CHAPTER 9

1. Lessons learned and best practices are captured:

A. Only at the end of the project
B. Only after execution is completed
C. Only when directed to do so by the project sponsor
D. At all times but primarily at the closure of each life cycle phase

2. The person responsible for the identification of a best practice is the:

A. Project manager
B. Project sponsor
C. Team member
D. All of the above

3. The primary benefit of capturing lessons learned is to:

A. Appease the customer
B. Appease the sponsor
C. Benefit the entire company on a continuous basis
D. Follow the PMBOK® Guide requirements for reporting

CHAPTER 10
1. The role of the project sponsor during project initiation is to assist in:
A. Defining the project’s objectives in both business and technical terms
B. Developing the project plan
C. Performing the project feasibility study
D. Performing the project cost-benefit analysis

2. The role of the project sponsor during project execution is to:

A. Validate the project’s objectives
B. Validate the execution of the plan
C. Make all project decisions
D. Resolve problems/conflicts that cannot be resolved elsewhere in the organization

3. The role of the project sponsor during the closure of the project or a life-cycle phase of the
project is to:
A. Validate that the profit margins are correct
B. Sign off on the acceptance of the deliverables
C. Administer performance reviews of the project team members
D. All of the above
Bagaimana seorang project manager mengendalikan konflik yang melibatkan
project sponsor ?

Ada beberapa alasan mengapa terjadi ketidaksepakatan antara manajer proyek dan proyek sponsor
terjadi. Pertama, sponsor proyek mungkin tidak memiliki pengetahuan teknis yang memadai atau
informasi untuk mengevaluasi risiko dari setiap keputusan potensial. Kedua, mungkin sponsor
sangat terbebani dengan aktivitas lain dan tidak dapat menyediakan waktu yang cukup untuk
sponsorship. Ketiga, beberapa perusahaan lebih memilih untuk menugaskan sponsor yang tidak
memiliki kepentingan dalam proyek tersebut dengan harapan mendapatkan pengambilan
keputusan yang tidak memihak. Akhirnya, sponsorship dapat dibatalkan ke tingkat manajemen
menengah di mana sponsor yang ditugaskan mungkin tidak memiliki semua bisnis pengetahuan
yang diperlukan untuk membuat keputusan terbaik.

Manajer proyek diharapkan untuk terus menerus menantang asumsi proyek. Ini dapat
menyebabkan trade-off. Ini juga bisa menyebabkan ketidaksepakatan dan konflik antara manajer
proyek dan sponsor proyek. Berdasarkan Tech Republic ada beberapa masalah umum dan cara
untuk mengatasi masalah dengan project sponsor yaitu:

Sasaran departemen vs. strategi perusahaan

Meskipun sponsor biasanya memahami nilai strategis sebuah proyek, banyak yang bisa dilupakan
ketika berfokus pada tujuan departemen. Dalam proyek multi-sponsor, jika kepentingan hanya satu
atau beberapa sponsor terpenuhi, itu mempertaruhkan kesuksesan proyek itu secara keseluruhan.
Dalam situasi ini, manajer proyek harus bertemu secara teratur dengan semua sponsor departemen
untuk memastikan bahwa keselarasan strategis lebih diutamakan daripada tujuan departemen
individu.

Manajer proyek dapat menyelesaikan konflik dan mendapatkan kepercayaan dengan menegaskan
kembali bahwa semua sponsor memiliki pemahaman berkelanjutan tentang risiko di seluruh
perusahaan jika semua kebutuhan departemen tidak terpenuhi. Dengan mengadakan pertemuan
multi-sponsor untuk membahas kemungkinan hambatan, ada peluang untuk memanfaatkan
konsensus untuk membantu mengarahkan suatu poin tanpa permusuhan. Penting untuk bekerja
melalui ekspektasi sponsor dan menekankan pentingnya dan manfaat kompromi dalam konteks
strategi di seluruh perusahaan.
Prioritas tujuan

Konflik dapat muncul ketika sponsor memiliki pendapat berbeda tentang bagaimana tujuan
tertentu harus diprioritaskan. Sponsor sangat bergantung pada manajer proyek untuk panduan
mengenai perencanaan, pelaksanaan, dan ruang lingkup proyek. Sponsor proyek tidak boleh
terlibat langsung dalam pengaturan prioritas sehari-hari; Namun, ini mungkin lebih mudah
diucapkan daripada dilakukan jika dia sebelumnya pernah menjadi manajer proyek. Sponsor
mungkin tergoda untuk bergabung dengan manajer proyek dan tim mereka alih-alih memainkan
peran yang mereka inginkan.

Jika ini masalahnya, Anda bertanggung jawab sebagai manajer proyek untuk secara halus
mengingatkan sponsor tentang peran mereka dan meyakinkan mereka bahwa Anda memiliki
kendali. Jika mereka mengungkapkan ketidakpastian mereka tentang mengapa tugas tertentu
diprioritaskan secara berbeda, luangkan beberapa saat untuk berbagi pandangan Anda untuk
meyakinkan mereka tentang kepercayaan diri Anda pada kemampuan Anda. Meskipun Anda perlu
menjaga hubungan yang solid dengan sponsor proyek, Anda bertanggung jawab untuk memenuhi
persyaratan proyek seperti yang diharapkan.

Konflik sumber daya

Dalam banyak fase proyek, konflik antara sponsor dan manajer proyek dapat muncul karena
kendala sumber daya. Ini mungkin terlihat sederhana pada pandangan pertama, tetapi mungkin
memiliki kecenderungan untuk berkembang menjadi perebutan kekuasaan yang signifikan. Ini
adalah saat penting bagi manajer proyek untuk memenangkan kepercayaan sponsor dan
memberikan rincian tentang bagaimana sumber daya akan digunakan dan dikelola secara paling
efektif. Manajer proyek harus selalu memantau, menjadwalkan, dan mengalokasikan sumber daya
setiap saat.

Sumber daya jarang tersedia dalam jumlah besar, sehingga Anda sebagai manajer proyek perlu
menegaskan alasan mengapa Anda memilih untuk mengalokasikan sumber daya dengan cara yang
Anda miliki. Jelaskan alasan Anda dan ingatkan sponsor tentang mengapa mereka memilih Anda
untuk proyek tersebut. Pada akhirnya, manajer proyeklah yang akan bertanggung jawab kepada
semua pemangku kepentingan, termasuk sponsor, atas bagaimana sumber daya digunakan.
Bentrokan kepribadian

Dari waktu ke waktu, perselisihan pribadi dapat muncul antara sponsor dan manajer proyek karena
bias individu; ketika situasi ini terjadi, segalanya bisa menjadi sangat tegang. Peran Anda sebagai
manajer proyek harus mencakup praktik diplomasi, profesionalisme, dan penghormatan terhadap
pendapat orang lain dengan cara yang tidak membahayakan proyek.

Tujuannya adalah untuk memfokuskan kembali minat sponsor ke tujuan perusahaan dan proyek.
Tetap netral tentang konflik pribadi sponsor. Mungkin perlu melibatkan mediator untuk
meredakan masalah dan kembali mengelola proyek secepat mungkin.

Pendapatan Saya Mengenai Politik Proyek

Politik ada dimana-mana, bahkan di lingkup keluarga. Seperti berdebat dengan ibu untuk pergi ke
tempat liburan yang kita inginkan lalu membujuk ayah atau adik agar mau mendukung kita.
Hingga hal receh seperti mau makan dimana.

Dalam kelompok dengan hubungan kerja yang baik, masalah dapat ditangani dengan mudah dan
konflik ditangani secara matang tanpa menyebabkan proyek gagal. Tetapi di mana hubungan kerja
penuh dengan ketegangan, individu memiliki agenda pribadi mereka sendiri atau berlomba-lomba
menjadi "Top Performer", maka konflik pribadi dapat menghalangi tujuan proyek. Masalah antara
anggota tim menjadi perhatian utama baik bagi individu yang bersangkutan dan terkadang bahkan
manajer proyek. Rapat dapat terdiri dari perebutan kekuasaan atau sekadar mencoba untuk
membenarkan posisi Anda dan bila itu terjadi, kemajuan proyek akan terganggu.

Dalam kasus politik proyek, saya akan melakukan tiga teknik utama berikut:

Lihatlah Kedua Sisi Konflik

Selalu ada dua sisi dalam setiap konflik jadi saya mencoba untuk memahami kedua perspektif
tersebut tanpa melupakan fakta bahwa tujuan akhirnya adalah proyek yang sukses. Saya berusaha
menjadi penengah yang baik dan jika saya dapat memahami alasan yang mendasari konflik, saya
selangkah lebih dekat untuk menyelesaikannya. Permainan untuk mendapatkan kekuasaan
seringkali dapat berasal dari ketidakamanan pekerjaan yang mendasarinya, misalnya; sesuatu yang
mungkin bisa saya tingkatkan atau paling tidak membantu menengahi kompromi.

Hindari Memperumit Situasi

Jangan mendengarkan penjelasan panjang tentang mengapa seseorang berperilaku dengan cara
tertentu atau mengapa tugas belum diselesaikan; alih-alih mencoba memotong semua beban politik
dan menyederhanakan masalah. Jika perlu, terapkan aturan dasar baru bagi semua orang untuk
mengikuti atau menghentikan sementara proyek sementara masalah terselesaikan.

Ingatkan Semua Orang tentang Manfaatnya Bagi Mereka Secara Pribadi

Orang-orang sering kali dapat melupakan manfaat proyek bagi mereka secara pribadi begitu
mereka terlibat dalam tugas sehari-hari, jadi ingatkan semua orang mengapa proyek tersebut
diselesaikan dan apa yang akan mereka dapatkan darinya. Tentu saja, kepuasan kerja itu penting,
tetapi jika politik proyek menjadi begitu buruk sehingga menjadi masalah maka manfaat potensial
perlu sesuatu yang lebih nyata seperti perusahaan menjaga reputasi mereka sehingga mereka tetap
dalam bisnis semua orang mempertahankan pekerjaan mereka! Itu fokus yang berguna bagi siapa
saja.

CASE STUDY: PRIORITIZATION OF PROJECT

1. Why is it necessary for senior management to step in rather than let the chiefs of the
directorates handle the conflicts?
➔ This is because, chiefs of the directorate would be more concerned on completing the
projects of their own directorate. The chiefs of directorate could have personal whims
that would interfere in the decisions made, therefore at a certain point the senior level
management should step in to make an unbiased decision for the good of the whole
organization.

2. What should the senior management do to resolve the problem?

➔ Senior management should start involving more in planning of the projects for a while;
this is because all the chiefs and other people are answerable to senior management
directly and would not have any whims. Management should motivate the chiefs to
work together so as to use the resources equally, as they would be knowing more about
the priority of the projects on the whole, they should segregate the projects and
prioritize based on its immediate requirements from all the departments. The company
 could hire more part time people in different directorates so that there would be more
people assisting in the projects, and they can be switched easily.

3. Let’s assume that the decision was to create a list that included all of the projects from the
four directorates. How many of the projects should have a priority number or a code.
➔ The projects that have a direct impact on the product should have the priority codes,
and some projects depending on the scope of the work should be assigned a code. The
list would be including all depts. So the most of the projects would be from engineering,
R&D, and then comes the other two.

4. Can the directorate chief assign the priority or must it be done with the involvement of
senior management?
➔ The priorities must be assigned by the senior management in consideration with the
project manager initially as they have the bird’s eye view of the entire project. If the
directorate chiefs are given the task to prioritize then each would be biased to prioritize
his own directorate to achieve the targets.

5. How often should be the list of prioritized projects be reviewed and who should be in
attendance at the review meeting?
➔ There should be a frequent priority check say monthly or quarterly depending on the
entire tenure or the project. And it should be attended by the directors of each discipline
and senior management along with the project manager.

6. Suppose that some of the directorate chiefs refuse to assign resources according to the
prioritized list and still remain focused on their own pet projects. How should this issue
now be resolved?
➔ If the directorate chiefs refuse to follow the prioritization assigned & continue to
consider our own priorities they should be reminded of the larger picture & overall
project goal by the project manager. And if needed strict constraints must be set in order
to achieve the larger project goals by the senior management.