender las
definiciones precisas dadas por el Council of SupplyChain Management Professionals
(CSCMP), la autoridad más importante en la materia a nivel mundial.
1. La Cadena de Abasto eslabona a muchas compañías, iniciando con materias primas no
procesadas y terminando con el consumidor final utilizando los productos terminados.
1. Todos los proveedores de bienes y servicios y todos los clientes están eslabonados por la
demanda de los consumidores de productos terminados, al igual que los intercambios
materiales e informáticos en el proceso logístico, desde la adquisición de materias primas
hasta la entrega de productos terminados al usuario final.

1.2.1 Diferencia entre logistica cadenas de suministro y administracion de la cadena


de suministro
La logística representaba tradicionalmente la actividad de suministro de productos desde la
planta de fabricación o el proveedor hasta la entrega al cliente final. Ahora se ha integrado
al concepto de ³SupplyChain Management´ o SCM, en español Cadena de suministro,
cuyo objetivo es optimizar la gestión de los flujos físicos, administrativos y de la
información a lo largo de la cadena logística desde el proveedor del proveedor hasta el
cliente del cliente.
Pues está presente en todos los niveles de la empresa, también bien a nivel operacional ±
para la gestión de los flujos físicos de los productos que hay que entregar ± a nivel táctico ±
para definir las organizaciones y pilotar estos flujos a medio plazo ± que a nivel estratégico
± para definir las orientaciones durables.
Planificar toda la actividad de la empresa, las compras, la producción y la distribución de
los productos, adecuándose y respetando las demandas de los clientes. Esta podría ser una
definición sintética de la optimización de la supplychain.
La cadena de suminitro no es una función de la empresa, ni un servicio contratado a un
prestatario de servicios logísticos, no es tampoco una aplicación informática, simplemente
es un proceso de funcionamiento cuyo fin es asegurar una gestión y una sincronización del
conjunto de los procesos que permite a una empresa y sus proveedores de rang 1,2,.., n
tomar en consideración y responder a las necesidades de los clientes finales.
La «SupplyChain» contiene todas las actividades asociadas con los flujos y la
transformación de los productos, desde las materias primeras hasta el producto terminado
entregado al cliente final, así como los flujos administrativos y de informaciones asociados.
La Cadena de suministro, el SCM o ³SupplyChain Management´ se define entonces como
la integración de estas actividades. Representa una ventaja competitiva para la empresa
colocando en el centro del sistema la satisfacción de las necesidades cliente.

1.2.2 Historia de la logistica

Los orígenes de la logística cuyo término proviene del campo militar, relacionado con la
adquisición y suministro de materiales requeridos para cumplir una misión aplicada a la
actividad empresarial, se remontan a la década de los cincuenta. Una vez concluida la
segunda guerra mundial, la demanda creció en los países industrializados y la capacidad de
distribución era inferior a la de venta y producción.
Esto ocasiono la proliferación de los productos en los departamentos de mercadeo, que
optaron por vender cualquier artículo en cualquier lugar posible, y los canales de
distribución comenzaron a ser obsoletos. Por tanto la alta gerencia, consiente que la
distribución física tenía que ser eficiente y representar rentabilidad en lugar de gastos,
comenzó a probar modificaciones sustanciales en los sistemas de distribución y esta
comenzó a tener identidad propia dentro de la estructura de la organización. Así se dan los
orígenes de la logística en los que el departamento de distribución controlaba el
almacenamiento, el transporte y en parte el manejo de pedidos
A pesar de que la logística siempre es una parte esencial en cualquier actividad económica,
sin embargo, en las últimas décadas se ha sentido un vivo interés por el desarrollo de la
misma, al punto de que un número creciente de empresas la están adoptando como
herramienta gerencial en vista de los resultados positivos que arroja la aplicación. .
A mediados de los sesenta, los empresarios comenzaron a comprender que la reducción de
inventarios y cuentas por cobrar aumentaba el flujo de caja y vieron que la rentabilidad
podía mejorar si se planeaban correctamente las operaciones de distribución. A finales de
esta misma década, aparece el concepto de gestión de materiales, desarrollado a partir de
una situación de escasez y discontinuidad de los suministros, pero cuyo fin era el mismo:
proporcionar un determinado nivel de servicio con un costo social mínimo. Este período
que va hasta 1979 se conoce como el de la ³madurez´ de la logística, porque la empresa se
concientiza de la importancia de ella.
A partir de 1980, se consolida la logística como consecuencia de la incertidumbre generada
por la recesión económica característica de la década. Se hace indispensable una gerencia
de todo el proceso de distribución. A pesar de todo, hoy día existen todavía organizaciones
que no se han concientizado de la imperiosa necesidad de contar con la gerencia logística y
el departamento de distribución. Para otras, continua siendo un multienredo sin orientador
(Director Logístico), que coordine todas las actividades desde la compra de materia prima
hasta el consumidor final.
³Logística´ es el proceso de planificar, implementar y controlar el flujo y almacenaje de
materias primas, productos semi-elaborados o terminados, y de manejar la información
relacionada desde el lugar de origen hasta el lugar de consumo, con el propósito de
satisfacer los requerimientos de los clientes. En otras palabras, con una buena gestión
logística se pretende proveer el producto correcto en la cantidad requerida, en el lugar
indicado en el tiempo exigido y a un costo razonable. La logística es un sistema con
actividades interdependientes que pueden variar de una organización a otra, pero
normalmente incluirán las siguientes funciones: Transporte, Almacenamiento, Compras,
Inventarios Planeación de producción Gestión de personal Embalaje Servicio al cliente
En la década de los 90. La logística es tal vez el proceso que más está utilizando los
adelantos tecnológicos en áreas como la electrónica, la informática y la mecánica, ha
simplificado la administración de la cadena de abastecimiento mediante el uso del
intercambio electrónico de documentos para transacciones y contabilidad, el código de
barras para identificar productos y servicios, sistemas de transporte de materiales para
reducir tiempos de entrega y manipulación. De esta forma se reducen los ítems más
importantes que conforman los costos operacionales que afectan la rentabilidad final del
producto.
Por lo anterior podemos afirmar que desarrollar el proceso logístico, fue en los años 90 el
proceso a seguir por las empresas que deseaban estar a la vanguardia en la administración
de la cadena de abastecimiento. Por otro lado, la tecnología está poniendo todos los
elementos sobre la mesa para que las personas no tengan que salir de sus casas para adquirir
productos
Los productos de consumo masivo poco diferenciados se venderán en forma telefónica,
repartidos directamente a domicilio. Las personas irán a las tiendas a mirar, tocar y probar
productos que luego comprarán desde sus casas. En otros casos, irán sólo a comprar
productos muy específicos ó diseñados especialmente para su gusto.
Existen muchos factores demográficos y sociológicos que hacen factible esta tendencia
como: la creciente diversificación de gustos del consumidor, la incorporación de la mujer a
la vida laboral con la consiguiente reducción de tiempos disponibles y las exigencias de
disponibilidad y menores plazos de entrega.
Otra tendencia muy marcada en el consumidor actual, es su capacidad para elegir entre
varios productos de acuerdo a sus beneficios reales, con creciente deslealtad a las marcas.
La logística no sólo consiste en administrar la cadena de abastecimiento, sino que también
significa eliminar intermediarios que le agregan costo al producto. La logística ofrece el
medio para que el consumidor pueda entrar en contacto con los productos, compararlos y si
es necesario, demandar servicios anexos.
La tendencia de la logística apunta hacia un objetivo bien claro, cambiar el enfoque PUSH
(empujar) donde son los fabricantes los que empujan a lo largo de la cadena de distribución
sus productos, y son sus niveles de inventario los que generan las grandes ofertas y las
promociones sin mirar lo que el cliente esta demandando, a un estilo PULL (halar) donde la
demanda en el punto de venta gatilla los eventos a lo largo de la cadena de distribución y
son las preferencias de los clientes las que condicionan el surtido en las estanterías y por
consiguiente en la producción de las empresas.
1.2 La importancia de la logistica
La importancia de la logística viene dada por la necesidad de mejorar el servicio a un
cliente, mejorando la fase de mercadeo y transporte al menor costo posible, algunas de las
actividades que puede derivarse de la gerencia logística en una empresa son las siguientes:
* Aumento en líneas de producción.
* La eficiencia en producción, alcanzar niveles altos.
* La cadena de distribución debe mantener cada vez menos inventarios.
* Desarrollo de sistemas de información.
Estas pequeñas mejoras en una organización traerán los siguientes beneficios.
* Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para acometer
el reto de la globalización.
* Optimizar la gerencia y la gestión logística comercial nacional e internacional.
* Coordinación óptima de todos los factores que influyen en la decisión de compra:
calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribución, protección, servicio.
* Ampliación de la visión Gerencial para convertir a la logística en un modelo, un marco,
un mecanismo de planificación de las actividades internas y externas de la empresa.
La Logística y su importancia para la competitividad de una empresa
Actualmente, la logística es un tema muy importante para las empresas que se encuentran
en lucha constante por ser parte del primer mundo. Pero, ¿qué es la logística?
Se entiende por logística al conjunto de conocimientos, acciones y medios destinados a
prever y proveer los recursos necesarios para realizar una actividad principal en tiempo,
forma y al menor costo en un marco de productividad y calidad. Es decir, la logística es la
encargada de la distribución eficiente de los productos de una determinada empresa con un
menor costo y un excelente servicio al cliente.
Ahora bien, en términos empresariales se entiende por logística, al proceso de gerenciar
estratégicamente el movimiento y almacenamiento de materias primas, partes y productos
terminados, desde los proveedores a través de la empresa hasta el usuario final, debido a
que se afirma que el producto adquiere su valor cuando el cliente lo recibe en el tiempo,
forma adecuada y al menor costo posible.
La logística como actividad empresarial es antigua y se podría decir que es lo que antes se
conocía como distribución. Tiene sus orígenes en la actividad militar, que desarrolló esta
herramienta para abastecer a las tropas con los recursos y abastecimientos (municiones,
armas, etc) necesarios para afrontar las largas jornadas y los campamentos en situación de
guerra. Al ámbito empresarial trascendió hace unas cuatro décadas y ha sido en éste donde
ha encontrado su mayor campo de desarrollo.
La logística determina y coordina en forma óptima el producto correcto, el cliente correcto,
el lugar correcto y el tiempo correcto. Si asumimos que el rol del mercadeo es estimular la
demanda, el rol de la logística será precisamente satisfacerla.
De un tiempo para acá, la función logística empresarial ha tomado fuerza debido a que los
mercados se han vuelto más exigentes, las firmas tienen que competir con empresas de todo
el mundo y deben atender de la mejor manera a todos y cada uno de sus clientes, además, la
aparición de nuevas tecnologías de información han traído como consecuencia menores
tiempos y costos de transacción, esto ha obligado a las empresas a tomar más en serio la
gestión logística si es que quieren seguir siendo competitivas.
Anteriormente la logística era solamente, tener el producto justo, en el sitio justo, en el
tiempo oportuno, al menor costo posible, actualmente éstas actividades aparentemente
sencillas han sido redefinidas y ahora son todo un proceso.
Existen dos formas básicas de logística:
* Optimizar un flujo de material constante a través de una red de enlaces de transporte y
de centros del almacenaje.
* Coordinar una secuencia de recursos para realizar un determinado proyecto.
Aunque, las actividades claves para tener una buena gestión logística, son las siguientes:
* El servicio al cliente
* Los inventarios
* Los suministros
* El transporte y la distribución
* El almacenamiento
En conjunto estas actividades lograrán la satisfacción del cliente y una reducción de costos
de la empresa, además de la alta competitividad que le dará con otras empresas.
Logística CRUSAN nace de la necesidad de satisfacer a empresas involucradas en el
continuo movimiento de mercancía a nivel Nacional e Internacional, las cuales deben cubrir
estándares de calidad, tiempos de entrega y manejo de mercancía.
* La definición tradicional de logística afirma que el producto adquiere su valor cuando el
cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costo posible.

1.3 Caracteristicas principales logistica

La logística es una disciplina de la empresa, de carácter técnico, que engloba la gestión del
flujo de materiales y productos en la misma, desde los proveedores hasta los clientes,
facilitando la llegada del pedido en el momento adecuado y con el menor coste posible. Es
decir, su objetivo es planificar, organizar, coordinar, controlar y dirigir de una forma
integral todos los procesos de suministros, materias primas y productos finalizados que
fluyen a través de los diferentes departamentos o secciones de la empresa.
Los avances tecnológicos experimentados en los últimos años, especialmente en el campo
de las tecnologías de la información, han influido de forma muy directa en el área de la
logística, lo que ha beneficiado en los métodos de gestión y control de las diferentes
operaciones realizadas, así como en la relación de la empresa con sus clientes y
proveedores.

1.4 La importancia de la cadena de suministro


La Cadena de Suministro es la planificación, organización y control de las actividades de la
cadena de suministro. En estas actividades está implicada la gestión de flujos monetarios,
de productos o servicios de información, a través de toda la cadena de suministro, con el fin
de maximizar, el valor del producto/servicio entregado al consumidor final a la vez que
disminuimos los costos de la organización.
Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente final el producto apropiado, en el lugar
correcto y en el tiempo exacto, al precio requerido y con el menor costo posible. La Cadena
de Suministros agrupa los procesos de negocios de múltiples compañías, así como a las
diferentes divisiones y departamentos de nuestra empresa.
Definida de una forma sencilla, SCM engloba aquellas actividades asociadas con el
movimiento de bienes desde el suministro de materias primas hasta el consumidor final.
Esto incluye la selección, compra, programación de producción, procesamiento de órdenes,
control de inventarios, transportación almacenamiento y servicio al cliente. Pero, lo más
importante es que también incluye los sistemas de información requeridos para monitorear
todas estas actividades.
Los mejores programas de SCM tienen características comunes, primero que nada, tienen
una obsesiva fijación en la demanda de los clientes. En vez de forzar los productos al
mercado que pueden o no venderse rápidamente, satisfacer las demandas de los clientes o
ser completos fracasos financieros, este tipo de iniciativas se traza objetivos de desarrollo y
producción de productos que son demandados por los clientes, minimizando así, el flujo de
materias primas, productos terminados, materiales de empaque, dinero e información en
cada punto del ciclo del producto.
Estos objetivos han sido buscados por las empresas industriales desde hace varias décadas,
y la gerencia ha experimentado e implementado con éxito técnicas modernas como justo a
tiempo (JIT), Respuestas Rápida (QR), Respuesta Eficiente al Cliente (ECR), Inventarios
Manejados por el Proveedor (VMI) y muchas más. Estas son las herramientas que ayudan a
construir una estructura de cadena de suministros robusta.
Desde el punto de vista de costos, es donde se realizan los mejores beneficios, un estudio
reciente demostró que los costos totales de la cadena de suministros llegan a ser el 75% de
presupuesto operativo de gastos. Otro estudio de una compañía consultora encontró que
estas compañías típicamente logran excelentes resultados en reducir costos operativos,
mejorar la productividad de los activos, y ser más eficiente en responder a los cambios
demandas del mercado.
¿Cómo se llama esto en el lenguaje financiero?, Retorno en Activos, ¿y en el lenguaje
empresarial?, para algunos: sobrevivencia, para otros, liderazgo.

1.5 Tipos de cadenas de suministro


La cadena de suministros estratégica, que consiste en decidir acerca de la tecnología de la
producción, el tamaño de la planta, la selección del producto, la colaboración del producto,
la colocación del producto en la planta y la selección del proveedor para las materias
primas
La cadena de suministros táctica, supone que la cadena de suministros está dada y se
encarga de decidir la utilización de los recursos específicamente: los proveedores, los
centros de depósitos y ventas, a través de un horizonte de planificación.
Unidad 2
Diseño de Cadenas de Suministro

2.1 Metodologías para el diseño de cadenas de suministro

La cadena de suministro se diseña a partir del análisis del mercado y la definición del nivel
de servicio a ofrecer a los clientes.
La popularidad de los conceptos de justo a tiempo, rápida respuesta y comprensión de
tiempo destaca a la programación como una actividad muy importante dentro de los canales
de suministro. La programación para atender requerimientos es una alternativa para cubrir
los requerimientos provenientes de los inventarios. Cada uno representa los puntos
terminales dentro de un rango de alternativos consideradas para cubrir la demanda, o los
requerimientos de una cadena de suministros.
Dentro de la cadena de suministro los requerimientos de producción (o en el caso de
empresas de servicios, los requerimientos de operaciones) representan la demanda que
deberá satisfacerse. Un gerente de materiales por lo general satisface esta demanda de dos
maneras.- En primer término, los suministros se programan para que se encuentren
disponibles justo cuando se requieran para la producción. Una técnica popular para manejar
la mecánica del proceso de programación es la planeacion de requerimientos de materiales,
en segundo término, se atienden los requerimientos con los suministros mantenidos en
inventario. Las reglas de reabastecimiento de inventario mantendrán los niveles de
almacén. Estas reglas especifican cuando y en que cantidades los materiales fluirán dentro
de la cadena de suministros.
* FORTALECIENDO CADENAS
Fortalecer una cadena se refiere a establecer medios a lo largo de la empresa y de la cadena
productiva que permitan que una empresa sea más rentable y competitiva. Las acciones que
a continuación se presentan son una síntesis de la experiencia, trabajando con decenas de
empresas en casos exitosos de generación de valor. Lejos de verse como acciones
independientes, deben verse como un sistema de medios que en conjunto llegan a tener un
alto poder para contribuir en la generación de valor.
* REINVENTE Y GESTIONE MÚLTIPLES RUTAS DE LLEGAR AL MERCADO
Ninguna forma de llegar a un mercado es óptima para servir a todos los mercados ni es
siempre válida a través del tiempo. Los mercados tienen variaciones importantes en sus
características entre sí y a través del tiempo, por lo tanto es importante cuestionar y
redefinir nuestras formas de llegar al mercado así como establecer la forma más efectiva y
eficiente de llegar a cada mercado. Se debe cuidar que los clientes tengan una experiencia
similar de trato por parte de la empresa. El beneficio está en ser efectivos en acceder y
atender cada segmento de mercado y racionalizar el uso de recursos.
* SEGMENTE CLIENTES Y OFERTAS DE VALOR.
No todos los clientes tienen las mismas necesidades ni requieren el mismo servicio y
productos, ni se tiene la capacidad de atenderlos igual. Bajo este principio, identifique
grupos de clientes que tienen necesidades comunes y establezca ofertas de valor en
portafolio de productos, servicios, condiciones comerciales y atención para cada grupo.
Enfoque toda la energía de su organización a ejecutar la oferta de valor. Esto le debe ayudar
a ser un mucho mejor competidor al establecer acciones muy enfocadas a requerimientos de
clientes además de ser muy eficiente en asignar recursos que para el cliente son realmente
importantes, mientras sus competidores se pueden estar perdiendo en lo general.
* ALINIE A VENTAS, OPERACIONES Y MERCADOTECNIA
Perdemos muchas batallas no contra nuestros competidores sino por nosotros mismos por
una mala coordinación. La coordinación entre estas tres áreas se debe volver una ventaja
competitiva para renovar constantemente nuestro portafolio de herramientas competitivas
en productos y servicios, promociones, reacciones ágiles a cambios en comportamientos de
demanda. Ponga a los tres responsables en una misma oficina, rótelos entre sus áreas,
asígneles indicadores comunes, establezca juntas diarias, haga lo que tenga que hacer,¡Pero
coordínelos!!

2.2 Reingenieria y logistica


Estamos entrando en el nuevo siglo, con compañías que funcionaron en el XX con diseños
administrativos del siglo XIX. Necesitamos algo enteramente distinto.
Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administración, entre ellas está la
reingeniería, fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos
que los crean los que llevan a las empresas al éxito a la larga. Los buenos productos no
hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las
compañías es organizarse en torno al proceso.
Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que nadie
esté en situación de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede
hacer nada al respecto, por que sale de su radio de acción, de su jurisdicción o de su
responsabilidad. Esto es consecuencia de un concepto equivocado de administración
organizacional.
Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos para
crear un producto de valor para el cliente.
Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer más
con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos
haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.
Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces la
compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.
Propiamente hablando: ³reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez´.
1. HACIA LA REINGENIERÍA
Detrás de la palabra reingeniería, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto
correspondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear para
reinventar sus compañías.
Bajo el pensamiento tradicional de la administración muchas de las tareas que realizaban
los empleados nada tenía que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas de
esas tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas de la propia organización de la
empresa.
En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni
demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos.
Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a penetrar
cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y
administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia y cambio.
1. Clientes
Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de él cliente, ahora es este
cliente, debido a que el mercado masivo hoy está dividido en segmentos, algunos tan
pequeños como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya
que actualmente tienen múltiples opciones para satisfacer sus necesidades.
Esto es igualmente aplicable en la relación cliente-proveedor entre las propias empresas, y
los reclamos muchas veces se expresan en: ³O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo
mismo´.
Los clientes se han colocado en posición ventajosa, en parte por el acceso a mayor
información.
Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es más
difícil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde un
cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo.
2. Competencia
Antes era sencilla: la compañía que lograba salir al mercado con un producto o servicio
aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho mas competencia y de
clases muy distintas.
La globalización trae consigo la caída de las barreras comerciales y ninguna compañía tiene
su territorio protegido de la competencia extranjera. Empresas americanas, japonesas,
europeas tienen experiencia en mercados fuertemente competitivos y están muy ansiosas de
ganar una porción de nuestro mercado. Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las
compañías existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas compañías del
mercado.
Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar
sus negocios.
3. El Cambio
El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es diferente. La
rapidez del cambio tecnológico también promueve la innovación Los ciclos de vida de los
productos han pasado de años a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar
nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse más rápidamente, o
pronto quedarán totalmente paralizadas.
Los ejecutivos creen que sus compañías están equipadas con radares eficientes para detectar
el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta, lo que detectan son lo cambio que ellas
mismas esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar a una compañía son lo que ocurren
fuera de sus expectativas.
2.3 Planeacion de requerimiento de recursos
La planeación de cadenas de abasto, comúnmente abarca producción, abastecimiento y
adquisición, demanda y planeación de abasto, diseño de redes de logística, optimización de
inventarios, visibilidad de la cadena de abasto y manejo de datos.
¿Qué es un ERP?
El ERP es un sistema integral de gestión empresarial que está diseñado para modelar y
automatizar la mayoría de procesos en la empresa (área de finanzas, comercial, logística,
producción, etc.). Su misión es facilitar la planificación de todos los recursos de la empresa
(www.adpime.com).
Por otro lado, Kumar y Hillengersberg (2000) definen al Enterprise ResourcePlanning
(ERP) como ³paquetes de sistemas configurables de información dentro de los cuales se
integra la información a través de áreas funcionales de la organización´. Los sistemas ERP
son extremadamente costosos, y una vez que los sistemas ERP se implantan con éxito trae
una serie de beneficios importantes para las empresas.
Orton y Marlene (2004) definen a los sistemas de planeación de recursos empresariales
(ERP) como un sistema que permite coleccionar y consolidar la información a través de la
Empresa.
Reuther,D. (2004) en su artículo ³CriticalFactorsfor Enterprise
ResourcesPlanningSystemSelection and ImplementationProjectswithin Small to Médium
Enterprise´ menciona que K.C. Laundon y J.P. Laundon, (2000) definen los sistemas de
planeación de recursos empresariales (ERP) como un sistema de administración de
negocios que integra todas las facetas del negocio, incluyendo planeación, manufactura,
ventas y finanzas (esto lo podemos representa en Fig. 1) El software ERP planea y
automatiza muchos procesos con la meta de integrar información a lo largo de la empresa y
elimina los complejos enlaces entre los sistemas de las diferentes áreas del negocio.
Lo más destacable de un ERP es que unifica y ordena toda la información de la empresa en
un solo lugar, de este modo cualquier suceso queda a la vista de forma inmediata,
posibilitando la toma de decisiones de forma más rápida y segura, acortando los ciclos
productivos. Con un ERP tendremos la empresa bajo control e incrementaremos la calidad
de nuestros servicios y productos. La implantación de un ERP conlleva la eliminación de
barreras ínter departamentales, la información fluye por toda la empresa eliminando la
improvisación por falta de información
Los ERP (Enterprise ResourcePlanning) son una evolución de los sistemas MRP, los cuales
estaban enfocados únicamente a la planificación de materiales y capacidades productivas.
Los ERP disponen de herramientas para efectuar la planificación de los trabajos en planta.
Esta planificación se efectúa enfrentando los requerimientos de materiales y capacidad de
los productos a fabricar contra las existencias y capacidades sin asignar. Los ERP más
completos ofrecen módulos para planificar a capacidad finita. Los ERP son el núcleo de
otras aplicaciones como pueden ser el CRM (Gestión de las relaciones con los clientes),
Data Mining (Conversión de datos en información útil), etc. (www.adpime.com)
Ramiro Rodríguez (2003) en su tesis ³ERP en la administración de proyectos de
construcción´ menciona la importancia de que, para implementar un sistema ERP debe
formarse un equipo con las personas de mayor experiencia en sus áreas, generalmente se
menciona que ³sí las compañías pueden operar el negocio como siempre sin la gente que
ellos han puesto en los equipos de implantación, entonces se ha seleccionado al personal
equivocado para el proyecto ERP´.
El equipo debe incluir gente técnica (que sabe como trabajar con el sistema ERP) y gente
de negocios que entiende como opera la compañía, como se representa en la Fig. 2, aunque
se debe reconocer que de ambos es mas importante el personal experto en el negocio. La
persona adecuada para administrar un proyecto de ERP debe conocer de ambas áreas.
En resumen, los sistemas ERP unifican información de las diferentes áreas (finanzas,
recursos humanos, ventas, manufacturación, etc,) de la empresa en un solo lugar, haciendo
más fácil la toma de decisiones dentro de la empresa. El software ERP planea y automatiza
muchos procesos con la meta de integrar información a lo largo de la empresa y elimina los
complejos enlaces entre los sistemas de las diferentes áreas del negocio
La implementación de los ERPs no son fáciles, se requiere de un largo período de
implementación, además de integrar varios factores que conlleven al éxito de la puesta en
marcha. Todas las áreas de la empresa juegan un papel importante, desde la alta dirección
hasta el departamento de Tecnologías de Información. Es importante que los usuarios estén
convencidos de los beneficios que se obtendrán con los ERPs, pues esto facilitará la
implementación en la empresa.
Anteriormente sólo las grandes empresas podían adquirir este tipo sistemas, esto debido a
los altos costos, sin embargo en la actualidad las pequeñas y medianas empresas están
incursionando en la implementación de dichos sistemas.
Beneficios e impactos
Varios son los puntos de vista en cuanto a los diferentes beneficios que se esperan en una
implementación de un ERP, así como los impactos que este tendrá en la organización.
Es importante mencionar que las diferentes marcas creadoras de software ERP (SAP,
Oracle, etc.) tiene sus beneficios característicos. Sin embargo la mayoría de los ERP tienen
en común varios beneficios: Aquí algunos de los beneficios que podrían adquirirse al
implementar cualquiera de ellos:
* Solo un sistema para manejar muchos de sus procesos comerciales
* Integración entre las funciones de las aplicaciones
* Reduce los costos de gerencia
* Incrementa el retorno de inversión
* Fuente de Infraestructura abierta
Éstos son simplemente varios beneficios que usted puede lograr al implementar un software
ERP para su negocio. Como se menciono anteriormente, hay varia marcas desarrolladoras
de ERP, siempre es bueno asegurarse de los beneficios que ofrece cada unos de ellos, para
esto es importante poner una versión de prueba antes de que usted decida casarse con uno
de ellos. (www.chozamsoftware.com)
Integración de la información financiera. - El CEO (ChiefExecutiveOfficer) siempre busca
tener información financiera verás, en su búsqueda financiera se puede encontrarse con
muchas versiones diferentes a la real. Cada departamento tiene por lo regular sus propios
números financieros, finanzas tiene su propio juego de números, el área de ventas tiene otra
versión y las diferentes unidades comerciales de la empresa pueden tener sus números
propios referente a cuanto están contribuyendo para la empresa. Con la implementación de
los ERP todos tendrán solo una versión de los números, con esto no habrá vuelta de hojas,
todo estará unificado.
Integración de la información de los pedidos de los clientes - Con los sistemas ERP es
posible centralizar y darle un seguimiento a los pedidos de los clientes, desde que se recibe
el pedido hasta que se surte la mercancía. Esto en lugar de tener varios sistemas los cuales
se encarguen del seguimiento de los pedidos, ya que por lo regular se originan problemas
de comunicación entre los sistemas. Con los ERPs esto será más fácil.
Estandarizar y agilizar los procesos de manufacturación ± Compañías manufactureras ± los
sistemas de ERP vienen con los métodos estándares para automatizar algunos de los pasos
de un proceso de fabricación. Estandardizar esos procesos y usar un solo sistema
informático, integrado pueden ahorrar tiempo, aumentar productividad y reducir la cuenta
principal.
Minimiza el inventario - Los ERPs agiliza el flujo del proceso industrial más fácilmente, y
mejora la visibilidad del proceso de cumplimiento de orden por parte de la empresa. Eso
puede origina que los inventarios sean reducidos, ayuda a los usuarios para que desarrollen
mejores planes de entrega con respecto a los pedidos de los clientes. Claro esta que para
mejorar realmente el flujo de la cadena de suministro, sería necesario implementar un
sistema que administre dicha, sin embargo los ERPsayudan en gran parte.
Estandarización de la información de RH (Recursos Humanos) ± Especialmente en
compañías con múltiples unidades de negocios, RH puede no tener un simple método
unificado, para seguir el tiempo de los empleados y comunicarse con ellos sobre beneficios
y servicios. ERP puede encargarse de eso.
Para arreglar estos problemas, las compañías a menudo pierden de vista el hecho de que los
sistemas o paquetes ERP no son más que unas representaciones genéricas de las formas
típicas de hacer negocio en las empresas. Mientras que la mayoría de los paquetes son
exhaustivamente integrales, cada industria tiene sus características que lo hacen único.
La mayoría de los sistemas de ERP fueron diseñados para ser usados para las compañías
industriales discretas. Sin embargo hay industrias que se han relacionado fuertemente con
los vendedores de ERP para que estos desarrollen su centro de negocios en base a las
necesidades de la empresa.
Pero definitivamente no todo lo que rodea a un ERP es bueno, también tienen sus
desventajas (www.infojobs.net):
* Son muy caros.
* Requiere cambios en la compañía y procesos para su instalación.
* Son complejos y muchas compañías no pueden ajustarse a ellos.
* Hay pocos expertos en ERPs.
En todo el mundo hay casos exitosos de la implementación de un ERP, aunque no todos
son igual de sorprendentes, solo por mencionar algunos, tenemos a los siguientes:
Cinsa que utilizó un ERP de ORACLE, GAN AHMSA que utilizó el ERP de SAP,
KODAK que utilizo el FOUTH SHIFT, MEXICANA DE TELECOMUNICACIONES que
utilizo el ERP de iBaan, SOFT CHOICE que utilizo el ERP de ORACLE y por último
CASA MARZAM que utilizó el CARDINAL. (www.infojobs.net)
Como podemos ver todas las empresas anteriores son exitosas y aunque no se deba
precisamente a la implementación del sistema en ellas, sí tiene mucho que ver en sus
logros. De nada les serviría su crecimiento si no supieran manejarlo y adaptarse a la nueva
situación del mundo donde el manejo de la información es vital.
En resumen, los beneficios que ofrece un ERP son bastantes, hay que tomar en cuenta que
cada marca desarrolladora de ERPs ofrece diversas ventajas, aquí lo recomendable antes de
adquirir o implementar un ERP es hacer un estudio de los beneficios que se requieren para
la empresa, así como hacer una prueba piloto del ERP que se desea poner en marcha.

2.4 Tecnicas y estrategias de compras


El proceso de compras involucra la adquisición de materias primas, suministros y
componentes para la organización. Las actividades asociadas con este proceso incluyen lo
siguiente:
* Seleccionar y clasificar proveedores
* Evaluar el desempeñó del proveedor
* Negociar contratos
* Comparar precio, calidad y servicio
* Contratar bienes y servicios
* Programar compras
* Establecer las condiciones de venta
* Evaluar el valor recibido
* Medir la calidad que proviene del exterior, si esto no es responsabilidad del control del
control de la calidad
* Predecir el precio, servicio y en ocasiones los cambios de la demanda
* Especificar la forma en la que se recibirán los bienes.
El proceso de compra afecta de manera indirecta el flujo de bienes dentro del canal de
suministros físico, aunque no todas las actividades de adquisición son de interés directo del
responsable de la logística. Las decisiones relacionadas con la selección de los puntos de
envió del proveedor, la determinación de las cantidades de compra, el momento oportuno
del flujo de suministros, y la selección de la forma, y los métodos de transportación del
producto son algunas de las decisiones importantes que afectan los costos de logística.
El proceso de compras ocupa una posición importante en la mayor parte de las
organizaciones, ya que las partes, componentes y suministros adquiridos por lo general
representan 40 a 60% del valor de ventas de un producto final. Esto significa que las
reducciones de costo relativamente pequeñas obtenidas en la adquisición de materiales
pueden tener un gran impacto en las utilidades que mejoras similares en otras áreas de
costos-ventas de la organización. Esto se conoce como: Principio de apalancamiento.
‡ El comprador
* Posiciones de partida del Comprador.
* Fijación de objetivos de la Compra.
* Qué quiero conseguir.
* Qué me ofrecen.
* Análisis de Posibilidades.
* Análisis y evaluación global de las Ofertas.
* Análisis y evaluación detallada de las Ofertas.
‡ Estudio de la rentabilidad de la compra.
* Fijación de Beneficios de la Compra.
* Beneficios de la Compra a corto plazo.
* Beneficios de la Compra a medio plazo.
* Beneficios de la Compra a largo plazo
‡ Actitudes adecuadas del comprador.
* Actitudes adecuadas ante el vendedor.
* Distintos individuos, distintas actitudes.
* Posiciones de Ventaja para el Comprador.
* Enfriamiento de Decisiones.
‡ Estrategias de compra.
* Estrategias de Compras en la Empresa moderna.
* Técnica de la Tuerca.
* Cómo y cuándo utilizarla. En qué medida.
* Negociaciones de forma de pago.
* El alumno propone su propia casuística y obtiene soluciones.
‡ Estrategias de compra.
* Estrategias de compras según el mercado.
* Calidad y servicio.
* Precio, innovación.
* Discusión de precios.
* Cómo y cuando utilizarla. En qué medida.
* La Negociación en la Compra.
* Técnicas de Negociación.
* Casos prácticos de la Negociación en la Compra.
Cantidades Y Momento De Pedido.
Las cantidades adquiridas así como el momento en que se adquieren afectan a los precios
que se pagan, a los costos de transportación y a los costos de manejo de inventarios. Una
estrategia es comprar solo para cumplir los requerimientos a medida que estos se presentan.
Esta es la estrategia justo a tiempo, también denominada como compras al día. De forma
alternativa, se puede utilizar algún tipo de compra adelantada o anticipada, esto puede
resultar ventajoso cuando se espera que los precios sean mayores en el futuro. Además, se
podría participar en la actividad de compra especulativa, en el que los compradores intentan
cubrirse de futuros incrementos de precio. Las materias primas, con frecuencia productos
como el cobre, plata y oro, pueden revenderse obteniendo una utilidad. La compra
especulativa difiere de la compra adelantada en la medida en que las cantidades adquiridas
pueden exceder cualquier cantidad razonable distada por los requerimientos futuros. Las
cantidades de compra también pueden verse afectadas por las reducciones especiales de
precio que los vendedores ofrecen de vez en cuando. Los compradores quizá deseen
³abastecerse´ a un buen precio. Por otro lado, los compradores pueden buscar negociar a un
buen precio, pero no tomar la entrega de los bienes sino hasta que estos se requieran,
evitando de esta forma una acumulación de inventario.
Estrategia Mixta De Compra.
Cuando un artículo estándar tiene un patrón de precio estacional razonablemente
predecible, participar en una estrategia mixta de compra al día y compra anticipada puede
dar por resultado un menor precio promedio que solo con las compras al día. La compra
anticipada es el acto de adquirir en cantidades que exceden los requerimientos actuales,
pero no más allá de los requerimientos futuros previsibles. Resulta una estrategia atractiva
cuando se espera que los precios se eleven de manera que las cantidades adicionales se
adquieren a menores precios, pero se crea cierto inventario y deberá balancearse con otras
ventajas del precio. Por otro lado, la compra al día es ventajosa cuando los precios se
encuentran descendiendo, evitando de esa forma adquirir ahora mayores cantidades cuando
la compra retrasada puede obtener menores precios. La combinación efectiva de estas dos
estrategias cuando los requerimientos son estaciónales puede llevar a ventajas sustanciales
de precio.
Promedio Monetario.
Para que la compra anticipada sea efectiva, se requiere que los patrones estaciónales de
precio sean razonablemente estables y predecibles. Para lograr el mismo objetivo del precio
de compra más bajo que con la compra anticipada, se puede utilizar el promedio monetario.
Este método supone que los precios por lo general se elevaran con el tiempo, aunque por
otro lado fluctuaran con incertidumbre. Las compras se realizan en intervalos fijos, pero la
cantidad a comprar depende del precio en el momento de la compra. Se establece un
presupuesto con base en el precio promedio para un periodo razonable en el futuro (al
menos un ciclo estacional completo). El precio se divide en la cantidad de presupuesto para
determinar la cantidad a comprar. El resultado es que se compran más unidades cuando los
precios están bajos que las que se compran cuando están altos si los precios en general se
encuentran elevándose. El peligro de esta estrategia es que puedan tener lugar cantidades
que no sean lo suficientemente grandes como para cumplir los requerimientos cuando los
precios son altos. Podría ser necesaria la protección a través de contar con cierto inventario.

2.5 Medicion del desempeño de la cadena de suministro


En cadenas de suministro integradas formadas por muchas organizaciones, resulta de
especial importancia disponer de indicadores que permitan medir de forma homogénea el
funcionamiento de los distintos eslabones de la cadena y disponer a tiempo de información
para dar respuesta a los distintos problemas de gestión que pudieran presentarse. En el
presente artículo se apuntan los aspectos generales a tener en cuenta para definir
indicadores que permitan medir el rendimiento de la cadena de suministro.
La medición de parámetros es importante por dos motivos. Por una parte afecta a la toma
de decisiones que influyen directamente sobre el funcionamiento de la cadena de
suministro. Por otra parte proporciona los criterios necesarios para determinar si las
medidas adoptadas han permitido lograr las mejoras esperadas.
Al tratar de establecer un sistema para medir el rendimiento de la cadena de suministro la
primera cuestión a la que se debe dar respuesta es ¿qué indicadores se van a considerar?
Los indicadores que se seleccionen deben cumplir dos requisitos. En primer lugar han de
estar alineados con los objetivos estratégicos de la empresa. En segundo lugar deben tener
en cuenta el nivel de desarrollo de la empresa, es decir, si se persigue la optimización de los
procesos bien dentro de cada departamento, bien a nivel interdepartamental o bien en
relación con otras empresas. Las empresas implicadas en sentido estricto en la gestión de
cadena de suministro serán las que busquen la excelencia en este último nivel de desarrollo.
Uno de los problemas más comunes encontrados en varios sistemas de medición es que
están fuertemente orientados a la actividad funcional por lo cual cada departamento posee
sus propios indicadores de medida que evalúan su funcionamiento de forma aislada y según
sus parámetros propios. En este entorno, es frecuente que la persecución de la mejora de los
indicadores propios de un departamento se oponga a la mejora de los indicadores con los
que se mide el funcionamiento de otro departamento diferente. Resulta necesaria la
introducción de otro tipo de indicadores de más alto nivel que sí sea capaz de evaluar y
medir de forma adecuada el funcionamiento global de la cadena de suministro. Los
indicadores individuales anteriormente descritos pasan a ser herramientas y parámetros de
otros de mayor entidad.
Como ejemplo podría citarse el siguiente. Un indicador de alto nivel podría ser el
porcentaje de pedidos de clientes perfectamente satisfechos. Este indicador mediría la
efectividad del proceso de cumplimiento de un pedido a través de los diferentes
departamentos de una empresa. Indicadores individuales que podrían verse involucrados en
el buen resultado final de este indicador general podrían ser la disponibilidad del producto,
la precisión en la entrada del pedido, el correcto picking, la precisión en la producción, la
distribución ajustada a plazos de entrega, la entrega de producto ajustada a plazo, la calidad
del producto.
En la actualidad existe una cantidad importante de procesos que tienen lugar fuera de la
empresa pero que le afectan de manera directa. Así, por ejemplo, se pueden obtener niveles
deficientes de servicio al cliente por el mal funcionamiento de algunos proveedores. Por
ello, para tener un control directo y global de toda la cadena de suministro, el análisis y la
medida del funcionamiento debe abarcar a todos los participantes de la misma, sean
elementos internos o externos.
Asimismo, es conveniente no incluir demasiados indicadores para medir el funcionamiento
de la cadena de suministro. El número de indicadores debe ser tal que sea sencillo de
administrar y, sobre todo, que apunte de forma clara los defectos clave del funcionamiento
global y permita establecer los parámetros de actuación con efectos inmediatos para
corregir los errores producidos en la gestión o las tendencias equivocadas.
Indicar finalmente que para que una empresa pueda utilizar las medidas para chequear la
situación de su cadena de suministro es preciso que se plantee las siguientes cuestiones:
¿Ha mejorado la medida respecto a la ultima que se realizó? ¿Cuánto ha mejorado? ¿Qué
diferencia existe entre el valor medido y el valor objetivo?. Con respecto a esta última
cuestión resulta fundamental establecer objetivos claros para cada uno de los indicadores
utilizando para ello el método que se mejor se ajuste a la realidad de la empresa (por
ejemplo, objetivos basados en datos históricos, en benchmarking externo, en benchmarking
interno o en objetivos teóricos).
En definitiva, si bien la medición del rendimiento de la cadena de suministro puede resultar
una tarea compleja que exige contemplar todos los eslabones de dicha cadena, resulta
imprescindible para orientar la gestión de la empresa hacia la excelencia.

Unidad 3
Operacion de Bodegas

3.1 Organizacion de materiales en una bodega

Para facilitar la localización de los materiales almacenados en la bodega, las empresas


utilizan sistemas de codificación de materiales. Cuando la cantidad de artículos es muy
grande, se hace casi imposible identificarlos por sus respectivos nombres, marcas, tamaños,
etc.
Para facilitar la administración de los materiales se deben clasificar los artículos con base
en un sistema racional, que permita procedimientos de almacenaje adecuados,
operativosoperacionalización de la bodega y control eficiente de las existencias. Se da el
nombre de clasificación de artículos a la catalogación, simplificación, especificación,
normalización, esquematización y codificación de todos los materiales que componen las
existencias de la empresa. Veamos mejor este concepto de clasificación, definiendo cada
una de sus etapas.
Catalogación: Significa inventario de todos los artículos los existentes sin omitir ninguna.
La catalogación permite la presentación conjunta de todo los artículos proporcionando una
idea general de la colección.
Simplificación: Significa la reducción de la gran diversidad de artículos empleados con una
misma finalidad, cuando existen dos o mas piezas para un mismo fin, se recomienda la
simplificación favorece la normalización.
Especificación: significa la descripción detallada de un articulo, como sus medidas,
formato, tamaño, peso, etc. Cuando mayor es la especificación, se contara con mas
informaciones sobre el artículos y menos dudas con respecto de su composición y
características. La especificación facilita las compras del articulo, pues permite dar al
proveedor una idea precisa del material que se comprara. Facilita la inspección al recibir el
material, el trabajo de ingeniería del producto, etc.
Normalización: Indica la manera en que el material debe ser utilizado en sus diversas
aplicaciones. La palabra deriva de normas, que son las recetas sobre el uso de los
materiales.
Estandarización: significa establecer idénticos estándares de peso, medidas y formatos para
los materiales de modo que no existan muchas variaciones entre ellos. La estandarización
hace que, por ejemplo, los tornillos sean de tal o cual especificación, con lo cual se evita
que cientos de tornillos diferentes entre innecesariamente en existencias.
Así catalogamos, simplificamos, especificamos, normalización y estandarización
constituyen los diferentes pasos rumbo a la clasificación. A partir de la clasificación se
puede codificar los materiales.
CLASIFICACIÓN
* Catalogación
* Simplificación
* Especificación
* Normalización
* Estandarización
* CODIFICACIÓN
Clasificación y Codificación de los Materiales
Así clasificar un material es agruparlo de acuerdo con su dimensión, forma, peso, tipo,
características, utilización etc. La clasificación debe hacerse de tal modo que cada genero
de material ocupe un legar especifico, que facilite su identificación y localización de la
bodega La codificación es una consecuencia de la clasificación de los artículos. Codificar
significa representar cada articulo por medio de un código que contiene las informaciones
necesarias y suficientes, por medio de números y letras. Los sistemas de codificación mas
usadas son: código alfabético, numéricos y alfanumérico.
El sistema alfabético codifica los materiales con un conjunto de letras, cada una de las
cuales identifica determinadas características y especificación. El sistema alfanumérico
limita el numero de artículos y es de difícil memorización, razón por la cual es un sistema
poco utilizado.
El sistema alfanumérico es una combinación de letras y números y6 abarca un mayor
numero de artículos. Las letras representan la clase de material y su grupo en esta clase,
mientras que los números representan el código indicador del articulo.
AB --- 286 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·
Código indicador
· · · Grupo
Clase
El sistema alfa numérico de codificación de materiales.
El sistema numérico es lemas utilizado en las empresas por su simplicidad, facilidad de
información e ilimitado numero de artículos que abarca.

3.2 Bodegas Manuales y automatizadas

Dentro del sistema global de manejo de materiales, el sistema de almacenaje proporciona


las instalaciones, el equipo, el personal y las técnicas necesarias para recibir, almacenar y
embarcar materia prima, productos en proceso y productos terminados. Las instalaciones,
equipo y técnicas de almacenamiento varían mucho dependiendo de la naturaleza del
material que se manejará. Para diseñar un sistema de almacenaje y resolver los problemas
correspondientes es necesario tomar en consideración las características del material, como
su tamaño, peso, durabilidad, vida en anaqueles y tamaño de los lotes.
Los aspectos económicos también juegan un papel relevante al diseñar los sistemas de
almacenaje. Se incurre en costos de almacenamiento y recuperación, pero no se agrega
ningún valor a los productos. Por lo tanto, la inversión en equipos de almacenamiento y
manejo de materiales, así como en superficie de bodega, deberán tener como base la
reducción máxima de los costos unitarios de almacenamiento y manejo.
Otros factores que deben tomarse en consideración al diseñar sistemas de almacenaje
comprenden el control del tamaño del inventario y la ubicación del mismo, las
instrucciones especiales sobre las inspecciones de calidad, las medidas relativas al surtido y
empaque de pedidos, el andamiaje para recepción y embarque, el número apropiado de
andenes para embarque y recepción, así como el mantenimiento de registros.
Actividades que se realizan en un sistema de almacenaje:
* Descargar los vehículos que ingresan.
* Acumular el material recibido en una zona de andamiaje.
* Examinar la cantidad y la calidad del material y asignarle un lugar de almacenamiento.
* Transportar el material al lugar de almacenamiento.
* Colocar el material en el lugar asignado.
* Retirar el material de su lugar de almacenamiento y colocarlo en la línea de surtido de
pedidos, en caso de que se utilice dicha línea.
* Llenar las órdenes de pedido en su caso.
* Clasificación y empaque en su caso.
* Agrupamiento para embarque.
* Carga y verificación de los vehículos que egresan.
* Control administrativo del sistema de almacenaje:
* Asociado al manejo físico y almacenamiento de los materiales se encuentra el sistema
de control administrativo. Éste se encarga de lo siguiente:
* Documentación de la recepción de materiales para fines contables.
* Verificación de la calidad y la cantidad de los bienes recibidos.
* Actualización de los registros de inventario para que se muestren los bienes recibidos.
* Ubicación en su lugar de todos los bienes en almacenamiento.
* Actualización de los registros de inventario para que muestren los embarques.
* Notificación de los embarques al departamento de contabilidad para que éste realice la
facturación.
Muchos sistemas de control administrativo son automatizados o se controlan por medio de
computadoras. Que dichos sistemas resulten más económicos que los manuales dependerá
de los factores siguientes:
* El número de artículos de línea almacenados.
* El número de clientes a quienes se atiende.
* El volumen de bienes embarcados.
En general, la automatización y el control computarizado resultan más convenientes, en lo
que a costo se refiere, para las instituciones y centros de distribución que tienen gran
cantidad de artículos en línea de almacenamiento, y muchos puntos para distribuir las
ayudas humanitarias
Manejo adecuado de inventarios.
El manejo de materiales dentro de almacenes y bodegas a menudo es más costoso que su
manejo durante un proceso, pues con frecuencia se requieren grandes extensiones de
espacio, equipo costoso, mucha mano de obra y computadoras para el control. Se requieren
actividades, instalaciones, equipo y personal de almacenamiento en ambos extremos del
proceso, en el lado de recepción o inicial para recibir materia prima, donaciones y piezas
para almacenarlas y en el otro extremo para almacenamiento y embarque de productos
terminados y elementos para entrega. Estas funciones tienen la ayuda de diversos
subsistemas y equipo, algunos sencillos y poco costosos y otros, complejos y muy costosos.
Es esencial la identificación rápida y exacta de los materiales. La puede hacer una persona
sólo con sus sentidos o bien con la ayuda de aparatos o puede ser automatizada por
completo. Los códigos de barras se han convertido en un sistema muy aceptado y confiable
para identificar materiales y artículos, además de dar entrada a esos datos a un sistema de
información y control.
El material se retiene, apila o transporta en equipos sencillos, como estanterías, casilleros,
tolvas, cajas, canastas, bandejas para carga, tarimas y patines o en sistemas complejos y
costosos controlados por computadora, tales como los sistemas automáticos para
almacenamiento y retiro.
Se necesita identificar los materiales con marcas legibles para las personas o para aparatos
detectores automáticos a fin de:
* Medir la presencia o el movimiento.
* Cualificar y cuantificar las características que interesen.
* Vigilar las condiciones existentes a fin de retroalimentar acciones correctivas.
* Accionar los aparatos marcadores correspondientes.
* Accionar mecanismos de clasificación.
Dar entrada a los sistemas de cómputo y control, actualizar las bases de datos y preparar
análisis y resúmenes.
Para lograr lo anterior, el material debe tener o hay que ponerle un código o clave, símbolo,
marca o característica especial exclusivos que se pueda detectar o identificar. Si este
símbolo está en clave en el material, debe ser:
* Producido fácil y económicamente.
* De lectura fácil y económica.
* Tener muchas permutaciones exclusivas.
* Compacto, de acuerdo con el tamaño del paquete.
* Resistente a errores: escasa oportunidad de leerlo mal.
* Duradero.
La lectura de los códigos se puede hacer mediante aparatos de contacto o sin él, sensores
móviles o fijos, o personas o aparatos lectores.
Equipo móvil para el manejo de materiales en bodegas
El conjunto de equipos que se describe como equipo móvil para manejo de materiales está
constituido por máquinas que para moverse dependen, en esencia, de su propia fuente de
potencia y que son independientes en su trayectoria de movimiento. Estos equipos, al ser
transportadores integrados para materiales, proporcionan un enlace flexible y relativamente
económico entre las diferentes secciones de una bodega. Esta clasificación general de
equipos incluye desde las carretillas más sencillas de dos ruedas hasta los transportes muy
complejos que se controlan por medio de computadoras.
En el grupo de equipo móvil para manejo de materiales existe una amplia gama de
configuraciones de vehículos de uso general y especializado. El equipo móvil se clasifica
en dos grandes categorías básicas. El equipo motorizado depende de una fuente de potencia
integrada para su funcionamiento, mientras que los equipos no motorizados dependen de un
motor primario que puede desconectarse. Los equipos menos complejos sirven como medio
de transporte entre dos puntos, pero no tienen la capacidad de colocar o elevar el material.
Oros transportes, además de colocar la carga, la elevan y pueden darle cierta colocación.
Los transportadores con ejes múltiples mueven la carga y también tienen capacidad para
ubicarla a lo largo de dos o más ejes para efectuar maniobras de carga y descarga.
Por su naturaleza el equipo móvil para manejo de materiales se clasifica en cinco grupos
así:
* Carretillas y carros de mano.
* Montacargas motorizados.
* Carros transportadores.
* Tractores y trenes con tractor.
* Grúas industriales móviles.
Uso y selección de equipo:
De acuerdo con la información disponible, el nivel de uso del equipo móvil es, con
frecuencia, bajo. Es común que el equipo motorizado se utilice más allá de su vida
económica, lo cual genera costos por los inventarios de refacciones, en mantenimiento y en
productividad. Se ha calculado que el promedio de la duración económica de los vehículos
motorizados es de cinco a siete años, siempre y cuando se les proporcione el mantenimiento
adecuado. El hecho de conservar un montacargas por más tiempo del considerado óptimo,
aumenta los costos de mantenimiento entre un 30 y un 40%. La buena capacitación del
operario, que es un requisito exigido por la U.S. Occupational Safety and
HealthAdministration (OSHA), puede aumentar la eficiencia y, además, reducir los costos
de mantenimiento. Si se lleva un registro de costos y uso, es posible reducir el tamaño de la
flotilla de montacargas pues, a menudo, dos montacargas viejos se pueden reemplazar por
uno nuevo.
Las siguientes son otras consideraciones generales que sirven para establecer los requisitos
del equipo:
* Condiciones y tamaño de la carga unitaria, así como los centros de carga.
* Terreno, condiciones ambientales y ancho de los pasillos en las áreas de movimiento.
* Longitud, tipo y frecuencia de los movimientos.
* Requisito de colocación de las cargas.
* Ahorros en la operación y mantenimiento.
* Estandarización del equipo.
* Naturaleza crítica de la operación realizada.
Factores para la selección y uso de ruedas:
Ruedas macizas: Se fabrican en hierro semi-acerado, acero forjado, plásticos moldeados,
caucho duro y materiales compuestos. Deben ser sólo de diámetros pequeños, emplearse de
manera exclusiva para movimientos de baja velocidad y no deben utilizarse para transmitir
potencia. Tienen poca resistencia al giro y duran muy poco cuando se les sobrecarga o se
les emplea en pisos de malas condiciones, además, debido a que no tienen amortiguación
provocan que la carga vibre.
Ruedas con llantas de hule acojinadas: Son ruedas metálicas de circunferencia maquinada
sobre la cual se instala a presión o se moldea una llanta de caucho. Ésta es la rueda que
tiene menor capacidad de carga. Gracias a ellas, el vehículo puede mover el material
empleando sólo la potencia mínima, ya que la fricción por rodamiento es muy baja.
Ruedas con llantas resistentes al aceite: Estas llantas se fabrican con compuestos especiales
de caucho resistentes al aceite, los cuales evitarán que el caucho sufra los efectos
perjudiciales del aceite.
Ruedas con llantas para baja potencia: Estas llantas se fabrican con compuestos de caucho
que ofrecen mínima resistencia al rodamiento y sus requisitos de baja potencia permiten un
menor consumo de energía.
Ruedas con llantas de alta tracción: Estas llantas se producen con caucho impregnado de
abrasivo u otros materiales que le dan una tracción adicional sobre el hielo o en condiciones
de pisos mojados.
Ruedas con llantas que no dejan marca: En lugar de carbono, las llantas contienen un
relleno compuesto para caucho que evita que los pisos se marquen o contaminen.
Ruedas con llantas conductoras: Este tipo de llantas evitan la posibilidad de que se
produzcan chispas en entornos peligrosos o explosivos, gracias a que conservan la
conductividad entre el vehículo y el piso.
Ruedas con llantas laminadas: Las llantas de estas ruedas se fabrican con secciones de
carcazas de neumático enroscadas sobre una banda de acero. Dichas ruedas son
extremadamente rígidas y tienen un rodamiento áspero. Son adecuadas para entornos sucios
como patios de desecho y lugares donde se maneja basura.
Ruedas con llantas de poliuretano: Aunque estas llantas tienen un costo mayor que las de
caucho, tienen una capacidad de carga bastante superior y son menos propensas a cortes
que la mayoría de las ruedas de caucho y compuestos de éste. La dureza de las llantas de
poliuretano da como resultado un rodamiento ríspido y puede provocar daños en el piso de
la planta.
Ruedas con llantas inflables: Estas ruedas tienen llantas de caucho vulcanizado y reforzado,
muy similares a los de los vehículos automotrices. Las hay con cámara y sin cámara. En
relación con su tamaño, tienen una capacidad de carga menor que las llantas macizas. Por
otra parte, amortiguan mejor la carga, permiten mayor velocidad, su mantenimiento es más
sencillo y producen menos daño en el piso.
Carretillas y carros de mano:
Este tipo de equipo es el mejor auxiliar disponible para el manejo de materiales. Su
sencillez básica permite que se adapte con toda facilidad en aplicaciones de un solo uso.
En general, las carretillas y los carros se describen como sigue:
Carretillas de dos ruedas: Las carretillas de dos ruedas (diablos) son en esencia, palancas
montadas sobre dos ruedas. El eje que conecta las ruedas sirve como fulcro de la palanca y
soporta hasta un 80% del peso de la carga. Por lo general, esta carretilla se utiliza para
mover cargas pequeñas sobre pisos lisos, con movimientos no repetitivos y en distancias
cortas. Las carretillas suelen medir entre 1.2 y 1.6 m de altura y se destinan a llevar gran
variedad de material en sacos, barriles, pacas, cajas y cajones. Algunos de los accesorios
más usados en combinación con las carretillas, son las extensiones para altura, aditamentos
para subir escaleras, frenos de seguridad, abrazaderas y correas.
Plataformas con ruedas: Estas plataformas son pequeñas y en ellas se colocan cargas para
transportarlas a distancias cortas de manera intermitente. Estas plataformas suelen tener
ruedas fundidas.
Carros para fábricas: Los carros para fábricas son plataformas o contenedores con ruedas,
que se mueven gracias al operario o a un tractor que pueda conectarse. En este grupo existe
una gran variedad de tipos. Los carros para fábrica manuales se guían por el sentido de la
fuerza del movimiento y son muy similares a las plataformas con ruedas. Es posible
adquirirlas con diferentes configuraciones de ruedas, esto con el fin de lograr cierto
equilibrio entre la estabilidad y la facilidad de maniobra. Los carros para fábrica
remolcados se conectan a un motor primario por medio de una barra de tiro que controla la
dirección. En el comercio pueden encontrarse carros remolcados con dirección en dos y
cuatro ruedas. La dirección en dos ruedas suele ser la menos costosa y de mayor uso. De
acuerdo con la geometría de la dirección, cada carro seguirá una curva de menor radio que
el carro precedente. Cuando varios carros se conectan para formar un tren, la tensión
continua que experimenta en las curvas exige mayor espacio de maniobra. Si un carro tiene
bien ajustada la dirección de las cuatro ruedas, puede seguir la misma trayectoria que el
carro que lo precede. Cuando la economía justifica el uso de trenes largos, es posible
utilizar carros con dirección en las cuatro ruedas y con ello disminuye al mínimo la
cantidad de valioso espacio que debe destinarse a los pasillos.
Patines semivivos: El patín semivivo es una plataforma o caja rectangular que tiene dos
ruedas en un extremo y dos soportes o patines fijos en el otro. El extremo de soporte fijo
cuenta también con un pasador robusto al que se le engancha un gato de dos ruedas. El gato
y su palanca se emplean para elevar y dirigir, lo cual permite al operario maniobrar con el
patín.
Transportadores hidráulicos para tarimas: Estos transportadores se utilizan para
movimientos en la estación de trabajo y, a veces, en distancias cortas. Su capacidad normal
es de 1130 a 3625 Kg. Estos transportadores necesitan un mantenimiento mínimo y pueden
durar hasta 20 años. Estos transportadores pueden estar equipados con un sistema de
elevador hidráulico de acción manual parecido a un gato o a un sistema accionado por
pedales para elevar la tarima cargada. Algunos de ellos utilizan un sistema hidráulico
impulsado con electricidad para elevar la carga, casi siempre a más del máximo de 5
pulgadas de la carretilla de accionamiento manual. En estas carretillas se suelen utilizar
horquillas para levantar tarimas o plataformas para recipientes especiales, así como para
mover y colocar cargas pesadas.
Automatización de Almacenes y Bodegas
La acepción tradicional del término automatización de almacenes se refiere a ésta como el
³proceso de sustitución del operario por tecnología en las distintas actividades de
manipulación, transporte, almacenamiento, ³. Bajo esta directriz se han realizado la
mayor parte de los proyectos de automatización logística de la década de los ochenta,
justificados casi siempre por los objetivos de aumento de la capacidad y de la
productividad. Al margen del disperso balance obtenido en estos proyectos, esta
concepción ya caduca de la automatización de almacenes ha provocado varias realidades
que podemos constatar:
Existencia de numerosas islas de automatización, es decir, de instalaciones diseñadas sin
una concepción global de la problemática a mejorar, dado que junto a áreas o actividades
altamente automatizadas existen otras totalmente manuales. Escasa integración de los
sistemas de mando y control de estas instalaciones con los sistemas de información
logística de la compañía. Acceso prácticamente exclusivo a sistemas de manipulación y
transporte automatizados de compañías con un alto volumen de actividad.
En contraste a esta acepción clásica del término, creo que el verdadero interés estratégico
de la automatización de almacenes es la que la concibe como el ³proceso de mejora del
coste y calidad de la gestión y operación del almacén obtenido a través de la implantación e
integración de tecnologías´. Son varios los componentes estratégicos ligados a esta visión
moderna de la automatización.
En primer lugar, hay que destacar que junto a productividad y capacidad, la mejora de la
calidad de servicio se presente hoy como un objetivo prioritario. Invertir en calidad es más
interesante que invertir en capacidad en muchas compañías donde el servicio se entiende
como un factor diferenciador importante.
En segundo lugar, contemplar gestión y operación como el binomio a automatizar acaba
con esa fragmentación artificial de dos caras de la misma moneda que provocaba diseños de
almacenes muy automatizados pero deficientemente gestionados, o la mencionada escasa
integración con los sistemas de información logística. Es decir, y en clave estratégica, la
automatización debe facilitar la gestión logística integral.
Por último, cualquier proceso de automatización de almacenes debe perseguir la fiabilidad
del stock, y precisamente es la fiabilidad del stock la condición necesaria e imprescindible
para una gestión logística eficiente. Sin stocks precisos, los sistemas de aprovisionamiento,
M.R.P., D.R.P., o cualquier otro sistema de planificación o gestión logística serán
ineficaces. La automatización del almacén debe considerarse como un medio de fiabilidad
del stock que facilita y posibilita la mejora de todas las actividades de gestión logística de la
compañía.
La importancia del diseño en la automatización de almacenes
El motivo de otorgar una importancia especial al diseño en la automatización de almacenes
es consecuencia de la constatación de que un sistema automatizado no sólo debe funcionar,
sino que debe aprovechar al máximo los recursos y posibilidades de las tecnologías
implantadas optimizando su rendimiento. Esta aseveración, aunque pudiera parecer una
obviedad, a menudo se observa incumplida, siendo la garantía más sólida del retorno de la
inversión.
Sobre diseño y automatización de almacenes conviene hacer dos reflexiones distintas de
acuerdo al tipo de automatización al que nos refiramos. Aplicación de tecnologías para la
automatización operativa (comúnmente llamados almacenes automáticos) o implantación
de sistemas de gestión de almacenes con radiofrecuencia.
Diseño de almacenes automáticos
Los sistemas automatizados para almacenamiento y recuperación se utilizan para realizar
un almacenamiento de alta densidad, así como para obtener una alta eficiencia en la
colocación y retiro de materiales. La mecanización y automatización de las actividades que
se realizan en los almacenes exigen una gran inversión de capital y un estudio de
factibilidad completo que justifique la inversión. El éxito del equipo mecanizado y
automatizado también exige el compromiso absoluto de los directivos para que éstos
apoyen las fases de planificación, diseño, adquisición, instalación y, en especial, la
corrección de fallas. Antes, el tiempo que transcurría entre la planificación y el arranque era
de 3 años, pero ahórralos fabricantes de estos sistemas se encargan de los componentes de
modo pre ingenieril como son los controles y estantes para reducir el tiempo de inicio de
operaciones.
El encargado de la planificación puede estudiar la posibilidad de recurrir a sistemas
automatizados y mecanizados, siempre y cuando existan algunas o todas las condiciones
siguientes:
* Cuando exista una gran variedad de artículos en almacén.
* Cuando se almacenen artículos de gran volumen.
* Cuando se tenga una rotación de inventarios bastante elevada.
* Cuando se almacenan artículos de temporada.
* Cuando el costo del terreno y el espacio de piso sea muy alto.
* Cuando los costos de mano de obra sean altos.
* Cuando se tenga la necesidad de dar un servicio rápido.
* Cuando sea preferible el almacenamiento aleatorio.
* Cuando las unidades almacenadas sean de un tamaño uniforme.
Los sistemas mecanizados para almacenamiento y retiro, ya sean automatizados o no,
alcanzan su mayor densidad de almacenamiento cuando los bienes se almacenan a alturas
superiores de los estantes convencionales. En la actualidad se utiliza el almacenamiento de
alto cubicaje, desde los 6 hasta los 30m. Cuando las alturas sean mayores de 6m el sistema
puede convertirse en la estructura del edificio y, se adherirán a ésta muros y techo.
El diseño de una instalación de almacenamiento automatizada suele ser muy complejo. Los
principales motivos de esta dificultad son:
* Los sistemas automáticos suelen obligar a replantear los modos operativos y
organizativos vigentes.
* El comportamiento de estos sistemas depende de un elevado número de variables.
* La mayoría de las variables están interrelacionadas entre sí, de forma que no pueden
optimizarse aisladamente. Algunas variables tienen naturaleza aleatoria.
* La flexibilidad complica las rutinas y algoritmos de control.
Las técnicas de diseño convencionales no permiten realizar un diseño global testeado,
siendo aconsejable recurrir a la simulación como técnica de experimentación de la conducta
del sistema para comprender y evaluar las diferentes opciones de funcionamiento posibles.
La simulación permite:
* Verificar la ausencia de problemas de equipos.
* Estudiar su utilización.
* Identificar cuellos de botellas.
* Comportamiento ante averías, necesidades de mantenimiento.
* Comportamiento ante picos.
* Estadísticas sobre niveles de productividad,
* En definitiva, la simulación ayuda a descubrir:
* La mejor configuración de equipos.
* La mejor alternativa de control.
Y lo más importante es que trabajando con una versión de laboratorio del almacén (modelo
informático) se minimizan los costosos cambios posteriores a la instalación.
Tecnologías para la automatización de almacenes
Existen una gran variedad de tecnologías dirigidas a la automatización de almacenes. Una
clasificación muy general de estas tecnologías identifica dos grandes grupos.
Tecnologías para la automatización de la operación:
* Almacenes automáticos con transelevadores o sistemas AS/RS.
* Vehículos guiados automáticamente o AGV¶S.
* Sistemasaéreos: power and free, automotores.
* Transportadores de cinta, cadena o rodillo.
* Paletizadores, robots-manipuladores.
Tecnologías para la automatización de la gestión: fundamentalmente sistemas de
transmisión de datos por radiofrecuencia y sistemas de identificación automática.
Las tecnologías dirigidas a la automatización de la operación resuelven una amplia gama de
problemas cuyo análisis sería imposible abordar en este breve espacio.
Pero si se hace una abstracción de sus aplicaciones, se descubre que en los entornos
logísticos susceptibles de ser automatizados confluyen al menos tres características
comunes:
* Las cargas deben ser fácilmente manipulables. En la mayoría de los casos esto exige la
utilización de un soporte (contenedor, pallet, caja, ) que permita la manipulación
automática de la mercancía: estabilidad de la carga, uniformidad de dimensiones, pesos.
* La operativa a automatizar debe ser sistematizable, y por tanto, aunque se apliquen las
tecnologías más flexibles, la solución siempre se enmarca dentro de unos límites más o
menos rígidos.
* Los proyectos suelen requerir inversiones difíciles de abordar en instalaciones de
tamaño medio o pequeño.
Los límites impuestos por estos requerimientos son muy importantes. Afortunadamente las
denominadas tecnologías dirigidas a la automatización de la gestión permiten la
planificación, dirección y seguimiento de la actividad del almacén de forma automática y
eficiente, utilizando como elementos operativos tecnologías convencionales (carretillas,
transpaletas).

3.3 Tecnologia de la informacion en una bodega

Los sistemas más desarrollados de gestión de almacenes se han encontrado siempre con una
limitación: el lugar donde se generaba y se requería la información no era un punto fijo,
sino móvil, y por tanto la conexión entre dicho punto y el ordenador se debía hacer
utilizando algún tipo de impreso. Esto, que aparentemente puede parecer intranscendente,
tiene unas repercusiones importantísimas, ya que impide que la operativa del almacén
pueda ser gestionada y optimizada directamente y en tiempo real por un ordenador. La
aparición de los sistemas de radiofrecuencia ha permitido acabar con esta situación.
Para entender qué es un sistema de gestión de almacenes con radiofrecuencia conviene
hacer dos aproximaciones: la tecnológica y la logística.
Desde el punto de vista tecnológico, un sistema de gestión de almacenes con
radiofrecuencia es un ejemplo característico de integración de tecnologías:
Terminales de transmisión de datos por radiofrecuencia.
Lectores láser de código de barras.
Implementación de técnicas de optimización operativa en tiempo real.
Estas tecnologías están al servicio de un objetivo: la construcción de una herramienta de
gestión sencilla y efectiva.
Pero, sin duda la perspectiva más interesante de este tipo de sistemas es la logística. Un
sistema de gestión de almacenes con radiofrecuencia, diseñado de acuerdo a los actuales
retos logísticos, y verdaderamente automático, transforma radicalmente la explotación del
almacén instalando un modelo logístico nuevo y avanzado, basado en la planificación
continua, el seguimiento de la actividad y el inventario en tiempo real, la organización
basada en un organigrama plano, la optimización de la actividad y la práctica desaparición
de las actividades administrativas.
Los principales beneficios obtenidos con la implantación de un sistema de gestión de
almacenes con radiofrecuencia son:
Reducción de trabajos administrativos, la eliminación de documentos de trabajo (listados de
preparación, reposición, ), reduce los trabajos administrativos al desaparecer las tareas de
emisión-distribución de los mismos.
Disminución de errores por:
* Claridad en las órdenes.
* Control total de cada tarea (chequeo con lector láser de pallet y/o ubicación).
* Seguimiento pormenorizado de la actividad de cada operario.
Lo que producirá una reducción de:
* Las anomalías y trabajos generados por errores en la ubicación de referencias.
* El coste de supervisión de pedidos.
* Las reclamaciones de clientes.
Aumento de la productividad debido a distintos factores: optimización de recorridos,
optimización de la asignación de trabajos, El aumento de la productividad en almacenes
donde se ha instalado radiofrecuencia se encuentra en torno al 15%.
Control de productividad y seguimiento de la actividad del almacén en tiempo real y
directamente de los generados por el ordenador sin necesidad de la participación en esta
tarea de ningún otro recurso (humano o técnico).
Disminución del tiempo de respuesta del almacén. Se elimina el procesamiento de pedidos
en lotes, la emisión y confirmación de listados de trabajo y además, se posibilita la emisión
del albarán o factura en el mismo instante que se termina de preparar el pedido.
Rotación de existencias. En cada reposición o salida de pallet completo es el ordenador
quien elige el pallet más antiguo, garantizándose de esta forma la necesaria rotación de las
existencias.
Simplificación de la comprobación de inventario. Utilizando terminales de radiofrecuencia
la comprobación de inventario se puede realizar de una forma rápida y sencilla, sin ningún
soporte escrito. Para cada ubicación el terminal indica el tipo de referencia y la cantidad de
unidades que el ordenador tiene registradas. Si hay discrepancias la corrección de
inventario se realiza desde el mismo terminal.
Conocimiento del stock de situación del almacén en tiempo real. Los terminales de
radiofrecuencia informan de cada movimiento en el mismo momento en que éste se
produce, por tanto los datos contenidos en el ordenador referentes a inventario, ubicación
de referencias, situación de pedidos, son un reflejo preciso del estado real del almacén.
Esto posibilita rebajar el stock de seguridad, reducir stocks, responder rápidamente a
cualquier demanda de información (estado de un pedido, por ejemplo) y facilita el
mantenimiento del mapa de almacén.
Aumento de la capacidad del almacén. El desfase entre la realización de movimientos y la
actualización de ubicaciones en el ordenador provoca una disminución de la capacidad del
almacén por considerar ocupados huecos que están vacíos. Al eliminar este desfase vía
actualizaciones en tiempo real se consigue aumentar la capacidad disponible del almacén.
Mejora del control de incidencias. El sistema debe controlar automáticamente ciertas
incidencias (pallet mal ubicado, hueco ocupado, ) y debe permitir que los operarios de
almacén informen de otras (roturas, formato incorrecto, ). La centralización de todas
estas incidencias garantiza en todo momento la fiabilidad de la información.
Disminución de las faltas de almacén. En el movimiento de entrada se deben priorizar
automáticamente la entrada de pallets en rotura de stock. Además, cada posible falta de
servicio se debe resolver en el último momento, cuando deba recogerse la mercancía.
Mejora en la elección de ubicaciones en las entradas. El conocimiento de la ubicación de
las referencias en tiempo real (huecos ocupados y vacíos) permite que para cada entrada se
pueda elegir la mejor de las ubicaciones.
Mejora del puesto de trabajo. El preparador o el conductor de la carretilla realizan su
trabajo dialogando con el ³cerebro del almacén´. Esto dignifica el puesto de trabajo y es
motivo de satisfacción para el operario.
Todas estas ventajas se pueden sintetizar en tres:
* Incremento de la productividad.
* Incremento de la calidad de servicio.
* Flexibilidad para responder a comportamientos imprevisibles de la demanda y a la
futura dimensión de la compañía.

3.4 Embalaje de producto terminado

Con la excepción de un número limitado de artículos, como materias primas a granel,


automóviles y muebles, la mayor parte de los productos se distribuyen en algún tipo de
embalaje. Hay un buen número de razones por las que se incurre en el gasto de embalaje,
las cuales pueden ser para:
* Facilitar el almacenamiento y el manejo.
* Promover una mejor utilización del equipo de transporte.
* Brindar protección al producto.
* Promover la venta del producto.
* Cambiar la densidad del producto.
* Facilitar el uso del producto.
* Proporcionar valor de reutilización para el cliente.
No todos estos objetivos pueden alcanzarse mediante la dirección de logística. Sin
embargo, cambiar la densidad del producto y el embalaje protector son motivos de
ocupación en esta materia.
El embalaje protector es una dimensión particularmente importante del producto para la
planeación logística. En muchos aspectos, el embalaje es el foco de la planeación, con el
producto mismo como segundo tema. El empaque es el que tiene la forma, volumen y peso.
El producto puede no tener las mismas características. El punto es que si sacáramos un
aparato de televisión de su empaque de cartón y lo remplazáramos por un equipo para
prueba de golpes (como se hace con frecuencia para probar el daño durante manejo rudo),
el gerente de logística no trataría el envío de manera diferente (suponiendo que no
conociera que se hubiera efectuado el cambio. El embalaje da un conjunto de características
modificadas al producto.

Nota: Empaque es el que contiene el producto, la caja o botella. El embalaje es la caja


grande donde se echan los productos empacados para transporte. Una botella de soda se
embala en una caja que contiene 24 botellas.
¿Que es embalaje?
El embalaje es un recipiente o envoltura que contiene productos temporalmente y sirve
principalmente para agrupar unidades de un producto pensando en su manipulación,
transporte y almacenaje.
Otras funciones del embalaje son: proteger el contenido, facilitar la manipulación, informar
sobre sus condiciones de manejo, requisitos legales, composición, ingredientes, etc. y
promocionar el producto por medio de grafismos. Dentro del establecimiento comercial, el
embalaje puede ayudar a vender la mercancía mediante su diseño gráfico y estructural.
Se establece la diferencia entre:
Envase o embalaje primario: es el lugar donde se conserva la mercancía; está en contacto
directo con el producto.
Embalaje secundario: suelen ser cajas de diversos materiales que agrupan productos
envasados para formar una unidad de carga, de almacenamiento o de transporte mayor.
Puede tratarse de pequeñas cajas de cartoncillo, como la de la imagen, o de cajas de cartón
ondulado de diversos modelos y muy resistentes.
Embalaje terciario: agrupa varios embalajes secundarios. Los más utilizados son el palé y el
contenedor. Los modelos o tipos de embalaje secundario más habituales son:

* Caja dispensadora de líquidos


* Caja envolvente o Wraparound
* Caja expositora
* Caja de fondo automático
* Caja de fondo semiautomático
* Caja de madera
* Caja de plástico
* Caja con rejilla incorporada
* Caja con tapa
* Caja de tapa y fondo
* Caja de solapas
* Cesta
* Estuche
* Film plástico
* Plató agrícola
* Saco de papel
* Otros elementos del embalaje son:
* Cantonera
* Acondicionador
* Separador
Empaque y etiquetado
El Empaque y etiquetado constituye la envoltura o protección que acompaña a un producto,
pero al mismo tiempo forma parte de sus características y cumple con varios objetivos:
Protección: del producto desde su fabricación hasta su venta y almacenamiento por parte de
los compradores, especialmente importante en productos frágiles o alimenticios.
Comodidad: el envase debe facilitar el fraccionamiento, la compra, el transporte y el
almacenamiento por parte del comprador.
Promoción: puesto que un envase bien diseñado, de forma y colores atractivos permite
diferenciarse de los competidores, ser mejor identificado por los consumidores y mejorar la
venta.
Comunicación: puesto que en el envase y etiqueta el productor puede resumir las
características y bondades del producto, su mejor manera de empleo y conservación, sus
diferentes usos (induciendo a veces a usos alternativos que aumentan la demanda ) y los
beneficios que entrega su consumo. Debe comunicar a sus consumidores que reciben un
mayor valor por su dinero.
Mejoramiento de la imagen de su marca. Envases y etiquetas atractivos, que llamen la
atención de los consumidores, y que sean fácilmente diferenciables de sus competidores,
contribuyen mucho, y a bajo costo, a formar la imagen de una marca.
Para los envases existen diferentes estrategias :
Envases idénticos o con características muy comunes para los productos de una misma
línea, facilitando la asociación y la promoción. (Siempre que la calidad sea buena).
Envases con un uso posterior, que permiten, una vez consumido el producto, su utilización
para otros fines. Esta estrategia también se la utiliza temporalmente con fines de
promoción.
Envases múltiples, en los cuales se ofrecen varias unidades, iguales o complementarias, con
un precio menor al de la suma de las compras individuales. También el envase múltiple se
utiliza para presentar un surtido para regalo, a un precio superior justificado por la
presentación adecuada a un regalo. Casos típicos son los productos de perfumería. En el
diseño de los envases deben tenerse en cuenta los aspectos ecológicos relacionados con su
construcción y posterior desecho una vez consumido el producto. Es conveniente indicar,
cuando ello es efectivo, que el envase se ha fabricado con materiales reciclados o que
posteriormente el envase vacío es posible de reciclar.
Códigos de barras. Si usted planea llegar con sus productos a supermercados o grandes
tiendas, sus productos deben llevar el Código de Barras, sistema de codificación universal
para todos los productos y que impreso en su envase o etiqueta permite ser leído
electrónicamente por cajeros y en bodegas.

Unidad 4
Sistemas de Transporte

4.1 Tecnicas de seleccion de transporte

Infraestructura del transporte


* Funcionalidad, principios y participantes del transporte
* Regulación del transporte
* Estructura del transporte
Funcionalidad, principios y participantes del transporte
El transporte es un elemento muy visible en la logística. Pocos clientes comprenden cuanto
depende el sistema económico de un transporte accesible y confiable.
Funcionalidad del transporte Las empresas de transporte ofrecen dos servicios principales:
Movimiento de productos Almacenamiento de productos
Movimiento de productos Ya sea en forma de materiales, componentes, trabajo en proceso
o artículos terminados, el valor básico que proporciona el transporte es mover el inventario
a destinos específicos. Sin un transporte confiable, la mayoría de las actividades
comerciales no funcionaria. Este consume tiempo, recursos financieros y ambientales.
El inventario cautivo en el sistema de transporte se denomina inventario en transito. El
costo del transporte es el resultado de la mano de obra de conductores, la operación de
vehículos, el capital invertido en el equipo y la administración. El transporte afecta los
recursos ambientales de manera directa e indirecta.
Almacenamiento de productos Un aspecto menos visible de transporte es la realización de
un almacenamiento de productos. Aunque un producto este en un vehiculo de transporte,
esta almacenado. Si un inventario esta programado para embarcarse en pocos días a otro
lugar, el costo de descargar, almacenar y volver a cargar el producto puede ser mas grande
que el costo temporal de utilizar el vehiculo de transporte para almacenamiento.
Otro servicio del transporte que tiene implicaciones en el almacenamiento es la desviación.
De modo que, aunque el almacenamiento de productos en vehículos de transporte sea
costoso, puede justificarse a partir del costo total o de la perspectiva de desempeño cuando
se toman en consideración los costos de cargar o descargar, las restricciones de la
capacidad y la posibilidad de extender los tiempos de desarrollo.
Principios del transporte
Existen dos principios económicos fundamentales que afectan la eficiencia del transporte:
La economía a escala:

Es el costo por unidad de peso que disminuye conforme


aumenta el tamaño de un embarque.
La economía de distancia:

Se refiere al menor costo por unidad de peso de transporte


conforme aumenta la distancia. También se denomina principio de disminución.
Participantes del transporte
Las decisiones del transporte son afectadas por seis participantes:
El embarcador, también denominado el consignador. El participante destino, también
llamado el consignatario. Los transportistas y los agentes El gobierno Internet El publico
El embarcador y el consignatario. Tienen un interés común en desplazar los artículos de
origen al destino dentro de un tiempo determinado al costo mas bajo.
El transportista y los agentes. El transportista, una empresa que realiza un servicio de
transporte, pretende maximizar sus ingresos por el desplazamiento, mientras minimízalos
costos asociados.
El gobierno El gobierno busca un ambiente de transporte estable y eficiente para apoyar el
crecimiento económico.
Internet La principal ventaja de la comunicación basada en el Internet es la posibilidad de
que los transportistas compartan con los clientes y proveedores la información en el tiempo
real.
Se utiliza Internet para compartir información relacionada con la planeación de la
capacidad y la programación.
El publico El publico crea indirectamente la demanda del transporte al adquirir artículos.
Estructura del transporte: Derechos de paso, Vehículos, Transportistas.
Operan dentro de 5 modos básicos de transporte. Modo: identifica un método o forma
básica de transporte.
1. Ferroviario
2. Carretero
3. Acuático
4. Ductos
5. Aéreo

4.2 Tramites aduanales


1.-PLANILLA O LISTA DE EMBALAJE
En este documento se detalla el material del producto, el peso en medidas métricas y no
métricas, las medidas, los números de cada embalaje y el método de transporte; como
paleta, jaula, carretel, etc. El documento debe tener un duplicado escrito en el idioma que se
habla donde la carga llega a destino. El comprador utiliza este documento para calcular el
peso total del embarque, el volumen y el contenido de la carga. También se debe detallar el
marcaje de embarque, los datos del embarcador y del comprador y se debe hacer referencia
a la carta de crédito, en caso de ser necesario. Todos estos datos deben coincidir con las
condiciones que se establecieron al momento de la venta. La planilla o lista de embalaje se
solicita en algunas ocasiones, aunque no siempre es obligatoria. Sin embargo, se
recomienda el uso de esta planilla para facilitar el proceso de control. Este documento se
asemeja a la Factura Comercial y describe el contenido del embarque. La planilla debe
tener la la siguiente información:
* Lugar y fecha de embarque
* Número de pedido
* Peso neto, total y legal
* Altura, ancho y logitud de los productos o paquetes
* Cantidad de paquetes
* Contenidos de cada paquete
2.-FACTURA COMERCIAL Es un documento preparado por el fabricante o el vendedor.
El comprador necesita esta factura para demostrar que los productos le perternecen y para
efectuar los arreglos de pago. La aduana solicita este documento al momento de la entrega
y puede utilizarlo para evaluar las tarifas de importación. El importador debe asegurarse de
antemano de que la factura comercial esté certificada y legalizada por un consulado,
embajada o cámara de comercio. Estos pequeños detalles podrían llegar a detener el flete en
el puerto de entrada, por ese motivo, es necesario que no omita ninguno. El formulario debe
incluir la siguiente información:
* Descripción completa de la mercancía con el precio y la declaración de origen
* Dirección completa del embarcador, vendedor y destinatario
* Número de permiso de importación (si existe)
* Fecha del pedido
* Número de conocimiento de embarque
* Número de carta de crédito
* Fecha de embarque, número del contenedor, medios de transporte, punto de partida
y puerto de entrada
* Términos y condiciones de entrega y de pago
* Marcajes para exportaciones
* La copia de la factura que retiene el exportador debe incluir una declaración notarial
como la que sigue: Yo (nombre, compañía, cargo), certifico que la presente mercancía
coincide exactamente con el pedido del comprador, que proviene y que se fabricó en los
EE.UU. (o que algún otro país intervino como tercero), que la factura es fiel y correcta en
todo sentido y, por la presente, asumo total responsabilidad por cualquier inexactitud o
errores que pudieran existir.´
3.-CONOCIMIENTO DE EMBARQUE
Es un documento que generalmente se adjunta a una copia de la factura comercial. La copia
del Conocimiento de Embarque (para envíos marítimos) or conocimiento aéreo (para
envíos aéreos) siempre se fechan y se enumeran. Existen dos tipos de Conocimiento de
Embarque: No negociables y negociables o ³shipper¶sorder´. Este último se utiliza para
operaciones comerciales que se realizan con letra a la vista o con carta de crédito.
* Nombre del barco y del capitán
* Puerto de matrícula y tonelaje registrado
* Nombre de la empresa de transporte y/o embarcador
* Nombre del destinatario
* Cantidad de paquetes con la descripción específica de los contenidos: cantidad, calidad
y marcaje de los productos
* Puerto de carga y descarga con una declaración del puerto de escala, en caso de que
exista
* Cantidad de carga
* Lugar, forma y fecha de pago
* Fecha de la preparación del documento y firma original, manuscrita, del capitán y del
embarcador
* Número y sello
* Conocimiento aereo o el conocimiento de embarque debe/n estar firmado/s por el
transportista
* Para envíos con letras de cambio o cartas de crédito, el conocimiento de embarque debe
tener la aclaración µsin restricciones¶ (CleanonBoard), para aclarar que el transportista no
ha hecho ninguna objeción con respecto a la condición de la carga o del embalaje y que la
mercancía se colocó a bordo del buque.

CONOCIMIENTO DE EMBARQUE: REQUISITOS


* ¿Están claramente definidos el destinatario, embarcador y las demás partes?
* ¿Las descripciones, marcajes y números coinciden con los de la factura comercial y la
lista de embalaje? ¿Son exactos?
* ¿Los números pertinentes a forma de embarque, ruta, transportista y barco se han
registrado y son claros?
* ¿Los conocimientos marítimos con la aclaración ³a bordo´ constituye un requisito de la
carta de crédito?
* ¿Se ha efectuado el conocimiento de embarque con la aclaración ³a la orden´ o
³prepaga´ por C.I.F. (coste, seguro y flete) y carta de crédito? Si los cargos por flete están
incluidos en la factura comercial, el conocimiento de embarque está detallado como
³prepago´?
* ¿Los productos están clasificados como materiales peligrosos?
4.-CERTIFICADO DE ORIGEN
Es un documento que requieren muchos países, para efectuar declaraciones de aduana, por
motivos tarifarios. Este documento certifica el país de origen de la mercancía y algunas
veces requiere la firma del cónsul del país de destino. La información del formulario es la
siguiente:
* Nombre completo y dirección del propietario o agente
* Dirección completa del embarcador, vendedor y consignatario
* Descripción completa de la mercancía; peso, detalles de embalaje, marcajes y números
* Nombre del barco que transporta la mercancía
* Fecha de embarque
* País de origen de los productos
* Firma del propietario o agente
* Nombre completo y firma de la autoridad consular o de la Cámara de Comercio capaz
de representar o que puede demostrar el origen del producto

CERTIFICADO DE ORIGEN: REQUISITOS


* ¿La carta de crédito, la factura de compra o el país destinatario solicitan un Certificado
de Origen?
* ¿Los traatados de comercio o los países de destino requieren la utilización de un
formato especial?
* ¿Coinciden las descripciones del producto, cantidades, marcas y los números con la
factura comercial, el conocimiento de embarque y la lista de embalaje?
* ¿Está el Certificado de Origen debidamente firmado? ¿Ha sido revisado y sellado por
una Cámara de Comercio? ¿Ha sido escriturado? ¿Se requiere la obtención de una visa?

4.3 Trafico
BUSCAR

4.4 Seleccion de rutas de transporte


Cuando se habla de Ruta como concepto general, refiriéndonos al transporte de personas, o
bienes de distinta naturaleza (peligrosos, líquidos, sólidos, refrigerados, etc.) podemos
encontrar con que la definición de Ruta empleada es la siguiente: Ruta es un trayecto
habitual para ir de un sitio a otro. Otra definición de Ruta aplicada al concepto de
infraestructura viaria, que podemos encontrar es la siguiente: Ruta es un camino de dos
manos, generalmente asfaltado, por donde circulan en ambos sentidos de circulación ,
vehículos de distinto porte, automóviles, camiones, motocicletas, etc.
Cuando hablamos de Rutas de distribución o reparto podríamos decir que la Ruta es el
camino habitual que nos permite trasladar los productos (mercancías) desde un origen
(fábrica, almacén central, delegación, etc.) hasta un cliente o destino ( fábrica-taller,
almacén regulador, grandes superficies, consumidor final, etc.).
El objetivo que se debe tener en cuenta al realizar un correcto diseño de las rutas de
transporte, no es otro que el de conseguir alcanzar el correcto nivel de servicio, al menor
coste posible.
Si aplicamos el concepto de Ruta al transporte de personas nos encontraremos con el
término de líneas de transporte; que permitirán a través de un camino habitual trasladar a
las personas desde un punto origen a un punto destino.
Estos serían los algunos conceptos y definiciones genéricas que se podrían emplear para las
Rutas de transporte, aunque si profundiza más en este asunto seguro que encontrará otras
igualmente validas.

Unidad 5
La tecnologia de la informacion

5.1 Impacto de la tecnologia de la informacion en la logistica


La integración de todas las áreas y sus funciones dentro de la empresa se facilita mediante
la flexibilidad y rapidez de la información en el sistema logístico.
En algunas empresas se considera a los sistemas de información como ³el conjunto de
procedimientos encaminados a proporcionar los elementos de juicio necesarios en los
procesos de coordinación, control y toma de decisiones en una organización por lo que,
bajo este punto de vista, es parte esencial de la misma.
Para poder transmitir información importante dentro de la empresa en el momento justo
cuando cada área lo requiere, se cuenta actualmente con grandes desarrollos informáticos
adecuados para mejorar el flujo de información de manera adecuada y eficiente. Estos
desarrollos se encuentran en sistemas basados en computadoras las cuales permiten
mantener, controlar y publicar información en el momento necesario.
Este diagrama indica el sistema de información basado en sistemas computacionales
integrados para el servicio de la empresa, destacándose la presencia del sistema logístico.
5.2 Planeacion de recursos de la empresa ERP y la logistica
Los sistemas de planificación de recursos empresariales(ERP)son sistemas de información
gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones
de producción y de los aspectos de distribución de una compañía comprometida en la
producción de bienes o servicios.
1. Introducción
Los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) son sistemas de información
gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones
de producción y de los aspectos de distribución de una compañía comprometida en la
producción de bienes o servicios.
La Planificación de Recursos Empresariales es un término derivado de la Planificación de
Recursos de Manufactura (MRPII) y seguido de la Planificación de Requerimientos de
Material (MRP). Los sistemas ERP normalmente manejan la producción, logística,
distribución, inventario, envíos, facturas y una contabilidad para la compañía de la
Planificación de Recursos Empresariales o el software ERP puede intervenir en el control
de muchas actividades de negocios como ventas, entregas, pagos, producción,
administración de inventarios, calidad de administración y la administración de recursos
humanos.
c Los ERP están funcionando ampliamente en todo tipo de empresas modernas. Todos los
departamentos funcionales que están involucrados en la operación o producción están
integrados en un solo sistema. Además de la manufactura o producción, almacenamiento,
logística e información tecnológica, incluyen además la contabilidad, y suelen incluir un
recursos humanos, y herramientas de mercadotecnia y administración estratégica.
2. La evolución de sistemas ERP
La evolución de los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) se remonta a
la década de los 70, cuando se comienza a utilizar un software llamado MRP (Material
RequirementPlanning), cuyo objetivo era planificar las operaciones de producción dentro
de las compañías.
Sin embargo, en la actualidad dentro de los sistemas de planificación de recursos
empresariales (ERP) surgen productos que son enfocados específicamente de acuerdo a los
negocios de cada compañía comprometidas ya sean en la producción de bienes o servicios.
Por lo que un sistema de planificación de recursos empresariales constituye la base del
desarrollo de los sistemas especializados de gestión. (Fig. N° 1)

2.1. MPR (Material RequirementPlanning)


Los sistemas de planeación de los requerimientos de material (MPR), son sistemas que
surgen de la necesidad de integrar la cantidad de artículos a fabricar con un correcto
almacenaje de inventario, ya sea de producto terminado, producto en proceso, materia
prima o componentes. Puede decirse que el MRP es un Sistema de Control de Inventario y
Programación que responde a las interrogantes: ¿Qué orden fabricar o comprar?
¿Cuánta cantidad de la orden? ¿Cuándo hacer la orden?
Su objetivo es disminuir el volumen de existencia a partir de lanzar la orden de compra o
fabricación en el momento adecuado según los resultados del Programa Maestro de
Producción.
Su aplicación es útil donde existan algunas de las condiciones siguientes:
* El producto final es complejo y requiere de varios niveles de subensamble y ensamble.
* El producto final es costoso.
* El tiempo de procesamiento de la materia prima y componentes, sea grande.
* El ciclo de producción del producto final sea largo.
* Se desee consolidar los requerimientos para diversos productos.
El proceso se caracteriza por ítems con demandas dependientes fundamentalmente y la
fabricación sea intermitente (por lotes).
2.2. SCM (SupplyChain Management)
Los sistemas de gestión de la configuración de software (SCM,) es el término utilizado para
describir el conjunto de operaciones de producción y logística cuyo objetivo final es la
entrega de un producto a un cliente. Esto quiere decir, que la gestión de la configuración de
software (SCM) incluye las actividades asociadas desde la obtención de materiales para la
transformación del producto, hasta su colocación en el mercado.
Los sistemas de gestión de la configuración de software (SCM) utilizan los conceptos de e-
business y tecnologías Web para coordinar y optimizar los procesos de ámbito empresarial
en todas y cada una de las áreas de su empresa: desde el proveedor hasta el cliente.
Los sistemas de gestión de la configuración de software (SCM) no dejan de tener sus
inconvenientes. Así, los mercados electrónicos, que habían sido considerados como los
benefactores de la eficiencia de la gestión de la configuración de software (SCM), han
resultado menos que productivos. Asimismo, las incompatibilidades entre empresas
vendedoras complican la búsqueda de una combinación de soluciones adecuada para
integrar de extremo-a-extremo la configuración de software. Sin embargo, una compañía
puede utilizar una solución SCM para alcanzar una ventaja competitiva y mejorar su
margen de beneficio: ofreciendo una mayor visibilidad en la totalidad de la cadena de
suministro, las empresas pueden reducir los gastos, mejorar la eficiencia operacional y
responder con mayor rapidez a la demanda del cliente.
2.3. CRM (CustomerRealatioship Management)
Los sistemas de administración de la relación con los clientes (CRM), es parte de una
estrategia de negocio centrada en el cliente. Una parte fundamental de su idea es,
precisamente, la de recopilar la mayor cantidad de información posible sobre los clientes,
para poder dar valor a la oferta. La empresa debe trabajar para conocer las necesidades de
los mismos y así poder adelantar una oferta y mejorar la calidad en la atención.
Cuando hablamos de mejorar la oferta nos referimos a poder brindarles soluciones a los
clientes que se adecuen perfectamente a sus necesidades. Por lo tanto, el nombre CRM hace
referencia a una estrategia de negocio basada principalmente en la satisfacción de los
clientes, pero también a los sistemas informáticos que dan soporte a esta estrategia.
2.4. HRM (Human Resource Management)
Los sistemas de administración de recursos humanos (HRM), son parte de una estrategia
entre la gestión de recursos humanos y la tecnología de información. Esto combina los
recursos Humanos y en particular sus actividades administrativas con los medios puestos a
su disposición por la informática, y se refieren en particular a las actividades de
planificación y tratamiento de datos para integrarlos en un único sistema de gestión.
En general, la función de los recursos humanos incluye siempre una parte importante de
tareas administrativas y repetitivas en la mayoría de las organizaciones. Éstas tienen
integradas, de forma más o menos importante, las operaciones de establecimiento y pago de
remuneraciones, asistencia de los trabajadores, evaluaciones, contratación, ascensos Una
gestión eficaz del capital humano se convierte en una operación necesaria para los
profesionales de los recursos humanos. Su función consiste primero en recoger los datos
para cada trabajador relativos a su historial y características personales, sus competencias y
capacidades, hasta los datos más accesibles tales como sus remuneraciones y sus labores en
la empresa. La cuantificación de estos datos y la sistematización para su tratamiento
permite su manejo posterior por sistemas de administración de recursos humanos (HRM),
reduciendo el tratamiento manual de las operaciones, costosa fuente de errores.
2.5. FRM (FinanceResource Management)
Los sistemas de administración de recursos financieros (FRM), son sistemas que surgen de
la necesidad de integrar todo tipo de datos contables como son las proyección de ventas, el
ingreso y los activos tomando como base estrategias alternativas de producción y
mercadotecnia así como la determinación de los recursos que se necesitan para lograr estas
proyecciones.
3. Definición
Los sistemas de planificación de recursos de la empresa (en inglés ERP,
enterpriseresourceplanning) son sistemas de gestión de información que integran y
automatizan muchas de las prácticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o
productivos de una empresa.
Los sistemas ERP son sistemas integrales de gestión para la empresa. Se caracterizan por
estar compuestos por diferentes partes integradas en una única aplicación. Estas partes son
de diferente uso, por ejemplo: producción, ventas, compras, logística, contabilidad (de
varios tipos), gestión de proyectos, GIS (sistema de información geográfica), inventarios y
control de almacenes, pedidos, nóminas, etc. Sólo podemos definir un ERP como la
integración de todas estas partes. Lo contrario sería como considerar un simple programa de
facturación como un ERP por el simple hecho de que una empresa integre únicamente esa
parte. Ésta es la diferencia fundamental entre un ERP y otra aplicación de gestión. El ERP
integra todo lo necesario para el funcionamiento de los procesos de negocio de la empresa.
No podemos hablar de ERP en el momento que tan sólo se integra uno o una pequeña parte
de los procesos de negocio. La propia definición de ERP indica la necesidad de
³Disponibilidad de toda la información para todo el mundo todo el tiempo´.
Los objetivos principales de los sistemas ERP son:
* Optimización de los procesos empresariales.
* Acceso a toda la información de forma confiable, precisa y oportuna (integridad de
datos).
* La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la
organización.
* Eliminación de datos y operaciones innecesarias de reingeniería.
El propósito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos
rápidos de respuesta a sus problemas, así como un eficiente manejo de información que
permita la toma oportuna de decisiones y disminución de los costos totales de operación.
3.1. Características
Las características que distinguen a un ERP de cualquier otro software empresarial, es que
deben de ser sistemas integrales, con modularidad y adaptables:
Integrales.
Porque permiten controlar los diferentes procesos de la compañía entendiendo que todos los
departamentos de una empresa se relacionan entre sí, es decir, que el resultado de un
proceso es punto de inicio del siguiente. Por ejemplo, en una compañía, el que un cliente
haga un pedido representa que se cree una orden de venta que desencadena el proceso de
producción, de control de inventarios, de planificación de distribución del producto,
cobranza, y por supuesto sus respectivos movimientos contables. Si la empresa no usa un
ERP, necesitará tener varios programas que controlen todos los procesos mencionados, con
la desventaja de que al no estar integrados, la información se duplica, crece el margen de
contaminación en la información (sobre todo por errores de captura) y se crea un escenario
favorable para malversaciones. Con un ERP, el operador simplemente captura el pedido y
el sistema se encarga de todo lo demás, por lo que la información no se manipula y se
encuentra protegida.
Modulares.
Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos que se encuentran
interrelacionados por la información que comparten y que se genera a partir de sus
procesos. Una ventaja de los ERP, tanto económica como técnica es que la funcionalidad se
encuentra dividida en módulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo con los
requerimientos del cliente. Ejemplo: ventas, materiales, finanzas, control de almacén,
recursos humanos, etc.
Adaptables.
Los ERP están creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada empresa. Esto se logra por
medio de la configuración o parametrización de los procesos de acuerdo con las salidas que
se necesiten de cada uno. Por ejemplo, para controlar inventarios, es posible que una
empresa necesite manejar la partición de lotes pero otra empresa no. Los ERP más
avanzados suelen incorporar herramientas de programación de 4ª Generación para el
desarrollo rápido de nuevos procesos. La parametrización es el valor añadido fundamental
que debe contar cualquier ERP para adaptarlo a las necesidades concretas de cada empresa.
3.2. Implantación
Las metodologías de implantación de los ERP en la empresa no siempre son todo lo
simples que se desearía, dado que entran en juego múltiples facetas.
No hay recetas mágicas ni guiones explícitos para implantaciones exitosas; solamente
trabajo bien realizado, una correcta metodología y aspectos que deben cuidarse antes y
durante el proceso de implantación, e inclusive cuando el sistema entra en función. Por ello,
antes, durante y después de la implantación de un ERP es conveniente efectuar lo siguiente:
* Definición de resultados a obtener con la implantación de un ERP.
* Definición del modelo de negocio.
* Definición del modelo de gestión.
* Definición de la estrategia de implantación.
* Evaluación de oportunidades para software complementario al producto ERP.
* Alineamiento de la estructura y plataformas tecnológicas.
* Análisis del cambio organizativo.
* Entrega de una visión completa de la solución a implantar.
* Implantación del sistema.
* Controles de calidad.
* Auditoría del entorno técnico y del entorno de desarrollo.
* Benchmarking de la implantación.
Con la implementación de los sistemas ERP, las compañías muchas veces buscan la ayuda
de un proveedor o vendedor de ERP o de compañías consultoras. Consultar en el ERP
incluye dos niveles, que son consulta de negocios y consulta técnica. Una consulta de
negocios estudia los procesos de negocios actuales de las compañías y muchos de estos
corresponden a los procesos del sistema ERP, a través de la configuración de los sistemas
ERP para las necesidades de las organizaciones. La consulta técnica muchas veces implica
programación. La mayoría de los vendedores de ERP permiten modificar su software para
las necesidades de los negocios de sus clientes.
3.3. Ventajas
Un fabricante que no disponga de un ERP, en función de sus necesidades, puede
encontrarse con muchas aplicaciones de software cerradas, que no se pueden personalizar, y
no se optimizan para su negocio. Diseño de ingeniería para mejorar el producto,
seguimiento del cliente desde la aceptación hasta la satisfacción completa, una compleja
administración de interdependencias de los recibos de materiales, de los productos
estructurados en el mundo real, de los cambios de la ingeniería y de la revisión y la mejora,
y la necesidad de elaborar materiales substitutos, etc. La ventaja de tener un ERP es que
todo esto, y más, esta integrado.
El cambio como un producto está hecho en los detalles de ingeniería, y es como ahora será
hecho. La efectividad de datos puede usarse para el control cuando el cambio ocurra desde
una versión anterior a la nueva, en ambos productos los datos van encaminados hacia la
efectividad y algunos van a la suspensión del mismo. Parte del cambio puede incluir la
etiqueta para identificar el número de la versión (código de barras).
La seguridad de las computadoras esta incluida dentro del ERP, para proteger en contra de
crímenes externos, tal como el espionaje industrial y crimen interno, tal como
malversación. Una falsificación en el escenario de los datos puede involucrar terrorismo
alterando el recibo de materiales como por ejemplo poner veneno en los productos
alimenticios, u otro sabotaje. La seguridad del ERP ayuda a prevenir el abuso.
Hay conceptos de mercadeo y ventas (los que incluyen CRM o la relación administrativa
con los consumidores, back end (el trabajo interno de la compañía para satisfacer las
necesidades de los consumidores) que incluye control de calidad, para asegurarse que no
hay problemas no arreglados, en los productos finales; cadena de abastecimiento
(interacción con los proveedores y la infraestructura). Todo esto puede ser integrado a
través de la ERP, aunque algunos sistemas tengan espacios de menos comprensibilidad y
efectividad. Sin un ERP que integre todo esto, puede ser complicado para la administración
de la manufactura.
3.4. Desventajas
Muchos de los problemas que tienen las compañías con el ERP son debido a la inversión
inadecuada para la educación continua del personal relevante, incluyendo los cambios de
implementación y de prueba, y una falta de políticas corporativas que afectan a cómo se
obtienen los datos del ERP y como se mantienen actualizados.
Limitaciones y obstáculos del ERP incluyen:
El éxito depende en las habilidades y la experiencia de la fuerza de trabajo, incluyendo la
educación y como hacer que el sistema trabaje correctamente. Muchas compañías reducen
costos reduciendo entrenamientos. Los propietarios de pequeñas empresas están menos
capacitados, lo que significa que el manejo del sistema ERP es operado por personal que no
está capacitado para el manejo del mismo.
Cambio de personal, las compañías pueden emplear administradores que no están
capacitados para el manejo del sistema ERP de la compañía empleadora, proponiendo
cambios en las prácticas de los negocios que no están sincronizados con el sistema.
La instalación del sistema ERP es muy costosa.
Los vendedores del ERP pueden cargar sumas de dinero para la renovación de sus licencias
anuales, que no está relacionado con el tamaño del ERP de la compañía o sus ganancias.
Los ERP son vistos como sistemas muy rígidos, y difíciles de adaptarse al flujo específico
de los trabajadores y el proceso de negocios de algunas compañías, este punto se cita como
una de las principales causas de falla.
Los sistemas pueden ser difíciles de usarse.
Los sistemas pueden sufrir problemas de ³el eslabón más débil´: la ineficiencia en uno de
los departamentos o en uno de los empleados puede afectar a otros participantes.
Muchos de los eslabones integrados necesitan exactitud en otras aplicaciones para trabajar
efectivamente. Una compañía puede lograr estándares mínimos, y luego de un tiempo los
³datos sucios´ (datos inexactos o no verificados) reducirán la confiabilidad de algunas
aplicaciones.
Una vez que el sistema esté establecido, los costos de los cambios son muy altos
(reduciendo la flexibilidad y las estrategias de control).
La mala imagen de unión de la compañía puede causar problemas en su contabilidad, la
moral de sus empleados y las líneas de responsabilidad.
La resistencia en compartir la información interna entre departamentos puede reducir la
eficiencia del software.
Hay problemas frecuentes de compatibilidad con algunos de los sistemas legales de los
socios.
Los sistemas pueden tener excesiva ingeniería respecto a las necesidades reales del
consumidor.
3.5. Enfoques del ERP
Un sistema de planificación de recursos empresariales mejora claramente el ³tono
muscular´ de una compañía, proporcionándole el potencial de reaccionar a mercados
cambiantes, a la dinámica de los negocios, y a las necesidades de los clientes. Para
comprender el potencial en la economía digital, la empresa necesita una infraestructura -un
sistema nervioso- que una entre sí sus diferentes partes, una infraestructura que le permita
actuar, reaccionar, y adaptarse más rápidamente que la competencia.
3.5.1. Conductores del Negocio
Los principales factores que dirigen el mercado en orden descendente son:
* Aumento en la necesidad de modernizar los procesos de negocios.
* Expansión de las estrategias de globalización por parte de las compañías.
* Generación de acciones organizacionales para una mayor flexibilidad y agilidad.
* Extensión de los procesos de administración de la cadena de suministros.
* Creciente énfasis en un servicio al cliente más eficiente.
* Mayor acceso a la información, requisito cada vez mayor.
* Limitación de la funcionalidad de los sistemas heredados en un ambiente cambiante.
* Preparación para la Unidad Monetaria Europea.
* La implementación de un sistema de ERP.
Por lo general es largo y complejo ya que implica rediseñar los esquemas de trabajo. Su
implementación es de alto riesgo, ya que envuelve complejidad, tamaño, altos costos, un
equipo considerable de desarrollo, además de inversión de tiempo. En la mayoría de las
empresas, se requiere remplazar la infraestructura existente, lo que implica inversión de
capital adicional, especialización y hasta la posibilidad de parar el negocio temporalmente
para la implementación: por otra parte es importante señalar que el grado de experiencia de
los proveedores es un factor importante para el buen funcionamiento del sistema.
Después de la implementación es importante asegurarse de la calidad y en la mejora del
desempeño, para que así el sistema funcione correctamente a largo plazo. También se debe
analizar constantemente el retorno de inversión y aspectos clave como la optimización (El
proceso de la optimización es una herramienta para mostrar los beneficios de la
implementación del sistema de ERP y alcanzar la esperada eficiencia organizacional), la
cual proporciona ideas que no fueron consideradas durante la implementación como por
ejemplo la expansión del software implementado; es importante ver a la optimización como
un proceso de mejora continua.
El éxito de la implementación del sistema depende de la habilidad de la empresa para
integrar y consolidar la funcionalidad del sistema de ERP. Si una empresa tiene bien
estructurada y con una metodología bien definida la implementación de un sistema de ERP,
y logra progresar desde la etapa de selección hasta la etapa de operación, puede reducir el
grado de riesgo y mejorar la probabilidad de que dicha implementación sea un éxito.
3.5.2. Las Ganancias que Genera
Cuando los administradores de una compañía se deciden a invertir una gran cantidad de
capital en una implementación de un sistema de planificación de recursos empresariales
(ERP) hay un cambio total de cómo opera la compañía, comparado con la manera
tradicional. Las organizaciones que pueden adaptarse armoniosamente a un sistema de
planificación de recursos empresariales (ERP) pueden aprovechar al 100% las ventajas y
colocarse delante de las demás, creando una ventaja competitiva.
Un problema de empresas que han ido creciendo con el paso de los años, es que éstas han
ido adquiriendo diversas compañías, las cuales manejan sistemas transaccionales más
pequeños unidos por otro sistema de planificación de recursos empresariales (ERP), y en
muchos casos diseñado especialmente a las necesidades de cada compañía, por lo que se
tiene que hacer una gran inversión para la adaptación de éstos sistemas.
En una economía global, muchas veces el éxito de una compañía depende de las
inversiones que ésta haga en tecnología. La implementación de un sistema de planificación
de recursos empresariales (ERP) es un reto actual para las compañías; y si se logra su buena
implementación y mejora continúa puede significar el éxito en la misma.
3.6. Adquisición de un ERP
Las empresas proveedoras de los sistemas de planificación de recursos empresariales
(ERP), están reduciendo sus precios e incluso, algunas están ofreciendo soluciones
accesibles, mediante financiamiento. Además, ya están enfocados en la renta de
herramientas, lo que hace que la implementación sea casi inmediata con una inversión
mínima y con resultados visibles en muy poco tiempo. A pesar de esto, dichas aplicaciones
suelen ser todavía muy costosas para algunos empresarios, y al mismo tiempo sienten la
implementación muy dolorosa e infinita.
Existen varias alternativas en la dirección de conseguir que la adopción de un sistema de
planificación de recursos empresariales (ERP) por una compañía sea económicamente
viable:
* La adquisición a crédito de un sistema planificación de recursos empresariales (ERP)
preconfigurado.
* La utilización de soluciones soportadas en Open Software.
La subcontratación del servicio de ERP a través de un ASP (Application Server Provider).
En este caso nos enfocamos a el PSA o ASP (Proveedor de Servicio de Aplicaciones),
quien adquiere las licencias del ERP y además cuenta con la infraestructura de servidores,
sistema operativo, DBMS e incluso personal para la administración de la infraestructura y
el soporte técnico. La PYME no requiere adquirir toda esta infraestructura para realizar la
implantación y en general sólo requiere invertir en PC¶s habilitadas con un browser y una
conexión rápida a Internet. Además, por el hecho de rentar la aplicación, no se ocupa
capacitar por tanto tiempo a los trabajadores. De esta manera, la empresa puede utilizar sus
recursos, en otros aspectos débiles de la empresa.
5.3 Tipos de transacciones propiciadas por la tecnologia de la informacion

* ³Transacción es cualquier suceso o actividad que afecta a toda la organización´.

* La tecnología de información incluye el hardware y software necesarios para


almacenar, extraer, procesar, y transmitir información.

* Sistema de procesamiento de Transacciones

Está basado en el uso de la computadora, es el más importante y el más utilizado dentro de


la empresa, pues reduce el tiempo de las operaciones o actividades rutinarias de la empresa.

LAS TRANSACCIONES PROPICIADAS POR LA TECNOLOGÍA DE LA


INFORMACIÓN

* COMPRAS
* ABASTECIMIENTO
* VENTAS
* TRANSPORTE
* ALMACENAJE
1. LAS TRANSACCIONES PROPICIADAS POR LA TECNOLOGÍA DE LA
INFORMACIÓN: COMPRAS MEDIOS EMPLEADOS

Internet
Folleto
Television
Radio

2. LAS TRANSACCIONES PROPICIADAS POR LA TECNOLOGÍA DE LA


INFORMACIÓN: ABASTECIMIENTO ABASTECIMIENTO (PROVISION O
SUMINISTRO)

El abastecimiento es la función logística mediante la cual se provee a una empresa de todo


el material necesario para su funcionamiento.

Ejemplo de Abastecimiento por medio de un software

SGL ES UN SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL DE LOS PROCESOS LOGÍSTICOS


QUE INCLUYE:

‡ WMS: Gestión de Almacenes


‡ TMS: Distribución y Transporte
‡ Abastecimiento a Sucursales
‡ Información de Gestión

WMS: GESTIÓN DE ALMACENES


ABASTECIMIENTO A SUCURSALES

El módulo de ³Cálculo del Abastecimiento a Sucursales´ elabora una propuesta de


abastecimiento considerando:

El stock en la Sucursal para cada producto y el del Centro Distribución, para distribuir
existencias reales.
Define un stock objetivo y un stock de seguridad para cada productos en cada local.
Utiliza la venta proyectada para el período de trabajo (semana - mes) o la historia del
producto o la historia de un producto similar cuando es un producto nuevo, o repone la
venta realizada.
Calcula la cantidad a enviar a cada local conforme a una lógica de prorrateo cuando el
stock del CD sea insuficiente y manejará stocks mínimos y máximos para cada local.

La propuesta elaborada puede ser cambiada por el criterio de los especialistas de la


empresa, y ser vista por la sucursal en forma on-line, accediendo por Internet. La sucursal
puede sugerir modificaciones accediendo online al sistema y estos cambios pueden ser
aprobados o modificados dejando de esta forma firme el plan de abastecimiento.

El Plan aprobado genera automáticamente los pedidos que ingresan al modulo de


Warehousing generando un ³pickinglist´ que será utilizado por el personal del depósito
preparar los despachos del Centro de Distribución a los locales.
Permite como opción calcular el abastecimiento como reposición de lo vendido y definir
para cada producto, a qué locales está destinado, en qué temporadas habrá demanda, y
clasificar los locales como prioritarios para administrar la falta de stock.

3. LAS TRANSACCIONES PROPICIADAS POR LA TECNOLOGÍA DE LA


INFORMACIÓN: VENTAS INTERNET.

El Comercio Electrónico es el corazón de los negocios del futuro. Su aplicación no está


restringida a tan sólo las grandes compañías, ya que empresas pequeñas y medianas pueden
tener también acceso a bases de datos con información comercial de posibles proveedores y
clientes en todo el mundo.
La tecnología esta disponible para permitir enlaces electrónicos con tales compañías, y
sus listas de productos estan desplegadas en catálogos electrónicos para que los potenciales
compradores puedan consultar las hojas de producto e inclusive generar las órdenes de
compra.

FOLLETOS.

El diseño de la cubierta de un folleto es sumamente importante, si no llama la atención


no se le prestará atención
Hay que conocer las necesidades y los deseos de los lectores del folleto, y demostrar que
la empresa puede satisfacerlos
Los beneficios clave deben estar destacados para, de esta manera, tentar a los lectores a
incursionar en el contenido del folleto
El discurso utilizado en el folleto siempre debe asumir que el cliente comprará el
producto o contratará el servicio. En lo posible hay que tratar de evitar las palabras ³si´ o
³tal vez´.

4. LAS TRANSACCIONES PROPICIADAS POR LA TECNOLOGÍA DE LA


INFORMACIÓN: TRANSPORTE POR CARRETERA.

La mayoría de los bienes fabricados se transporta por carretera.


Es flexible.
Las empresas que adoptan el Just In Time presionan a sus camioneros para realizar a
tiempo la recogida y la entrega.
Las empresas de transporte utilizan los sistemas de información para dar seguimiento,
para determinar la ruta mas eficaz para reducir los costos de combustible.

Transporte por ferrocarril.

Ejemplo: En estados unidos transporta el 60% del carbón, el 67% de los automóviles, el
68% de los productos de papel y alrededor de la mitad de la comida, de la madera y de los
productos químicos.

Trasporte aéreo.

El transporte aéreo ofrece rapidez y formalidad en movimientos nacionales e


internacionales de artículos ligeros de gran valor como material medico y de urgencias,
flores, frutas y componentes electrónico.

Transporte Marítimo

Este sistema de distribución es importante cuando el costo de transporte es mas


importante que la velocidad
Transporte Marítimo
El cargamento que se transporta por este medio es de gran volumen y de poco valor
como en el mineral de hierro, los cereales, el carbón, los productos químicos y los
productos del petróleo.

5. TIPOS DE TRANSACCIONES PROPICIADAS POR LA TECNOLOGÍA DE LA


FORMACIÓN:

DE ALMACENAJE

En este tipo nos sirve de gran utilidad los Montacargas automatizado, equipo mecanizado,
equipo manual, herramientas como el internet, entre otros.

ENTRE LAS TRANSACCIONES DISPONIBLES ACTUALMENTE SE ENCUENTRAN


ENTRE OTRAS:
REPORTE DE VENTAS E INVENTARIOS: se da cuando empleamos sistemas de
información y con ayuda de la internet podemos generar este tipo de beneficio.
ORDENES DE COMPRA AVISO ANTICIPADO DE EMBARQUE
Otra ventaja que nos ofrece la tecnología junto con un software que nos ayude a
procesarla.
LA TECNOLOGÍA DE RADIOFRECUENCIA
CODIGO DE BARRAS
TERMINALES PORTATILES

Unidad 6
Configuración de la Red de Distribución

El ambiente logístico de la cadena de suministro evoluciona sin cesar como resultado de los
cambios en los mercados, los competidores, los proveedores y la tecnología. Para
desarrollar y concentrar una estrategia empresarial que coincida con este ambiente
cambiante y evaluar con eficacia las alternativas, se requiere una metodología sistemática
de planificación y diseño. Este capítulo presenta una metodología generalizada que incluye
un panorama de las técnicas utilizadas para la planificación logística.

Metodología de la planificación

Incluso para las industrias establecidas los requerimientos de mercados, demanda, costo y
servicios de una empresa cambian con rapidez en respuesta al comportamiento de los
clientes y los competidores. Para atender dicho cambio, las empresas suelen enfrentar
preguntas como:
1) ¿cuántos almacenes debe utilizar nuestro sistema logístico y dónde deben ubicarse?,
2) ¿cuáles son las soluciones intermedias de inventario/servicio para cada almacén?,
3) ¿cuáles tipos de equipo de transporte deben utilizarse y cómo se establecen los
itinerarios de los vehículos?,
4) ¿se justifica la inversión en una nueva tecnología para manejo de materiales?

Las respuestas a tales preguntas suelen ser complejas y requerir muchos datos. La
complejidad se debe a la gran cantidad de factores que afectan el costo total logístico y la
diversidad de soluciones alternativas. La necesidad de datos se debe a la gran cantidad de
información requerida para evaluar las alternativas logísticas. El diseño de un sistema
logístico debe evaluar diversas alternativas de servicio, características de costo y
tecnologías operativas. Dichos análisis requieren un proceso estructurado y herramientas
analíticas eficaces.
Así como no existe un sistema logístico ideal que convenga a todas las empresas, el método
para identificar y evaluar las estrategias logísticas alternas puede variar mucho. Sin
embargo, existe un proceso general aplicable a casi todas las situaciones de diseño y
análisis de la logística.

La figura 14.1 presenta el flujo general de un proceso de planificación, el cual se divide en


tres fases: definición del problema y planificación, recopilación de datos y análisis, y
recomendación e implementación.
Figura 14.1 Proceso de investigación

Fase I: definición del problema y planificación

La fase I de diseño y planificación del sistema logístico proporciona la base para el análisis
general. Una definición y un plan detallados y bien documentados son esenciales para todo
lo que sigue.

Valoración de la factibilidad
El diseño y la planificación de la logística deben comenzar con una evaluación
pormenorizada de la situación operativa actual. El objetivo es comprender las
características del ambiente, el proceso y el desempeño del sistema actual, y determinar
cuáles modificaciones, en su caso, vale la pena evaluar. El proceso de evaluar el cambio se
conoce como la valoración de la factibilidad, la cual incluye un análisis situacional, la
estructuración de la lógica de apoyo y una estimación de costo/beneficio.

Análisis situacional

El conjunto de medidas, características e información del desempeño que describe el


ambiente logístico actual se denomina análisis situacional. Un análisis normal requiere una
revisión operativa interna, una valoración del mercado y una valoración de la tecnología
para determinar la capacidad existente y el mejoramiento posible.

La revisión operativa interna se concentra en desarrollar una comprensión clara de las


prácticas y los procesos logísticos existentes. Perfila el desempeño histórico, la
disponibilidad de datos, las estrategias, las operaciones, y las políticas y prácticas tácticas.
La revisión suele cubrir el proceso general, al igual que cada función logística. Para
comprender por completo cómo la logística apoya la adquisición, las operaciones de
manufactura y la atención del cliente, el análisis situacional debe abarcar todas las
funciones de la cadena de suministro.

Una revisión interna examina todos los recursos principales, como la fuerza de trabajo, el
equipo, las instalaciones, las relaciones y la información. En particular, la revisión interna
debe concentrarse en una evaluación pormenorizada de la capacidad y las deficiencias del
sistema existente. Es necesario examinar con atención los objetivos planteados de cada
elemento del sistema logístico, así como su capacidad para cumplir tales objetivos. Por
ejemplo, ¿el sistema de información para la administración de la logística aporta y mide
con regularidad los objetivos de servicio acordados para el cliente? Asimismo, ¿el proceso
de administración de materiales apoya los requerimientos de manufactura? ¿La red de
almacenes actual apoya con eficacia los objetivos de servicio al cliente? Por último, ¿cómo
se comparan-la capacidad de desempeño logístico y las mediciones a través de las unidades
y las ubicaciones empresariales? Éstas y muchas otras preguntas similares forman la base
para la autoevaluación requerida en el análisis interno. La revisión detallada intenta
identificar las oportunidades que puede motivar o justificar que el sistema logístico se
rediseñe o refine.
El contenido específico de la revisión depende del alcance del análisis. No es común que la
información requerida esté disponible con facilidad. El propósito de la revisión interna no
es una recopilación detallada de datos, sino más bien un diagnóstico de los procesos y
procedimientos logísticos actuales, al igual que un sondeo para determinar el tipo de datos
disponibles. Y lo más importante, la revisión interna pretende identificar las áreas en donde
existe una oportunidad sustancial de mejoramiento.
La valoración del mercado es una revisión de las tendencias y las demandas de servicio
requeridas por los clientes. El objetivo de la valoración del mercado es documentar y
formalizar las percepciones y los deseos de los clientes acerca de los cambios posibles en la
capacidad logística de la empresa. La valoración puede incluir entrevistas con clientes
seleccionados o encuestas de los más sustantivos.

La valoración de la tecnología se concentra en la aplicación y las capacidades de las


principales tecnologías logísticas, entre ellas el transporte, el almacenamiento, el manejo de
materiales, el empacado y el procesamiento de información. Esta valoración considera la
capacidad de la empresa en términos de la tecnología actual, al igual que la posibilidad de
aplicar tecnologías nuevas. Por ejemplo, ¿las capacidades avanzadas de manejo de
materiales que ofrecen los proveedores de servicios integrados pueden mejorar el
desempeño logístico? ¿Cuál es la función de los sistemas avanzados de tecnología de la
información, comunicaciones y apoyo de decisiones en la habilitación de las capacidades
reactivas de la logística? Por último, ¿cómo contribuyen las tecnologías de comunicación
inalámbrica, RFID, satelital, de identificación, entre otras, para mejorar la capacidad
logística del sistema? El objetivo de la valoración tecnológica es identificar los avances que
facilitan las soluciones intermedias eficaces con otros recursos logísticos como el transporte
o el inventario.

Lógica de apoyo

La segunda tarea de la valoración de la factibilidad es el desarrollo de una lógica de apoyo


para integrar los hallazgos de la revisión interna, la valoración del mercado y el estudio de
la tecnología. El desarrollo de la lógica de apoyo suele constituir la parte más difícil del
proceso de planificación estratégica. El propósito del análisis situacional es proporcionar a
la alta dirección la mejor visión posible de las fortalezas y debilidades de las capacidades
del sistema logístico existente para los requerimientos logísticos actuales y posibles en el
futuro. El desarrollo de la lógica de apoyo se basa en esta revisión pormenorizada en tres
maneras.

Primero, debe identificar la propuesta de valor para justificar la investigación y el análisis


detallados. En este sentido, el desarrollo de la lógica de apoyo obliga a una visión crítica de
las oportunidades de mejoramiento posibles, entre ellas determinar si la justificación
costo/beneficio representa un planteamiento empresarial sólido. El desarrollo de la lógica
de apoyo utiliza principios logísticos como el principio de la disminución, el de la
acumulación del inventario y el del costo total conseguido, analizados en capítulos
anteriores, con el fin de determinar la factibilidad de efectuar un análisis detallado para
cuantificar los beneficios potenciales. Aunque la realización de las tareas restantes en el
proceso de planificación administrativa no compromete a una empresa a implementar (o ni
siquiera garantiza) un mejor diseño del sistema logístico, al desarrollar la lógica de apoyo
es necesario identificar con claridad los beneficios y los riesgos potenciales asociados con
el cambio.

Segundo, el desarrollo de la- lógica de apoyo evalúa de manera crítica los procedimientos y
las prácticas actuales, con base en un análisis pormenorizado de los hechos para eliminar
tendencias de percepción. La identificación de las áreas con posibilidades de mejoramiento,
al igual que aquéllas donde las operaciones son satisfactorias, forma la base para determinar
la necesidad de un cambio estratégico. Por ejemplo, puede ser evidente que un inventario
excesivo o unidades de existencias obsoletas representen un problema serio y existan
posibilidades significativas para reducir el costo y mejorar el servicio. Aunque el proceso
de valoración suele confirmar que muchos aspectos del sistema existente son más correctos
que incorrectos, las decisiones para considerar un cambio deben basarse en la mejora
potencial. Si la lógica de apoyo confirma el número y la ubicación actuales de los
almacenes, el análisis posterior se puede concentrar en optimizar los niveles del inventario
sin un riesgo serio de suboptimización. Algo que se puede obtener de este proceso de
evaluación es una clasificación de los problemas de planificación y evaluación priorizados
en categorías primarias y secundarias a través de horizontes de planificación de corto y
largo plazos.

Tercero, el proceso para desarrollar una lógica de apoyo debe incluir afirmaciones definidas
de las alternativas de rediseño posibles. Una declaración debe incluir:

1) una definición de los procedimientos y sistemas actuales,


2) una identificación de las alternativas más probables del diseño del sistema, basada en
las prácticas competitivas principales en la industria y las teorías prevalecientes de la
ciencia integrada, y
3) una sugerencia de métodos innovadores basados en las teorías y tecnologías nuevas.

Las alternativas deben desafiar las rutinas existentes, pero también deben ser prácticas.
Entre más tiempo transcurra para hacer un proyecto de rediseño que vuelva a evaluar los
procedimientos y los diseños actuales, más importante es identificar una diversidad de
opciones para considerar. Por ejemplo, la evaluación del sistema logístico total o de la
estructura de la cadena de suministro debe considerar una variedad más amplia de opciones
si se hace cada cinco años que si se realiza cada dos años.

En este punto del proceso de planificación y diseño, vale la pena el esfuerzo de desarrollar
flujogramas y/o resúmenes que ilustren los conceptos básicos y la justificación asociada
con cada alternativa. Los ejemplos deben encuadrar las oportunidades para prácticas
logísticas flexibles y resumir con claridad los requerimientos del flujo de información y de
valor agregado, al igual que proporcionar un panorama pormenorizado de las opciones.
Algunas prácticas logísticas refinadas o divididas son difíciles de ilustrar en un solo
diagrama de flujo. Por ejemplo, las variaciones regionales, las variaciones en la mezcla de
productos y las políticas de embarques diferenciales son difíciles de representar, aunque
forman la base de las alternativas de diseño. Cuando se proponen estrategias divididas, es
más fácil representar cada opción de manera independiente.
Un procedimiento recomendado requiere que el administrador responsable de evaluar la
estrategia logística desarrolle una declaración y una justificación lógica de los beneficios
potenciales. Mediante los conceptos de atención al cliente (capítulo 3), y la lógica y la
metodología de la integración logística (capítulo 13), el administrador responsable debe
documentar y justificar las modificaciones de la estrategia más atractiva.

Estimado de costo/beneficio

La tarea final de la valoración de la factibilidad, el estimado de costo/beneficio, es un


estimado de los beneficios posibles y los riesgos asociados con efectuar un análisis
logístico e implementar las recomendaciones. Deben establecerse categorías de los
beneficios en términos de mejoramientos del servicio, reducción del costo y prevención de
costos. Las categorías no son mutuamente excluyentes, dado que una estrategia logística
ideal puede incluir al mismo tiempo cierto grado de los tres beneficios. El riesgo representa
la posible desventaja relacionada con los cambios propuestos. El mejoramiento del servicio
incluye un estimado del impacto de una mejor disponibilidad, calidad o capacidad. Un
mejor servicio aumenta la lealtad de los clientes existentes y también atrae negocios
nuevos.
Los beneficios de la reducción del costo se observan en dos modos. Primero, pueden ocurrir
beneficios como resultado de una reducción única en los recursos financieros
administrativos requeridos para apoyar y operar el sistema logístico. Por ejemplo, el
rediseño logístico puede permitir vender almacenes, equipo de manejo de materiales o
sistemas de tecnología de la información. Las reducciones en el capital desplegado para el
inventario y otros activos relacionados con la logística mejoran significativamente el
desempeño de una empresa si se eliminan los costos vigentes y se genera una circulación
libre del efectivo. Segundo, las reducciones en el costo se encuentran en la forma de menos
gastos en efectivo o variables. Por ejemplo, las tecnologías nuevas para manejo de
materiales y procesamiento de la información suelen reducir el costo variable al permitir un
procesamiento y operaciones más eficientes.

La prevención del costo ayuda a eliminar la participación en programas y operaciones que


experimentan aumentos en el costo. Por ejemplo, muchas actualizaciones en tecnología de
manejo de materiales y de tecnología de información se justifican, cuando menos
parcialmente, a través de análisis financieros relacionados con las implicaciones de los
niveles de disponibilidad y salarios de la mano de obra futura. Por supuesto, cualquier
justificación para evitar costos se basa en un estimado de las condiciones futuras y, por lo
tanto, puede contener cierto grado de error. Aunque el rediseño de un sistema logístico no
se puede aprobar por completo con base en la prevención de un costo debido a dicha
incertidumbre, todavía es importante considerar estas medidas de prevención.
No existen reglas para determinar cuándo una situación de planificación ofrece una
posibilidad adecuada de costo/beneficio para justificar un análisis detallado. Lo ideal es que
debe efectuarse cierta revisión de manera continua a intervalos especificados con
regularidad para asegurar la viabilidad de las operaciones logísticas actuales y futuras. En el
análisis final, la decisión para efectuar una planificación a profundidad dependerá de cuan
convincente es la lógica de apoyo, cuan verosímiles son los beneficios estimados y si éstos
ofrecen un retorno sobre la inversión suficiente para justificar el cambio organizacional y
operativo. Estos beneficios potenciales deben compararse contra el costo en efectivo
requerido para completar el proceso.
Aunque no son siempre la meta de un proyecto de planificación y diseño, las oportunidades
de mejoramiento inmediato a menudo son posibles. La captura rápida de "un fruto maduro"
puede con frecuencia aumentar los ingresos o disminuir el costo lo suficiente para justificar
el resto de un análisis. Cuando el equipo del proyecto identifica estas oportunidades, el
ejecutivo responsable debe evaluar cada oportunidad para compensar el retorno rápido en
términos del riesgo de la implementación.

Planificación de un proyecto

Ésta es la segunda actividad de la fase I. La complejidad del sistema logístico requiere que
cualquier esfuerzo por identificar y evaluar las alternativas estratégicas o tácticas sea
evaluado minuciosamente con el fin de que proporcione una base sólida para implementar
el cambio. La planificación de un proyecto implica estas tareas específicas: la declaración
de los objetivos, la declaración de las restricciones, los estándares de medición, la lógica de
las suposiciones, las técnicas de análisis y el plan de trabajo del proyecto.

Declaración de los objetivos

La declaración de los objetivos documenta las expectativas de costo y servicio para las
revisiones del sistema logístico. Es esencial que se declaren de manera específica y en
términos de factores que se puedan medir. Los objetivos definen los segmentos del mercado
o la industria, el marco de tiempo para el cambio y las expectativas específicas del
desempeño. Estos requerimientos suelen definir las metas específicas que busca alcanzar la
administración. Por ejemplo, lo siguiente sugiere una combinación de objetivos que se
pueden medir y que sirven para guiar un análisis logístico:

A. Proporcionar a los 100 clientes más rentables un desempeño perfecto en todos los
pedidos.
B. Para todos los otros clientes proporcionar el desempeño siguiente:

1. Disponibilidad del inventario:


* 99% para la categoría de productos A.
* 95% para la categoría de productos B.
* 90% para la categoría de productos C.
2. La entrega solicitada de 98% de todos los pedidos en un máximo de 48 horas después
de la realización del pedido.
3. Minimizar los embarques a los clientes desde almacenes secundarios.
4. Cumplir los pedidos con mercancías combinadas sin que sea necesario volver a
solicitarlas en un mínimo de 85% de todos los pedidos.
5. Retener los pedidos por un máximo de cinco días.

La definición específica de estos objetivos dirige los esfuerzos de rediseño del sistema para
lograr niveles explícitos de desempeño en el servicio al cliente. Después se determina el
costo total del sistema para cumplir los objetivos deservicio mediante un método analítico
adecuado, tal como se explica más adelante en este capítulo. En la medida en que el costo
logístico total no caiga dentro de las expectativas de la administración, se pueden probar
niveles alternos del desempeño del servicio al cliente mediante la utilización de un análisis
de sensibilidad para determinar el impacto en el costo logístico general.
O bien, los objetivos de desempeño pueden establecer restricciones del costo total máximo
y después se diseña un sistema que logre el nivel máximo de servicio al cliente asequible
dentro de un presupuesto logístico aceptable. Dichas soluciones dirigidas por el costo son
prácticas porque garantizan que las recomendaciones sean convenientes dentro de rangos
aceptables del presupuesto. Esas soluciones de diseño limitadas por el costo no son
sensibles a los impulsores orientados al servicio.

Declaración de las restricciones

La segunda consideración de la planificación de un proyecto tiene que ver con las


restricciones de diseño. Con base en el análisis situacional, se espera que la administración
superior aplique algunas restricciones acerca del alcance de las modificaciones permisibles
en el sistema. La naturaleza de tales restricciones depende de las circunstancias específicas
de las empresas individuales. Sin embargo, se ofrecen dos ejemplos comunes para ilustrar
el modo en que las restricciones afectan el proceso general de planificación.
Una restricción común para el diseño de un sistema de red de almacenes se relaciona con
las instalaciones de manufactura existentes y su surtido de mezcla de productos. Para
simplificar el estudio, la administración suele mantener constantes las instalaciones de
manufactura existentes y la mezcla de productos durante el rediseño de un sistema
logístico. Tales restricciones se justifican con base en las enormes inversiones financieras
en las instalaciones de manufactura existentes y la capacidad de la organización para
absorber el cambio.
Un segundo ejemplo de las restricciones es acerca de las actividades de atención al cliente
en divisiones separadas. En las empresas con un esquema tradicional de responsabilidad
descentralizada de las ganancias, la administración puede elegir incluir algunas divisiones
en el sistema logístico centralizado al mismo tiempo que omite otras. Por lo tanto, la
administración identifica algunas divisiones como candidatas para el cambio, mientras que
determina que otras no lo son.
Todas las restricciones de diseño sirven para limitar el alcance del análisis. Sin embargo,
como afirmó un ejecutivo, "¿por qué estudiar cosas con las que no hemos considerado
hacer algo?". A menos que exista una oportunidad razonable de que la administración se
incline a aceptar recomendaciones para modificar de manera significativa la estrategia o las
operaciones logísticas, es mejor considerar sus limitaciones como una restricción del
estudio.
El propósito de desarrollar una declaración de las restricciones es tener un punto inicial
bien definido y una perspectiva general para el esfuerzo de planificación. Si se utilizan
técnicas de análisis cuantitativas, las restricciones principales pueden considerarse después.
En contraste con la valoración de la situación analizada antes, la declaración de las
restricciones define los elementos organizacionales, los edificios, los sistemas, las prácticas
y/o los procedimientos específicos que se deben conservar del sistema logístico existente.

Estándares de medición y lógica de las suposiciones


La valoración de la factibilidad suele resaltar una necesidad central para el desarrollo de
estándares de medición. Tales estándares dirigen el análisis al identificar las suposiciones
del costo y los objetivos de desempeño esenciales para evaluar las recomendaciones. La
administración debe estipular los estándares de medición y los objetivos como un
prerrequisito para la formulación de un plan. Es importante que los estándares reflejen de
manera adecuada el desempeño total del sistema, en vez de que se concentren de manera
limitada e insuficiente en las funciones logísticas. Una vez formulados, es necesario vigilar
y dar seguimiento a dichos estándares durante el desarrollo del sistema, para medir el
impacto del cambio. Aunque existe bastante discreción administrativa en la formulación de
los estándares, debe tenerse cuidado de no diluir la validez del análisis y los resultados
posteriores al establecer metas poco prácticas o que cambien constantemente.

Un requerimiento importante es establecer una lista de las suposiciones que proporcionan la


lógica que apoya los estándares. Estas suposiciones deben ser aprobadas por la alta
dirección ya que pueden moldear de manera significan los resultados del plan estratégico.
Por ejemplo, una variación relativamente pequeña en el costo estándar y en el
procedimiento para evaluar el inventario puede crear variaciones importantes en el plan
estratégico resultante.

Los estándares de medición deben incluir definiciones de cómo se cuan tincan los
componentes del costo como el transporte, el inventario y el procesamiento de pedidos, e
incluir referencias detalladas a la contabilidad financiera. Los estándares también deben
incluir la especificación de las medidas relevantes del servicio al cliente y el método de
cálculo.

Plan de trabajo del proyecto

Con base en la valoración de la factibilidad, los objetivos, las restricciones, los estándares y
las técnicas de análisis, se desarrolla un plan de trabajo del proyecto y se identifican los
recursos y el tiempo requeridos para su terminación. Las alternativas y las oportunidades
especificadas durante la valoración de la factibilidad aportan la base para determinar el
alcance del estudio. A su vez, el alcance determina el tiempo requerido para completar el
estudio.
El encargado de la gestión y administración del proyecto es responsable del logro de los
resultados esperados dentro de las restricciones de tiempo y de presupuesto. Uno de los
errores más comunes en la planificación estratégica es subestimar el tiempo requerido para
completar una tarea específica. Un procesamiento excesivo aumenta los gastos financieros
y reduce la credibilidad de un proyecto. Por suerte, existen muchos paquetes de
administración de proyectos para computadoras que ayudan a estructurarlos, guían la
asignación de los recursos y miden el progreso. Tales metodologías identifican lo que se
puede conseguir y las relaciones entre las tareas.

Fase II recopilación y análisis de datos


Una vez completados la valoración de la factibilidad y el plan del proyecto, la fase II de un
estudio de diseño se concentra en la recopilación y el análisis de datos. Esta fase requiere la
definición de las suposiciones, la recopilación da datos y el análisis de las alternativas.
Recopilación de suposiciones y de datos

Esta actividad extiende la valoración de la factibilidad y el plan del proyecto al desarrollar


suposiciones de planificación detalladas y al identificar los requerimientos de recopilación
de datos mediante:

1) la definición de los métodos y las técnicas del análisis,


2) la definición y la revisión de las suposiciones,
3) la identificación de las fuentes de datos,
4) la recopilación de datos, y
5) la recopilación de datos para la validación.

Definición de los métodos y las técnicas del análisis

Una tarea inicial de la fase II es determinar la técnica de análisis adecuada para la situación
de planificación que se considera. Aunque hay una amplia variedad de opciones, las
técnicas más comunes son las analíticas, la simulación y la optimización. Un método
analítico emplea herramientas numéricas, como una hoja de cálculo, para evaluar cada
alternativa logística. Un ejemplo común de un método analítico es determinar las
soluciones intermedias del inventario/servicio mediante las fórmulas. La disponibilidad y la
capacidad de las hojas de cálculo han aumentado el uso de las herramientas analíticas en el
análisis logístico.

Un método de simulación se asemeja a un laboratorio para probar las alternativas logísticas


de la cadena de suministro. La simulación se usa muy a menudo, sobre todo cuando existe
bastante incertidumbre. El ambiente de prueba puede ser físico, como un sistema modelo de
manejo de materiales que ilustra físicamente el flujo de un producto en un ambiente a
escala menor; o numérico, como un modelo de computadora. El software actual hace de la
simulación uno de los métodos con un costo atractivo para evaluar alternativas logísticas
dinámicas.4 Por ejemplo, una simulación en computadora puede modelar los flujos, los
niveles de las actividades y las características de desempeño. Muchas simulaciones pueden
ilustrar de manera gráfica las características de un sistema. Por ejemplo, se utilizan la
simulación dinámica de una cadena de suministro para ejemplificar las soluciones
intermedias entre una estrategia de asignación del inventario y el desempeño de la cadena
de suministro.

La optimización emplea programación lineal o matemática para evaluar las alternativas y


seleccionar el mejor diseño o alternativa bajo consideración. Aunque la optimización tiene
el beneficio de poder identificar la mejor opción, el alcance de las simulaciones suele ser
menor que las aplicaciones normales de simulación.

Definición y revisión de las suposiciones

La definición y la revisión de las suposiciones se basan en el análisis situacional, los


objetivos del proyecto, las restricciones y los estándares de medición. Para la planificación,
las suposiciones definen las características operativas importantes, las variables, así como
las economías de los sistemas actual y alterno. Aunque el formato será diferente en cada
proyecto, las suposiciones suelen caer en tres clases:

1) suposiciones empresariales,
2) suposiciones de administración, y
3) suposiciones del análisis.

Las suposiciones empresariales definen las características del ambiente empresarial general,
entre ellas el mercado, los clientes, y las tendencias de los productos relevantes y las
acciones competitivas. Las suposiciones definen el ambiente amplio dentro del cual debe
operar un plan logístico alterno. Por lo general, no está dentro de la capacidad de la
empresa modificar las suposiciones empresariales.

Las suposiciones de administración definen las características físicas y económicas del


ambiente logístico actual o alterno y por lo general la administración puede cambiarlas o
refinarlas. Las suposiciones de administración normales son las ubicaciones alternas de los
almacenes bajo consideración, las disposiciones de los modos de transporte y su propiedad,
los procesos logísticos, y el costo fijo y variable.

Las suposiciones del análisis definen las restricciones y las limitaciones requeridas para
ajustar el problema a la técnica del análisis. Estas suposiciones se suelen concentrar en el
tamaño del problema, el grado de detalle del análisis y la metodología de solución.

Identificación de las fuentes de datos

En la práctica real, el proceso de recopilación de datos comienza con una valoración de la


factibilidad. Además, se requiere una especificación bastante detallada de los datos para
formular o ajustar la técnica analítica deseada. Sin embargo, en este punto del proceso de
planificación, deben recolectarse y organizarse datos para apoyar el análisis. Para las
situaciones en donde los datos son muy difíciles de recopilar o cuando se desconoce el
nivel de precisión necesario, se utiliza un análisis de sensibilidad para identificar el impacto
de los datos. Por ejemplo, puede efectuarse un análisis inicial que utilice los costos
estimados del transporte con regresiones basadas en la distancia. Si el análisis indica que la
mejor respuesta es muy sensible a las tarifas reales del flete, se requiere un esfuerzo
adicional para obtener tarifas del transporte más precisas de las cotizaciones de los
transportistas. Una vez que una técnica se vuelve operativa, el análisis de sensibilidad sirve
para identificar los conductores principales de la solución. Cuando se identifican estos
conductores de la sensibilidad, como el gasto del transporte hacia el exterior, el esfuerzo
adicional se dirige a aumentar la exactitud de la duplicación del transporte.

La primera categoría de datos importantes son las ventas y los pedidos de los clientes. Para
determinar los niveles de volumen y actividad logísticos, se requiere el pronóstico de las
ventas anuales y el porcentaje de ventas mensuales, al igual que los esquemas de
temporalidad. También es necesario cortar con muestras históricas de las facturas de los
clientes para determinar los esquemas de embarque por mercado y por tamaño de
embarque. La combinación de las medidas de la demanda y los perfiles de embarque
caracterizan los requerimientos logísticos que deben cumplirse.
También se requieren datos específicos de los clientes para agregar una dimensión espacial
a un análisis logístico. Esta dimensión refleja el hecho de que la logística eficaz para los
clientes principales debe cuantificar el costo y el tiempo asociados para entregar en lugares
precisos. En el análisis general, los clientes y los mercados se suelen agregar por ubicación,
tipo, tamaño, frecuencia de pedidos y tasa de crecimiento, para reducir la complejidad del
análisis. Sin embargo, tal agregación normalmente no es satisfactoria para evaluar la
capacidad de servicio para los clientes importantes.
Para el análisis logístico de la cadena de suministro, es necesario identificar y dar
seguimiento a los costos asociados con la manufactura y las compras. Aunque las
ubicaciones de las instalaciones de manufactura no sean un componente variable en el
diseño de un sistema logístico, suele ser necesario considerar el número y la ubicación de
las instalaciones, la mezcla de productos, los programas de producción y la temporalidad.
Deben identificarse las políticas y los costos asociados con la transferencia del inventario,
la repetición de pedidos y el procesamiento en las instalaciones. En particular, son
elementos importantes las reglas de control del inventario y los procedimientos de
asignación de productos. Por último, para cada almacén actual y potencial, es necesario
establecer los costos operativos, las capacidades, la mezcla de productos, los niveles de
almacenamiento y las capacidades de servicio.

Los requerimientos de datos de transporté son el número y el tipo de modos utilizados, los
criterios de selección de los modos, las tarifas los tiempos de tránsito, las reglas de
embarque y las políticas. Si se incluye el transporte privado en el análisis, se requiere
información acerca de la flotilla privada.
El análisis anterior ofrece cierta perspectiva en relación con los datos necesarios para
evaluar una red logística. La justificación principal para poner el proceso formal de
recopilación de datos después de la selección de la técnica de análisis es que los datos
coincidan con los requerimientos de la técnica de análisis.

También es útil documentar los diseños y los flujos de un sistema logístico competitivo
para proporcionar información acerca de las estrategias y capacidades de los competidores.
En casi todos los casos, esta información se obtiene con facilidad de material publicado, de
los informes anuales y del conocimiento general de los ejecutivos de la compañía. El
propósito principal al recopilar tales datos es ofrecer puntos de referencia competitivos que
comparen la capacidad de servicio a cliente, las redes de instalaciones y la capacidad
operativa.

Recopilación de datos

Una vez identificadas las fuentes de datos alternas, comienza el proceso de recopilación de
datos. El proceso incluye la integración y la conversión de los datos requeridos a los
formatos adecuados para la herramienta de análisis. Ésta suele ser una tarea tediosa y que
consume tiempo, de modo que son probables los errores. Entre los errores posibles está el
recopilar datos de un periodo no representativo e inspeccionar datos que no reflejan los
componentes principales de la actividad logística, como el volumen recogido por el cliente.
Por esta razón, el proceso de recopilación de datos debe documentarse con atención para
que ayude a identificar los errores que puedan reducir la exactitud del análisis y para
determinar los cambios necesarios con el fin de lograr una precisión aceptable.

Datos de validación

Además de recopilar datos para apoyar el análisis alterno, también deben recopilarse datos
básicos o de validación para verificar que los resultados reflejen la realidad con precisión.
La pregunta específica es acerca de si el método analítico elegido duplica con precisión las
prácticas logísticas históricas. El objetivo de la validación es aumentar la credibilidad ante
la administración acerca del proceso analítico. Si el proceso no produce resultados
verosímiles, la administración tendrá poca confianza en los resultados del análisis y las
recomendaciones correspondientes.

Análisis

El análisis implica la utilización de la técnica y los datos para evaluar las alternativas
logísticas estratégicas y tácticas. El proceso de análisis incluye:

1) las preguntas del análisis,


2) la validación del análisis de la línea base,
3) los análisis de las alternativas, y
4) el análisis de sensibilidad.

1) Preguntas del análisis


La primera tarea define las preguntas específicas del análisis acerca de las alternativas y el
rango de incertidumbre aceptable. Las preguntas específicas se basan en los objetivos y las
restricciones de la investigación al identificar las políticas y los parámetros operativos
específicos. Por ejemplo, las preguntas para el análisis de la ubicación de un almacén deben
identificar las combinaciones de ubicaciones específicas que se van a evaluar. En el caso de
un análisis del inventario, las preguntas se concentran en los niveles alternos de servicio y
de incertidumbre.

2) Validación del análisis de la línea base


La segunda tarea implica un análisis de la línea base del ambiente iogístico actual. Los
resultados deben compararse con los datos de validación recolectados antes, para
determinar el grado de ajuste entre los hallazgos históricos y analíticos. La comparación
debe concentrarse en identificar las diferencias importantes y determinar las posibles
fuentes de errores. Los errores potenciales pueden ser resultado de una introducción
incorrecta o imprecisa de los datos, procedimientos de análisis inadecuados o imprecisos, o
una validación de datos no representativos. Cuando se encuentran discrepancias, es
necesario identificar y corregir los errores. En algunos casos, un error no puede corregirse
pero puede explicarse de algún modo. Una vez eliminadas o explicadas las discrepancias
dentro de 2%, la aplicación suele aceptarse como una representación válida.

3) Análisis de las alternativas


Una vez validado el método, el paso siguiente es completar una evaluación de las
alternativas de diseño. El análisis debe determinar las características relevantes del
desempeño para cada diseño o estrategia alternos. Las opciones deben cuantificar el
impacto de los cambios en las políticas y las prácticas administrativas relacionadas con
factores como el número de almacenes, el nivel objetivo del inventario o el perfil del
tamaño del embarque en el transporte.

4) Análisis de sensibilidad
Una vez concluido este análisis, se determinan las mejores alternativas de desempeño
mediante una evaluación adicional de la sensibilidad. Aquí se pueden variar los factores
incontrolables, como la demanda, el factor de costos y las acciones competitivas, para
valorar la posibilidad de cada alternativa para funcionar bajo diversas condiciones. Por
ejemplo, suponga que el análisis alterno indica que cuatro almacenes proporcionan la
solución intermedia ideal de costo/servicio para el área de mercado de la empresa
suponiendo un nivel de demanda básico. El análisis de sensibilidad probaría la
conveniencia de esta solución bajo escenarios alternos de demanda o costo. En otras
palabras, ¿cuatro almacenes todavía serían una decisión correcta si la demanda aumentara o
disminuyera 10%? Después, se utiliza el análisis de sensibilidad, junto con una valoración
de las probabilidades de un escenario posible para identificar la mejor alternativa para
cumplir las expectativas de la administración.

Fase III recomendaciones e implantación


La fase III vuelve operativos los esfuerzos de planificación y diseño al hacer
recomendaciones específicas a la administración y al desarrollar planes de implementación.

Recomendaciones

Para finalizar las recomendaciones administrativas, se revisan los resultados del análisis
alterno y de sensibilidad. Este proceso de revisión incluye cuatro tareas:

1) la identificación de la mejor alternativa,


2) la estimación de costos y beneficios,
3) el desarrollo de una evaluación del riesgo, y
4) el desarrollo de una presentación.

Identificación de la mejor alternativa

Las alternativas y los análisis de sensibilidad deben identificar las mejores opciones a
considerar para la implementación. Sin embargo, diversas alternativas suelen producir
resultados similares o comparables. Es necesario comparar las características y las
condiciones de desempeño de cada alternativa para identificar las dos o tres mejores
opciones. Aunque el concepto de mejor puede tener diferentes interpretaciones, por lo
general será la alternativa que cumpla los objetivos de servicio deseados con un costo total
mínimo.

Estimación de costos y beneficios

En el análisis inicial de la planificación estratégica, se identificaron los beneficios


potenciales como el mejoramiento del servicio, y la reducción y prevención de costos. Se
observó que estos beneficios no son mutuamente excluyentes y que una estrategia sólida
puede hacer realidad todos los beneficios al mismo tiempo. Al evaluar el potencial de una
estrategia logística particular, para cada alternativa, -debe efectuarse un análisis que
compare las capacidades actuales de costo y servicio con las condiciones proyectadas. El
análisis del costo/beneficio ideal compara las alternativas para un periodo base y después
proyecta operaciones comparables a través de cierto horizonte de planificación. Después, se
proyectan los beneficios con base en los ahorros de una sola vez generados del rediseño del
sistema, al igual que en las economías operativas recurrentes.

Evaluación del riesgo

Un segundo tipo de justificación necesaria para apoyar las recomendaciones de la


planificación estratégica es una valoración del riesgo implícito. Esto considera la
probabilidad de que el ambiente de planificación coincida con las suposiciones. Además,
evalúa los peligros potenciales relacionados con el cambio de sistema.
El riesgo relacionado con adoptar una alternativa específica se cuantifica mediante los
análisis de sensibilidad. Por ejemplo, se pueden modificar las suposiciones y se determina
el impacto resultante sobre el desempeño del sistema a través de las alternativas. Por
ejemplo, se utiliza un análisis de sensibilidad para identificar el desempeño del sistema para
diferentes suposiciones de demanda y costo. Si la alternativa seleccionada todavía es la
mejor, aunque la demanda aumente o disminuya 20%, la administración puede concluir que
existe poco riesgo asociado con errores moderados en el ambiente de la demanda. El
resultado final de una valoración del riesgo proporciona una evaluación financiera del
riesgo de disminución si no se concretan las suposiciones de la planificación.

Presentación

La tarea final es desarrollar una presentación administrativa que identifique, cuantifique y


justifique los cambios sugeridos. La presentación y el informe respectivo deben identificar
los cambios específicos operativos y estratégicos, proporcionar una razón cualitativa de por
qué es adecuado tal cambio y después justificar de manera cuantitativa el cambio en
términos de mejoramientos de servicio, gastos, utilización del activo y productividad. La
presentación debe incorporar numerosas imágenes, mapas y diagramas de flujo para ilustrar
los cambios en las prácticas, la red de distribución y los flujos operativos de la logística.

Implementación

La implementación real del plan o el diseño es la actividad final del proceso. Es


fundamental un plan de implementación adecuado porque su aplicación o el diseño es el
único medio para obtener un retorno en el proceso de planificación. Aunque la
implementación real puede requerir varios eventos, existen cuatro tareas amplias: la
definición del plan de implementación, la programación de la implementación, la definición
de los criterios de aceptación y la implementación del plan.

Definición del plan


La primera tarea define el plan de implementación en términos de los eventos individuales,
su secuencia y las dependencias. Aunque el plan inicial puede estar en el nivel macro, debe
terminar por refinarse con el fin de proporcionar una responsabilidad individual de las
tareas. Las dependencias del plan identifican las relaciones entre los eventos y, por lo tanto,
definen la secuencia de culminación.

Programación

La segunda tarea programa la implementación y las fases de las tareas identificadas antes.
El programa debe permitir un tiempo adecuado para adquirir las instalaciones y el equipo,
negociar los acuerdos, desarrollar los procedimientos y capacitar. Lo ideal es que el
programa de implementación emplee una de las herramientas de software de programación
analizadas antes.

Aceptación

La tercera tarea define los criterios de aceptación para evaluar el éxito del plan. Los
criterios de aceptación deben concentrarse en los mejoramientos del servicio, la reducción
del costo, la mejor utilización del activo y una mayor calidad. Si el punto principal es el
servicio, los criterios de aceptación deben identificar los componentes detallados, como una
mejor disponibilidad del producto o una reducción en el tiempo del ciclo de desempeño. Si
el punto principal es el costo, los criterios de aceptación deben definir los cambios positivos
y negativos esperados en todas las categorías de costos afectadas. Es importante que los
criterios de aceptación consideren una perspectiva amplia, para que la motivación se
concentre en el desempeño total del sistema logístico y no en el desempeño de una función
individual. También es importante que los criterios de aceptación incorporen información
extensa de la organización.

Implementación del plan

La tarea final es la implementación real del plan o el diseño. La implementación debe


incluir controles adecuados para asegurar que el desempeño coincida con lo programado y
que los criterios se vigilen con atención. Es fundamental que se utilice un proceso formal
para guiar el diseño del sistema logístico y los proyectos de refinamiento, con el fin de
asegurar que se documenten y comprendan los objetivos y que los análisis se concluyan de
manera adecuada.

MÉTODOS Y TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE LA CADENA DE SUMINISTRO

La administración de una cadena de suministro de alto rendimiento requiere análisis


pormenorizados regulares de las tácticas y las estrategias llevadas a cabo a través de ésta. El
análisis del diseño de la cadena de suministro efectúa la evaluación estratégica de las
alternativas implementadas como la contratación, la ubicación de las instalaciones, la
ubicación de los almacenes y las áreas de servicio en el mercado, las cuales son cada vez
más importantes para optimizar los flujos para las cadenas de suministro globales. Se
utilizan simulaciones dinámicas para investigar el movimiento de los inventarios de varias
etapas, como entre los proveedores, las instalaciones y los almacenes, así como los análisis
tácticos del transporte son útiles para la ‡‡- programación y los itinerarios de los camiones.
Es necesario un análisis regular del envío para responder a los cambios en las tarifas y
equilibrar los flujos del transporte; se requieren análisis tácticos del inventario para
identificar los artículos con un inventario excesivo y para determinar los niveles objetivo
adecuados del inventario, Las secciones siguientes describen las preguntas específicas, las
técnicas analíticas alternas y los requerimientos de datos normales para esta diversidad de
decisiones.

6.2 DISEÑO DE LA RED DE DISTRIBUCION

Decisiones del diseño

Los administradores de la logística y de la cadena de suministro suelen enfrentar decisiones


relacionadas con los diseños estratégicos y operativos de sus redes de la cadena de
suministro. Las redes de la cadena de suministro incluyen la combinación de proveedores,
instalaciones de manufactura, almacenes, puntos de consolidación, proveedores de servicios
y minoristas para llevar los productos desde la etapa de materia prima hasta el cliente final.
Entre las decisiones generales están el flujo de las mercancías y los productos, al igual que
dónde deben efectuarse las actividades específicas de valor agregado dentro de la cadena de
suministro. La mayor cantidad de alternativas de contratación de materiales, las economías
de escala de la producción, el transporte reducido y las alternativas de proveedores de
servicios integrados, rían aumentado la necesidad de evaluar con mayor regularidad y
detalle las alternativas de diseño de una cadena de suministro. En años recientes, el análisis
del diseño de una cadena de suministro se ha extendido más allá para incluir el diseño del
canal de mercadotecnia como resultado de las consideraciones globales tanto de
mercadotecnia como de contratación. Por ejemplo, muchas empresas investigan la
utilización de canales alternos al mercado, como la entrega a domicilio. Es posible utilizar
el análisis del diseño de la cadena de suministro para determinar los costos totales y las
soluciones intermedias al considerar las estrategias de canales alternos, subcontratación de
las actividades o el establecimiento en otros países. Las operaciones globales también
aumentan de manera notable la complejidad alterna en el diseño de una cadena de
suministro y la importancia de una valoración precisa de las soluciones intermedias de
dicha cadena. Por lo tanto, ha aumentado mucho la importancia de un análisis regular del
diseño de la cadena de suministro.
Las decisiones de diseño de la cadena de suministro se concentran en seleccionar el número
y la ubicación de las instalaciones, los almacenes y otros nodos de la cadena de suministro.
Las preguntas administrativas comunes son:

1. ¿Dónde deben ubicarse las instalaciones de manufactura y cuáles productos deben


fabricar?
2. ¿Cuántos almacenes debe utilizar la empresa y dónde debe ubicarlos?
3. ¿Cuáles clientes o áreas del mercado deben atenderse desde cada almacén?
4. ¿Cuáles líneas de productos deben producirse o almacenarse en cada instalación o
almacén?
5. ¿Cuál es la función de los centros de distribución maestros o regionales en relación con
los almacenes locales?
6. ¿Cuáles canales de contratación y mercadotecnia deben utilizarse para obtener materias
primas y atender los mercados internacionales?
7. ¿Qué combinación de instalaciones de almacenamiento públicas y privadas debe
utilizarse?
8. ¿Cuáles proveedores de servicios y qué servicios de valor agregado deben emplearse
para cumplir los requerimientos del mercado?

Un diseño común de la cadena de suministro requiere análisis que aborden combinaciones


de las preguntas anteriores.
Los problemas normales en el diseño de una cadena de suministro son muy complejos y
requieren muchos datos. La complejidad es generada por el número de alternativas de
contratación, instalaciones, almacenes, mercados y productos que se pueden considerar; la
necesidad de datos se debe a que el análisis requiere información detallada de la demanda y
el transporte para las estrategias existentes, al igual que para las alternativas posibles.
Deben utilizarse técnicas sofisticadas de modelado y análisis para enfrentar con eficacia la
complejidad y la necesidad de datos necesarias para identificar las mejores alternativas. Los
sistemas de apoyo de decisiones utilizados para evaluar las alternativas de diseño de una
cadena de suministro suelen ser alguna forma de optimización matemática. A continuación
se describen la lógica general y los requerimientos de datos.

Lógica del diseño

Las técnicas de diseño de una cadena de suministro suelen emplear alguna forma de
optimización para evaluar de manera sistemática las alternativas de diseño. Estas últimas
incluyen combinaciones de proveedores, instalaciones, almacenes y estrategias de
almacenamiento de productos. Las optimizaciones lineales o mixtas de enteros son técnicas
comunes utilizadas para seleccionar entre varias opciones disponibles, mientras se
consideran restricciones específicas. La optimización de enteros mixta es la más común,
porque obliga a que algunas de las variables sean enteros, lo cual requiere que los
almacenes estén abiertos o cerrados, mientras que una programación lineal normal puede
generar un almacén "medio abierto". House y Karrenbauer ofrecieron una definición
duradera de la optimización que tiene relevancia para la logística Un modelo de
optimización considera el conjunto agregado de requerimientos de los clientes, el conjunto
agregado de las posibilidades de producción para los productores, los puntos intermediarios
potenciales, las alternativas de transporte y desarrollo del sistema óptimo. El modelo
determina con base en un flujo agregado dónde deben estar los almacenes y los puntos de
almacenamiento, qué tan grandes deben ser los almacenes y cuáles tipos de opciones de
transporte deben implementarse.

Las herramientas de diseño de la cadena de suministro intentan identificar la alternativa de


costo más bajo, al mismo tiempo que consideran las restricciones relevantes. Para el
alcance relevante del problema, el análisis incluye los costos fijos y variables en las
instalaciones para proveedores, instalaciones de manufactura, almacenes y puntos de
consolidación; el transporte; el manejo; la producción, y el inventario. La figura 14.2 ilustra
el alcance de los análisis en un diseño normal de una cadena de suministro.

Manufactura
Almacenamiento
Distribuidores

Figura 14.2 Método de análisis del costo total

Componentes del gasto

Contratación
+ Producción
+ Manejo
+ Transporte hacia el interior
+ Manejo en el almacén
+Inventario
+ Transporte para el cliente
Costo total

Las principales restricciones de diseño son las demandas regionales del mercado, la
capacidad de producción de una planta, la capacidad de almacenamiento de un almacén y la
estrategia de conservación de existencias. No obstante el valor de la optimización, la
programación lineal enfrenta algunos problemas importantes al abordar los diseños
complejos de un sistema logístico.

Primero, para dar formato a un diseño pormenorizado, es necesario desarrollar relaciones


funcionales explícitas para toda la variedad de opciones de diseño. La relación de las
funciones debe considerar todas las combinaciones posibles de provee dores, ubicaciones
de productos, ubicaciones de distribución, mayoristas, mercados y productos. Tan sólo el
número de alternativas y las restricciones asociadas generan un problema muy grande.

Segundo, es relativa la característica de optimización de la técnica; es decir, es tan válida


como la definición del problema de diseño. Demasiadas suposiciones simplificadas pueden
generar una solución matemáticamente óptima, pero inútil en términos de la práctica
empresarial.

Tercero, la capacidad de los procedimientos de programación lineal existentes suele estar


limitada por el número de niveles o etapas en la cadena de suministro y por el tamaño del
problema. Por ejemplo, casi todos los optimizadores resuelven con facilidad los problemas
que requieren analizar los flujos de los lugares de producción a los almacenes y después a
los mercados (es decir, tres niveles). Sin embargo, las limitaciones de tamaño pueden
complicar la realización de un análisis completo de la cadena, de suministro.
Como se revisó antes en este capítulo, la fase de análisis del proceso incluye la
identificación de las herramientas adecuadas, los requerimientos de datos y la evaluación de
las alternativas. Cada tarea se analiza a continuación.

6.3 TECNICAS PARA EL DISEÑO DE LA RED

Selección de las herramientas


El análisis del diseño de una cadena de suministro suele comenzar con la selección de una
herramienta de modelado adecuada. Aunque se pueden utilizar paquetes de programación
de enteros mixta generalizada, el diseño de una cadena de suministro es al mismo tiempo
singular y bastante común, por lo que es aconsejable buscar una herramienta personalizada.
Existen varios paquetes para computadora que sirven para evaluar de manera eficaz las
alternativas de una cadena de suministro. Ballou y Masters han efectuado varias encuestas
que documentan la disponibilidad de estas herramientas las cuales suelen diferir en
capacidad, flexibilidad, imágenes y velocidad de la solución. Las herramientas de análisis
se pueden adquirir o arrendar para uso limitado. En general, las herramientas intentan
determinar la combinación de alternativas de planta y centros de distribución que minimice
el costo, al mismo tiempo que funcione dentro de las restricciones de la demanda y la
capacidad.

Requerimientos de datos

Los principales requerimientos de datos para analizar el diseño de una cadena de suministro
son las definiciones del producto en el mercado, la red, la demanda del cliente, la tarifa del
transporte, y el costo variable y fijo.
El análisis del diseño de una cadena de suministro requiere que la demanda se clasifique o
asigne a áreas geográficas del mercado. La combinación de áreas geográficas constituye un
área de servicio logístico. Tal área puede ser un país o una región global. La demanda para
cada cliente se asigna a una de las áreas del mercado. La selección de un método de
definición del mercado es un elemento muy importante del procedimiento de diseño del
sistema.
Las estructuras más útiles para el modelado de una cadena de suministro son:

1) por municipio,
2) por área estadística estándar metropolitana (standardmetropolitanstatiscal área,
SMSA), y
3) por código postal.

La estructura más común emplea los códigos postales porque los registros de la compañía
suelen incluir dicha información. Además, están disponibles por código postal algunos
datos detallados del gobierno y de los transportes. Los principales problemas para
seleccionar un método de definición del mercado se relacionan con el número de áreas
requeridas para proporcionar resultados precisos. Aunque un mayor detalle del mercado
aumenta la precisión, también aumenta el esfuerzo de análisis y el tiempo. Una
investigación indica que para Estados Unidos, aproximadamente 200 mercados ofrecen una
solución intermedia eficaz entre la precisión y el esfuerzo del análisis.

La definición del producto se refiere al número de unidades de conservación de existencias


(stockkeepingunits, SKU) requeridas para completar el análisis. Aunque se consideran los
flujos individuales de las SKU al efectuar un análisis del diseño de la cadena de suministro,
no suele ser necesario utilizar detalles. Los artículos individuales, sobre todo los que tienen
características de distribución similares, los sitios de producción y las disposiciones del
canal, se pueden agrupar o agregar para simplificar el análisis. Los análisis normales de la
cadena de suministro concluyen en el nivel de familias de productos. La suma de las SKU
en familias de productos reduce la complejidad del análisis y, por lo tanto, la recopilación
de datos y los tiempos de ejecución del optimizador.
La definición de la red especifica los integrantes del canal, las instituciones y las
ubicaciones posibles que se incluirán en el análisis. Los problemas específicos se
relacionan con la combinación de proveedores, fabricantes, almacenes, mayoristas y
minoristas que se van a incluir. La definición de la red también considera las plantas
nuevas, los almacenes o las alternativas de integrantes del canal. La figura 14.4 ilustra un
canal para clientes industriales y minoristas.

Figura 14.4 Ejemplo de la red de un canal


Aunque la utilización de una definición más detallada reduce la oportunidad de
suboptimizar el desempeño del sistema, el análisis total del diseño del canal y la cadena de
suministro aumenta la complejidad, lo cual vuelve a producir una recopilación de datos más
extensa y tiempos de solución más prolongados. Los analistas de la cadena de suministro
deben evaluar las soluciones intermedias entre aumentar la complejidad del análisis y
mejorar la posibilidad de la optimización total de la cadena de suministro.

La demanda del mercado define el volumen del embarque para cada área geográfica
identificada como un mercado. Específicamente, el análisis de la cadena de suministro se
basa en el volumen relativo de productos embarcados en cada área del mercado. Aunque el
volumen puede ser adecuado para el número de unidades o cajas embarcadas hacia cada
mercado, casi todos los análisis de diseño de una cadena de suministro se basan en el peso,
debido a que el peso desplazado afecta mucho el costo del transporte. La demanda del
mercado utilizada en el análisis también se puede basar en los embarques históricos o en el
volumen previsto, si se esperan cambios sustanciales. La demanda del mercado debe
perfilarse en diferentes tamaños de embarque, debido a que el tamaño del embarque afecta
mucho el costo del transporte.

Las tarifas del transporte hacia el interior y el exterior son un requerimiento de datos
importante en el diseño de una cadena de suministro. Deben proporcionarse las tarifas para
los embarques entre los integrantes existentes y potenciales de la cadena de suministro y los
mercados. Además, deben desarrollarse tarifas para cada tamaño de embarque y para cada
enlace de transporte potencial entre los almacenes y los mercados existentes y alternos. Es
común que el análisis de una cadena de suministro requiera millones de tarifas individuales.
Debido a la gran cantidad, las tarifas se suelen desarrollar mediante regresiones o se
recuperan de los archivos de tarifas de los transportistas.
Los costos variables y fijos asociados con operar plantas de manufactura y almacenes son el
factor importante final del diseño de una cadena de suministro. Los costos variables
incluyen los gastos relacionados con la mano de obra, la energía eléctrica, los servicios
generales y los materiales. En general, los gastos variables son una función del rendimiento
de la instalación. Los costos fijos son los gastos relacionados con las instalaciones, el
equipo y la administración de los supervisores. Dentro de un rango operativo relevante de
instalaciones y almacenes, los costos fijos permanecen relativamente constantes. Aunque
las diferencias por geografía en los costos fijo y variable no suelen ser sustanciales, existen
consideraciones geográficas menores, las cuales deben incluirse para asegurar la exactitud
del análisis. Las principales diferencias son el resultado de peculiaridades geográficas,
como los salarios, el costo de la electricidad, el valor de los terrenos y los impuestos.
Evaluación de las alternativas

El análisis normal del diseño de una cadena de suministro puede conducir a evaluar una
gran cantidad de alternativas, incluso para un análisis relativamente pequeño, en donde la
empresa quiere considerar todas las combinaciones posibles, por ejemplo, de sólo 10
centros de distribución diferentes. Existen 6.2 millones de variaciones, las cuales van desde
10 combinaciones diferentes de un centro de distribución, hasta una combinación de 10. Si
tardáramos un minuto en evaluar cada alternativa, necesitaríamos 11 años para investigar
todas las opciones posibles. Esto enfatiza la importancia de la valoración de la factibilidad
analizada antes. Esto ni siquiera incluye la posibilidad de analizar las combinaciones de
diferentes proveedores o plantas de manufactura.

El análisis de línea base suele ser lo primero para validar los costos y establecer la
credibilidad de la herramienta de análisis.

Es posible modelar otras alternativas para investigar otras opciones de diseño de una
cadena de suministro. En algunos casos, las herramientas de diseño de la cadena evalúan de
manera sistemática una serie de alternativas, como determinar el número óptimo de
almacenes entre tres y 10. En otros casos, cuando el número de plantas o la mezcla de
productos están bajo investigación, el analista debe identificar y evaluar cada opción por
separado. De nuevo, esto enfatiza la necesidad de valorar de manera crítica la factibilidad
de cada alternativa, de modo que no sea necesario completar una evaluación detallada de
las alternativas que tienen una factibilidad limitada.

Si bien las herramientas de diseño de una cadena de suministro son cada vez más
sofisticadas, existen algunos problemas que deben considerarse en su aplicación. El
primero se relaciona con la manera de tratar el costo de mantener un inventarió. En teoría,
el costo de mantener un inventario debe aumentar a una tasa decreciente cuando aumenta el
número de centros de distribución. Aunque esto suele ser cierto, existen muchas
excepciones, como cuando se utiliza un centro de distribución regional para proporcionar
existencias de respaldo para artículos de desplazamiento lento en cinco almacenes. Aunque
el número total de almacenes aumente a seis, es probable que disminuya el inventario total
para proporcionar un servicio de calidad equivalente, porque se agrupa el inventario de
respaldo. Asimismo, muchas de las herramientas de diseño de una cadena de suministro no
tienen procesos estandarizados para determinar las implicaciones en el inventario de
diferentes alternativas de diseño. Debido a que no existe un proceso estandarizado, es
importante comprender y hacer los ajustes adecuados para el costo de mantener un
inventario calculado mediante las herramientas de diseño de la cadena de suministro.

El segundo problema tiene que ver con los cambios en las suposiciones relacionadas con
los tamaños de embarque. Casi todas las herramientas de diseño de una cadena de
suministro emplean un tamaño de embarque constante para cada envío de transporte.
Aunque esto puede ser aceptable, siempre y cuando el número de centros de distribución no
cambie de manera significativa, es probable que el tamaño del embarque se modifique con
un cambio significativo en el número de ' almacenes. Por ejemplo, si los embarques
actuales entre una planta y cuatro almacenes son de una carga completa, es probable que los
embarques sean más pequeños si aumenta a ocho el número de almacenes. El analista debe
considerar el impacto de tal cambio. Un tercer problema se relaciona con el enfoque del
análisis. En el pasado, una cantidad sustancial del análisis de diseño de la cadena de
suministro se concentraba en la ubicación del almacén.

Debido a que las redes logísticas eran relativamente estables, no era necesario que las
empresas efectuaran con regularidad análisis del sistema logístico; sin embargo, la
dinámica de las opciones alternas de la cadena de suministro, los niveles cambiantes del
costo y la disponibilidad de los proveedores de servicios integrados requieren que, en la
actualidad, las redes de la cadena de suministro se evalúen y refinen con más frecuencia.
Asimismo, cada día es más necesario coordinar la estrategia de diseño de la cadena de
suministro con el diseño del producto y el proceso, lo cual puede requerir evaluaciones
anuales, trimestrales o, incluso, mensuales.

Durante la década anterior, aumentaron el alcance y la atención de los análisis del diseño de
la cadena de suministro. En términos del alcance, los análisis ya consideran una variedad
más amplia de integrantes de la cadena de suministro, entre ellos los proveedores de
mercancías, los fabricantes, los distribuidores y los minoristas. En términos de la atención,
los análisis de diseño de la cadena de suministro han cambiado, de minimizar el costo total
hacia maximizar las ganancias o el retorno sobre el activo. Los diseños que maximizan la
rentabilidad también consideran los ingresos como costos y están diseñados para asignar los
productos y los recursos disponibles a los clientes más rentables. Los diseños que
maximizan el retorno sobre el activo identifican las alternativas de la cadena de suministro
que producen costos variables más altos, pero utilizan menos i activo a través de la
subcontratación o del uso de proveedores de servicios. Como resultado de las mayores
oportunidades habilitadas por la globalización, la subcontratación, la consolidación
organizacional, los servicios compartidos y los cambios en el costo relativo, los análisis en
curso de las alternativas de la cadena de suministro se vuelven más regulares.

Decisiones del inventario

Las decisiones del análisis del inventario se concentran en determinar los parámetros
óptimos de administración del inventario para cumplir los niveles de servicio deseados con
una inversión mínima. Los parámetros del inventario se refieren a las existencias de
seguridad, el punto de reorden, la cantidad de éste y la revisión de los ciclos para una
combinación específica de instalación y producto. Este análisis se diseña para refinar los
parámetros del inventario de manera periódica o diaria. Los refinamientos diarios hacen los
parámetros más sensibles a los cambios ambientales, como los niveles de la demanda o la
duración del ciclo de desempeño; sin embargo, también producen nerviosismo en los
sistemas de administración del inventario lo cual provoca envíos y cancelación de envíos de
numerosos embarques pequeños.

Las preguntas específicas son:

1) ¿cuánto producto debe procesarse durante el siguiente ciclo de producción?,


2) ¿cuáles almacenes deben mantener inventarios de cada artículo?,
3) ¿los artículos de desplazamiento lento deben centralizarse?,
4) ¿cuál es el tamaño óptimo de los pedidos de reabasto (la decisión de la cantidad de un
pedido)?,
5) ¿cuál es el punto de reorden necesario para el reabasto (la decisión de las existencias
de seguridad)?

Existen dos tipos de técnicas para evaluar y seleccionar las opciones de administración del
inventario: las analíticas y las de simulación.

Técnicas analíticas del inventario

Los métodos analíticos del inventario utilizan las relaciones de funciones para determinar
los parámetros ideales de conservación del inventario con base en el nivel de servicio
deseado. La figura 14.7 ilustra el concepto analítico del inventario.

La técnica emplea los objetivos del servicio, las características de la demanda, las
características del ciclo de desempeño y las características del sistema logístico como
información para calcular los parámetros óptimos del inventario. Desde una perspectiva de
administración del inventario, los objetivos de servicio se suelen definir en términos de las
tasas de llenado de empaques o de pedidos. Las características de la demanda describen las
desviaciones promedio y estándar periódicas de la demanda del cliente. Las características
del ciclo de desempeño describen las desviaciones promedio y estándar para los ciclos de
desempeño del reabasto.
Las características del sistema logístico describen el número de etapas o niveles de
distribución que requieren decisiones de administración del inventario. La técnica analítica
del inventario se basa en suposiciones que describen los niveles de existencias del sistema
logístico y las probabilidades relacionadas con las características del ciclo de desempeño y
la demanda. Las relaciones de probabilidad, junto con los objetivos del nivel de servicio,
determinan los parámetros óptimos de administración del inventario en términos de
cantidades del pedido de reabasto y de los puntos para volver a hacer un pedido. Existen
numerosos ejemplos de aplicaciones de software que utilizan las técnicas analíticas para
determinar los parámetros óptimos de administración del inventario.
La ventaja de las técnicas analíticas del inventario es la posibilidad de determinar de
manera directa los parámetros óptimos de éste, dadas ciertas suposiciones relacionadas con
el ambiente operativo. Por otra parte, las técnicas analíticas del inventario están limitadas
en términos de precisión, cuando no se cumplen las suposiciones. Por ejemplo, debido a
que casi todas las técnicas analíticas del inventario suponen una demanda y ciclos de
desempeño con una distribución normal, pierden precisión cuando la forma de la demanda
o los ciclos de desempeño reales se desvían de la suposición de la distribución normal. No
obstante, las técnicas analíticas del inventario son un buen punto inicial cuando se intentan
determinar los parámetros óptimos del inventario.

Técnicas de simulación del inventarío

El método de simulación del inventario crea un modelo matemático y de probabilidad del


ambiente operativo logístico tal como existe en realidad. Como se aprecia en la figura 14.8,
el método de simulación es similar a crear un ambiente de pruebas de laboratorio para la
red de la cadena de suministro y las políticas operativas.

Figura 14.8 un panorama de la simulación del inventario


La simulación es similar al método analítico, excepto que se invierten las funciones de los
parámetros del inventario y los niveles de servicio.
En la simulación, los parámetros del inventario, como las cantidades de los pedidos y los
puntos de reorden que se van a probar, se convierten en la información de la simulación.
Esta información define el ambiente que se va a probar. Los resultados principales de la
simulación son las características de nivel de servicio y desempeño del inventario del
ambiente de prueba. De hecho, la simulación evalúa el desempeño de una situación
específica. Si el desempeño comunicado no logra los objetivos deseados, es necesario
cambiar los parámetros del inventario y simular un ambiente nuevo. En ocasiones, es
necesario efectuar varias simulaciones para identificar la combinación de parámetros del
inventario que produce el desempeño deseado.
El beneficio principal de las técnicas de simulación es la posibilidad de modelar una amplia
variedad de ambientes de la cadena de suministro, sin que sea necesario simplificar las
suposiciones. Es posible simular con precisión prácticamente cualquier ambiente de la
cadena de suministro al incorporar las características de la red y las políticas operativas. La
principal deficiencia de las técnicas de simulación es su capacidad limitada para buscar e
identificar las soluciones óptimas. Aunque existen ejemplos de simulación del inventario
que incorporan algoritmos de búsqueda, su capacidad y su alcance son limitados. Existen
indicios de que la simulación se vuelve más popular conforme las empresas intentan
comprender la dinámica dsl inventario en el canal logístico.
Ha aumentado la importancia de las aplicaciones de apoyo de decisiones del inventario
debido al énfasis en optimizar los niveles del inventario para reducir la base del activo
logístico. La demanda de parámetros más refinados del inventario ha aumentado la
necesidad de técnicas más sofisticadas de análisis del inventario. Las empresas de software
han respondido al desarrollar aplicaciones independientes e integradas.

Decisiones del transporte

El análisis del transporte se concentra en los itinerarios y la programación del equipo de


transporte para mejorar la utilización de los vehículos y conductores, y al mismo tiempo
cumplir con los requerimientos de servicio al cliente. Las decisiones del transporte se
caracterizan como estratégicas o tácticas. Las decisiones estratégicas del transporte se
interesan en la asignación de recursos a largo plazo, como los periodos extendidos. Por lo
tanto, las decisiones estratégicas de los itinerarios identifican las rutas del transporte que se
pueden utilizar durante meses o años. Las decisiones tácticas del transporte se relacionan
con las asignaciones de recursos a corto plazo, como las rutas diarias o semanales.

El objetivo del análisis del transporte es minimizar la combinación de vehículos, horas y


distancia requeridos para entregar un producto. Las preguntas comunes del análisis del
transporte son:

1) ¿cómo deben agruparse las entregas para formar rutas?,


2) ¿cuál es la mejor secuencia de entrega para atender a los clientes?,
3) ¿cuáles rutas deben asignarse a cuáles tipos de vehículos?,
4) ¿cuál es el mejor tipo de vehículo para atender a diferentes tipos de clientes?,
5) ¿cuál secuencia de entrega debe utilizarse para atender las restricciones de tiempo
impuestas por los clientes?

La figura 14.9 ilustra un problema común de itinerario o entrega. El almacén representa el


lugar de partida central para todos los vehículos de entrega y cada detención representa una
ubicación de un cliente, por ejemplo, un minorista.

Técnicas de análisis del transporte

El análisis de los itinerarios y la programación ha sido bien investigado para la


planificación táctica y operativa de la cadena de suministro. Son muy importantes para las
empresas que terminan las actividades de entrega parcial de la carga, como la distribución
de paquetes o de bebidas. Las técnicas se clasifican como métodos heurísticos, métodos
exactos, métodos interactivos y métodos de combinación.'8
Los métodos heurísticos utilizan técnicas prácticas de agrupamiento o ahorro para
desarrollar las rutas por medio de agregar y eliminar detenciones de manera secuencial. Los
métodos exactos, u óptimos, emplean una programación matemática (lineal) para identificar
las mejores rutas. En el pasado, la optimización de los métodos de solución había sido
demasiado compleja incluso para las computadoras más rápidas, pero los avances recientes
en la programación matemática han mejorado esa posibilidad.
Las dificultades principales con casi todos los procedimientos exactos son:

1) La gran cantidad de restricciones y variables necesarias para representar incluso el


problema básico de itinerarios y programación, y
2) El impacto de este tamaño en el tiempo de computación y el espacio de almacenamiento
de la computadora.

Los métodos interactivos utilizan una combinación de simulación, cálculo de costos o


capacidad de imágenes para apoyar un proceso interactivo de decisión. La decisión tomada
identifica las alternativas para evaluación. A continuación, el sistema interactivo de apoyo
de decisiones determina y gráfica las rutas y calcula las características del desempeño en
términos de tiempo y costo. Después, quien toma las decisiones evalúa de manera
interactiva las características del desempeño de cada alternativa y refina la estrategia hasta
que no es probable una mejora adicional.
La desventaja obvia de los métodos interactivos es que dependen de la habilidad y la
capacidad de quien toma las decisiones, sobre todo cuando el tamaño y la complejidad del
problema aumentan.
Las combinaciones de los tres métodos han resultado muy eficaces. Son importantes dos
criterios al evaluar métodos alternos de solución: la capacidad para generalizar y la
precisión. La capacidad para generalizar es la posibilidad de incorporar con eficiencia
extensiones para situaciones especiales, como recolección y entrega, varias bodegas,
ventanas de tiempo, capacidad de los vehículos y tiempos legales de manejo, en un
ambiente real. La precisión se refiere a la capacidad para obtener una aproximación cercana
de las características del desempeño y la cercanía de los resultados a una solución óptima.
La precisión determina el nivel y la credibilidad de los ahorros posibles como resultado de
un menor gasto operativo de los vehículos, un mejor servicio al cliente y una mayor
productividad de la flotilla. Existen numerosos ejemplos de software para itinerarios y
programación.

Requerimientos de datos para el análisis del transporte

El análisis del transporte requiere tres tipos de datos: la red, la demanda de recolección o
entrega y las características operativas. La red define todas las rutas posibles y es la
columna vertebral de cualquier sistema de itinerarios de transporte. En algunos casos, se
define una red por medio de mapas de las calles del área de entrega. Cada intersección es
un nodo y las calles se convierten en vínculos. La red contiene los vínculos entre cada
nodo, la distancia del camino, el tiempo de tránsito y cualquier restricción especial, como
los límites de peso o los peajes. Una red a nivel de calles es muy precisa y exacta, sobre
todo cuando existen restricciones como ríos y montañas. La deficiencia de una red de calles
es el alto costo de desarrollo y mantenimiento. El otro método implica granear los clientes
en una cuadrícula y después calcular los vínculos posibles entre ellos, usando una línea de
distancia recta. Se suelen utilizar coordenadas de latitud y longitud. Si bien un sistema de
cuadrícula es menos costoso de desarrollar y mantener que una red de calles, es menos
preciso y no considera las restricciones.
Los datos de la demanda definen los requerimientos de recolección y entrega del cliente.
Para los análisis estratégicos o a largo plazo, la demanda se especifica en términos de las
recolecciones y entregas periódicas promedio por cliente. Se han creado rutas con base en
la demanda promedio con una holgura en la capacidad para los periodos de demanda muy
alta. Para el análisis táctico de los itinerarios, la demanda suele representar los pedidos de
los clientes programados para entrega durante el periodo que se planifica, por ejemplo,
diario. El análisis táctico permite diseñar con precisión las rutas para los requerimientos de
entrega sin holguras para la incertidumbre.

Las características operativas definen el número de vehículos y sus limitaciones, las


restricciones de los conductores y los costos operativos. Entre las limitaciones de los
vehículos están las restricciones de capacidad y peso, al igual que las restricciones de
descarga, como los requerimientos de bahías. Las restricciones del conductor son el tiempo
de manejo y las restricciones de descarga. Los costos operativos incluyen los gastos fijos y
variables asociados con los vehículos y los conductores.
El análisis del transporte para los itinerarios y la programación de los vehículos reciben
cada vez mayor interés debido a la eficacia y a la disponibilidad del software de bajo costo.
Muchas empresas que participan en las operaciones diarias de transporte han reducido los
gastos en 10 a 15% mediante la utilización de un análisis táctico o estratégico del
transporte. Mientras los clientes sigan exigiendo pedidos más pequeños, el análisis del
transporte se volverá cada vez más importante para tomar decisiones eficaces de itinerarios,
programación y consolidación.

Análisis del envío


Un análisis logístico común se relaciona con los movimientos del transporte en envíos
específicos. El análisis se efectúa de manera muy específica entre las instalaciones o en una
región más amplia. El análisis del envío se concentra en el equilibrio del volumen entre los
puntos de origen y destino. Para maximizar la utilización de los vehículos, los movimientos
deben equilibrarse; es decir, deben ser iguales a grandes rasgos, en ambas direcciones. Los
envíos pueden incluir dos o más puntos, como se aprecia en la figura 14.10. Los envíos
triangulares intentan coordinar el movimiento entre tres puntos al desplazar combinaciones
de materiales y productos terminados entre los proveedores, los fabricantes y los clientes.

Fig. 14.10 Ejemplo de un envió triangular

El análisis del envío implica el volumen de movimientos y el número de embarques o


viajes entre los puntos. El objetivo es identificar los desequilibrios que ofrecen
oportunidades para mejorar la productividad logística. Una vez identificados los
desequilibrios del envío, la administración intenta identificar el volumen que se puede
transportar en la dirección menos utilizada. Esto se consigue al cambiar los transportistas o
los modos, al modificar el volumen de y hacia una flotilla privada, al aumentar el regreso
de los camiones con materias primas o al crear una alianza con otro embarcador. Por otra
parte, el volumen en la dirección utilizada en exceso puede desviarse a otros transportistas
o embarcadores, o contratarse desde una ubicación alterna.

Análisis del inventario

Otro análisis logístico común se concentra en el desempeño y la productividad del


inventario. El análisis común del inventario considera el volumen relativo de ventas de
productos y la rotación del inventario y se efectúa con la clasificación ABC analizada en el
capítulo 6. Por ejemplo, al enlistar los 10 grupos principales de ventas y de inventario en
una secuencia decreciente, un administrador de la logística puede determinar con rapidez
los grupos de productos que afectan más los niveles del volumen y del inventario. Como se
indicó en el capítulo 6, 80% de las ventas suele ser aportado por 20% de los artículos.
También es común que 80% del inventario represente sólo 20% del volumen. El
conocimiento de estas características y de los artículos que forman cada grupo de productos
es útil para dirigir los esfuerzos de administración del inventario. Es posible seleccionar los
artículos que han comprobado un compromiso grande del inventario en relación con las
ventas para esfuerzos intensivos de administración, corífel fin de reducir el nivel del
inventario y mejorar el rendimiento.

CONCLUSIONES

En esta investigación realizamos una revisión de la importancia de la distribución y


configuración de la red de distribución del proceso, las decisiones y las técnicas de
planificación de la logística, la identificación de alternativas, la recopilación de datos, la
evaluación de las cantidades y el desarrollo de recomendaciones viables.

La metodología, que es lo bastante general para la solución de casi todos los problemas
logísticos, incluye tres fases: definición del problema y planificación, recopilación y
análisis de datos, y recomendaciones e implementación. La fase de definición del problema
y planificación se relaciona con la valoración de la factibilidad y la planificación del
proyecto. La valoración de la factibilidad incluye el análisis situacional, el desarrollo de
una lógica de apoyo y la estimación del costo/beneficio. La planificación del proyecto
requiere declaraciones de los objetivos, las restricciones, el estándar de medición, la
especificación de la técnica de análisis y el desarrollo de un plan de trabajo del proyecto.
La fase de recopilación y análisis de datos desarrolla suposiciones, recopila datos, y
completa los análisis cuantitativos y cualitativos. El desarrollo de las suposiciones y la
recopilación de datos incluyen tareas para definir el método de análisis, formalizar las
suposiciones, identificar las fuentes de datos, y recopilar y validar los datos. El paso del
análisis implica definir las preguntas del análisis, la ejecución de análisis de validación y de
línea de referencia, así como la realización de análisis alternos y de sensibilidad.
La fase de recomendaciones e implementación desarrolla el plan final. El paso de desarrollo
de una recomendación incluye identificar y evaluar las mejores alternativas. El paso de la
implementación define un curso de acción recomendado, el desarrollo de programas, define
los criterios de aceptación y programa la implementación final.

Un análisis regular del diseño de una cadena de suministro se vuelve cada vez más
importante para responder a los cambios en la disponibilidad global de los materiales, las
demandas del mercado y la disponibilidad de los recursos de producción. En respuesta a
este requerimiento, existen cada vez más herramientas de optimización del diseño de una
cadena de suministro para apoyar los análisis estratégicos y tácticos. Las herramientas más
tácticas como la simulación dinámica y los algoritmos de itinerarios y de programación,
sirven para investigar y evaluar las alternativas del inventario y el transporte. Ha aumentado
la importancia de tales métodos pormenorizados de planificación y análisis, como resultado
de las alternativas posibles y de la complejidad de las cadenas de suministro globales.
Deben efectuarse con regularidad análisis tácticos para un propósito determinado, como el
equilibrio del envío y el análisis del inventario ABC, para responder a los cambios en las
demandas de las tarifas del transporte, los flujos y los productos.