AKUNTANSI PERILAKU

CHAPTER 8
Goal Setting, Participative Budgeting, and Performance.
The Parctice of Slack: A Review

oleh:
YONA AQMARINA (041714253001)
IZMI DWIRA ERIANI (041714253017)
HANIDHA SETYANINGRUM (041714253024)

PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS AIRLANGGA
2018
 CHAPTER 8
GOAL SETTING, PARTICIPATIVE BUDGETING, AND PERFORMANCE

Penetapan Tujuan dan Kinerja Tugas

Bukti Psikologi
Tujuan dapat didefinisikan sebagai "apa yang seorang individu coba capai, yang
dapat merupakan objek atau tujuan dari suatu tindakan. Hal ini dalam akuntansi setara
dengan standart kinerja. Penetapan tujuan, atau pengaturan standar, diasumsikan
mempengaruhi motivasi, perilaku, dan kinerja tugas. Di antara atribut tujuan adalah (1)
penetuan tujuan, yang mengacu pada sejauh mana tingkat kinerja yang akan dicapai dimana
secara eksplisit adalah konten dan kejelasan; (2) kesulitan dalam mencapai tujuan, yang
merupakan probabilitas keberhasilan. Mekanisme , proses psikologis dan kegiatan kognitif
yang mempengaruhi efek dari penetapan tujuan meliputi,
a) Arah, Apa yang perlu dilakukan dalam lingkungan kerja.
b) Upaya, Apa saja yang dikerahkan untuk pencapaian kinerja.
c) Persistensi, Persistensi (kesungguhan) dalam bekerja.
d) Pembangunan Strategi, Pengembangan strategi yang digunakan untuk melakukan
pekerjaan.
Selain itu, umpan balik tentang kemajuan dalam menuju tujuan, penghargaan yang
diberikan untuk pencapaian tujuan, dan partisipasi dalam pengaturan tujuan telah ditemukan
memediasi efek positif dari penetapan tujuan pada kinerja.
Bukti Akuntansi
Hasil percobaan diverifikasi bagian dari model anggaran yang meramalkan bahwa
(1) subjek dalam kondisi anggaran yang tinggi berbeda dari orang-orang di kondisi anggaran
yang lebih rendah (2) kinerja meningkat dengan lebih baik dengan struktur hadiah langsung,
dan (3) perbedaan kinerja terjadi pada pemberian feedback formal dan nonformal.
Sebuah studi oleh Chow mengeksplorasi hubungan antara pekerjaan, tipe
kompensasi dan kinerja. Selain melakukan penyelidikan konvensional atas hubungan antara
penetapan tujuan dan kinerja Chow juga membangun sebuah studi penelitian yang
menunjukkan bahwa penetapan tujuan dan jenis kompensasi tidak hanya mempengaruhi
usaha pekerja tetapi juga seleksi atas kontrak kerja dan prestasi kerja. Hasil percobaan Chow
menunjukkan bahwa,
 a) Untuk subyek yang ditugaskan, standar ketetatan pekerjaan dan jenis kompensasi
memiliki independensi signifikan akan tetapi berinteraksi insignifikan pada efek
kinerja.
b) Ketika diijinkan untuk memilih skema kompensasi (diberikan sesuai dengan standar
pekerjaan), pekerja cenderung memilih berdasarkan keterampilan.
c) Pemilihan skema kompensasi oleh para pekerja terbukti meningkatkan kinerja
Hal ini merupakan bukti yang menunjukkan mengatur tujuan yang sulit dicapai
menghasilkan kinerja yang lebih tinggi dibandingkan tujuan yang sedang-sedang saja. Selain
itu beberapa penelitian juga menunjukkan bahwa tujuan dapat meningkatkan kinerja dengan
meningkatkan motivasi.
Kerangka Teoritis : Peran Ketidakmenentuan Tugas
Studi akuntansi setuju dengan studi psikologi dan sastra yang mengemukakan bahwa
menetapkan tujuan anggaran yang lebih sulit dapat mengarahkan ke kinerja tugas yang lebih
tinggi dibandingkan dengan penetapan tujuan yang mudah, sedang atau tujuan umum.
Hubungan antara penetapan tujuan dan kinerja dihubungkan dengan urutan hipotesis kegiatan
yang sejalan dengan model tugas kinerja yang diberikan oleh Locke et al. dan Porter, Lawler,
dan Hackman. Model tersebut mencakup empat mekanisme bersyarat yang menghubungkan
penetapan tujuan dan hasil tugas, yang antara lain adalah
a) Penetapan tujuan, dalam hal kesulitan dan spesifikasi
b) Satu set kognitif interpretasi kegiatan, pencarian strategi dan seleksi strategi
c) Niat dalam hal tingkat dan durasi dari upaya yang dilakukan
d) Tindakan dalam hal kinerja tugas
Hirst berpendapat bahwa kesulitan dapat timbul dalam melakukan kegiatan kognitif
di mana ketidakpastian tugas lebih tinggi. Hal ini mengendalilkan efek negatif dari
ketidakpastian tugas tentang kelengkapan pengetahuan dan efek positif dari tujuan
pengaturan berdasarkan kelengkapan pengetahuan. Sebagai hasilnya, Hist menyajikan sebuah
hipotesis dari ketidakpastian tugas sebagi variable moderat:
H1 : Ada interaksi antara penetapan tujuan dan ketidakpastian tugas yang mempengaruhi
kinerja tugas
Pada dasarnya, ketika interaksi antara penetapan tujuan dan ketidakpastian tugas
rendah, penetapan tujuan akan menyebabkan peningkatan yang lebih kecil atau penurunan
kinerja. Model Hirst mencakup dua hal yaitu: (1)dengan menunjukkan sifat hasil tugas dan
(2) dengan menghadirkan pembatasan pada sifat penetapan tujuan.
 1. Pembatasan penetapan tujuan disajikan sebagai kondisi yang diperlukan untuk
penerimaan subjek atas tingkat kesulitan tujuan yang ditugaskan kepadanya. Hal ini
adalah kesepakatan verbal dengan subyek penerima tujuan untuk melihat kesulitan
pencapaian tujuan, dan ekspetasi pencapaian tujuan oleh subyek.
2. Hasil tugas meliputi ukuran kinerja, motivasi, dan kepuasan tugas. Dua ukuran kinerja
adalah (a) ukuran berhasil menyelesaikan tugas dan (b) ukuran effort.
Kesimpulan dari model ini adalah
H2 : Ada interaksi antara penetapan tujuan dan ketidakpastian tugas yang mempengaruhi
hasil tugas dan kinerja, usaha dan motivasi intrinsik
Hasil eksperimen dari Belkaoui mengasumsikan bahwa kesulitan tujuan yang harus
dicapai dan ketidakpastian tugas berefek pada keluaran tugas. Menetapkan tujuan yang sulit
dicapai akan mendorong kinerja tugas yang lebih tinggi daripada tujuan yang sedang dan
tujuan yang umum. Selain itu tingkat ketidakpastian tugas akan mempengaruhi kinerja dan
usaha. Pada dasarnya lebih pasti tugas, semakin tinggi kinerja dan upaya yang dimasukkan
dalam sebuah pekerjaan.
Penelitian di masa depan mungkin perlu untuk menyelidiki masalah penelitian yang
sama di bawah kondisi yang berbeda. Perbedaan gender, yang tidak diperhitungkan dalam
karya ini, kadang-kadang menyebabkan pola kognitif yang berbeda dan belum tentu bisa
dihilangkan dengan tugas acak untuk kelompok. Perbedaan ketidakpastian tugas dapat
mempengaruhi tidak hanya upaya pekerja, tetapi juga pilihan atas kontrak kerja dan kinerja
pekerjaan.
Penganggaran Partisipastif dan Kinerja
Partisipasi dalam penganggaran berarti keterlibatan bawahannya yang
mempengaruhi operasi dan manfaat mereka. Manfaat tersirat penganggaran partisipatif
adalah bahwa hal itu akan meningkatkan sikap, produktivitas, dan kinerja. Beberapa
memberikan argument bahwa partisipasi anggaran mengarah ke kepuasan yang lebih tinggi
dari pekerjaan, motivasi tinggi untuk mencapai anggaran, dan kinerja yang lebih tinggi.
Partisipasi dalam pengambilan keputusan telah secara luas didefinisikan sebagai
"proses organisasi dimana individu yang terlibat memiliki pengaruh pada keputusan yang
memiliki efek langsung pada orang-orang”. Sebuah tinjauan komprehensif partisipasi dalam
pengambilan keputusan (selanjutnya disebut PDM) telah dicoba oleh Locke dan Schweiger
a) Penggunaan PDM lebih praktis dibandingkan penggunaan isu moral
b) Konsep partisipasi mengacu pada pengambilan keputusan bersama dan tidak hanya
berdasar pada delegasi
 c) Ada banyak mekanisme baik kognitiv maupun motivasi melalui PDM yang dapat
menghasilkan semangat dan kinerja yang tinggi
d) PDM mengarah pada peningkatan kepuasan dan produktivitas
e) Efektivitas PDM bergantung pada faktor kontekstual
f) PDM adalah salah satu cara memotivasi pekerja
Faktor Moderat di dalam Hubungan antara Penganggaran Partisipatif dan Kinerja
Dukungan pada pandangan bahwa hubungan antara partisipasi dan kinerja
memegang semua kondisi yang dikenal sebagai perspektif universal terbukti masih bercampu
baur. Disisi lain ada sebuah pandangan yang mengemukakan bahwa hubungan antara
partisipasi dan kinerja dimoderasi oleh organisasi, tugas terkait, struktural, sikap, dan variabel
kepribadian, dimana dikenal sebagai kontinjensi perspektif. Temuan tentang dampak
variabel-variabel moderasi menunjukkan superioritas perspektif kontingensi dalam analisis
hubungan antara partisipatif
Penganggaran dan kinerja.
Motivasi, Penganggaran Partisipatif dan Kinerja
Penganggaran partisipatif telah lama diasumsikan meningkatkan kinerja manajerial
dengan positif mempengaruhi motivasi. Keakuratan pernyataan ini terletak pada membangun
hubungan yang positif antara partisipasi dan kinerja, partisipasi dan motivasi, dan motivasi
dan kinerja, serta keterkaitan intervensi antara partisipasi dan kinerja melalui motivasi.
Pertama, seperti yang kita lihat dari bagian awal chapter ini, hubungan antara
partisispasi dan kinerj menyarankan untuk memeriksa dampak dari variable moderasi.
Dua, berkaitan dengan hubungan antara penganggaran partisipatif dan motivasi
bukti telah mendukung untuk mengukur motivasi dengan menggunakan (1) Model harapan
Vroom (2) penilaian bawahan dari atasan mereka dimana perilaku yang berhubungan dengan
anggaran untuk menilai motivasi atasan dan 3) instrumen tiga-item yang dikembangkan oleh
salah Hackman dan Lawler atau Hackman dan Porter.
Ketiga, berkaitan dengan hubungan antara motivasi dan kinerja, baik literatur
akuntansi nmaupun perilaku organisasi memberikan bukti yang kuat dari hubungan yang
positif
Keempat, Brownell dan McInnes membuktikan hasil yang gagal untuk
mengkonfirmasi hipotesis bahwa motivasi memediasi pengaruh partisipasi terhadap kinerja,
meskipun partisipasi dan kinerja ditemukan memiliki hubungan yang positif. Pada dasarnya
jalur antara partisipasi dan kinerja melalui motivasi belumlah jelas. Model harapan yang
dikembangkan oleh House dan diperkenalkan dalam literature akuntansi oleh Ronen dan
Livingstone digunakan untuk mengukur motivasi.

M = motivation,
IV = intrinsic valence associated with work-goal accomplishment, a
IV = intrinsic valence associated with goal-directed behavior, b
EV = extrinsic valence associated with the ith extrinsic reward I contingent on work-goal
accomplishment,
P = the expectancy that goal-directed behavior will lead l to work-goal accomplishment, and
P = the expectancy that work-goal accomplishment 2i will lead to the ith extrinsic reward.
Kelima, Mia mengadopsi pendekatan kontinjensi dalam evaluasi keefektifan (dalam
hal kinerja manajerial) partisipasi anggaran yang mana variabel kontingen termasuk sikap
manajerial (terhadap pekerjaan mereka dan perusahaan) dan motivasi (untuk bekerja).
Hasilnya didukung efek moderasi dari kedua variabel kontingen. Lebih tepatnya partisipasi
dalam proses penganggaran oleh manajer terkait dengan peningkatan kinerja, sedangkan
partisipasi manajer yang kurang dikaitkan dengan terhambatnya kinerja.
Gaya Kepemimpinan, Kinerja Organisasi, Tekanan Kerja, dan Penganggaran
Partisipatif
Penelitian tentang hubungan gaya kepemimpinan manajer dan pengukuran efektivitas
organisasi seperti kinerja karyawan mengemukakan beberapa temuan antara lain menyatakan
bahwa efektifitas sistem anggaran berhubungan dengan gaya kepemimpinan supervisor.
Berdasarkan hal tersebut ini, Hopwood meneliti pengaruh dari tiga tipe evaluasi yaitu tipe
budget-constrainted, tipe profit-conscious, dan tipe non akuntansi dan menemukan bahwa
salah satu dimensi signifikan dari penggunaan anggaran berhubungan dengan evaluasi kinerja
manajer.
Berlawanan dengan temuan Hopwood, Otley menyatakan tingkat kinerja yang baik
berhubungan dengan kepemimpinan yang berfokus pada anggaran. Untuk menyatukan hasil
yang bertentangan, Brownell mengemukakan hipotesis bahwa hubungan gaya evaluatif
kepemimpinan dan kinerja dimoderasi oleh partisipasi anggaran. Brownell menemukan
bahwa ketika partisipasi anggaran tinggi (rendah), tekanan anggaran yang tinggi (rendah)
akan dihubungkan dengan peningkatan kinerja manajemen. Peneliti lain (Hirst) juga
menemukan bahwa ketika tekanan anggran tinggi (rendah) dan ketidakpastian tugas rendah
(tinggi), tekanan kerja akan lebih kecil. Kahn et.al menemukan hubungan positif antara
tekanan kerja dengan konflik peran. Hubungan antara tipe budget-conscious dengan tekanan
kerja didukung oleh Hopwood dan ditentang oleh Otley. Perbedan ini memunculkan berbagai
usaha untuk menyatukan antara lain adalah:
a. Kenis beranggapan tekanan kerja berhubungan signifikan dan positif dengan
penggunaan anggaran yang dipakai dalam evaluasi kinerja, dan berhubungan
negatif dengan tujuan anggaran.
b. Hirst mengemukakan bahwa dalam kasus ketidakpastian tugas yang tinggi,
tekanan kerja akan tinggi bagi bawahan yang dievaluasi berdasarkan ukuran
kinerja akuntansi.
c. Brownell dan Hirst menemukan dalam kasus ketidakpastian tugas yang rendah,
tekanan anggaran dalam evaluasi kinerja berinteraksi dengan partisipasi anggaran.
d. Dunk mengasumsikan hubungan antara tekanan kerja dan kinerja adalah
signifikan dan negatif, dan tidak moderasi partisipasi anggaran dalam hubungan
tersebut.
Ketidakpastian Tugas dan Penganggaran Partisipatif
Galbraith, Tushman dan Nadler berasumsi bahwa efektivitas partisipasi dalam
pengambilan keputusan tergantung pada ketidakpastian tugas. Lawrence dan Lorsch
memberikan bukti empiris bahwa di dalam ketidakpastian lingkungan yang cenderung tinggi,
perusahaan yang sukses akan menyusun struktur organisasi yang mendorong aliran infomasi
secara horisontal dan vertikal yang membuat adanya partisipasi yang lebih tinggi dalam
pembuatan keputusan. Peneliti lainnya (Govindarajan) mengemukakan ketidakpastian
lingkungan yang tinggi berdampak positif pada tingkah laku dan kinerja manajer.
Ketidakpastian tugas dapat digunakan untuk mendeskripsikan perilaku disfungsional dari
bawahan berkaitan dengan penggunaan informasi yang berbeda. Hasil penelitian dari
Brownell dan Hirst memperlihatkan partisipasi dan tekanan anggaran yang tinggi akan efektif
mengurangi tekanan kerja dan ketidakpastian lingkungan.
Ambiguitas Peran dan Penganggaran Partisipatif
Ambiguitas peran dipandang sebagai sejauh apa terjadi kehilangan informasi yang
berkaitan dengan harapan terkait peran, metode untuk memenuhi harapan peran, dan
konsekuensi dari kinerja peran. Ambiguitas peran ditemukan berhubungan negatif dengan
kepuasan kerja, kinerja, usaha, produktivitas, dan penganggaran partisipatif. Hasil empiris
berdasarkan survei dari tiga puluh enam manajer tingkat menengah dan analisis jalur
menegaskan bahwa penganggaran partisipatif paling membantu dalam mengurangi
ambiguitas peran manajer yang pada akhirnya dapat meningkatkan kepuasan kerja dan
kinerja.
Struktur Reward dan Penganggaran Partisipatif
Cherrington dan Cherrington mengemukakan bahwa bukan anggaran yang
mempengaruhi orang, melainkan konsekuensi positif/negatif dan kontijensi reward terkait
anggaran. Cherrington dan Cherrington mengasumsikan bahwa :
a. Kinerja tugas adalah fungsi dari kontinjensi reward.
b. Ada hubungan langsung antara terjadinya reinforcement dengan ukuran kepuasan.
Hal ini memberikan bukti signifikan bahwa reward memberikan efek intervensi yang
kuat pada hubungan antara partisipatif penganggaran dengan kinerja.
Disonansi Kognitif dan Penganggaran Partisipatif
Disonansi kognitif adalah sebuah kondisi yang mendorong seseorang ke arah negatif,
yang terjadi saat seorang individu secara bersamaan berpegang pada dua kognisi (ide,
keyakinan, opini) yang secara psikologis tidak konsisten. Terjadinya disonansi dianggap
sebagai hal yang tidak menyenangkan, oleh karenanya individu mencoba mengurangi
disonansi dengan mencari informasi atau mengadopsi sikap yang menekankan aspek positif.
Tiller menguji model disonansi dari penganggaran partisipatif dan menemukan bahwa ketika
penganggaran memungkinkan individu menganggap diri mereka telah melakukan kebebasan
pengaturan keputusan untuk mencapai anggaran, penganggaran partisipatif menghasilkan
peningkatan komitmen untuk mencapai anggaran dan peningkatan kinerja, walaupun tidak
adanya reward kinerja.
Faktor Personality dan Penganggaran Partisipatif
1. Authoritarianism
Authoritarianism adalah salah satu variabel moderating efektivitas partisipasi dalam
penganggaran yang diketahui memiliki potensi untuk mempengaruhi sikap kerja
individu. Chenhall berhipotesis pengaruh penganggaran partisipatif terhadap kepuasan
kerja bawahan dan anggaran dimoderasi oleh konfigurasi authoritarianism antara
bawahan dan atasan.
2. Locus of Control
Locus of control menunjukkan distribusi individu sesuai dengan sejauh mana mereka
menerima tanggung jawab pribadi atas apa yang terjadi pada mereka. Brownell
meyatakan ada interaksi signifikan antara partisipasi pengganggaran dengan locus of
control dimana partisipasi penganggaran akan tinggi jika individu menggunakan locus
of control internal, dan akan rendah jika menggunakan locus of control eksternal.
 3. The Pelz Effect
Efek Pelz memperlihatkan hubungan positif antara pengaruh hirarki atasan dengan
kepuasan bawahan. Pelz berasumsi: "Jika atasan memiliki sedikit pengaruh atau
kekuasaan, maka perilakunya tidak banyak berpengaruh kepada bawahannya”. Maka
dapat dikatakan bahwa konfigurasi gaya kepemimpinan dan pengaruh atasan
menciptakan situasi di mana partisipasi anggaran akan mempengaruhi kepuasan kerja
bawahan dan anggaran. Belkaoui mengusulkan hipotesis "Jika bawahan menganggap
atasan mereka mendukung dan tingkat pengaruh hirarkis tinggi, partisipasi anggaran
akan berpengaruh positif pada kepuasan kerja bawahan dan anggaran”.
Anteseden Penggaran Partisipatif
Penelitian spesifik anteseden penganggaran partisipatif dilakukan oleh Shields dan
Shields, yang melakukan survei identifikasi alasan manajer berpartisipasi dalam menetapkan
anggaran dan bagaimana alasan ini berhubungan dengan empat teori anteseden (lingkungan,
ketidakpastian tugas, ketergantungan tugas, asimetri informasi antara atasan dengan
bawahan). Hasil menunjukkan bahwa penganggaran partisipatif berperan penting untuk
perencanaan dan pengendalian, terutama dalam hal berbagi informasi vertikal,koordinasi, dan
alasan khusus penganggaran partisipatif yang dihubungkan dengan anteseden.
Kecukupan Anggaran, Komitmen Organisasi, dan Partisipasi Anggaran
Kecukupan anggaran adalah sejauh mana seorang individu merasakan bahwa sumber daya
yang dianggarkan cukup untuk memenuhi kebutuhan. Hal ini mungkin terjadi di suasana dan
budaya partisipasi anggaran. Komitmen organisasi adalah ikatan yang menghubungkan
individu dengan organisasi. Hanson berpendapat "Dengan terlibat dalam pembuatan anggaran
(melalui penganggaran partisipatif), anggota organisasi menghubungkan dirinya lebih dekat
dan lebih mengenal tujuan anggaran".
 The Practice Of Slack: A Review

Cyert dan March mengembangkan konsep dari organizational slack sebagai

konstruksi hipotikal untuk menjelaskan fenomena organisasi secara keseluruhan. Sebaliknya,
Lewin dan Wolf memberikan peringatan bahwa slack  menjelaskan terlalu banyak tapi
memprediksi terlalu sedikit. Memang, penelitian tentang slack perlu menjelaskan dampak dan
sifatnya secara lebih tepat. Dengan demikian, bab ini meninjau penelitian
tentang slack dengan cara membedakan antara organizational slack dan budgetary slack.
Pandangan terhadap slack
Slack  timbul dari kecenderungan organisasi dan individu untuk menahan diri dari
penggunaan semua sumber daya yang tersedia untuk mereka. Ini menggambarkan
kecenderungan untuk tidak beroperasi pada efisiensi puncak. Organizational
slack(kesenjangan organisasi) pada dasarnya mengacu pada kapasitas yang tidak terpakai,
dalam arti bahwa tuntutan untuk memakai sumber daya organisasi namun kurangnya pasokan
sumber daya tersebut. Budgetary slack (kesenjangan anggaran) ditemukan dalam proses
anggaran dan mengacu pada distorsi informasi intentional yang dihasilkan dari penjualan
dianggarkan dan berlebihan dari yang dianggarkan.
Konsep kesenjangan organisasi dan kesenjangan anggaran muncul dalam literatur lain
di bawah label yang berbeda. Ekonom merujuk pada suatu x-inefisiensi dalam kasus di mana
sumber daya yang baik tidak digunakan untuk kapasitas penuh mereka atau efektivitas atau
digunakan dalam cara yang sangat boros, serta dalam kasus di mana manajer gagal untuk
melakukan perbaikan tanpa biaya. X-inefisiensi, yang mengacu pada apakah harga di pasar
adalah dari jenis yang tepat, apakah mereka mengalokasikan input dan output untuk para
pengguna yang bersedia membayar untuk mereka. Kategori inefisiensi yang
bersifatnonallocative atau x-inefisiensi, termasuk inefisiensi dalam penggunaan tenaga kerja,
pemanfaatan modal, urutan waktu, jangkauan kerjasama karyawan, arus informasi, efektivitas
tawar, pemanfaatan ketersediaan kredit dan prosedur heuristik.
ORGANIZATION SLACK
Sifat Kesenjangan Organisasi
Kesenjangan organisasi adalah penyangga yang dibuat oleh manajemen dalam
penggunaan sumber daya yang tersedia untuk menghadapi kejadian internal maupun
eksternal yang mungkin timbul dan mengancam koalisi yang dibentuk. Oleh karena itu slack,
akan digunakan oleh manajemen sebagai agen perubahan dalam tanggap terhadap perubahan
baik di lingkungan internal dan eksternal.
 Model Cyert dan Maarch yang menjelaskan slack dalam faktor kognitif dan struktural.
Ini memberikan alasan untuk penciptaan yang tidak diinginkan dari slack. Individu
diasumsikan satisfice, dalam arti bahwa mereka menetapkan tingkat aspirasi untuk kinerja
daripada memaksimalkan tujuan. Aspirasi ini menyesuaikan ke atas atau ke bawah,
tergantung pada kinerja aktual, dan dengan cara yang lebih lambat dari perubahan yang
sebenarnya dalam kinerja. Ini adalah lag dalam penyesuaian yang memungkinkan sumber
daya kelebihan dari kinerja yang unggul menumpuk dalam bentuk kesenjangan organisas.
Fungsi Dari Kesenjangan Organisasi
Konsep slack sebagai bujukan untuk mempertahankan koalisi pertama kali diperkenalkan
oleh Barnard dalam perawatan rasio bujukan/kontribusi sebagai cara untuk menarik peserta
organisasi dan mempertahankan keanggotaan mereka. Maarch dan Simon kemudian
menjelaskan sumber daya slack sebagai sumber bujukan melalui mana rasio
bujukan/kontribusi mungkin melebihi nilai satu , yang setara dengan membayar karyawan
lebih dari akan diperlukan untuk mempertahankan layanan nya . Konsep slack kemudian
secara eksplisit diperkenalkan oleh Cyert dan Maarch sebagai terdiri dari pembayaran kepada
anggota koalisi yang melebihi apa yang diperlukan untuk menjaga organisasi.
Slack sebagai sumber daya untuk penyelesaian konflik diperkenalkan pada model tujuan
Pondy. Dalam model subunit ini konflik tujuan yang diselesaikan sebagian oleh perhatian
berurutan terhadap tujuan dan sebagian dengan mengadopsi struktur organisasi yang
terdesentralisasi. Struktur desentralisasi ini dimungkinkan oleh adanya slack organisasi.
Pengukuran Kesenjangan Organisasi
Satu masalah dalam menyelidiki secara empiris keberadaan kesenjangan organisasi
berkaitan dengan kesulitan mengamankan pengukuran yang memadai dari fenomena tersebut,
berbagai metode telah diusulkan. Selain itu, untuk metode ini, delapan variabel muncul dalam
data publik, apakah mereka diciptakan oleh tindakan manajerial atau disediakan oleh
lingkungan, dapat menjelaskan perubahan slack.
Peneliti lain juga telah menyarankan beberapa pengukuran ini. Pada dasarnya, mereka
dianggap kelebihan likuiditas akan tersedia kendur, belum dialokasikan untuk keperluan
tertentu. Biaya overhead yang disebut slack dipulihkan, dalam arti bahwa mereka diserap
oleh berbagai fungsi organisasi tetapi dapat dipulihkan bila diperlukan di tempat lain. Selain
itu, kemampuan perusahaan untuk menghasilkan sumber daya dari lingkungan, seperti
kemampuan untuk menaikkan tambahan utang atau modal ekuitas, dianggap potensial slack.
Semua langkah-langkah tersebut dibagi dengan penjualan untuk mengendalikan ukuran
perusahaan.
SLACK ANGGARAN
Sifat Slack Anggaran
Literatur tentang kesenjangan organisasi menunjukkan bahwa manajer memiliki motif
yang diperlukan untuk memenuhi keinginan beroperasi di lingkungan slack. Literatur tentang
kesenjangan anggaran menganggap anggaran sebagai perwujudan dari lingkungan itu dan,
karena itu mengasumsikan bahwa manajer akan menggunakan proses penganggaran untuk
menawar kesenjangan anggaran. Sebagaimana dinyatakan oleh Schiff dan Lewin, " manajer
akan menciptakan slack dalam anggaran melalui proses mengecilkan pendapatan dan
melebih-lebihkan biaya”. Definisi umum dari kesenjangan anggaran adalah meremehkan
pendapatan dan biaya berlebihan dalam proses penganggaran. Sebuah penjelasan rinci
tentang penciptaan anggaran oleh manajer dilaporkan oleh Schiff dan Lewin dalam studi
mereka dari proses anggaran tiga divisi multidivision perusahaan. Mereka menemukan bukti
kesenjangan anggaran melalui undersetimation dari pendapatan kotor, masuknya peningkatan
diskresioner dalam persyaratan personil, pembentukan pemasaran dan anggaran penjualan
dengan batas internal pada dana yang akan dihabiskan, penggunaan biaya produksi
berdasarkan standars biaya yang tidak mencerminkan perbaikan proses operasional tersedia
di pabrik, dan dimasukkannya discretionary "proyek khusus".
Penganggaran Dan Kecenderungan Membuat Kesenjangan Anggaran
Sistem penganggaran telah diasumsikan mempengaruhi kecenderungan manajer untuk
menciptakan  kesenjangan anggaran, dalam arti bahwa kecenderungan ini dapat ditambah
atau dikurangi dengan cara dimana sistem penganggaran dirancang atau dilengkapi. Orisi
adalah peneliti yang pertama untuk menyelidiki secara empiris tentang hubungan antara jenis
sistem penganggaran dan kecenderungan untuk menciptakan kesenjangan anggaran.
Budgetary Slack Information Distortion And Truth Inducing Incentive Scheme
Kesenjangan anggaran melibatkan distorsi yang disengaja dari informasi masukan
Distorsiinformasi masukan dalam pengaturan anggaran muncul, khususnya dari kebutuhan
manajer untuk mengakomodasi harapan mereka tentang jenis-jenis payoff yang terkait
dengan hasil yang mungkin berbeda. Beberapa percobaan telah memberikan
bukti distorsi dari informasimasukan. Cyert, Maret, dan Starbuck menunjukkan dalam
percobaan laboratorium bahwa subjek disesuaikan informasi yang mereka ditransmisikan
dalam kompleks sistempengambilan keputusan untuk mengendalikan hadiah mereka.
Akhirnya mengingat adanya struktur hasil yang dapat menyebabkan peramal untuk bias
sengaja nya perkiraan. Diambil bersama-sama, studi ini menunjukkan bahwa kesenjangan
anggaran, melalui distorsisistematis informasi input dapat digunakan untuk mengakomodasi
subyek harapan tentang hadiah yang terkait dengan berbagai hasil yang mungkin. Sesuai
Young melakukan percobaan untuk menguji efek dari risiko informasi averse dan asimetris
pada penganggaran kendur. Kesenjangan anggaran lima hipotesis yang terkait dikembangkan
dan diuji menggunakan eksperimen laboratorium.
Kesenjangan Anggaran dan Self Esteem
Peningkatan risk aversion dan distorsi yang dihasilkan dari informasi masukan bisa
lebih menonjol ketika harga diri terancam. Ditemukan bahwa orang-orang yang
memilikirasa rendah diri mungkin akan lebih berpeluang untuk menipu dibandingkan dengan
orang yang memiliki rasa harga diri yang lebih tinggi. Situasi disonansi diciptakan pada
kelompok eksperimen dengan memberikan umpan balik prositif tentang tes kepribadian
beberapa peserta dan umpan balik negatif kepada orang lain. Semua peserta kemudian
diminta untuk mengambil bagian dalam pertandingan kompetitif kartu. Para peserta yang
menerima pukulan untuk diri mereka ditipu lebih sering daripada mereka yang telah
menerima umpan balik positif tentang diri mereka sendiri. Bisa juga disimpulkan bahwa
distorsi informasikesenjangan anggaran paling mungkin merupakan bentuk
perilaku  yang tidak jujur, yang timbul dari peningkatan penghindaran risiko yang disebabkan
oleh umpan balik negatif pada harga diri.
Menuju Kerangka Teoritis untuk Penganggaran
Sebuah kerangka teoritis ditujukan untuk penataan pengetahuan tentang perilaku
biasyang oleh Lukka. Kerangka ini berisi tentang model penjelasan untuk bias anggaran dan
model untuk bias anggaran di tingkat organisasi.
Model penjelas dari bias anggaran pada tingkat individu disajikan dalam Tampilan
3.4. Hal menarik dari akuntansi manajemen dan literatur perilaku organisasi dan penelitian
perilaku terkait untuk menyarankan satu set niat dan determinan bias anggaran. Biasanggaran
adalah di tengah-tengah banyak sintetis dan kadang-kadang faktor bertentangan dengan niat
sang aktor adalah inti sintetis perilakunya.
Positif Versus Slack Negatif
Meskipun bagian sebelumnya telah difokuskan pada anggaran negatif atau positif,
bias kesenjangan anggaran sebenarnya terdiri dari kedua kesenjangan anggaran dan bias ke
atas, atau slack negatif. Sementara kesenjangan anggaran mengacu pada bias dimana
anggaran dirancang sengaja sehingga membuat lebih mudah untuk mencapai proyeksi
tersebut, bias ke atas mengacu pada overstatement dari kinerja yang diharapkan dalam
anggaran. Otley menggambarkan perbedaannya sebagai berikut: "Manajer cenderung
konservatif dalam membuat perkiraan ketika manfaat masa depan yang dicari (slack positif)
 tapi optimis ketika kebutuhan mereka untuk memperoleh persetujuan mendominasi pada saat
ini ( slack negatif ).
Mengurangi Kesenjangan Anggaran: Sebuah Teknik Berbasis Bonus
Secara umum, perusahaan menggunakan penganggaran dan teknik bonus untuk
mengatasi kesenjangan anggaran. Salah satu pendekatan tersebut terdiri dari pembayaran
imbalan yang lebih tinggi ketika anggaran ditetapkan tinggi dan tercapai, dan manfaat yang
lebih rendah ketika anggaran yang baik ditetapkan tinggi tetapi tidak terpenuhi atau
ditetapkan rendah dan tercapai. Mann menyajikan teknik bonus yang memberikan insentif
bagi manajer untuk menetapkan perkiraan anggaran sebagai dengan tingkat yang dapat
dicapai  sedekat mungkin.
Kesimpulan
Kesenjangan organisasi dan kesenjangan anggaran adalah dua konstruksi hipotesis
untukmenjelaskan fenomena organisasi yang lazim dalam segala bentuk organisasi. Bukti
yangmengaitkan kedua konstruksi untuk faktor organisasi, individu, dan kontekstual tumbuh
dan di masa depan  dapat menyebabkan kerangka teoritis yang muncul untuk memahami
slack. Penyelidikan lebih lanjut menjadi penentu potensi organisasi dan kesenjangan
anggaran masih harus dilakukan. Upaya ini merupakan salah satu yang penting, karena
perilaku slack sangat relevan dengan pencapaian efisiensi ekonomi internal organisasi.
Menetapkan Tujuan, Penganggaran Partisipatif, dan Kinerja
            Literatur yang membahas tentang sisi psikologis maupun keprilakuan dari akuntansi
biasanya berfokus kepada penetapan tujuan atau penentuan standar kerja. Literatur akuntansi
pada umumnya berasumsi bahwa penetapan tujuan dilakukan untuk mempengaruhi kinerja,
perilaku, dan performa tugas, sedangkan literatur dari akuntansi keprilakuan membahas
tentang dampak dari penganggaran partisipatif terhadap sikap dan kinerja
Penetapan Tujuan dan Performa Tugas
·  Bukti dalam Psikologi
Penetapan tujuan atau penentuan standar diharapkan dapat berdampak terhadap motivasi,
perilaku dan performa tugas. Bagian dari tujuan adalah sebagai berikut:
1. Spesifikasi tujuan: sejauh mana tingkat kinerja yang akan dicapai
2. Tingkat kesulitan tujuan; kemungkinan dalam mencapai tujuan

· 
Bukti dalam Akuntansi
Rockness meniliti dampak dari penentuan tingkat kesulitan dari tujuan, struktur alternatif dari
penghargaan, umpan balik kinerja terhadap pengukuran kinerja dan kepuasan. Hasilnya
adalah sebagai berikut:
1. Subjek pada kondisi anggaran tinggi berbeda dari kondisi anggaran menengah
2. Kinerja meningkat jika terdapat struktur penghargaan langsung
3. Terdapat perbedaan pada kinerja yang terencana pada subjek yang menerima umpan
balik formal jika dibandingkan dengan yang menerima umpan balik tidak formal

Menuju Kerangka Teori: Peran Ketidakpastian Tugas

            Penelitian menunjukkan bahwa dengan menentukan tingkat kesulitan tertentu pada
target anggaran akan meningkatkan performa kerja daripada hanya menentukan target
sekedarnya, target yang mudah, atau target yang biasa saja. Naylor dan Ilgen menyarankan
bahwa penelitian harus diperluas untuk mencari variabel pemoderasi yang memediasi
hubungan antara penetapan target dengan kinerja. Hirst memberikan dua alasan kenapa hal
ini harus dilakukan:
Penganggaran Partisipatif dan Kinerja
            Partisipasi dalam penganggaran memerlukan keterlibatan bawahan dalam pengaturan
standar yang mempengaruhi tindakan dan penghargaan yang mereka terima. Keuntungan
yang di dapat dari penganggaran partisipatif adalah terdapat peningkatan terhadap sikap,
produktivitas dan kinerja.
            Partisipasi dalam pengambilan keputusan dapat dinyatakan sebagai proses
berorganisasi yang melibatkan masing-masing individu sehingga mereka memiliki pengaruh
dalam keputusan yang akan berdampak pada mereka sendiri.
Faktor Pemoderasi yang Menghubungkan Penganggaran Partisipatif dengan Kinerja
            Pandangan bahwa hubungan antara partisipasi dengan kinerja terjadi pada setiap
kondisi dikenal sebagai perspektif universal. Terdapat pandangan yang beragam terhadap hal
ini, pendapat lainnya menyatakan bahwa hubungan antara partisipasi dengan kinerja
dimoderasi oleh pengaruh organisasi, hubungan dengan tugas, structural, sikap dan variabel
personal, yang disebut dengan perspektif kemungkinan. Perspektif ini yang digunakan
sebagai dasar untuk memoderasi dampak dari motivasi, gaya kepemimpinan, ketidakpastian
tugas, ketidakjelasan peran, struktur penghargaan, disonansi kognitif, otoritarianisme, pusat
kendali dan efek Pelz.
Motivasi, Penganggaran Partisipatif dan Kinerja
            Penganggaran partisipatif telah lama diasumsikan dapat meningkatkan kinerja
manajemen dengan secara positif mempengaruhi motivasi. Keakuratan pernyataan ini terletak
pada membangun hubungan positif antara partisipasi dengan kinerja, partisipasi dengan
motivasi dan motivasi dengan kinerja, serta intervensi hubungan antara partisipasi dan kinerja
melalui motivasi.
            Pertama, seperti dapat dilihat pada awal bab ini bahwa terdapat ketidakpastian dalam
hubungan antara partisipasi dengan kinerja sehingga perlu untuk menilai dampak dari
variabel pemoderasi. Kedua, bukti-bukti telah mendukung adanya hubungan antara
penganggaran partisipatif dengan motivasi. Ketiga, baik literatur akuntansi maupun literatur
perilaku organisasi telah memberikan bukti yang kuat tentang adanya hubungan positif antara
motivasi dengan kinerja. Keempat, Brownell dan McInnes tidak berhasil membuktikan
hipotesis yang menyatakan bahwa motivasi memediasi dampak dari partisipasi pada kinerja,
meskipun partisipasi dengan kinerja berhubungan secara positif.
Gaya Kepemimpinan, Kinerja Organisasi dan Penganggaran Partisipatif
            Studi hubungan antara gaya kepemimpinan manajerial dan mengukur efektivitas
organisasi, seperti kinerja bawahan telah menghasilkan berbagai hasil. Temuan awal adalah
bahwa efektivitas sistem anggaran berhubungan dengan gaya kepemimpinan pengawas.
Kemudian Hopwood meneliti dampak dari tiga gaya evaluasi yang menggunakan data yang
berbeda, yaitu gaya anggaran terbatas, gaya sadar laba dan gaya non-akuntansi. Ia
menyatakan bahwa salah satu dimensi yang signifikan dalam penggunaan anggaran adalah
pentingnya menilai kinerja manajemen berdasarkan anggaran tersebut. Karakteristik gaya
kepemimpinan yang kuat yang ditekankan pada kinerja yang berhubungan dengan anggaran
ditemukan memiliki hubungan yang signifikan dengan tekanan yang berhubungan dengan
pekerjaan.            
Ketidakpastian Tugas dan Penganggaran Partisipatif
            Galbraith dan kemudian Tushman dan Nadler berpendapat bahwa keefektifan
partisipasi dalam pengambilan keputusan tergantung pada ketidakpastian tugas. Saat
lingkungan tugas subunit menjadi lebih tidak menentu, kebutuhan akan informasi akan lebih
besar daripada kapasitas pemrosesan informasi saat terjadi peningkatan tingkat subunit. Jika
ketidakpastian meningkat, organisasi mengembangkan strategi untuk menghadapi kebutuhan
proses informasi. Salah satu strategi yang bersifat desentralisasi adalah dengan menciptakan
hubungan lateral, yang setara dengan memindahkan tingkat pengambilan keputusan ke mana
informasi itu berada bukannya membawa informasi ke atas dalam tingkatan hirarki.
 Ketidakjelasan Peran dan Penganggaran Partisipatif
            Ketidakjelasan peran telah dilihat sebagai sejauh mana informasi yang jelas dapat
hilang sehubungan dengan harapan yang terkait dengan peran, metode untuk memenuhi
harapan peran dan konsekuensi dari kinerja peran. Ketidakjelasan peran ditemukan tidak
terkait dengan kepuasan kerja, kinerja, usaha dan produktifitas, selain itu juga ditemukan
berhubungan negatif dengan penganggaran partisipatif.
 Struktur Penghargaan dan Penganggaran Partisipatif
            Cherrington dan Cherrington berargumen bahwa bukanlah anggaran yang memiliki
dampak ke orang tetapi konsekuensi positif atau negatif dan kemungkinan untuk menerima
penghargaan yang terkait dengan pencapaian target anggaran. Mereka berpendapat bahwa
prinsip pengkondisian operasional dapat dipergunakan dalam proses penganggaran untuk
memperkirakan atau mengontrol sikap dan perilaku. Hasil yang mereka temukan telah
menjadi bukti yang signifikan pada dampak intervensi yang kuat dari penghargaan terhadap
hubungan antara penganggaran partisipatif dengan kinerja.
Faktor Personal dan Penganggaran Partisipatif
·         Otoritarianisme
Otoritarianisme telah diteliti sebagai salah satu variabel moderasi efektivitas partisipasi dalam
penganggaran. Hal ini telah diketahui memiliki potensi untuk mempengaruhi sikap kerja
individu.
·         Locus of control
Locus of control telah diteliti sebagai variabel pemoderasi dalam hubungan antara partisipasi
anggaran dengan kinerja. Sebagai sebuah konstruksi, locus of control menunjukkan distribusi
individu sesuai dengan sejauh mana mereka menerima tanggungjawab pribadi atas apa yang
terjadi pada mereka.
·         The Pelz effect
Para peneliti tentang komunakasi antara atasan dengan bawahan telah mempelajari dampak
dari gaya kepemimpinan dan pengaruh seorang atasan pada hubungannya dengan bawahan.
Bukti ini dikenal dengan nama Pelz effect, yang menunjukan hubungan positif antara
pengaruh seorang atasan terhadap kepuasan bawahan terhadap pemimpinnya.
 DAFTAR PUSTAKA
Belkoui, A. 1989. Behavioral Accounting: The Research and Practical Issues. Quorum
Books, USA, Connecticut: Greenwood Press, Inc.