Parenting Strategy

PERAN ORANG TUA MENCIPTAKAN PILIHAN STRATEGIS UNTUK MASA DEPAN

DAPAT MENAMBAHKAN NILAI NYATA KE SEBUAH ORGANISASI

1.1 Pendahuluan

Tingkat perusahaan mengacu pada tingkat manajemen tertinggi dalam sebuah organisasi

(Johnson, Whittington, Scholes, Angwin, & Regner, Menjelajahi Strategi, 2014). Orang tua

perusahaan dianggap sebagai tingkat non-pelanggan yang dihadapi dan tingkat manajemen yang

bertanggung jawab atas keuntungan yang ada di perusahaan multibisnis (Goold, Campbelland, &

Alexander, 1998). Keberadaan seperti itu orang tua hanya dibenarkan jika kinerja perusahaan ini

lebih tinggi daripada jika perusahaan itu adalah sebuah perusahaan independen / mandiri.

Perusahaan induk dapat menambah atau menghancurkan perusahaan portofolio, oleh karena itu

penting untuk mengidentifikasi seberapa besar perusahaan menambah nilai bagi organisasi dan

seberapa banyak mereka menghancurkannya (The Boston Consulting Group, 2012).

Faktor-faktor yang membentuk strategi parenting dapat dibedakan berdasarkan beberapa faktor,

apakah intensitas dan timbal balik transfer nilai antara korporasi dan anak perusahaan tertentu

atau bentuk pemberian nilai yang dilakukan oleh korporasi (Gurkov, 2014). Ini dapat

dikategorikan ke dalam tiga bentuk dasar dari strategi pengasuhan; keuangan kontrol,

perencanaan strategis dan kontrol strategis (MBA Knowledge Base, 2020) atau pembuatan

sinergi antar unit melalui keterkaitan, peningkatan efisiensi dan efektivitas (Porter, 1996). Atas

dasar ulasan kinerja parenting, jenis parenting tertentu strategi harus dilaksanakan, baik manajer

portofolio, manajer sinergi atau kapabilitas pengembang, fokusnya adalah pertumbuhan di masa

depan (Galpin, 2019).

Tetapi apakah parenting korporat benar-benar diperlukan? Perusahaan seperti Philips

Electronics, memiliki beberapa divisi yang beroperasi secara terpisah seperti penerangan,

peralatan medis, konsumen divisi elektronik, dll. yang menetapkan strategi divisi mereka sendiri

(juga dianggap sebagai bisnis level strategi) (Vermeulen, 2013). Mengutip Warren Buffett;

"Charlie dan saya menghindari bisnis yang masa depannya tidak dapat kami evaluasi, tidak

peduli seberapa menarik produk mereka '. Penting bagian dari memilih strategi yang tepat apakah

tingkat korporat atau bisnis, hal pertama yang harus dilakukan memahami dinamika kompetitif

dan dinamika pertumbuhan (Johnson, Whittington, Scholes, Angwin, & Regnér, 2017).

Perusahaan induk dapat memberikan dorongan dan keunggulan yang diperlukan melalui

kompetensi khusus dan kemampuan dinamis mereka (Hitt & Irlandia, 1985) (Hashai, 2014).

Seperti yang juga dikemukakan oleh Teece, Pisano & Shuen, (1997), parenting perusahaan

sebagian besar tergantung pada kemampuan dinamis orang tua dan bagaimana mereka

memanjakan diri.

Crown Jewel, sebuah konsep dimana dalam perusahaan berjalan dengan baik tetapi orang tua

tidak banyak membantu nilai untuk itu, maka orang tua menjadi biaya tambahan dan oleh karena

itu yang terbaik untuk divestasi sendiri. Begitu, untuk mengidentifikasi apakah perusahaan

benar-benar mendapat manfaat dan bagaimana manfaatnya oleh orang tua, seseorang dapat

memperdebatkan strategi penambahan nilai dan peran orang tua di bawah ini.

1.2 Peran Parenting Perusahaan Menambahkan Lebih Dari Yang Dibutuhkan?

Setelah analisis cluster oleh The Boston Consulting Group, (2012) ditemukan bahwa mereka ada

pola umum tentang bagaimana orang tua bertujuan untuk menambah nilai.

1. Panduan Strategis
Di antara banyak cara perusahaan induk dapat berkontribusi pada masa depan organisasi salah

satunya yang paling penting adalah membantu dalam pengembangan dan perencanaan strategi.

Manajemen strategi adalah peta jalan menuju organisasi yang sukses dan berkembang, yang

bertindak sebagai rencana permainan untuk kesenangan kelompok konsumen dan catatan

keuangan perusahaan yang baik (Tapera, 2014). Perusahaan orang tua dapat membantu

menyusun peta jalan untuk pengembangan bisnis secara keseluruhan, memantau merger dan

akuisisi dan merumuskan tujuan atas ke bawah perusahaan (The Boston Consulting Group,

2012). Pengembangan strategi perusahaan diyakini bersifat jarang sehingga menjadi penting bagi

kantor pusat perusahaan untuk menjebaknya dan mengatur proses pengambilan keputusan dan

perencanaan strategis (Kaplan Financial, 2020) (Goold, Campbelland, & Alexander, 1998).

Sebagaimana dibahas oleh David B.Yoffie dan Michael A.

Cusumano (2019) dalam bukunya Strategy of Success, mereka membicarakan tentang strategi

tertentu aturan:

1. Menciptakan visi, mengantisipasi kebutuhan pelanggan dan menetapkan prioritas

2. Evaluasi kondisi pasar dan analisis pesaing

3. Platform yang kuat lebih baik daripada produk yang kuat

4. Menciptakan ketrampilan yang unik tetapi berkonsultasi dengan ahlinya

5. Fokus pada rencana jangka panjang

Bimbingan dan dukungan seperti itu dari orang tua memberi perusahaan dorongan tambahan

untuk memiliki keunggulan atas industri (Yoffie & Cusumano, 2019).

2. Manajer Sinergi:
Sinergi mengacu pada kerjasama antara benda dan manusia dari segala jenis (HOLUBČÍK,

2016).

Mendapatkan sinergi dalam bisnis dipandang sebagai salah satu tujuan utama perusahaan induk

(Campbell & Luchs, 1992). Perusahaan induk mengumpulkan semua portofolio bisnis yang

sesuai secara alami dengan menciptakan sinergi antar unit bisnis menggunakan penjualan,

pemasaran dan operasi di seluruh bisnis. Unit dibiarkan dengan pertanggungjawaban penuh dan

induk membatasi dirinya sendiri dari gangguan apa pun. Tujuannya untuk membangun sinergi

antar unit bisnis yang terkait erat (The Boston Consulting Group, 2012). Ini dapat dilakukan

menjadi 3 bagian;

• membayangkan tujuan bersama,

• memastikan komunikasi dan

• kerjasama antar unit dan menyediakan layanan terpusat untuk semua unit.

Ada sinergi melalui merger dan akuisisi misalnya merger horizontal itu mengarah pada sinergi

kolusif. Penggabungan horizontal dapat terjadi dengan pemanfaatan ekonomi skala dan biasanya

dilakukan melalui akuisisi. Penggabungan vertikal mengarah pada operasional sinergi, yaitu

pengurangan biaya dan terakhir merger konglomerat yang mengarah ke sinergi keuangan

(Chatterjee, 1986). Sisi negatif dari pencapaian sinergi tersebut dapat menyebabkan1:

Biaya yang berlebihan: Untuk mengelola hubungan sinergis seperti itu, dibutuhkan banyak

investasi dan waktu manajemen. Ini hanya layak jika biaya keseluruhan dari integrasi tersebut

lebih kecil dari biaya keuangan langsung dan biaya peluang yang terlibat.

Mengatasi Kepentingan Pribadi: Salah satu masalah utama terlihat di antara para manajer. Itu
manajer didorong oleh penghargaan berbasis kinerja mencoba dan fokus pada unit bisnis masing-

masing dan tidak mau memberikan waktu dan energi mereka untuk kebaikan bersama.

Illusory Synergies: Perusahaan induk dapat dengan mudah mengklaim merger atau akuisisi baru,

tetapi mereka melebih-lebihkan keterampilan dan sumber daya yang dibutuhkan. Implementasi

sebenarnya dari itu praktik tampaknya ilusi jika dibandingkan dengan sinergi yang diklaim.

3. Manajer Keuangan & Sponsor Keuangan:

Perusahaan induk bertindak sebagai sponsor keuangan oleh memberikan panduan di bentuk top-

down target keuangan dan memberikan ulasan dan mencoba untuk menantang keuangan

rencana perusahaan (Pidun, 2019). Manajemen keuangan memberikan arahan untuk mencapai

tujuan organisasi itu membantu membuat keputusan dividen, membantu dalam memutuskan

sumber pembiayaan dan membantu masuk pemanfaatan sumber daya yang lebih baik (Jayashree

& Priya, 2016). Cara terpenting kedua Melalui mana orang tua dapat menambah nilai organisasi

adalah melalui pengelolaan keuangan. Itu Tujuannya di sini adalah untuk memberikan bantuan

keuangan, seperti akses ke pendanaan yang lebih murah dan fleksibel struktur. Orang tua tidak

terlibat dalam pengembangan strategi atau pengoperasian perusahaan. Kantor pusat menetapkan

target keuangan jangka pendek yang bergantung pada pendanaan akan bergantung dan skala

waktu tertentu akan dibuat (Kaplan Financial, 2020). Itu organisasi dapat menerapkan

pendekatan "Praktik Terbaik" sebagai:

1. Saling bertukar dan menyatukan orang dan teknologi yang dibutuhkan untuk meningkatkan

pemrosesan transaksi.

2. Pemrosesan data yang akurat untuk mengurangi waktu siklus secara keseluruhan
3. Menyediakan data yang terstruktur dengan baik untuk menghindari kebutuhan ruang

penyimpanan yang berlebihan, dll. (Evans, 1999).

Praktik semacam itu meningkatkan keuangan perusahaan secara keseluruhan yang mengarah ke

penambahan nilai jangka panjang dengan visi dan misi perusahaan. Kontrol dan pemantauan

strategi memainkan peran penting peran, diamati bahwa perusahaan dengan implementasi

strategi yang tidak terpantau dan tidak terkendali telah mengakibatkan kegagalan (Delkhosh &

Mousavi, 2016).

4. Kepemimpinan Fungsional:

Mayoritas perusahaan yang menjalankan strategi ini berfokus pada penambahan nilai melalui

keunggulan fungsional, sumber daya perusahaan bersama, dan layanan terpusat. Kepemimpinan

seperti itu oleh induk perusahaan adalah strategi yang paling disukai dari banyak perusahaan

global terkemuka dunia (Roghé, Deutschländer, Michael, & Kempf, 2011). Sebagai pemimpin

fungsional yang dibundel layanan juga mencakup teknologi infrastruktur, layanan akuntansi,

keunggulan biaya pengadaan, dll. Sisi negatif dari strategi ini terbukti sangat merugikan. Strategi

ini dapat menyebabkan pemasangan struktur overhead yang mahal dan proses yang tidak efisien.

5. Manajer portofolio

Peran sebagai manajer portofolio dapat dibagi menjadi dua jenis, yang pertama adalah orang tua

tidak terlibat dengan rutinitas bisnis dan melakukan aktivitas penggalian lebih banyak nilai dari

bisnis lain. Yang kedua adalah manajemen aktif dengan mengambil kendali operasi perusahaan.

saya. Kepemilikan Hands-Off: Strategi ini bertujuan untuk menciptakan nilai yang meningkatkan

portofolio perusahaan dengan menambah bisnis baru dan mendivestasikan orang lain. Tidak ada

ambisi mengendalikan fungsi manajemen bisnis. Bisnis diperlakukan sebagai murni

aset keuangan.

ii. Manajemen Praktis: Strategi ini lebih dari sekadar memberikan bantuan keuangan,

kepemimpinan atau bimbingan dalam bentuk apa pun. Strategi ini sangat terlibat dalam operasi

dan fungsi organisasi. Itu membuat perusahaan menetapkan target dan pengaruh keputusan

manajemen.

1.2.1 Kegiatan Penambahan Nilai

Ada lima jenis aktivitas penambah nilai oleh induk:

1. Membayangkan: Penting untuk memiliki maksud strategis yang jelas yang harus jelas

dirancang dan harus disediakan oleh perusahaan induk (Campbell, Andrew, & Yeung, 1991).

Manajer tingkat perusahaan dapat memberikan gambaran yang jelas atas semua gambar untuk

perusahaan untuk menghasilkan strategi diversifikasi yang komprehensif (Zenger, 2013).

Terakhir, maksud dan citra keseluruhan akan membantu menyerap disiplin yang diperlukan

perusahaan. Ketiga kontribusi induk perusahaan ini akan menambah nilai perusahaan.

2. Menciptakan Sinergi: Ada berbagai jenis sinergi dan sinergi antar berbagai bagian dan proses,

misalnya penciptaan nilai eksternal melalui merger dan akuisisi, sinergi bisnis internal antara

banyak perusahaan independen dan sinergi intra-bisnis yang paling penting dalam organisasi

multi-unit (Ansari, Schouten, & Verwaal, 2006). Sinergi tersebut dapat difasilitasi oleh

perusahaan induk melalui insentif, penghargaan dan hukuman (Johnson, Whittington, Scholes,

Angwin, & Regner, Menjelajahi Strategi, 2014).

3. Coaching: Bagian ini berfokus pada peningkatan kapabilitas dan kemampuan daripada

memberikan layanan dan sumber daya melalui penciptaan sinergi. Kemampuan seperti

komunikasi, identifikasi bakat dan keahlian di pasar global adalah hal-hal itu dapat ditingkatkan

oleh perusahaan induk (Galpin, Membuat strategi perusahaan berhasil - Focused corporate

parenting sebagai core competence 2018). Misalnya Unilever adalah dikenal sebagai perusahaan

yang meningkatkan kapabilitas seperti menyediakan fiscal keahlian manajemen, praktik

pemasaran tertentu dan manajemen sumber daya manusia (CALIGIURI, 2012).

4. Sumber Daya Terpusat: Menyediakan titik pusat di mana orang tua dapat menyediakan dengan

modal untuk nasihat investasi pada perbendaharaan, pajak atau manajemen bakat.

Memiliki layanan terpusat meningkatkan kualitas, misalnya mentransfer manajer di berbagai unit

bisnis akan membantu mengumpulkan keahlian dan pengetahuan (Johnson, Whittington,

Scholes, Angwin, & Regner, Menjelajahi Strategi, 2014).

5. Intervensi: Bagian ini menjelaskan bagaimana perusahaan induk dapat memantau dan

melakukan intervensi dalam unit bisnis untuk pemanfaatan sumber daya yang efisien. Orang tua

juga dapat memprovokasi dan menantang perusahaan untuk menetapkan ambisi dan target yang

lebih tinggi dan dengan demikian mendorong mereka untuk bekerja lebih baik.

1.2.2 Kegiatan Penggalian Nilai 3

Jenis-jenis yang berbeda di mana orang tua dapat mengurangi nilai perusahaan:

1. Keahlian dan Keterampilan Tidak Memadai

2. Proses yang Tidak Efisien

3. Biaya Kompleksitas
4. Kekurangan Sumber Daya

5. Konflik Tujuan

Seperti yang telah disebutkan, ada sejumlah cara di mana induk dapat menghancurkan nilai file

anak perusahaan. Yang terpenting jika perusahaan tidak memiliki nuansa bisnis yang tepat

berfokus pada pertanyaan yang salah. Masalah yang timbul dari kesalahpahaman tersebut

termasuk janji temu manajer yang tidak sesuai, tingkat evaluasi kinerja yang tidak tepat, dll. Di

atas Kegiatan perusakan nilai tersebut adalah kegiatan umum yang dilakukan dalam suatu bisnis

tapi itu semua tergantung pada pengakuan ketidakcocokan antara induk dan bisnis yang ada

menyebabkannya

.Setelah masalah yang mendasari atau alasan ketidakcocokan diidentifikasi, maka masalah

seperti itu keahlian yang tidak memadai, kekurangan sumber daya, konflik tujuan, dll tidak akan

muncul.

Diskusi dan kesimpulan

Abad ke-21 telah menyaksikan semakin banyak keluhan tentang pengaruh korporasi fungsi dan

pengaruh mereka yang berkembang (Kunisch, Müller-Stewens, & Campbell, 2014). Itu

pertanyaan, apakah fungsi perusahaan benar-benar diperlukan dan jika diperlukan bagaimana

mereka menambah nilai Bagi perusahaan, jelas bahwa terdapat sejumlah cara yang digunakan

orang tua untuk membantu penciptaan nilai dalam sebuah organisasi. Langsung dari pencarian

Goold, Campbelland, & Alexander, (1998) untuk keuntungan parenting, telah terjadi perubahan

drastis pada dinamika industri selama bertahun-tahun.

Pada abad ke-21, perusahaan induk dipandang menambah nilai dan masukan lebih dari yang

diperlukan. Memiliki perusahaan induk memberikan pengawasan dan bimbingan yang konstan.

Secara meyakinkan terdapat bukti yang cukup untuk menunjukkan berbagai cara yang dilakukan

perusahaan orang tua menambah nilai bagi suatu organisasi, baik melalui manajer sinergi,

pemimpin fungsional, sponsor keuangan atau panduan strategis. Orang tua memilih peran

strategis sesuai industry dan jenis bisnis yang akan dibaurkan sedemikian rupa sehingga dapat

memanfaatkan keuntungan maksimal. Berbagai Contoh-contoh seperti Hindustan Unilever,

Nestle, PepsiCo, dll yang telah menunjukkan kesuksesannya sebagai induk perusahaan.