2.

Sustentar el Proceso de Creación de Conocimiento

Una vez creamos las condiciones para la creación de conocimiento organizacional,
poniendo en funcionamiento el modelo anterior, debemos sustentar este proceso.
Para lo cual Nonaka y Takeuchi [Pag. 252] proponen siete medidas:

1. Crear una visión de conocimiento.

2. Desarrollar personal de conocimiento
3. Construir un ambiente de interacción entre los miembros del equipo
4. Apoyarse en el desarrollo de proyectos de innovación (que involucren nuevos
productos o nuevas tecnologías).
5. Adoptar un modelo de administración.
6. Adoptar una estructura organizacional.
7. Construir una red de conocimiento con el exterior

2.1 Crear una visión de conocimiento.

Es necesario que desde la gerencia se tome como estrategia el desarrollo de la capacidad
de adquirir, crear, acumular y explotar el conocimiento organizacional. Pues esto
implica, como vamos a ver, a todos los integrantes de la organización y en particular al
centro de desarrollo. Y además hay toda una serie de asuntos que no dependen
solamente de la buena intención de las personas sino de la propia organización para que
ésta se vuelva un elemento facilitador y no un obstáculo en el proceso de la generación
de conocimiento.

2.2 Desarrollar personal de conocimiento

Dado que el conocimiento organizacional surge de los propios individuos y de su
compromiso con la organización y sus pares necesitamos disponer de distintos talentos
dentro del centro y además de disponer de alguna clase de estímulos.
Para Davenport y Prusak [Pág. 124], “Todos deben crear, compartir, investigar y usar
conocimiento en sus rutinas cotidianas. En ese sentido, la gestión de conocimiento debe
ser parte de las tareas de todas las personas.” Pero no todas las personas están
preparadas para estructurar su propio conocimiento por lo que será necesario establecer
un equipo especializado en esas tareas.

2.2.1 El equipo creador de conocimiento

Veamos como puede estar organizado un centro de desarrollo, el mismo se divide en
grupos encargados de brindar servicios a las temáticas específicas de la organización, a
estas actividades o servicios las llamaremos verticales. Estos grupos están conformados
por personal de línea (analistas, programadores) dependientes jerárquicamente de un
responsable del grupo, a su vez estos responsables dependen de un gerente del centro de
desarrollo. Aunque existen tareas que son independiente del grupo pero que los
involucran a todos, como podrían ser tareas de Arquitectura, Metodología, Calidad, etc.,
que llamaremos horizontales. Para realizar cada una de las tareas horizontales, se toman
representantes del personal de línea de cada uno de los grupos, actuando uno de ellos
como coordinador. Ese coordinador a su vez representa al centro en esa tarea hacia el
exterior del mismo. De esta manera, el coordinador toma o brinda información desde o
hacia el exterior y éste a su vez, la disemina hacia el interior a los representantes de los
grupos, que son los encargados de comunicarla al grupo. Claramente vemos que en el
caso de las tareas horizontales la información fluye horizontalmente e involucra a todos
los empleados de línea.
Para Nonaka y Takeuchi [Pág. 167], “...De hecho, la creación de nuevo conocimiento
es producto de la interacción dinámica de los siguientes tres tipos de personas: los
practicantes de conocimiento, los ingenieros de conocimiento y los funcionarios de
conocimiento.”
El personal de línea son, según Nonaka y Takeuchi [Pág. ], los “practicantes de
conocimiento” pues acumulan, generan y actualizan los distintos tipos de conocimiento
(tácito y explícito). Estos se dividen en “operadores de conocimiento” y “especialistas
en conocimiento”. Los “operadores de conocimiento” son los que acumulan y generan
conocimiento tácito. Los “especialistas en conocimiento” son los que movilizan el
conocimiento explícito bien estructurado (pautas, documentación). Entre sus tareas que
deben realizar están las de integrar, sintetizar, catalogar, editar el conocimiento tácito
generado por los “operadores de conocimiento”. Los “operadores de conocimiento”
están representados por los analistas, programadores de los distintos grupos y los
“especialistas en conocimiento” están representados por una nueva figura que sería un
representante de gestión de conocimiento por grupo tomando a uno de ellos como
coordinador, en una organización similar a la que se tiene para las actividades
horizontales.
Los “ingenieros de conocimiento” actúan como puente entre la visión de la gerencia y la
realidad. Deben facilitar las cuatro formas de conversión de conocimiento y movilizar el
conocimiento creado a nivel individual al nivel grupal, luego a nivel organizacional.
Normalmente este papel debe ser desempeñado por los responsables de grupo,
funcionando uno de ellos como coordinador y representante del centro hacia el exterior.
Entre sus tareas deberán:
- Administrar las herramientas de gestión de conocimiento
- Identificar, desarrollar y supervisar canales humanos y automáticos de transferencia
de conocimiento
- Suministrar la información necesaria para los indicadores de gestión del
conocimiento.
- Determinar las pautas de codificación del conocimiento
- Manejar a los “especialistas en conocimiento”

Y por último, los “funcionarios de conocimiento” que alinean a la creación de

conocimiento con la visión y la política de la organización, son los responsables de
justificar el valor del conocimiento generado. Estaría representado por el gerente del
centro que a su vez actúa como representante del mismo al exterior.
Dentro de sus funciones deben, según Davenport y Prusak [Pág. ]:
- Defender y “predicar” el conocimiento y su aprendizaje
- Diseñar, implementar y supervisar la infraestructura de conocimiento.
- Administrar las relaciones con proveedores de información y conocimientos
externos
- Proporcionar información crítica al proceso de creación y uso de conocimiento
- Diseñar e implementar los métodos de codificación del conocimiento
- Medir y administrar el valor del conocimiento-
- Manejar a los “ingenieros de conocimiento” proporcionando un sentido de
comunidad
 - Conducir al desarrollo de una estrategia de conocimiento alineado con la visión y
estrategia de la organización.

Cuadro 2.2 Equipo creador de conocimiento

Practicantes de conocimiento Empleados de línea frontal y ejecutivos de línea

(analistas, programadores)
Ingenieros de conocimiento Ejecutivos de nivel medio
(responsable de grupo)
Funcionarios de conocimiento Altos directivos
(gerente del centro)
Fuente: Nonaka, Ikujiro y Takeuchi, Hirotaka. “La Organización Creadora de Conocimiento”.

En la estructura del centro de desarrollo representada en la figura 2.2, vemos claramente

como la gestión de conocimiento fluye a nivel horizontal a todos los niveles (línea,
medio y alto), así como en la jerarquía, abarcando de alguna manera a todo el centro de
desarrollo

Exterior Del
Centro de
Desarrollo

Actividad Horizontal
Gestión Conocimiento
Centro de Desarrollo

Grupo
(Activ.
Vert.) Actividades
Coordinación Horizontales
Interna y Externa (Arquitectura,
(Grupo Virtual) Metodología,
etc.)

Figura 2.2: Organigrama del Centro de Desarrollo

Fuente propia
2.3 Construir un ambiente de interacción entre los miembros del
equipo
Para el intercambio de conocimiento es importante una fuerte interacción entre los
miembros de los equipos y para ello es importante que se creen ambientes propicios
para ello. Estos ambientes pueden ser formales (reuniones de trabajo) y aún más
importante informales (reuniones sociales o espacios comunes).

2.4 Apoyarse en el desarrollo de proyectos de innovación

Como mencionamos anteriormente, los grandes generadores de conocimiento son
aquellos proyectos que involucren el desarrollo de nuevos productos y que impliquen
nueva tecnología. Pues el nuevo conocimiento no surge de las tareas rutinarias, sino en
aquellas que impliquen un desafío.

2.5 Modelos Administrativos

Tradicionalmente, se aplican dos modelos administrativos: el clásico modelo jerárquico
“arriba-abajo” y el modelo “abajo-arriba”.
Normalmente con los cambios que se han producido ha nivel de la organización de los
centros de desarrollo (desde centros “a puertas cerradas” dependientes jerárquicamente
de los Departamentos de Contaduría, a centros a nivel de Asesoría de las Gerencias
Generales, a centros dedicados a la conversión del año 2000, a centros que se diluyen
por acción del outsourcing, a centros formados por proyecto) hemos pasado de un
modelo a otro.
Desde el punto de la creación de conocimiento, en el modelo “arriba-abajo” la
información se eleva a los niveles gerenciales para que éstos tomen las decisiones y den
las ordenes a los niveles inferiores en la jerarquía. En el modelo “abajo-arriba” los
niveles inferiores son autónomos y por tanto el conocimiento creado queda en dichos
niveles. El problema con estos modelos es que no promueven la espiral de
conocimiento, pues el modelo “arriba-abajo” promueve el conocimiento explícito y el
modelo “abajo-arriba” el conocimiento tácito.
Para Nonaka y Takeuchi [Pag. 140], el modelo de administración ideal es “centro-
arriba-abajo”, … el conocimiento es creado por los ejecutivos de nivel medio, quienes
con frecuencia son líderes de un equipo o una fuerza estratégica, a través de un
proceso de conversión en espiral que involucra tanto a los altos directivos como a los
empleados de la línea frontal. Tal como muestra la figura 2.1.
Figura 2.1 Proceso de creación de conocimiento centro-arriba-abajo
Fuente: Nonaka, Ikujiro y Takeuchi, Hirotaka. “La Organización Creadora de Conocimiento”.

Cuadro 2.1 Comparación de la creación de conocimiento en los tres modelos

administrativos

Arriba-abajo Abajo-arriba Centro-arriba-

abajo
Quien Agente de la Altos directivos Individuo Equipo (que
creación de emprendedor utiliza a los
conocimiento ejecutivos de
nivel medio
como
ingenieros de
conocimiento)
Papel de la alta Comandantes Patrocinadores / Catalizador
dirección Capacitadotes
Papel de los Procesadores de Individuo Líder de equipo
ejecutivos de información emprendedor
nivel medio autónomo
Qué Conocimiento Explícito Tácito Explícito y
acumulado tácito
Conversión de Conversión parcial Conversión Conversión en
conocimiento centrada en la parcial enfocada espiral de la
combinación/ en la interiorización/
interiorización socialización/ exteriorización/
exteriorización combinación/
 socialización
Dónd Almacenamiento Manuales/bases de Incorporado en Base de
e de conocimiento datos computarizadas los individuos conocimiento
organizacional
Cómo Organización Jerarquía Equipo de Jerarquía y
proyecto y red fuerza
informal estratégica
(hipertexto)
Comunicación Órdenes/instrucciones Principio de la Diálogo y uso
autoorganización de las metáforas
y las analogías
Tolerancia ante Caos/fluctuación no Caos/fluctuación Crear y
la ambigüedad permitida como premisa amplificar el
caos/fluctuación
Debilidad Alta dependencia de Toma mucho Desgaste
la alta dirección tiempo. humano.
Cubrir el costo Cubrir el costo
de la de la
coordinación de redundancia
individuos
Fuente: Nonaka, Ikujiro y Takeuchi, Hirotaka. “La Organización Creadora de Conocimiento”.

2.6 Estructura organizacional

Normalmente las estructuras organizacionales a las que estamos acostumbrados son
distintas variaciones de la estructura jerárquica y la estructura en equipos. La estructura
jerárquica es buena para aquellas tareas de control y rutinarias. El inconveniente que
esta estructura es que limita la participación y no es flexible. En cambio la estructura de
equipos se adecua mejor para los proyectos (resolver un problema en particular en un
cierto lapso de tiempo). Su inconveniente es que es muy dificil transferir el
conocimiento adquirido durante el proyecto a la organización. El proceso dinámico de
la creación de conocimiento debe ser un proceso continuo y en consecuencia una buena
estrategia sería combinar a las dos estructuras. Según Nonaka y Takeuchi [Pág. 181], la
estructura jerárquica es más idónea para la explotación y acumulación de conocimiento,
mientras que la estructura en equipos es mejor para compartir y crear conocimiento. Por
tanto, proponen una estructura de tipo hipertexto, ...formada por capas o contextos
interconectados: el sistema de negocios, el equipo de proyecto y la base de
conocimiento.... La capa central es la del “sistema de negocios”, en la que se llevan a
cabo operaciones normales y rutinarias....La capa superior es la del “equipo de
proyecto” en donde múltiples equipos de proyecto llevan a cabo actividades de
creación de conocmiento, como el desarrollo de nuevos productos. Los miembros de los
equipos de proyecto se traen de diversas unidades del sistema de negocio y son
asignados exclusivamente a un equipo de proyecto hasta que este se haya finalizado. Al
fondo se encuentra la capa de la “base de conocimiento”, en la que el conocimiento
organizacional generado por las otras dos capas es recategorizado y
recontextualizado. Según muestra la figura 2.3.
Figura 2.3 Organización de tipo hipertexto
Fuente: Nonaka, Ikujiro y Takeuchi, Hirotaka. “La Organización Creadora de Conocimiento”.

Capa del Equipo de Proyecto

Según Michael Garber [Compilación e Introducción de Katzenbach, Jon R “El Trabajo
en Equipo. Ventajas y Dificultades” Pág. ] “El trabajo en equipo no surge naturalmente
por un mandato impuesto desde arriba. Tampoco funciona de la noche a la mañana.
Requiere de una cultura corporativa que lo respalde, de ciertas habilidades
interpersonales y de gestión, y de mucha práctica”.
Esto nos lleva a pensar que existen diferencias entre grupo de trabajo de un solo líder y
un equipo. Según Katzenbach [Pág. ] los equipos son unidades simples, pequeñas (no
más de 12 personas), tienen una orientación y un compromiso claros y compartidos, la
responsabilidad es compartida por el equipo, combinan las habilidades de varios líderes
e integrantes para obtener un producto colectivo. Mientras que los grupos de trabajo
pueden ser grandes o pequeños, no tiene que tener los mismos niveles de compromiso,
la responsabilidad es del líder, dependen de un solo líder para la asignación de tareas y
la integración de productos individuales. Esto lo podemos ver en la figura 2.4 y en el
cuadro 2.2
Figura 2.4 Grupos de un solo líder versus equipos
Fuente Compilación e Introducción de Katzenbach, Jon R “El Trabajo en Equipo. Ventajas y
Dificultades”

Cuadro 2.2: Diferencia entre grupo de trabajo y Equipos

Grupo de trabajo Equipo
Líder fuerte y con una orientación clara Liderazgo compartido
Responsabilidad individual Responsabilidad individual y colectiva
El propósito del grupo coincide con la El equipo tiene un propósito específico con
misión organizacional más amplia el que debe cumplir
Productos de trabajo individuales Productos de trabajo colectivos
Realiza reuniones eficientes Alienta el debate abierto y reuniones
activas para resolver problemas
Mide su eficacia indirectamente a través de Mide el desempeño de manera directa
la forma en la que influye en los demás evaluando los productos de trabajo
(por ejemplo, el rendimiento financiero de colectivos
la empresa)
Debate, decide y delega Debate, decide y realmente realiza un
trabajo conjunto
Fuente Compilación e Introducción de Katzenbach, Jon R “El Trabajo en Equipo. Ventajas y
Dificultades”

Entonces podemos resumir las características que deben tener los equipos según
Katzenbach [Pág. ]:
• Tamaño reducido (no más de 12 personas)
• Habilidades complementarias. Habilidades que pertenecen a tres categorías
diferentes:
o Conocimiento técnico y funcional. Esto se logra a través del aprendizaje
y que la integración del equipo involucre varias áreas.
o Habilidades para la resolución de problemas y la toma de decisiones.
Esto se logra porque sus miembros ya cuentan con estas habilidades o se
desarrollan en la propia interacción del equipo.
 o Habilidades interpersonales. Que incluyen, entre otras, la aceptación del
riesgo, la crítica útil , la objetividad, saber escuchar, saber dar el
beneficio de la duda y reconocer los intereses y logros de los demás.
• Niveles compartidos de compromiso con el objetivo del desempeño y sus metas
• Un enfoque de trabajo claro
• Profundo sentido de responsabilidad frente a los demás
• Sus integrantes deben aprender a valorar las habilidades de los demás, a sentirse
cómodos con los cambios de líder y a desarrollar niveles comunes de
compromiso
• La motivación del equipo está en la meta de desempeño
• Depende del producto colectivo
• Estimula el crecimiento personal entre sus miembros

Entonces esta capa de equipo de proyecto conformada por personas idóneas

seleccionadas de los distintos grupos del centro, cuyos perfiles o roles serán:
- Desarrolladores del Producto: que realizarán las tareas propias del desarrollo del
producto.
- Representantes de Actividades Horizontales: que controlarán, propiciarán y llevarán
a cabo las pautas definidas en los grupos de coordinación a nivel horizontal (como
ser arquitectura, metodología, seguridad, etc.)
- Representante de Gestión de Conocimiento: que controlarán, propiciarán y
alimentarán la base de conocimiento del centro.
Otro aspecto que señalan Nonaka y Takeuchi [Pág. 186] es que los miembros que se
extraen de los distintos grupos deben ser asignados en forma exclusiva en el equipo de
proyecto hasta que este finalice.
Esta capa no debe trabajar aislada y por tanto es necesario integrar los equipos de
proyecto con los grupos de un líder lo que representan puntos de vista conflictivos. Pues
podemos caer en la tentación de organizarlo todo en forma de equipos de proyecto, lo
cual viendo las cuatro observaciones que plantea Katzenbach [Pág. ] vemos que no
siempre es la propuesta más adecuada:
1. Un auténtico equipo es una unidad pequeña, flexible y versátil que puede
convocarse, orientarse y desintegrarse fácilmente. Es la unidad básica del
desempeño colectivo pero no es tan rápida ni tan eficiente como la unidad de un
solo líder.
2. Un equipos amplía su capacidad para el liderazgo confiando en el liderazgo y
la iniciativa de todos sus miembros y equilibrando los “puntos débiles” de cada
uno. No puede, sin embargo, reemplazar al espíritu emprendedor, la creatividad
y la motivación individuales.
3. Los equipos optimizan el desempeño dentro de la organización formal de una
institución integrando las estructuras formales y vigorizando los procesos
formales. No pueden, sin embargo, reemplazar a la claridad en la coordinación
y a la coherencia de las estructuras y procesos de gestión formales.
4. Los auténticos equipos facilitan la creación de la estructura informal (o social)
de una organización explotando las interacciones naturales y revitalizando las
redes informales. No pueden, sin embargo, reemplazar a los flujos de trabajo e
información que las redes informales brindan.
Por lo que planteamos que los grupos de un solo líder son la estructura más adecuada
para conformar la Capa del Sistema de Negocio.
Capa del Sistema de Negocio
Está conformada por los grupos del centro, los usuarios y aquellos grupos del área de
infraestructura y coordinación.
Capa de la base de conocimiento
Esta base de conocimiento estará conformada por la documentación generada, pero
también con los conocimientos que fueron necesarios para la confección del producto
(papers, webcasts, tutoriales, reuniones con expertos, etc.) no solo como mero
repositorio sino con una infraestructura que permita su recuperación en forma rápida y
eficiente.

2.3 Construir una red de conocimiento con el exterior

Es de alguna manera fácil capturar el conocimiento explícito de toda la organización de
la cual pueda acceder el centro a través de una base de conocimiento. Pero es importante
también que pueda capturar el conocimiento tácito del exterior, como ser las
necesidades de los usuarios, la experticia de los expertos, así como las intenciones o
estrategias de la organización.