Viani Silv

"Karena Sebuah Hasil Tidak Akan Pernah

Menghianati Prosesnya"

8 Maret 2016

MANAJEMEN STRATEGI –
STRATEGI TINGKAT BISNIS
 

MAKALAH MANAJEMEN STRATEGI

STRATEGI TINGKAT BISNIS

 DOSEN: Dr. INDARTO, SE, MSi

ANGGOTA KELOMPOK:

AFRIZAL MALNA                         (B.131.11.0085)

OKTAVIA FIRDIANA S.               (B.131.12.0204)

WAHYU WIDIANA                         (B.131.12.0307)

SILVIANI                                          (B.131.12.0325)

 LINDA VERAWATI D                   (B.131.12.0348)

FITRIA NINGSIH                           (B.131.12.0371)

CITRA MAHARANI                       (B.131.12.0508)

UNIVERSITAS SEMARANG

FAKULTAS EKONOMI JURUSAN MANAJEMEN

2015

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan ke Hadirat Allah SWT karena berkat limpahan Rahmat
dan Hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyusun makalah ini tepat pada waktunya.
Makalah ini membahas tentang Strategi Tingkat Bisnis pada mata kuliah Manajemen
Strategi.

Dalam penulisan makalah ini, penulis banyak mendapatkan tantangan dan hambatan akan
tetapi dengan bantuan dari berbagai pihak tantangan itu bisa teratasi. Oleh karena itu
penulis mengucapkan banyak terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu
dalam penyusunan makalah ini, semoga bantuannya mendapatkan balasan yang setimpal
dari Allah SWT.

Penulis menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kesempurnaan baik dari bentuk
penyusunan maupun materinya. Kritik dan saran dari pembaca sangat penulis harapkan
untuk penyempurnaan makalah selanjutnya.

Akhir kata semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi para pembaca sekalian. Terima
kasih.

Semarang, Desember2015
 

Penulis

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL

KATA PENGANTAR
………………………………………………………………………………………..  i

DAFTAR
ISI…………………………………………………………………………………………
………….. ii

BAB I. PENDAHULUAN

 Latar
Belakang……………………………………………………………………………
…………. 1
 Rumusan
Masalah……………………………………………………………………………
…….. 2
  Tujuan
Penulisan……………………………………………………………………………
………. 2

BAB II. PEMBAHASAN

 Definisi Strategi Tingkat

Bisnis……………………………………………………………….. 3
 Pelanggan: Siapa, Apa, dan
Bagaimana…………………………………………………….. 4
 Tipe –Tipe Strategi Tingkat
Bisnis……………………………………………………………. 6
o Strategi Kepemimpinan
Biaya…………………………………………………………. 7
o Strategi
Diferensiasi…………………………………………………………………
……. 12
o Strategi
Fokus………………………………………………………………………
………. 18
o Strategi Integratif Kepemimpinan
Biasa/Diferensiasi…………………………. 23

BAB III. PENUTUP

DAFTAR PUSTAKA

BAB I
 PENDAHULUAN

 Latar Belakang

lnternet memiliki potensi untuk menciptakan lebih banyak nilai bagi para pelanggan
dalam bentuk biaya-biaya yang lebih rendah dan bentuk-bentuk diferensiasi tambahan.
lnternet semakin mempengaruhi pilihan perusahaan akan strategi tingkat-bisnisnya.
Dalam contoh-contoh lain, lnternet mempengaruhi bagaimana perusahaan menerapkan
suatstrategi tingkat bisnis ketika ia telah dipilih. Untuk mencapai daya saing strategis dan
menghasilkan iaba di atas rata-rata, suatu perusahaan rnenganalisis lingkungan
eksternalya, mengidentifikasi peluang-peluang terdapat di dalamnya, menentukan mana
dari sumber daya dan kapabilitas intemalnya yang menjadi kompetensi ini, dan memiljh
suatu strategi yang tepat untuk mengimplementasikannya. Susunan tindakan ini
diperlukan oleh semua perusahaan yaitu mereka yang bersaing melalui sarana-sarana
yang bersifat lebih tradisional, juga perusahaan-perusahaan yang mencari laba di atas
rata-rata sebagai usaha yang berbasiskan Intemet.

Suatu strategi adalah serangkaian komitmen dan tindakan yang terintegrasi dan
terkoordinasi, yang dirancang untuk mengeksploitasi kompetensi inti dan mendapatkan
keunggulan kompetitif. Strategi itu memiliki tujuan dan mendahului pengambilan
tindakan yang menerapkannya, dan menunjukkan pemahaman bersama akan tujuan dan
misi perusahaan.Suatu strategi yang diformulasikan secara efektif memimpin,
mengintegrasikan, dan mengalokasikan sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi
perusahaan sehingga ia dapat mengatasi lingkungan eksternalnya. Sebuah strategi yang
efektif juga merasionalisasikan tujuan dan misi strategis perusahaan dan apa yang akan
dilakukan untuk mencapainya. Informasi tentang sekelompok besar variabel, termasuk
pasar, pelanggan, teknologi, keuangan tingkat dunia, dan perubahan ekonomi dunia,
harus dikumpulkan dan dianalisis untuk memformulasikan dan menerapkan strategi-
strategi dengan benar.

 Rumusan Masalah

Masalah-masalah yang akan dipecahkan dalam makalah ini yaitu sebagai berikut :

1. Apa definisi strategi dan strategi-strategi tingkat bisnis?

2. Apa hubungan antara pelanggan dan strategi tingkat bisnis?
3. Apa yang harus dipertimbangkan oleh perusahaan ketika mengevaluasi pelanggan
dalam hal siapa, apa dan bagaimana?
4. Apa definisistrategi kepemimpinan biaya integratif/diferensiasi?
5. Kapabilitas apa saja yang diperlukan untuk mengembangkan keunggulan
kompetitif melalui kepemimpinan biaya, diferensiasi, fokus kepemimpinan biaya,
 fokus diferensiasi, dan strategi-strategi kepemimpinan biaya integratif/diferensiasi
di tingkat bisnis?
6. Apa risiko yang berkaitan dengan kelima strategi tingkat-bisnis?

 Tujuan Penulisan

Tujuan dalam pembuatan makalah ini ialah sebagai berikut:

1. Mendefinisikan strategi dan menjelaskan strategi-strategi tingkat bisnis.

2. Menjelaskan hubungan antara pelanggan dan strategi tingkat bisnis.
3. Mendiskusikan hal-hal yang harus dipertimbangkan oleh perusahaan ketika
mengevaluasi pelanggan dalam hal siapa, apa dan bagaimana.
4. Mendefinisikan strategi kepemimpinan biaya integratif/diferensiasi dan
mendiskusikan perannya yang semakin penting dalam lingkungan persaingan
abad 21.
5. Menjelaskan kapabilitas yang diperlukan untuk mengembangkan keunggulan
kompetitif melalui kepemimpinan biaya, diferensiasi, fokus kepemimpinan biaya,
fokus diferensiasi, dan strategi-strategi kepemimpinan biaya integratif/diferensiasi
di tingkat bisnis.
6. Menjelaskan risiko yang berkaitan dengan kelima strategi tingkat-bisnis.

BAB II

PEMBAHASAN

 Definisi Strategi Tingkat Bisnis

Strategi tingkat bisnis adalah serangkaian komitmen dan tindakan yang terintegrasi dan
terkoordinasi, yang dirancang untuk menyediakan nilai kepada para pelanggan dan
mendapatkan keunggulan kompetitif dengan mengeksploitasi kompetensi – kompetensi
inti dari pasar produk individual dan spesifik. Jadi, strategi tingkat bisnis merefleksikan
keyakinan perusahaan tentang di mana dan bagaimana ia memiliki keunggulan di atas
lawan-lawannya. Esensi dari strategi tingkat bisnis perusahaan adalah “memilih untuk
melakukan aktivitas-aktivitas secara berbeda dan untuk melakukan aktivitas-aktivitas
yang berbeda dari lawan-lawannya. Berkaitan dengan lingkungan persaingan perusahaan
dan interaksi yang dimiliki perusahaan dan lingkungannya, adalah suatu keharusan
bahwa semua pegawai memahami apa yang menjadi keunggulan perusahaan bersifat
relatif dengan yang dimiliki lawan-lawannya. Pertanyaan-pertanyaan tentang strategi
perusahaan di masa datang dan keunggulan kompetitif yang menjadi dasarnya, harus
dipecahkan dengan cepat untuk memungkinkan dilakukannya tindakan-tindakan strategis
yang efektif.

Para pelanggan adalah dasar dari keberhasilan strategi-strategi tingkat bisnis. Perusahaan-
perusahaan terus menerus menekankan pentingnya hubungan antara membangun relasi
dan mengirimkan jasa ke pelanggan dan kinerja keuangan perusahaan. Sekali CEO
menangkap sentimen ini dengan mengamatinya dalam perusahaannya, “pertanyaan
sentralnya adalah, inisiatif seperti apa yang akan membantu kita memperkuat relasi
pelanggan yang kita miliki dan mendorong munculnya relasi yang baru?”. Penekanan ini
konsisten dengan perspektif bahwa, pada intinya, strategi tingkat bisnis adalah
“kemampuan untuk membangun dan mempertahankan relasi dengan orang-orang yang
terbaik untuk penciptaan nilai maksimum, baik ‘secara internal’ (ke perwakilan
perusahaan) maupun ‘secara eksternal’ (ke pelanggan).”

Karena kepentingan strategis, kita memulai dengan diskusi tentang pelanggan. Tiga isu
dipertimbangkan dalam analisis ini. Setiap perusahaan menetapkan (1) siapa yang akan
dilayaninya, (2) apa yang dibutuhkan pelanggan sasaran yang akan dipuaskan oleh
perusahaan, (3) bagaimana kebutuhan-kebutuhan itu akan dipuaskan melalui
implementasi strategi yang dipilih.

 Pelanggan: Siapa, Apa, dan Bagaimana

Organisasi harus memuaskan sebagian kelompok pelanggan untuk berhasil. Kebutuhan

merujuk ke manfaat dan bentuk-bentuk barang atau jasa yang ingin dibeli oleh
pelanggan. Kebutuhan dasar dari semua pelanggan adalah membeli produk yang bernilai.

Salah satu alasan kunci kenapa perusahaan harus mampu memuaskan kebutuhan
pelanggan adalah bahwa, dalam analisis akhir, laba yang dihasilkan dari relasi dengan
pelanggan darah yang meghidupi semua organisasi.

1. Siapa: Menentukan Pelanggan yang Akan Dilayani

Pelanggan dapat dibagi menjadi kelompok-kelompok berdasarkan perbedaan dalam

kebutuhan mereka. Disebut sebagai segmentasi pasar, ini merupakan suatu proses di
mana melaluinya orang-orang dengan kebutuhan yang sama dikelompokkan ke dalam
individu dan kelompok yang dapat diidentifikasi. Segmentasi pasar merupakan proses
dua langkah dalam menanamkan pasar produk yang luas dan mensegmentasikan mereka
untuk meraih pasar sasaran dan mengembangkan bauran pemasaran yang cocok.
Dibandingkan dengan keputusan bahwa perusahaan tersebut akan melayani kebutuhan
rata-rata pelanggan, segmentasi pasar menciptakan suatu kerangka kerja yang penting
dalam memilih strategi tingkat bisnis. Alasan untuk ini adalah bahwa rata-rata kadang-
kadang tidak memberikan kedalam wawasan tentang isu-isu yang relevan dengan
tindakan strategis perusahaan.

1. Apa: Menentukan Kebutuhan Pelanggan yang Ingin Dipuaskan

Ketika sebuah perusahaan memutuskan siapa yang akan ia layani, ia harus secara
bersamaan mengidentifikasi kebutuhan kelompok pelanggan sasaran yang dapat
dipuaskan oleh barang dan jasanya. Para manajer tingkat atas berperan penting dalam
usaha untuk mengenali, memahami kebutuhan ini. Kapasitas mereka untuk mendapatkan
wawasan yang berharga dengan mendengarkan dan mempelajari pelanggan akan
mempengaruhi keputusan-keputusan produk, teknologi, dan distribusi.

Suatu keunggulan kompetitif tambahan meningkat bagi perusahaan-perusahaan yang

mampu mengantisipasi dan kemudian memuaskan kebutuhan yang sebelumnya tidak
diketahui oleh pelanggan sasaran. Perusahaan-perusahaan yang mampu melakukan ini
memberikan nilai yang tidak diduga sebelumnya oleh para pelanggan yaitu, kapabilitas
atau karakteristik kinerja produk yang mereka tidak minta, namun mereka hargai. Selain
itu, antisipasi terhadap kebutuhan pelanggan menghasilkan peluang-peluang bagi
perusahaan untuk membentuk masa depan industrinya dan mendapatkan keunggulan
kompetitif awal disebut juga sebagai keunggulan penggerak pertama yaitu keunggulan
kompetitif awal yang memungkinkan perusahaan untuk mengantisipasi kebutuhan
pelanggan dan membentuk masa depan industri mereka.

1. Bagaimana: Menentukan Kompetensi Inti yang Diperlukan untuk

Memuaskan Kebutuhan Pelanggan

Perusahaan menggunakan kompetensi-kompetensi intinya untuk menerapkan strategi

penciptaan nilai dan memuaskan kebutuhan pelanggan. Salah satu strategi imperatif di
IBM adalah untuk mengubah kompetensi inti teknologi perusahaan lebih cepat ke
produk-produk komersial yang dihargai oleh pelanggan.

 Tipe –Tipe Strategi Tingkat Bisnis

Strategi tingkat bisnis berkaitan dengan posisi industri suatu perusahaan, relative dengan
para pesaingnya. Perusahaan-perusahaan yang memiliki posisi industri yang sudah mapan
dan menguntungkan lebih mampu menangani lima kekuatan persaingan. Untuk
memposisikan dirinya, suatu perusahaan harus memutuskan apakan tujuan tindakannya
akan memungkinkannya melakukan aktivitas-aktivitas secara berbeda dengan para
rivalnya atau melakukan aktivitas-aktivitas yang berbeda dari pada rivalnya. Jadi
perusahaan yang berposisi menguntungkan dapat memiliki keunggulan kompetitif di atas
rival-rivalnya. Hal ini tentu saja penting dalam tujuan universal semua perusahaan untuk
mengembangkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Perusahaan-perusahaan
yang posisinya tidak tepat menghadapi kesulitan-kesulitan kompetitif dan dapat gagal
dalam mempertahankan keunggulan kompetitifnya.

Empat strategi tingkat bisnis generik untuk membangun dan mengeksploitasi keunggulan
kompetitifnya dalam ruang lingkup:

1. Kepemimpinan biaya
2. Diferensiasi
3. Fokus Kepemimpinan Biaya
4. Fokus Diferensiasi

 Strategi Kepemimpinan Biaya

Strategi kepemimpinan biaya adalah serangkaian tindakan integratif yang dirancang

untuk memproduksi atau mengirimkan barang-barang atau jasa pada biaya yang paling
rendah, relatif terhadap pesaing, dengan cirri-ciri yang dapat diterima oleh para
pelanggan.

Strategi diferensial adalah serangkaian tindakan integratif yang dirancang untuk

memproduksi barang atau jasa yang dianggap para pelanggan berbeda dalam hal-hal yang
penting bagi mereka. Strategi diferensiasi menuntut perusahaan untuk menjual produk-
produk non-standar kepada para pelanggan yang memiliki kebutuhan unik. Dengan ini
produk Lexus-nya, Toyota berusaha memuaskan kebutuhan unik para pelanggannya
untuk ciri-ciri diferensiasi tertentu (misalnya, kualitas produk) sambil mengirimkan mobil
non-standar perusahaan ke mereka dengan tingkat biaya yang dapat diterima. Strategi
kepemimpinan biaya ini harus mencapai tingkat biaya yang rendah dibandingkan dengan
para pesaingnya, sambil tidak mengabaikan cara-cara diferensiasi yang bernilai bagi
pelanggan. Perusahaan yang mencari keunggulan kompetitif melalui strategi tingkat
bisnisnya sering kali menjual barang-barang dan jasa standar, tanpa tambahan yang
berarti ke para pelanggan industri yang tipikal. Dengan cara lain, strategi diferensiasi
harus dengan konsisten meningkatkan bentuk-bentuk diferensiasi barang dan jasanya
yang dihargai oleh pelanggan, dengan tanpa mengabaikan biaya-biaya yang dibebankan
ke pelanggan. Jadi, walaupun strategi diferensiasi kepemimpinan biaya berbeda,
perusahaan dapat menciptakan nilai dan strategi diferensiasi melalui salah satu strategi
tersebut.
Implementasi strategi kepemimpinan biaya yang berhasil memerlukan fokus yang
konsisten terhadap pemicu-pemicu biaya yang lebih rendah, relatif terhadap biaya-biaya
pesaing.

Implementasi yang efektif dari strategi kepemimpinan biaya ini memungkinkan

perusahaan menghasilkan laba di atas rata-rata selain adanya faktor-faktor kompetitif
yang kuat.

 Persaingan dengan Para Pesaing yang Sudah Ada

Memiliki posisi biaya rendah merupakan pertahanan yang berharga dalam menghadapi
para pesaing, karena posisi yang menguntungkan sebagai pemimpin biaya, para pesaing
ragu bersaing dengan basis harga. Melainkan, mereka akan berusaha untuk bersaing
melawan para pemimpin biaya melalui cara-cara diferensiasi.

 Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Pelanggan)

Pelanggan yang berkuasa dapat mendesak pemimpin biaya untuk mengurangi harga-
harganya, tapi harga tersebut tidak akan didesak sampai ditingkat harga dimana pesaing
industry selanjutnya yang paling efisien dapat menghasilkan laba diatas rata-rata.
Walaupun pelanggan yang berkuasa dapat mendesak pemimpin biaya untuk mengurangi
harga bahkan dibawah level tersebut, mereka mungkin tidak akan melakukannya.

 Kekuatan Tawar Menawar Suplier

Pemimpin biaya beroperasi dengan margin yang lebih besar daripada para pesaingnya.
Diantara banyak keuntungan, margin lebih tinggi yang relatif dengan margin para pesaing
memungkinkan pemimpin biaya untuk menyerap kenaikan harga supplier. Ketika suatu
industri dihadapkan dengan kenaikan biaya persediaan yang substansial, pemimpin biaya
mungkin satu-satunya perusahaan yang mampu membayar harga yang lebih tinggi itu dan
terus menghasilkan laba rata-rata atau laba diatas rata-rata. Dengan cara lain, pemimpin
biaya yang kuat dapat mendesak para supplier untuk menahan harga mereka, mengurangi
margin mereka dalam proses tersebut.

 Peserta Potensial
Melalui usaha yang terus menerus untuk mengurangi biaya ke tingkat yang lebih rendah
dari pada pesaingnya, pemimpin biaya menjadi sangat efisien. Karena mereka
meningkatkan margin laba, tingkat efisiensi yang selalu diperbaiki ini menjadi halangan
masuk yang signifikan bagi peserta bisnis yang potensial. Peserta yang potensial harus
mau menerima laba rata-rata sampai mereka mendapatkan pengalaman yang diperlukan
untuk mencapaintingkat efisiensi yang dimiliki pemimpin biaya. Bahkan untuk
mendapatkan laba rata-rata, peserta baru harus memiliki kompetensi yang diperlukan
untuk menyesuaikan tingkat biaya dengan para pesaing lainnya.

 Produk Pengganti

Dibandingkan dengan para pesaing industrinya, pemimpin biaya mempertahankan posisi

yang atraktif untuk produk subtitusi. Ketika dihadapkan dengan kemungkinan adanya
subtitusi, pemimpin biaya lebih memiliki fleksibilitas dari pada para pesaingnya. Untuk
mempertahankan para pelanggannya, pemimpin biaya dapat mengurangi harga barang
atau jasanya. Tetap dengan harga yang lebih rendah dan cirri-ciri kualitas yang dapat
diterima, pemimpin biaya meningkatkan kemungkinan bahwa para pelanggan akan
memilih produknya daripada penggantinya.

Risiko Persaingan dari Strategi Kepemimpinan Biaya

Strategi kepemimpinan biaya tidak bebas dari risiko. Salah satu risikonya adalah
peralatan manufaktur pemimpin biaya dapat menjadi using karena inovasi teknologi para
pesaingnya. Inovasi ini memungkinkan para pesaingnya untuk memproduksi pada tingkat
biaya yang lebih rendah daripada pemimpin biaya.

Risiko kedua adalah terlalu banyak fokus pada pengurangan harga dapat membuat
perusahaan kurang memperhatikan kebutuhan pelanggan atau isu-isu yang berkaitan
dengan dimensi persaingan lainnya.

Risiko terakhir dari strategi kepemimpinan biaya berkaitan dengan imitasi (penjiplakan).
Dengan menggunakan kompetensi inti yang dimilikinya sendiri, kadang-kadang para
pesaing belajar bagaimana meniru strategi pemimpin biaya dengan berhasil. Ketika hal
ini terjadi, pemimpin biaya harus mencari jalan untuk meningkatkan nilai barang dan jasa
yang ditawarkan.

 Strategi Diferensiasi

Dengan strategi diferensiasi, atribut dan karakteristik unit dari produk perusahaan (selain
biaya) memberikan nilai bagi pelanggan. Sebagian yakin bahwa keunikan atribut  dan
karakterteristik Lexus dari Toyota memberikan pelanggannya (Termasuk Bill Gates,
Nicolas Cage, Master P, dan Dennis Rodman) kualitas terbaik, suasana mengendara yang
tenang,dan sentuhan kemewahan yang superior. Karena diferensiasiasi produk
memuaskan kebutuhan unik pelanggan, perusahaan yang menjalani strategi diferensiasi
biasanya membebankan harga-harga premium. Untuk berhasil melakukannya, suatu
“perusahaan harus benar-benar unik dalam sesuatu hal atau dianggap sebagai unik .
kemampuan untuk menjual barang atau jasa pada tingkat harga yang melampui  biaya
yang dikeluarkan untuk menciptakan bentuk-bentuk diferensiasi produk tersebut
memungkinkan perusahaan untuk berkinerja lebih diatas pesaingnya dan mendapatkan
laba di atas rata-rata.

Strategi diferensiasi memusatkan diri pada investasi dan pengembangan ciri yang terus-
menerus, dan bukan fokus pada biaya, yang membedakan barang dan jasanya dalam hal
yang dihargai oleh para pelanggan. Secara keseluruhan, suatu perusahaan yang
menggunakan strategi diferensiasi berusaha berbeda dari para pesainnya dalam sebanyak
mungkin dimensi. Semakin sedikit kemiripan antara barang dan jasa perusahaan dengan
para pesainnya, semakain perusahaan itu dapat bertahan dari tindakan-tindakan pesainnya
secara umum, produk-produk diferensiasi yang dikenal adalah Lexus dari Toyota.

Sebuah produk dapat dideferrensiasikan dalam sejumlah cara yang terbatas. Bentuk-
bentuk yang tidak biasa, jasa pelanggan yang responsif, inovasi produk yang cepat, dan
kepemimpian teknologi, prestos dan staus, rasa yang berbeda, dan rekayasa teknologi
dibidang desain dan kinerja adalah contoh-contoh dari pendekatan diferensiasi.
Kenyataannya secara virtual, segala sesuatu yang dapat dilakukan perusahaan untuk
menciptakan nilai riel atau nilai yang diterima bagi para pelangganya, merupakan basic
untuk diferensiasi tantangannya  adalah mengidentifikasikan bentuk-bentuk yang
menciptakan nilai bagi pelanggan.

Persaingan dengan Para Pesaing yang Sudah Ada

Pelanggan cenderung menjadi pembeli yang setia terhadap produk-produk yang

dideferensiasi dengan cara-cara yang bermakna bagi mereka. Ketika kesetiaan mereka
pada suatu merek meningkat, kepekaan pelanggan terhadap kenaikan harga berkurang.
Relasi antara kesetiaan terhadap merek dan sensitivitas harga ini mengisolasi perusahaan
dari persaingan kompetitif.

Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Pelanggan)

Keunikan difereniasi barang dan jasa mengisolasi suatu perusahaan dari persaingan
kometitif dan mengurangi kepekaan pelanggan terhadap kenaikan harga. Berdasarkan
kombinasi keunikan bahan baku dan imaji merek, “L’Oreal telah mengembangkan
sebuah formula pemenang: sebuah portofolio merek-merek internasional yang sedang
bertumbuh, yang mentransform perusahaan Perancis tersebut menjadi kecantikan
Amerika Serikat. Dalam satu kedipan mata, L’Oreal baru saja menjual 85 produknya
keseluruh dunia, dari make up mata Mabelline, perawatan rambut Redken dan parfum
Ralph Lauren sampai kosmetik Hel ena Rubinsten dan perawatan kulit Vichy. “L’Oreal
berusaha memikat kebudayaan-kebudayaan yang berbeda melalui produk-produknya:
“Apakah ia menjual keanggunan bangsa Italia, kecerdasan jalan-jalan New York, atau
kecantikan Prancis melalui merek-mereknya, L’Oreal menggapai lebih banyak orang
lintas kisaran penghasilan dan budaya yang besar dari sekedar sebagai sebuah perusahaan
produk-produk kecantikan didunia, “L’Oreal berusaha memuaskan kebutuhan unik
pelanggan tertentu dengan lebih baik dari yang ditawarkan para pesaingnya. Salah satu
alasan kunci mengapa sebagian pembeli mau membayar harga premium untuk item-item
kosmetik perusahaan adalah, bagi mereka, produk-produk lain tidak menawarkan
kombinasi bentuk dan biaya yang sebanding. Kurangnya alternative yang dapat diterima
meningkatkan kekuatan perusahaan, relatif terhadap para pelanggannya.

Kekuatan Tawar Menawar Suplier

Karena perusahaan yang mengimplementasikan strategi diferensiasi membebankan harga

premium untuk produk-produknya, supplier harus memasok bahan-bahan yang
berkualitas tinggi. Akan tetapi, margin tinggi yang dihasilkan perusahaan ketika menjual
produk-produk diferensiasi dengan efektif, turut mengisolasinya dari pengaruh supplier.
Biaya supplier yang lebih tinggi dapat dibayarkan melalui margin ini. Dengan cara lain,
karena ketidakpekaan relative pembeli terhadap kenaikan harga , perusahaan yang
melakukan diferensiasi dapat memilih untuk membebankan biaya tambahan
perlengkapan ke pelanggan dengan menaikkan harga dari produk uniknya.

Peserta Potensial

Loyalitas pelanggan dan kebutuhannya untuk mengatasi keunikan produk diferensiasi

merupakan hambatan yang substansial bagi masuknya peserta bisnis potensial. Memasuki
suatu industri dengan kondisis-kondisi ini biasanya menuntut investasi sumber daya yang
signifikan dan kemauan untuk bersabar sambil mencari loyalitas pelanggan.

Produk Pengganti

Perusahaan-perusahaan yang menjual barang-barang dan jasa bermerek kepada

pelanggan-pelanggan yang loyal memiliki posisi yang efektif dalam menghadapi produk-
produk substitusi. Sebaiknya, perusahaan-perusahaan yang tidak memiliki loyalitas
merek lebih tunduk pada pelanggannya. Biasanya,mereka beralih ke produk yang
menawarkan bentuk-bentuk diferensiasi yang melayani fungsi yang sama dengan produk
yang ada saat ini (khususnya jika produk pengganti tersebut memiliki harga yang lebih
rendah) atau memproduksi dengan ciri-ciri tambahan yang melakukan fungsi-fungsi
tersebut dengan lebih atraktif.
 

Risiko Persaingan dari Strategi Diferensiasi

Seperti strategi tingkat bisnis lainnya, strategi diferensiasi tidak bebas dari risiko. Salah
satu risiko. Salah satu risikonya adalah bahwa pelanggan dapat memutuskan bahwa
perbedaan harga antara produk pembuat diferensiasi dan produk pemimpin biaya terlalu
besar.  Dalam hal itu, perusahaan dapat menawarkan bentuk-bentuk diferensiasi yang
melampaui kebutuhan pelanggan. Ketika hal itu terjadi, perusahaan itu rentan terhadap
para pesaing yang mampu menawarkan kombinasi bentuk-bentuk dan harga yang lebih
konsisten dengan kebutuhan pelanggan. Sebagian masalah ini digambarkan dalam Focus
Strategi tentang Gap, Inc.

Dalam kasus Gap, konsep lain yang dimilikinya (misalnya Old Navy Store) adalah
musuh terberatnya: perusahaan itu mengalami terlalu banyak kanibalisasi. Gap juga telah
kehilangan pejualan pada peritel on-line-nya. Walaupun baru-baru ini Gap berusaha
untuk menangkis serangan-serangan online dengan membuka toko on-line nya sendiri,
hal tersebut dapat menimbulkan masalah, kecuali jika toko-toko fisik Gap dapat
digunakan sebagai suatu kelebihan.

Risiko lain dari strategi diferensiasi adalah bahwa cara-cara diferensiasi perusahaan tidak
lagi menyediakan nilai yang mau dibayar oleh pelanggannya. Strategi diferensiasi
menjadi kurang berharga jika penjiplakan oleh para pesaing membuat pelanggan
beranggapan bahwa para pesainnya menawarkan barang dan jasa yang sama baiknya,
kadang-kadang dengan harga yang lebih rendah. Misalnya, diawal tahun 1990-an,
beberapa organisasi pemliharaan kesehatan (health maintenance organizations-HMO)
mampu mendiferensiasi diri mereka sendiri dengan jaringan dokter yang unik dan
ekstensif. Saat ini, dalam banyak pasar, pesaing HMO menawarkan rencana yang hampir
identik dengan jaringan rumah sakit dan dokter yang tumpang tindih. Komoditisasi jasa
ini berarti bahwa banyak perusahaan asuransi kesehatan tidak lagi mampu membedakan
diri mereka sendiri dan sekarang bersaing hanya ditingkat harga saja.

Risiko ketiga dari strategi diferensiasi adalah bahwa pembelajaran akan menyempitkan
persepsi pelanggan nilai diferensiasi bentuk perusahaan. Nilai nama IBM untuk computer
personal merupakan salah satu bentuk diferensiasi yang bagi sebagian pelanggan
membuatnya mau membayar dengan harga premium. Akan tetapi, ketika pelanggan
tersebut mulai mengenal bentuk-bentuk standar, dan ketika hasil kloning PC mulai
memasuki pasar, Loyalitas terhadap merek IBM mulai turun. Hasil kloning itu
menawarkan bentuk-bentuk yang mirip dengan produk IBM kepada pelanggan, dengan
harga yang secara substansial lebih murah, yang pada akhirnya mengurangi daya tarik
produk IBM. Bahkan, baru-baru ini lini produk IBM yang relatif baru, Aptiva, gagal
memenuhi pengharapan perusahaan. Dalam menilai situasi ini salah seorang penyalur
mengamati bahwa, sementara Aptiva adalah mesin yang “hebat”, tetapi terlalu mahal
dibandingkan dengan kombinasi bentuk dan harga yang ditawarkan oleh produk-produk
pesaing seperti Compaq dan HP.
Risiko keempat berkaitan dengan pemalsuan. Barang-barang palsu produk-produk yang
berusaha meniru bentuk-bentuk diferensiasi itu dengan harga yang jauh lebih murah
menjadi keprihatinan banyak perusahaan yang menggunakan strategi diferensiasi. Di
Inggris, misalnya, “ Diperkirakan bahwa pasar untuk impor-impor parallel mobil,
perlengkapan mandi, dan baju-baju yang diimpor ke UK tanpa pemilik merek bergabung
dengan menjual dengan harga ritel yang berdiskon substansial bernilai 1,3 triliun
poundsterling setahun. Perusahaan sering kali mencari bantuan dari pemerintah dan
undang-undang impor untuk mengontrol masalah yang dapat timbul karena kekhususan
risiko dari strategi diferensiasi ini.

 Strategi Fokus

Berlawanan dengan perusahaan yang menggunakan strategi kepemimpinan biaya dan

strategi diferensiasi, suatu perusahaan yang menerapkan strategi fokus akan berusaha
menggunakan kompetensi-kompetensi intinya untuk melayani kebutuhan segmen industri
tertentu kelompok pembeli particular (misalnya, remaja dan penduduk senior), segmen
atau lini produk yang berbeda(bagian timur atau barat Amerika Serikat). Jadi, suatu
strategi fokus adalah serangkaian tindakan integrative yang dirancang untuk
memproduksi atau mengirimkan barang-barang dan jasa yang melayani kebutuhan
segmen persaingan tertentu. Walaupun keluasan target jelas merupakan masalah
tingkatan, esensi dari strategi fokus adalah “eksploitasi perbedaan target yang sempit dari
keseimbangan industri. Misalnya, untuk memuaskan kepentiungan perusahaan dengan
ukuran tertentu bersaing dalam pasar geografis tertentu, perusahaan investasi perbankan
yang berbasis di Los Angeles, Grief & Company memposisikan dirinya sebagai “Bank
Investasi Wirausaha. Grief & Company adalah “leveransir merger terkemuka yang
berbasis dari bagian barat Amerika serikat. Contoh lainnya, Cisco Systems,Inc.,
disebutkan telah memindahkan kenaikan persentase penjualannya ke perusahaan-
perusahaan yang lebih kecil-kelompok pembeli particular. Melalui keberhasilan
implementasi strategi fokus, perusahaan seperti Grief & Company dan Cisco
Systems,Inc., walaupun mereka tidak memiliki keunggulan kompetitif dalam segmen
pasar sasaran yang dipilihnya, walaupun mereka tidak memiliki keunggulan kompetitif
industri yang luas. Seperti yang diimplikasikan, dasar dari strategi fokus adalah bahwa
suatu perusahaan dapat melayani segemen particular dari suatu industri dengan lebih
efektif atau efisien dari para pesaing industri lainnya. Kesuksesan dengan strategi fokus
terletak pada kemampuan perusahaan untuk menentukan segmen-segmen yang memiliki
kebutuhan yang unik atau mengalokasikan segmen yang dilayani dengan buruk oleh para
pesaing industri lainnya. Misalnya, stasion Inn melayani kebutuhan kelompok pembeli
particular yang tidak menarik bagi para pesaing industri lainnya, seperti Hilton, Marriot
dan Sheraton. Melalui strategi fokusnya, Station Inn melayani kebutuhan yang unik dari
penggemar jalan raya. Daripada mendapatkan permen di bantalnya dan membayar per
film yang ditonton di kamar mereka, pemuja jalan raya ini memilih menginap di sebuah
hotel yang berlokasi kurang lebih 125 kaki dari lintasan Conrai;,Inc. sepanjang malam,
para tamu tidur di samping gemuruh berat kereta api, lebih dari 60 selama 24 jam.
Seperti yang disebutkan, internet memberikan pengaruh yang signifikan kepada strategi
tingkat bisnis. Hal ini jelas terlihat dalam kasus strategi tingkat bisnis fokus. Sebagian
analis yakin bahwa internet memungkinkan segemen pasar untuk dimurnikan dengan
spesifikasi yang lebih besar dan lebih besar lagi dalam hal keunikan kebutuhan
pelanggan. Secara khusus, usaha-usaha yang baru mulai berusaha untuk melayani segmen
atau celah pasar yang sempit. Secara berkala, nama perusahaan-perusahaan ini
memberikan fokus nya : Just-socks.com, Rarempas.com, uglies.com (celana pendek tinju
buruk dengan desain). Untuk setiap usaha ini, sama seperti kasus setiap perusahaan yang
menggunakan strategi tingkat bisnis fokus, tujuan untuk melayani kebutuhan segmen
pasar spesifik lebih baik dari pesaing industri lainnya.

Walnut Grove Press adalah contoh lain dari perusahaan yang menggunakan strategi
fokus. Perusahaan ini menjual buku-buku melalui gerai-gerai selain took-toko buku
utamnya, menghasilkan 85% penghasilannya dari penjualan buku ke took-toko hadiah,
took serba guna dan bahkan di ruang tunggu pencucian mobil. Walnut Grove tidak
mendistribusikan produk-produknya melalui jaringan took buku (misalnya, Barnes dan
Noble) atau jaringan utama penerbit-penerbit New York. Pengarang dan pemilik usaha
ini adalah Criswell Freeman, yang bukunya terjual 330.000 eksemplar pada 1998.
Volume penjualan diharapkan meningkat dua kali lipat pada 1999. Sejal 1995, Freeman
telah menulis 40 buku, termasuk The Book Of Stock Car Wisdom, The Book of New
England and The Gardener’s Guide to Life. Bukunya penuh dengan kutipan-kutipan.
Freeman mengembangkan ketertarikan terhadap kutipan-kutipan yang inspiratif ketika ia
kehilangan pekerjaan di bisnis real estate dan mulai mencoba pulih secara psikologi
dengan membca kutipan yang inspiratif setiap hari. Pada saat yang bersamaan, ia mulai
bekerja mencapai gelar di psikologi klinik. Setelah mendapat gelar, Freeman mulai
menemui pasien-pasien. Akan tetapi, keinginannya untuk mempengaruhi hidup orang-
orang melampaui basis pasien-pasien, untuk mewujudkan tujuan ini, ia memutuskan
untuk menerbitkan sebuah buku menolong diri sendiri (a self help book). Sambil
mempelajari kemungkinan distribusinya, Freeman belajar bahwa jaringan took buku
tradisional mengembalikan buku-buku yang tidak terjual. Sebaliknya, kebnyakan took-
toko hadiah yang ia temukan membeli seluruhnya. Berdasarkan hakikat khusus dari
produk awalnya dan buku-buku selanjutnya, dan berdasarkan praktik-praktik paritel yang
berbeda, freeman memutuskan untuk mengembangkan walnut grove press untuk
mendistribusikan buku-bukunya. Produk freeman sekarang terjual dalam 5.000 lokasi,
dengan penjualan mencapai $1 juta.

Perusahaan dapat menciptakan nilai bagi pelanggan dalam segemen pasar yang unik dan
spesifik dengan menggunakan satu dari dua strategi fokus yang berbeda kepemimpinan
biaya fokus dan diferensiasi fokus.

Strategi Kepemimpinan Biaya Fokus

Peritel perabotan global,Ikea, berusaha memberikan pelanggannya solusi yang dapat

dibeli untuk kehidupan yang lebih baik melalui penggunaan strategi kepemimpinan biaya
fokus. Untuk pelanggan ini, perusahaan menawarkan perabotan rumah yang
mengkombinasikan desain yang bagis, fungsi dan kualitas dengan harga yang murah.
Beberapa praktik digunakan untuk menjaga biaya tetap rendah. Misalnya dari pada
tergantung para perusahaan manufaktur pihak ketiga, para insyinyur Ikea mendesain
perabotan biaya rendah dan berdasarkan modul yang siap dirakit sendiri oleh para
pelangganya. Di dalam tokonya, Ikea menggunakan model melayani diri sendiri daripada
mengadakan petugas–petugas penjualan yang melayani pelanggan dari satu ruangan ke
ruangan lain. Biasanya toko-toko perabotan pesaing menampilkan variasi item tunggal
dalam satu ruangan. Jadi, pelanggan dapat mempelajari meja makan malam di satu ruang,
sofa ruang tidur di kamar lainnya, dan tempat tidur di kamar lainnya. Kontras dengan
pendekatan ini, Ikea menampilkan produk-produknya dalam tata letak ruangan tertentu.
Melihat berbagai kombinasi yang berbeda menghilangkan kebutuhan akan petugas
penjualan atau ahli dekorasi untuk membantu para pelanggan membayangkan
bagaimanasekumpulan perbotan akan kelihatan jika ditempatkan dalam tata letak tertentu
dalam sebuah ruang tamu,misalnya. Personel penjualan yang lebih sedikit dibutuhkan
untuk pendekatan ini, memungkinkan Ikea untuk menjaga biayanya tetap rendah.
Mengharapkan pelanggan untuk mengambil dan mengirim sendiri item-item pembelian
mereka juga mengurangai biaya perusahaan. Walaupun merupakan pemimpin biaya, Ikea
menawarkan ciri-ciri yang menarik pelanggannya selain karena harga produk yang
murah. Diantara ciri-ciri itulah ruang penitipan anak di dalam toko. Untuk jasa ini
dikatakan bahwa “jasa ini secara unik disatukan dengan kebutuhan pelanggan Ikea, yang
muda, tidak kaya, dan biasanya memiliki anak dank arena mereka bekerja untuk dapat
hidup mereka perlu bantuan untuk berbelanja pada jam jam yang tidak biasa.

Strategi Diferensiasi Fokus

Perusahaan lain mengimplementasikan strategi diferensiasi fokus. Jumlah cara yang

dapat digunakan untuk mendeferensiasi produk untuk melayani kebutuhan unik dari
segmen pasar tertentu adalah tidak terbatas.

Contoh: Gedung-gedung apartemen skala atas di berbagai lokasi, termasuk Manhattan di

New York City, dirancang untuk melayani kebutuhan penghuni kota yang mengenal
teknologi. Termasuk dalam bentuk bentuk diferensiasidalam apartemen menuntut biaya
yang tinggi. misalnya apartemen satu kamar tidur di Colombus One berharga $100per
bulan. Dalam penggunaan lain dari strategi ini, Batesville memanufaktur kotak kecil
penyimpanan perhiasan personal. bentuk, ukuran dan warna dapat dipilih oleh
pelanggannya untuk memesan produk tersebut. Walaupun kotak perhiasan Batesville
berharga mahal, relative dengan kotak perhiasan standar, perusahaan ini mau
mempersonalisasikan kotak perhiasan pelanggan sampai detail terkecil. Dalam contoh
lainnya, beberapa perusahaan manufaktur mobil, termasuk Ferari, Aton Martin dan
Lamborghini, bersaing dalam kategori supermocil kecil. Dengan harga mulai $150.000
dan meningkat sampai yang tertinggi $600.000, seorang pengurus perusahaan itu berkata
bahwa mobil ini berbicara coal hasrat bukan transportasi.
Perusahaan harus mampu melengkapi berbagai aktivitas primer dan pendukung dalam
cara yang secara kompetitif superior untuk mencapai daya saing strategis dan
menghasilkan laba di atas rata-rata ketika menggunakan strategi fokus. Aktivitas tersebut
harus dilakukan sepenuhnya untuk mengimplementasikan strategi kepemimpinan biaya
fokus dan strategi diferensiasi fokus yang secara virtual identik dengan yang
memungkinkan suatu perusahaan berhasil dalam menangani lima kekuatan kompetitif
berubah dari segmen industri yang luas ke segmen industri sempit. Jadi, tulisan yang
berkaitan dengan lima kekuatan kompetitif menghasilkan penjelasan tentang relasi di
antara setiap kedua strategi fokus dan keunggulan kompetitif.

Resiko Persaingan dari Strategi Fokus

Ketika menggunakan salah satu tipe strategi fokus, perusahaan menghadapi resiko umum
yang sama seperti perusahaan yang melakukan strategi kepemimpinan biaya atau
diferensiasi dengan basis industry yang luas. Akan tetapi, strategi fokus memiliki tiga
tambahan resiko selain risiko yang umum.

1. Seorang pesaing dapat melakukan fokus pada segmen kompetitif yang lebih
sempit dan “menggaburkan fokus” perusahaan yang melakukan strategi fokus.
2. Sebuah perusahaan yang bersaing dengan basis industri yang luas dapat
memutuskan bahwa segmen pasar yang dilayani oleh strategi fokus perusahaan itu
atraktif dan berharga untuk disaingi.
3. Kebutuhan pelanggan dalam segmen kompetitif yang sempit dapat serupa dengan
pelanggan pada umumnya.

 Strategi Integratif Kepemimpinan Biaya/Diferensiasi

Khususnya dalam pasar-pasar global, kemampuan suatu perusahaan untuk

menggabungkan pendekatan kepemimpinan biaya dan diferensiasi dapat menentukan
dalam mempertahankan keunggulan kompetitif. Perusahaan yang mampu menggunakan
strategi integratif kepemimpinan biaya / diferensiasi dengan sukses akan berada dalam
posisi yang lebih baik  untuk beradaptasi dengan cepat terhadap perubahan-perubahan
lingkungan ,belajar keahlian dan teknoligi baru lebih cepat, dan secara efektif
menggunakan kompetensi-kompetensi intinya diseluruh unit bisbis dan lini produk.

Alasan kunci mengapa perusahaan yang berhasil menerapkan strategi integratif tersebut
dapat menghasilkan laba diatas rata-rata adalah bahwa manfaat strategi ini bersifat aditif
(tambahan) “(diferensiasi mengarah ke harga-harga premium, pada saat
bersamaan,kepemimpinan biaya berimplikasi pada biaya rendah. Jadi strategi integratif
memungkinkan perusahaan-perusahaan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif
dengan menawarkan dua jenis nilai kepada pelanggan: beberapa bentuk diferensiasi (tapi
lebih sedikit dari yang disediakan oleh perusahaan diferensiasi produk) dan biaya yang
relative rendah (tetapi tidak serendah produk dari pemimpin biaya).

Perusahaan – perusahaan harus fleksibel secara strategis agar berhasil dalam

menggunakan strategi integrative kepemimpinan biaya / diferensiasi. Selanjutnya akan
didiskusikan tiga pendekatan terhadap kerja organisasional yang dapat meningkatkan
fleksibilitas strategis yang berkaitan dengan penggunaan strategi tersebut.

 Sitem Manufaktur Fleksibel

Dimunkinkan terutama oleh peningkatan kapabilitas teknologi informasi modern, sistem

manufaktur fleksibel meningkatkan “fleksibelitas manusia,sumber daya fisik dan
informasi” yang diintegrasikan untuk menciptakan produk-produk diferensiasi dengan
biaya yang rendah .suatu sistem manufaktur fleksibel (flexible manufacturing system-
FMS) adalah proses yang di control oleh computer untuk memproduksi berbagai produk
dalam kuantitas yang moderat,fleksibel dengan interfensi manual yang minimum.

Tujuan dari FMS adalah untuk menghilangkan pertukaran (trade off)–biaya–rendah-

versus-perdagangan variasi produk yang melekat dalam teknologi manufactur tradisional
felksibilitas yang diberikan oleh FMS memungkinkan suatu pabrik untuk berubah dengan
cepat dan mudah dari pembuatan satu produk ke pembuatan produk lainnya.

Jadi teknologi FMS adalah kemajuan teknologi yang signifikan, yang memungkinkan
perusahaan untuk memproduksi beberapa produk  dengan biaya rendah.

Sistem eksekusi manufactur (manufacturing execution system-MES) adalah salah satu

jenis FMS. Sebuah MES mampu membuat simulasi dan model segala sesuatu yang
terjadi di pabrik, termasuk rute produksi dan arah proses. Dengan MES, perubahan dapat
dilakukan dengan cepat untuk memodifikasi proses manufactur sebuah produk.

 Jaringan Informasi di antara perusahaan- perusahaan

Jaringan informasi baru menghubungkan perusahaan manufaktur dengan para

suplier,distributor, dan para pelanggannya merupakan perkembangan teknologi lainnya
yang meningkatkan fleksibilitas strategis dan daya tanggap perusahaan. Banyak
perusahaan telah melakukan investasi dengan jumlah yang signifikan (dalam jumlah
dolar dan orang) untuk menginstalasi perangkat lunak perencanaan sumber sumber daya
perusahaan (enter prise resource planning-ERP) yang dimaksudkan untuk meningkatkan
efisiensi perusahaan. Peningkatan ini dihasilkan oleh penggunaan sistem ini melalui data
keuangan dan operasional yang bergerak dengan cepat antara satu departemen ke
departemen lainnya. Selain itu, sistem ini mendukung pertukaran data antara perusahaan
dengan para suplier dan distributornya.

 
  Sistem Manajemen Kualitas Total

Walaupun sistem manajemen kualitas total (total quality management-TQM) kadang –

kadang sulit untuk diimplementasikan. Tujuan penting yang dicari melalui penggunaan
sistem TQM adalah peningkatan kualitas memusatkan perhatian pelanggan pada
perbaikan kinerja produk dan pada utilitas dan reabilitas bentuk-bentuknya. hal ini
memungkinkan perusahaan untuk mencapai diferensiasi  dan terutama, harga-harga dan
pangsa pasar yang lebih tinggi .penekanan pada kualitas teknik pproduksi akan
menurunkan biaya manufakturing dan jasa melalui penghematan dalam pengerjaan
kembali, bahan-bahan sisa, dan biaya garansi. Penghematan ini dapat menghasilkan
keunggulan kompetitif bagi perusahaan diatas pesaing-pesaingnya.

4 asumsi kunci mendasari sistem TQM

1. Biaya kualitas yang buruk (seperti inspeksi,pengerjaan kembali,kehilangan

pelanggan,dan sebagainya)
2. Bahwa para pegawai secara alamiah peduli pada pekerjaannya dan akan
berinisiatif untuk memperbaikinya, inisiatif dilakukan hanya jika perusahaan
menyediakan peralatan dan pelatihan yang dibutuhkan mereka untuk
memperbaiki kualitas dan jika para manajer memperhatikan gagasan-gagasan para
pegawai tersebut.
3. Sistem organisasi terdiri dari bagian-bagian yang tingkat saling
ketergantungannya sangat tinggi.
4. Bahwa tanggung jawab untuk sistem TQM yang efektif berada tepat pada pundak
manajer tingkat atas. Mereka harus terbuka dan sepenuhnya mendukung
penggunaan sistem TQM dan menerima tanggung jawab untuk rancangan
organisasi yang memungkinkan para pegawainya bekerja dengan efektif.

Resiko Persaingan dari Strategi Integratif Kepemimpinan Biaya/ Diferensiasi

Potensi sistem Integritif, dalam hal laba diatas rata-rata, adalah signifikan, tapi potensi ini
dapat berisiko yang substansial. Pemilihan sebuah strategi tingkat bisnis menuntut
perusahaan untuk melakukan pilihan-pilihan tentang bagaimana mereka mau
bersaing.mencapai posisi biaya-rendah dalam sebuah industri atau segmen (misalnya
strategi fokus) menuntut bahwa perusahaan harus mampu mengurangi biayanya dengan
konsisten relative terhadap biaya para pesaingnya. Penggunaan strategi diferensiasi,
dengan ruang lingkup industri secara luas atau fokus. Menghasilkan laba diatas rata-rata
hanya ketika perusahaan menyediakan barang dan jasa diferensiasi yang dihargai oleh
para pelanggan dan yang mau dibayar mereka dengan harga premium.

Perusahaan yang gagal membangun relasi kepemimpinan dalam memilih ruang lingkup
kompetitifnya, sebagai pemimpin biaya atau sebagai penentu diferensiasi, beresiko
menjadi terjebak ditengah-tengah. Berada terjebak ditengah-ditengah menghalangi
perusahaan menangani kelima kekuatan persaingan dengan berhasil dan menghasilkan
laba diatas rata-rata. Tentu saja, sebagian hasil riset menunjukan bahwa bisnis yang
kinerjanya terendah adalah mereka yang kekurangan keunggulan kompetitif yang dapat
dibedakan.

 
 BAB III

PENUTUP

Strategi tingkat bisnis adalah serangkaian komitmen dan tindakan yang integratif dan
koordinatif, yang dirancang untuk memberikan nilai bagi pelanggan dan mendapatkan
keunggulan kompetitif dengan mengeksploitasi kompetensi-kompetensi inti dalam pasar
produk spesifik dan individual. Lima strategi tingkat bisnis dipelajari dalam bab ini.
Kapabilitas Internet mempengaruhi tindakan-tindakan strategis perusahaan dalam hal
pemilihan strategi tingkat bisnis dan menentukan bagaimana mengimplementasi
tasikannya. Daya saing strategis suatu perusahaan ditingkatkan ketika perusahaan itu
mampu mengembangkan dan mengeksploitasi kompetensi inti yang baru dengan lebih
cepat daripada yang dapat dilakukan para pesaingnya dalam meniru keunggulan
kompetitif yang dimiliki oleh kompetensi perusahaan saat ini.