MAKALAH

“TRAINING NEED ASSESMENT & PERENCANAAN PELATIHAN”

Mata kuliah:

Pendidikan Dan Pelatihan Gizi

Oleh:
Jiffy Jihan Atuy
NIM 711331118025

Dosen:
Jufri Sineke S.Pd, SST, M.Si

PROGRAM STUDI S1 GIZI DAN DIETETIKA JURUSAN GIZI

POLITEKNIK KESEHATAN KEMENKES MANADO
Januari 2021

1
 KATA PENGANTAR

Puji syukur yang sebesar-besarnya penulis ucapkan kepada kehadirat Tuhan Yang Maha Esa ,
karena berkat rahmat dan karunianya, saya dapat menyelesaikan makalah ini yang berjudul
“Training Need Assesment & Perencanaan Pelatihan”. Makalah ini disusun guna memenuhi
tugas Mata Kuliah Pendidikan dan Pelatihan Gizi.

Upaya serta usaha telah penulis berikan untuk makalah ini, namun penulis menyadari bahwa
makalah ini masih jauh dari kesempurnaan karena keterbatasan waktu dan keadaan. Oleh karena
itu kritik dan saran yang bersifat membangun sangat diharapkan untuk kesempurnaan makalah
ini.

Atas bantuan dan bimbingan yang penulis peroleh dari berbagai pihak, maka dalam kesempatan
ini penulis mengucapkan terima kasih. Semoga makalah ini dapat bermafaat bagi pembacanya.

Tombatu, Januari 2021

2
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR........................................................................................i

DAFTAR ISI......................................................................................................ii

BAB I PENDAHULUAN..................................................................................1

A. Latar Belakang.........................................................................................1
B. Rumusan Masalah...................................................................................2
C. Tujuan .....................................................................................................2
D. Manfaat ...................................................................................................2

BAB II PEMBAHASAN...................................................................................3

A. Ruang Lingkup Training Need Assesment .............................................3

B. Pengertian Penilaian Kebutuhan..............................................................3
C. Tujuan Penilaian Kebutuhan ..................................................................4
D. Manfaat dilakukannya Needs Assesment................................................6
E. Tahpan Penilaian Kebutuhan...................................................................7
F. Pendidikan dan Pelatihan sebagai Komponen SDM.............................14
G. Metode-metode Pengembangan SDM ..................................................15
H. Berbagao Pendekatan Pengembangan Karyawan ................................17

BAB III PENUTUP.........................................................................................23

A. Kesimpulan............................................................................................23
B. Saran......................................................................................................23

DAFTAR PUSTAKA......................................................................................24

3
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
TNA merupakan sebuah analisis kebutuhan workplace secara spesifik dimaksud untuk
menetukan apa sebetulnya kabutuhan pelatihan yang menjadi prioritas. Informasi kebutuhan
tersebut akan dapat membantu organisasi dalam menggunakan sumber daya (dana, waktu dll)
secara efektif sekaligus menghindari kegiatan pelatihan yang tidak perlu. TNA dapat pula
dipahami sebagai sebuah investigasi sistematis dan komprehensif tentang berbagai masalah
dengan tujuan mengidentifikasi secara tepat beberapa dimensi persoalan, sehingga akhirnya
organisasi dapat mengetahui apakah masalah tersebut memang perlu dipecahkan melalui
program pelatihan atau tidak.
Analisis kebutuhan pelatihan dilakukan melalui sebuah proses tanya jawab (asking
question getting answers). Pertanyaan diajukan kepada setiap karyawan dan kemudian
membuat verifikasi dan dokumentasi tentang berbagai masalah dimana akhirnya kebutuhan
pelatihan dapat diketahui untuk memecahkan masalah tersebut.Kebutuhan menurut Briggs
(dalam Dasar Manajemen Pelatihan) adalah “ketimpangan atau gap antara apa yang
seharusnya dengan apa yang senyatanya”. Gilley dan Eggland menyatakan bahwa kebutuhan
adalah “kesenjangan antara seperangkat kondisi yang ada pada saat sekarang ini dengan
seperangkat kondisi yang diharapkan.
Pelatihan merupakan sesuatu yang sangat penting dalam pengembangan sumber daya
manusia, karena melalui pelatihan akan mengasah bakat dan dapat menggali potensi yang
ada pada diri setiap individu. Dengan kata lain, sumber daya manusia merupakan sesuatu
yang esensial bagi tiap-tiap individu. Pelatihan merupakan proses sistematik pengubahan
perilaku para karyawan dalam suatu arah guna meningkatkan tujuan-tujuan operasional
(Simamora,1997:342). Secara konkrit perubahan perilaku itu berbentuk peningkatan
kemampuan dan sasaran atas karyawan yang bersangkutan. Sumber daya manusia
merupakan faktor terpenting dalam setiap kegiatan perusahaan, karena bagaimanapun
canggihnya teknologi yang digunakan tanpa didukung oleh manusia sebagai pelaksana
kegiatan operasionalnya tidak akan mampu menghasilkan output yang sesuai dengan tingkat

4
 efisiensi yang diharapkan. Peranan sumber daya manusia dalam organisasi sebenarnya sudah
ada sejak dikenalnya organisasi sebagai wadah usaha bersama dalam mencapai suatu tujuan.
Dengan berbagai macam individu yang ada dalam suatu organisasi perusahaan, dimana
terdapat perbedaan dalam latar belakang seseorang seperti pendidikan, pengalaman,
ekonomi, status, kebutuhan, harapan dan lain sebagainya menuntut pimpinan perusahaan
untuk dapat mengelola dan memanfaatkannya sedemikian rupa sehingga tidak menghambat
tujuan organisasi yang ingin dicapai.
B. Rumusan Masalah
1. Apakah yang dimaksud dengan Penilaian Kebutuhan ?
2. Apakah Tujuan dilakukannya Penilaian Kebutuhan ?
3. Apakah manfaat dilakukannya Penilaian Kebutuhan ?
4. Bagaimanakah langkah-langkah dalam melakukan Penilaian Kebutuhan ?
5. Apa saja peran pendidikan dan pelatihan dalam pengembangan sumber daya manusia ?
6. Bagaimana metode-metode pengembangan sumber daya manusia ?
7. Pendekatan apa saja dalam pengembangan karyawan ?
C. Tujuan
1. Untuk mengetahui konsep Penilaian kebutuhan
2. Untuk mengetahui tujuan dilaksanakannya kebutuhan penilaian
3. Untuk mengetahui manfaat dilaksanakannya kebutuhan penilaian
4. Untuk mendeskripsikan langkah-langkah pelaksanaan kebutuhan penilaian
5. Mengetahui peran pendidikan dan pelatihan dalam pengembangan sumber daya manusia
6. Mengetahui metode-metode pengembangan sumber daya manusia
7. Mengetahui pendekatan apa saja dalam pengembangan karyawan
D. Manfaat
Manfaat penulisan makalah ini agar penulis dan pembaca dapat mengetahui dan memahami
mengenai training need assessment dan perencanaan pelatihan.

5
 BAB III

PEMBAHASAN

A. Ruang Lingkup Traning Need Assesment

Menurut Allison Rosett (1982), training needs assessment merupakan sebuah umbrella term
dari beberapa istilah yang sebenarnya mengandung arti serupa : problem analysis, pre-
training analysis, front-end analysis, discrepancy analysis dan sebagainya. Lebih lanjut,
Allison Rosset mengatakan bahwa training needs assessment merupakan suatu studi yang
sistematis terhadap suatu problem atau inovasi dengan cara mengumpulkan data, opini dari
berbagai sumber guna mengambil keputusan yang efektif atau memberikan rekomendasi
mengenai apa yang seharusnya ditempuh demi kepentingan masa depan organisasi yang akan
dipecahkan dengan program pelatihan dan pengembangan SDM.
B. Pengertian Penilaian Kebutuhan
Penilaian Kebutuhan adalah upaya sistematis yang kita buat untuk mengumpulkan
pendapat dan ide-ide dari berbagai sumber pada masalah kinerja atau sistem dan teknologi
baru. Mari kita lihat masing-masing komponen dari definisi:
Usaha sistematis. "Penilaian Kebutuhan  dilakukan  melalui tiga alat TNA yakni :
wawancara, survei dan interaksi kelompok kecil. Setiap kali salah satu dari alat-alat ini
digunakan, itu dilakukan dengan tujuan untuk memperoleh jenis informasi tertentu.
Penilaian  kebutuhan bukanlah aktivitas yang dilakukan secara acak. Yang menjadi informasi
dikumpulkan, melalui temuan bentuk pertanyaan yang diajukan selama tahap penilaian
kebutuhan terakhir. Sementara pelatihan profesional harus tetap terbuka untuk sepotong
kebetulan informasi yang relevan, untuk sebagian besar, dia harus memahami dengan jelas
tentang tujuan wawancara, rapat atau survei yang sedang berlangsung.
"Pendapat dan Ide." Pelatih atau spesialis personalia mengadakan penilaian kebutuhan
untuk mengumpulkan data subjektif tentang suatu masalah atau sistem baru. Dia ingin
mengetahui bagaimana pendapat dan perasaan orang tentang situasi, sistem, subjek atau
masalah. Selama penilaian kebutuhan, pelatihan profesional mencari pendapat dan ide-ide
yang relevan dengan kelima tujuan TNA. Apa yang sumber pikirkan yang seharusnya
terjadi? Apa yang sebenarnya terjadi? Bagaimana perasaan mereka tentang hal itu? Dalam

6
 kasus masalah kinerja, apa yang menyebabkan perbedaan performa? Apa yang dapat
dilakukan untuk memecahkan masalah atau untuk memperkenalkan sistem baru? Itu adalah
pertanyaan yang luas dalam lingkup teknik penilaian kebutuhan .
"Sumber." Menyatukan ide-ide kelompok dan individu  dengan pendapat yang
objektif  tentang pekerjaan atau sistem. Stakeholder mungkin mencakup pemegang jabatan,
supervisor, pelanggan, subjek ahli materi pelajaran, manajemen atas, anggota masyarakat dan
lain-lain.  Sebuah studi kasus yang efektif dari penilaian kebutuhan oleh Ann Deden Parker
(1980) menggambarkan perspektif dari konstituen di Wells Fargo Bank. ”Masalah Kinerja
atau Sistem dan Teknologi baru. Penilaian kebutuhan adalah tepat untuk mempelajari tentang
orang-orang dan kondisi yang melingkupi perbedaan kinerja. Penilaian kebutuhan juga
penting untuk pengenalan sistem baru atau teknologi. Melalui mereka pelatih atau spesialis
personalia memperoleh jawaban atas pertanyaan tentang bagaimana menggunakan sistem
secara optimal, bagaimana karyawan akan menerimanya, serta pilihan untuk
memperkenalkan itu dengan sukses .
Penilaian kebutuhan adalah teknik TNA yang paling komprehensif dan menantang. Ini
melibatkan pencarian untuk berbagai jenis informasi dari berbagai sumber, melalui
wawancara. mencetak survei dan pertemuan kelompok. Karena begitu banyak orang dan
perspektif dilibatkan, seringkali pada tingkat yang berbeda dalam sebuah organisasi,
penilaian kebutuhan adalah kegiatan sensitif secara politis. Namun, sangat penting untuk
mencari gambaran yang jelas dari pengaruh sumber opini dan ide-ide tentang masalah atau
sistem. Teknik Penilaian kebutuhan adalah sarana utama untuk memperoleh informasi
tersebut.
C. Tujuan Penilaian Kebutuhan
Bayangkan berjalan memasuki ruangan yang penuh oleh trainer yang merasa mereka
sudah tahu apa yang mereka perlu ketahui tentang penilaian kinerja, atau D4 Bay, atau
Slurpee mesin, atau sistem gaji jasa. Atau bayangkan mengirimkan sebuah "koper" tentu saja
untuk melatih karyawan pada layanan yang terkomputerisasi agar sistem pelacakan dan
menemukan pekerjaan yang mapan, sangat bermusuhan dengan sistem, berdasarkan desas-
desus yang mereka dengar dan mereka menyukai sistem itu diganti.
Tujuan pelatihan adalah perubahan. Anda harus tahu bagaimana perubahan yang Anda
coba memberi efek menyerang pada orang yang Anda coba untuk berubah. Anda perlu tahu

7
apakah mereka ingin berubah jika mereka berpikir ada masalah, jika mereka ingin
mengadopsi sistem baru atau teknologi, jika mereka merasa yakin tentang hal itu; atau jika
mereka berpikir pelatihan akan membuat masalah melekuk. Pelatihan profesional
menggunakan penilaian kebutuhan untuk mengetahui apa yang penting dari karakter berpikir
tentang situasi.
Menurut Allison Rosset, ada beberapa tujuan yang ingin dicapai dalam melakukan needs
assessment, yaitu mencari (seek) informasi mengenai :
1. Seeking Optimal  Performance Or Knowledge
Dalam hal ini, tujuan needs assesssment adalah untuk mencari informasi tentang
kompetensi dan kinerja seperti apa yang seharusnya dipunyai  pekerja agar dapat bekerja
dengan baik. Jadi, konteksnya adalah mencari vision of desired competencies or
performance. Untuk itu, dibutuhkan suatu standard kompetensi atau kinerja yang jelas.
Tanpa standard yang jelas, kita tidak akan mengetahui apakah seorang pekerja sudah
mencapai desired competence/performance atau belum. 
2. Seeking Actual Or Current Performance/Knowledge
Dalam hal ini, tujuan needs assessment adalah untuk mencari fakta yang aktual terjadi
dalam organisasi, misalnya fakta tentang pengetahuan dan  sikap karyawan dalam
melayani pelanggan. Jika ada kesenjangan atau perbedaan antara standard optimal
dengan yang aktual, berarti ada needs atau discrepancies.
3. Seeking Felling Of Trainees And Significant Others
Dalam hal ini, tujuan needs assessment adalah untuk mencari informasi tentang problem,
task atau kompetensi yang dihadapi oleh suatu organisasi. Para supervisor, job holder
atau stakeholder biasanya mempunyai feeling tentang performance problem yang
menuntut perlunya suatu perubahan atau perbaikan. Misalnya, bunyi “menggelitik” pada
sebuah mesin mobil, merupakan feeling bagi montir bahwa ada ketidakberessan pada
mesin tersebut. Munculnya grievance  merupakan “sinyal’ adanya problem
dalam  organisasi tersebut.
4. Seeking Cause (S) Of The Problem From Many Perspectives
Dalam hal ini, tujuan needs assessment adalah untuk mencari penyebab munculnya
problem yang dihadapi suatu organisasi. Dalam menemukan sumber masalah, hendaknya
kita tidak cepat-cepat mengambil konklusi. Kita harus menemukan berbagai

8
 kemungkinan penyebab timbulnya masalah. Dari berbagai kemungkinan yang ditemukan,
selanjutnya kita mencari penyebab utamanya.

D. Manfaat dilakukannya Needs Assessment

1. Mengurangi Pemborosan Waktu dan Biaya
Dengan mengetahui secara tepat sumber masalah yang dihadapi organisasi, maka
kita dapat menemukan solusi yang tepat pula. Tanpa melalui needs assessment, kita tidak
dapat menemukan sumber masalah yang sebenarnya. Bisa terjadi, suatu needs yang
sebenarnya tidak membutuhkan solusi pelatihan, tetapi karena tidak melalui analisis
kebutuhan lebih dahulu, manajer SDM organisasi tersenut  langsung memutuskan bahwa
solusinya adalah pelatihan. Jika hal ini terjadi, merupakan suatu pemborosan waktu, dana
dan pikiran
2. Mengidentifikasi Kesulitan dan Masalah yang Dihadapi Organisasi atau Karyawan.
Melalui needs assessment, kita dapat mengetahui needs atau kesenjangan apa yang
dihadapi oleh organisasi. Mengetahui masalah sejak dini lebih baik, karena
jika  dibiarkan  berlarut-larut akan  menganggu kinerja organisasi.
3. Meningkatkan Keterlibatan Karyawan.
Dengan adanya needs assessment, maka karyawan lebih merasa diperhatikan karena
dilibatkan dalam menghadapi masalah. Selanjutnya, diharapkan hal ini akan mampu
meningkatkan motivasi mereka.
4. Mengidentifikasi Training Objective.
Jika kita mengetahui bahwa sumber kesenjangan atau discrepancies tersebut karena
adanya lack of knowledge atau skill, maka kita dapat menyusun disain pelatihan secara
tepat dengan mengacu pada kesenjangan tersebut.
5. Mengidentifikasi Standard Pengukuan dalam Evaluasi Pelatihan.
Dengan telah disusunnya training objective (tujuan pelatihan), maka kita telah
mempunyai alat ukur untuk menilai keberhasilan pelaksanaan pelatihan  tersebut. Jika
hasil pelatihan menunjukkan bahwa trainee mampu mencapai apa yang telah digariskan
dalam training objective, maka pelatihan tersebut dapat dikatakan berhasil.

9
E. Tahapan Penilaian Kebutuhan
1. Pilih Sumber untuk Penilaian Kebutuhan.
Siapa sumber Anda? Siapa orang-orang yang mengetahui dan peduli atau yang tidak
peduli dan harus peduli? Siapa yang akan disentuh oleh perubahan bahwa Pelatihan atau
Departemen Hubungan Industrial sedang berusaha untuk membuat pada orang atau di
lingkungan mereka? Apakah ada pelanggan, supervisor atau bahkan sukarelawan yang
mungkin menjelaskan apa yang telah dan belum terjadi? Pergi ke potensi trainee dan
pengawas mereka sebagai sumber, tetapi melampaui mereka.
Kedengarannya sederhana. Tentu saja, Anda akan berkonsultasi dengan berbagai
sumber selama TNA dan sebelum meluncurkan upaya pelatihan. Namun, setidaknya
selusin kali dalam satu tahun terakhir, saya telah mendengar rekan-rekan berkata, "Saya
tidak pernah berpikir untuk berbicara dengan seorang pelanggan"; atau tidak pernah
terpikir olehku bahwa supervisor langsung harus dibawa dalam hal ini sejak awal "; atau
"Orang-orang yang ingin kursus ini dikembangkan menginginkannya begitu cepat-bahwa
mereka tidak akan membiarkan aku bertemu dengan pemegang jabatan." Gunakan bagian
singkat dari buku ini untuk mengingatkan diri sendiri tentang semua kemungkinan
sumber-sumber, semua konstituen yang seharusnya bertanya selama penilaian kebutuhan.
Dan ketika manajemen berdiri antara Anda dan sumber-sumber itu, arahkan ke bab ini.
Berikut adalah beberapa contoh kajian kebutuhan sumber:
a. Penjualan menurun dan manajemen pelatihan penjualan ingin dimasukkan ke dalam
tempat untuk menyelesaikan masalah:
1) staf penjualan
2) manajer penjualan
3) subjek ahli
4) pelanggan
5) ahli pemasaran perusahaan

10
 Setelah Anda menentukan kelompok-kelompok yang dibutuhkan untuk ditanya, Anda
menghadapi pertanyaan tentang Berapa Banyak Individu Harus Terlibat dalam TNA.
Itu tergantung pada dua hal:

a) Apakah Anda mendapatkan informasi yang Anda cari dari kedalaman kontak
dengan jumlah kecil dan
b) Berapa banyak informasi dan konfirmasi yang Anda butuhkan untuk merasa
percaya diri dan untuk meyakinkan orang lain.

Pelatihan profesional yang mengajukan pertanyaan yang baik dapat belajar

banyak sekali dari wawancara dengan beberapa individu, bahkan hanya satu
supervisor dan dua karyawan, misalnya. Kualitas informasi lebih dipengaruhi oleh
pertanyaan yang diajukan serta waktu dan keterampilan bekerja dalam
mengumpulkan informasi daripada dengan secara otomatis dengan mengandalkan
pada ukuran sampel besar. Cara yang baik untuk memulai menilai kebutuhan adalah
dengan memilih beberapa individu bijaksana untuk wawancara. Kemudian, dalam
penilaian tahap kedua. Anda dapat memilih untuk menjamin kekuatan temuan Anda
dengan menggunakan analisis statistik untuk membangun tingkat kepercayaan. 

2. Tentukan Tahapan Penilaian.

Penilaian kebutuhan yang efektif didasarkan pada pertanyaan berulang dari
berbagai sumber. Itulah yang dimaksud dengan kalimat, "tahap-tahap penilaian." Terlalu
sering, pelatihan dan profesional teknologi kinerja mengandalkan satu, mega-alat untuk
mendapatkan gambaran tentang masalah atau situasi. Biasanya, itu suatu kesalahan.
Jauh lebih efektif adalah penggunaan tahap, kontak dengan sumber-sumber
berulang melalui berbagai alat TNA, dengan setiap tahap membawa pengembang
semakin dekat-dengan apa yang Robert Mager sebut "inti masalahnya." Setiap tahapan-
memungkinkan - pelatih untuk menentukan masalah atau sistem baru yang lebih spesifik
dan akurat istilah. Dalam Bab 12, semua teknik TNA dijelaskan dan direncanakan.
Dalam bab ini kita hanya berfokus pada kebutuhan tahap-tahap mengulangi penilaian
kebutuhan.
Setiap tahap penilaian menggunakan salah satu alat yang dirinci dalam Bagian
Tiga buku ini untuk kontak dengan sumber. Mereka diwawancarai (Bab 8); pengamatan

11
 (Bab 9): interaksi dengan kelompok-kelompok (Bab 10); dan mencetak survei (Bab 11).
Sebagai contoh, satu tahap penilaian mungkin wawancara dengan kepala seksi; dilain hari
mungkin distribusi dua halaman kuesioner dengan 125 karyawan baru: dan tahap lain
mungkin kelompok fokus dengan lima pembeli. Setiap tahap pengumpulan informasi
memungkinkan pelatih untuk bertanya lebih baik, lebih bertarget pertanyaan dari sumber
atau sumber-sumber dalam tahap berikutnya. Tahapan penilaian kebutuhan adalah
mekanisme yang kita gunakan dari nol pada perbedaan kinerja atau konteks untuk
inovasi.
Mari kita melihat sebuah contoh khusus. Perancang instruksional ini bertanggung
jawab dengan mendapatkan pekerja kantor hingga kecepatan di pengolah kata. Tahapan:
a. Melakukan wawancara lewat telepon dengan enam pekerja yang diharapkan akan
mulai tmenggunakan sistem baru.
b. Wawancara manajemen mengenai pemilihan  sistem tertentu, kekuatan dan
kelemahan, mengantisipasi respon ke sistem.
c. Periksa dokumentasi untuk sistem pengolah kata. (Masih ada analisis data)
d. Bertemu dengan empat kantor supervisor, yang semuanya berpartisipasi dalam
pemilihan sistem. Mereka telah dilatih dalam operasi.
e. Mengumpulkan sekelompok pekerja kantor untuk membahas tanggapan terhadap
sistem baru dan untuk memulai pelatihan atasnya.
3. Pilih dan Gunakan Alat TNA
Dalam halaman-halaman sebelumnya kita telah melihat tujuan, sumber-sumber untuk
kebutuhan dan tahap penilaian. Sekarang kita harus memikirkan cara untuk pergi ke sana
dan melakukan penilaian kebutuhan. Ini adalah waktu untuk menjawab pertanyaan:
Mengapa kita menggunakan salah satu metode di atas yang lain untuk mengumpulkan
informasi? Pilihan kita untuk melakukan penilaian kebutuhan disajikan di bawah ini:
a. Individu atau sejumlah kecil penilaian kebutuhan
1) Dari satu orang ke orang lain
2) Survei telepon
3) Cetak
4) Pertemuan kelompok kecil
b. Sejumlah pertanyaan

12
 1) Cetak
2) Survei telepon

Dalam Bagian Tiga dari TNA, masing-masing perangkat penilaian ini digambarkan
dan dicontohkan dalam bab sendiri. Sekarang kita akan berbicara tentang pilihan ini
dalam terang keprihatinan pelatih dan spesialis hubungan industrial menghadapi saat
mereka menentukan alat untuk memilih penilaian kebutuhan. Dua faktor yang
mempengaruhi keputusan tentang alat: (1) tujuan penelitian, dan (2) faktor penggunaan
alat. Mari kita lihat tujuan Anda terlebih dahulu.

a) Tujuan dan Seleksi Alat

Apa yang ingin Anda capai melalui studi? Apa tujuan Anda capai? Periksa daftar
manfaat dari penilaian kebutuhan rinci pada awal bab ini. Tujuan ini mempengaruhi
cara Anda akan pendekatan sumber kebutuhan selama penilaian. Namun ada atau
tidak ada aturan yang keras dan cepat. Seperti banyak hal lain di awal dan akhir
analisis, tergantung pada tujuan dan pada situasi. Pertama mari kita fokus pada tujuan
yang mungkin untuk dapat melaksanakan penilaian kebutuhan:
 Mencari Optimals:
Biasanya, pelatih tidak perlu khawatir tentang anonimitas ketika mencoba untuk
mendapatkan gambaran yang jelas tentang kinerja optimal yang diketahui dan
diakukan. Itu tidak benar-benar kontroversial. Paling sering itu adalah spekulatif,
dan orang-orang yang bersedia untuk bermimpi untuk atribusi. Oleh karena itu.
wawancara dan pertemuan kelompok sesuai. Masalah utama dengan
mengandalkan survei untuk informasi tentang Optimals adalah tanggapan tertulis
jarang disediakan secara cukup rinci.
 Mencari Kenyataan:
Pertanyaan untuk apa yang sedang terjadi-secara rinci-adalah lebih berisiko.
Karyawan dan supervisor sering kurang mampu atau bersedia untuk
menggambarkan kinerja sebenarnya. Itu berarti bahwa desainer instruksional
akan, lebih sering berpaling kepada anonim-survei, pengamatan atau kesimpulan
berdasarkan data ekstan  untuk menggambarkan apa yang sebenarnya terjadi.
 Mencari Penyebab Masalah:

13
 Jenis informasi dapat menjadi kentang panas. Apakah orang-orang tanpa
keterampilan prasyarat memadai dipekerjakan? Pengawasan yang lemah atau
tidak ada? Bahwa peralatan tidak diperbaiki? Tidak cukup untuk pekerjaan? Atau
bahwa karyawan tidak tahu bagaimana melakukan bagian dari pekerjaan?
Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini sesungguhnya merefleksikan orang-orang
yang memegang posisi dalam perusahaan atau badan. Dalam rangka untuk
mendapatkan informasi diandalkan sebagai jawaban atas pertanyaan-pertanyaan
tentang penyebab, Anda harus juga membangun hubungan saling percaya dengan
responden yang diwawancarai atau meyakinkan bahwa tanggapan terhadap survei
cetak yang benar-benar anonim.
 Menari Perasaan atau Prioritas:
Apakah sumber-sumber mengatakan kepada Anda bagaimana perasaan mereka
mengenai masalah atau pengenalan sistem baru? Jika ada hubungan saling
percaya, jika mereka percaya bahwa apa yang mereka katakan akan digunakan
tanpa atribusi, kemudian wawancara dan pertemuan kelompok dapat digunakan
untuk penilaian kebutuhan. Jika Anda tidak yakin, Anda mungkin harus
mengandalkan survei untuk mengumpulkan anonim perasaan, prioritas dan
keyakinan yang mengelilingi sebuah situasi.
 Melibatkan pihak  penting untuk mencapai pembelian:
Ini adalah situasi "yang lebih, yang meriah." Karena Anda ingin meminta
dukungan dari banyak orang di berbagai tingkat organisasi, pertemuan kelompok
dan survei hemat biaya. Jika satu atau beberapa individu yang menolak,
pertemuan individu akan sesuai.
 Pelatihan manajemen jalan untuk melihat persoalan:
Sebuah survei cetak tidak akan mencapai tujuan ini. Wawancara individual
mungkin terbaik, dengan pertemuan kelompok kecil membuntuti di belakang.
b) Faktor Penggunaan Alat
Masing-masing alat memiliki karakteristik yang berbeda yang mempengaruhi
penilaian kelayakan untuk kebutuhan. Mari kita lihat masing-masing faktor dalam
penggunaan alat tersebut :

14
 Anonimitas sumber: Survei mengizinkannya. Wawancara dan pertemuan
kelompok tidak. Biaya / Speed: Itu tergantung pada jumlah yang diwawancarai,
kecuali kelompok-kelompok kecil, lokasi individu, panjang wawancara atau
pertemuan jumlah panggilan telepon, apakah Anda harus membayar untuk
panggilan atau waktu dengan individu, Etc Biaya survei membangun dalam tahap
perencanaan dan terus sebagai desainer instruksional menunggu instrumen untuk
dikembalikan.
 Kesempatan untuk Follow-up: Ini adalah kekuatan besar wawancara dan
kelompok. Setelah Anda mengajukan pertanyaan dan telah mendengar yang
menarik atau bodoh atau tidak jelas jawaban, Anda dapat mengejar lebih lanjut.
Tidak demikian halnya dengan survei. Jika mereka benar-benar Anonymous, apa
yang Anda sudah dapatkan kembali adalah apa yang Anda punya
 Tingkat Respon: Tingkat biasanya tinggi pada alat yang lebih pribadi, wawancara
dan pertemuan dengan kelompok-kelompok. Tingkat respons dengan survei cetak
sering rendah tetapi dapat dipengaruhi oleh teknik-teknik yang rinci dalam Bab
11.
 Kemudahan Analisis: Hal ini tergantung pada persiapan untuk menangkap
tanggapan. Semua peralatan menciptakan masalah jika pemikiran awal tidak
diberikan kepada apa yang Anda akan lakukan dengan data saat Anda
mendapatkannya.
 Resiko kepada profesional: Apa yang Anda lakukan selama penilaian kebutuhan
dapat membawa tepuk tangan atau mengejek. Kebanyakan pelatihan profesional
mengatakan bahwa mereka merasa risiko profesional terbesar datang selama
kepemimpinan kelompok-kelompok kecil dan penyebaran cetak survei, Gambar
situasi. Anda telah mengumpulkan tujuh insinyur sebagai pengawas untuk
berbicara tentang prosedur pemeliharaan ditingkatkan untuk komputer mainframe.
Mereka semua tidak setuju. Mereka bahkan tidak setuju tentang apakah korporasi
harus berusaha untuk mengembangkan kursus untuk membakukan prosedur dari
satu wilayah ke wilayah. Atau mendengarkan kutipan ini tentang sebuah survei,
"Aku sangat malu ketika aku mendapat telepon dari wilayah selatan. Reggie

15
 sangat marah. Dia pikir pertanyaan survey saya memimpin 'dan ia menemukan
kesalahan ejaan."

Sebuah diskusi tentang alat seleksi untuk penilaian kebutuhan sering diperdebatkan.
Sering, manajemen menekan kami, memaksa kita untuk melihat jam kita, untuk
menyadari bahwa kita hanya punya waktu untuk menghubungi beberapa orang.
Kemudian, karena keterbatasan waktu, kami akhirnya melakukan tiga cepat
wawancara telepon, dan bergegas pertemuan kelompok kecil, kalau itu.

Dengan demikian, di dunia nyata, kita ditekan untuk membuat pertemuan singkat dan
wawancara yang menghitung. Sukses tergantung pada kualitas pertanyaan yang
diajukan. Yang membawa kita ke Langkah 4 dalam penilaian kebutuhan.

4. Buat Produk.
Tugas yang paling menantang yang dihadapi  pelatih ketika mereka melakukan
penilaian adalah menentukan kebutuhan yang "benar" pertanyaan untuk ditanyakan. Apa
yang Anda minta dalam rangka untuk memperoleh informasi yang Anda butuhkan untuk
selanjutnya? untuk meyakinkan orang lain bahwa Anda memahami masalahnya? konteks
untuk inovasi? Meyakinkan diri sendiri bahwa Anda memahami situasi? Keberhasilan
kebutuhan 'penilaian, dan sering, dari TNA, didasarkan pada substansi pertanyaan yang
Anda tanyakan. Yang membawa kita ke jalan bagi barang-barang kerajinan dasar pada
apa yang sedang Anda coba untuk mencari tahu dari sumber.
Dalam buku Rosselt, Pada tahun 1982  diterbitkan sebuah artikel dalam Journal of
Instructional Development, berjudul, "Sebuah Tipologi untuk Membangkitkan Penilaian
Kebutuhan." Artikel yang berfungsi sebagai dasar untuk pendekatan yang berikut.
Item tipologi ini didasarkan pada alasan mengapa perlu dilakukan "penilaian.
Dengan demikian, tujuan dari pendekatan berbasis TNA, tetapi juga memperhitungkan
kesalahan yang paling umum dalam instrumen penilaian kebutuhan dan laporan.

Berikut adalah uraian dari masing-masing jenis item.

a. Tipe 1 pertanyaan: Carilah gambaran umum dari masalah. Apakah ada perbedaan?
Apakah ada masalah? Apakah yang terjadi itu adalah masalah? Apa yang Anda-ingin

16
 ini terjadi? Menggambarkan situasi yang telah menyebabkan Anda untuk memulai
permintaan untuk pelatihan.
b. Tipe 2 pertanyaan: Carilah rincian situasi. Jelaskan secara rinci masalah yang terjadi.
Apa tingkat berikutnya secara spesifik tentang situasi?
c. Type 3 pertanyaan: Permintaan bukti dari apa yang diketahui pemangku jabatan.
Dapatkah pemangku jabatan melakukan apa yang mereka katakan mereka dapat
lakukan? Apakah mereka tahu apa yang mereka katakan mereka tahu? Sementara
semua jenis pertanyaan yang dipenuhi oleh pendapat responden, Type 3 pertanyaan
meminta pelajar untuk melakukan seolah-olah dia / dia-sudah tahu bagaimana
melakukannya. Pendapat tidak masuk hitungan di Type 3 item.
d. Tipe 4 pertanyaan: Carilah perasaan. Bagaimana orang merasa tentang situasi subjek
atau tugas? Perasaan mereka cenderung berkisar sekitar empat area:
1) Perasaan tentang topik, keterampilan atau badan pengetahuan
2) Perasaan tentang pelatihan yang berkaitan dengan itu
3) Persepsi itu sebagai prioritas dalam kaitannya dengan topik lain
4) Keyakinan yang berkaitan dengannya
e. Tipe 5 pertanyaan: Carilah penyebab (s) dari masalah. Apa yang membuat atau
berkontribusi terhadap masalah atau perbedaan? Kemungkinan jawaban untuk
pertanyaan ini berasal dari konsep-konsep dalam Bab 4.
f. Type 6 pertanyaan: Carilah informasi dasar tentang responden. Siapakah orang ini?
Umur? Seks? Pengalaman? Jumlah orang pelaporan-ke-mereka? Apa yang pelatih
perlu mengetahui tentang responden yang akan tampak di dalam terang-pendapat
mereka (Tipe 1 2, 4 & 5) atau kinerja mereka (Tipe 3)? Hanya meminta informasi
demografis yang relevan dengan tujuan, penilaian kebutuhan. Sebagai contoh, jika
Anda melakukan penilaian yang berkaitan dengan penilaian kinerja, masuk akal
untuk menanyakan berapa lama seseorang telah menjadi manajer atau berapa banyak
penilaian mereka diharapkan untuk menyelesaikan setiap bulan. Kurang jelas relevan
dalam kasus ini adalah penyelidikan tentang pendapatan atau usia. Bijaksana pilih.
informasi yang akan membantu Anda memahami apa yang sedang terjadi.
F. Pendidikan dan Pelatihan sebagai Komponen Pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM)

17
 Sebagaimana diketahui bahwa sumber daya manusia adalah sesuatu yang terpenting bagi
setiap individu dan bagi organisasi, karena sangat jelas sekali bahwa sumber daya manusia
itu menentukan sekali kemajuan organisasi dan untuk mendapatkannya diperlukan
pendidikan dan pelatihan.
Menurut Dessler (2010:281) program-program pelatihan terdiri dari lima langkah yaitu
analisis kebutuhan, merencanakan instruksi, validasi, penerapan program, dan evaluasi serta
tindak lanjut. Analisis kebutuhan penting dibuat, karena jika perusahaan tidak tahu
kebutuhan apa yang dimiliki karyawannya, maka perusahaan tidak akan dapat membuat jenis
pendidikan dan pelatihan tepat sasaran. Analisis ini bersumber dari data laporan tentang
kinerja karyawan maupun tentang pendapat para manajer tentang kekurangan anak buahnya.
Menurut Simamora (1997:343) pelatihan kerap dibedakan dengan pendidikan.
Pendidikan dianggap lebih luas lingkupnya. Tujuannya adalah mengembangkan individu.
Biasanya pendidikan dianggap sebagai pendidikan formal di sekolah, akademi, atau
perguruan tinggi, sedangkan pelatihan lebih berorientasi kejuruan (vacationally oriented) dan
berlangsung dalam lingkungan organisasi. Pelatihan biasanya lebih mempunyai tujuan segera
dibandingkan pendidikan. Program pelatihan dirancang dalam upaya membatasi
kemungkinan respon-respon karyawan hanya pada perilaku-perilaku yang dikehendaki oleh
perusahaan. Respon-respon seperti itu mungkin lebih digemari karena beberapa sebab.
Respon-respon mungkin lebih efisien, aman, atau hanya konsisten dengan tujuan atau filosofi
organisasional. Oleh karena itu, organisasi patut mempertimbangkan elemen-elemen
pendidikan dan pelatihan pada saat merencanakan program pelatihan para karyawan.
G. Metode-metode Pengembangan SDM
Dalam tahap pengembangan SDM, pelatihan termasuk salah satu contoh dalam upaya
mengembangkan SDM. Pelatihan sering dianggap sebagai aktivitas yang paling dapat dilihat
dan paling umum dari semua aktivitas kepegawaian. Para manajer memberikan 5 pelatihan
karena melalui pelatihan para karyawan akan menjadi lebih terampil, dan lebih produktif,
sekalipun manfaat-manfaat tersebut harus diperhitungkan dengan waktu yang tersita ketika
para pegawai dilatih. Pelatihan juga sering dianggap sebagai imbalan dari organisasi, suatu
simbol status, atau suatu liburan dari kewajiban-kewajiban sehari-hari (Gomes,1997:198)
Pengembangan manajemen merupakan usaha untuk meningkatkan prestasi manajemen
saat ini atau mendatang dengan menanamkan pengetahuan, perubahan perilaku, atau

18
peningkatan keterampilan (Dessler, 2010:296). Pengembangan manajemen kemudian dapat
dimulai dengan menggunakan metode-metode seperti:
1. On the Job Training
On the Job Training meliputi semua upaya melatih karyawan di tempat kerja
sesungguhnya. Metode ini memiliki keunggulan memotivasi peserta secara kuat karena
pelatihan tidak dilaksanakan dalam situasi artifisial di dalam ruang kerja. Kenyataan
bahwa keberhasilan sistem ini hampir seluruhnya tergantung pada penyelia langsung dan
pelatih berarti bahwa unit sumber daya manusia memiliki tanggung jawab menyediakan
pelatih yang baik dan efektif dari setiap penyelia (Simamora,1997:396). On the Job
Training tidak hanya digunakan untuk karyawan non manajer. Metode pelatihan on the
job training meliputi:
a. Rotasi pekerjaan
Rotasi pekerjaan merupakan teknik pelatihan manajemen dengan cara memindahkan
orang yang dilatih dari departemen satu ke departemen lain untuk memperluas
pengalamannya dan mengenali kekuatan dan kelemahan dirinya (Dessler,2010:297).
Tujuan rotasi pekerjaan adalah untuk memperluas latar belakang trainee dalam bisnis.
b. Pendekatan belajar sambil dibimbing
Disini orang dilatih bekerja secara langsung dengan seorang manajer senior atau
dengan orang yang akan digantikannya. Orang yang akan digantikan ini bertanggung
jawab untuk membimbing orang yang dilatih itu. Secara perlahan, sambil manajer
senior akan melepaskan tanggungjawabnya kepada orang yang dilatih tersebut untuk
mempelajari pekerjaan itu.
c. Belajar bertindak
Belajar bertindak merupakan teknik pelatihan dimana calon manajemen diizinkan
untuk bekerja penuh untuk menganalisis dan menyelesaikan permasalahan di
departemen lain.
On the Job Training dalam bentuknya yang paling sederhana, menyertakan karyawan
yang telah diarahkan melalui semua fungsi pekerjaan pada saat ia melaksanakan tugas-
tugasnya. Bagaimanapun juga, kerusakan potensial pada moral karyawan atau kinerja
organisasional disebabkan oleh seorang individu yang tidak dapat belajar pada pekerjaan
yang signifikan.

19
 2. Off the Job Training
Off the job training dilaksanakan pada lokasi yang terpisah. Program ini
memberikan individu-individu dengan keahlian dan pengetahuan yang mereka butuhkan
untuk melaksanakan pekerjaan pada waktu yang terpisah dari waktu kerja reguler
mereka. Kursus-kursus, workshop, seminar, simulasi komputer adalah contoh dari off the
job training.
Program pengembangan manajemen sering mengkombinasikan berbagai tipe off
the job training, tetapi membawanya ke dalam perusahaan untuk menjawab kebutuhan –
kebutuhan organisasional yang unik. Organisasi-organisasi mempertahankan
pengendalian atas peserta program dan isinya. Agar berhasil, program-program seperti itu
pastinya melibatkan semua lapisan manajemen, mendemonstrasikan diversitas dan
relevansi, berjuang keras agar bermutu tinggi dalam penyajian, dan menyertakan evaluasi
dan tindak lanjut.
H. Berbagai Pendekatan Pengembangan Karyawan
Menurut Noe,Hollenbeck, Gerhart, Wright (2010:526) terdapat empat pendekatan yang
digunakan untuk mengembangkan karyawan: pendidikan formal, penilaian, berbagai
pengalaman kerja, dan hubungan pribadi.
1. Pendidikan Formal
Program-program pendidikan formal (formal education programs) meliputi
program-program di luar dan di dalam perusahaan yang dirancang khusus bagi para
karyawan perusahaan, kursus-kursus singkat yang ditawarkan para konsultan atau
universitas, program-program M.B.A eksekutif, dan program-program universitas dimana
para peserta benar-benar berada di universitas ketika mengikuti kelas. Program-program
7 tersebut mungkin meliputi ceramah oleh para ahli bisnis, berbagai permainan dan
simulasi bisnis, petualangan belajar, serta pertemuan dengan para pelanggan.
Banyak perusahaan seperti Bank of Montreal dan General Electric terutama
mengandalkan pada program-program pengembangan dalam perusahaan yang ditawarkan
oleh pusat-pusat pelatihan dan pengembangan atau universitas perusahaan, daripada
mengirim para karyawan untuk program-program yang ditawarkan universitas. Berbagai
perusahaan mengandalkan program-program dalam perusahaan karena perushaan
tersebut dapat dikaitkan langsung dengan kebutuhan-kebutuhan bisnis, dapat mudah

20
 dievaluasi dengan menggunakan metric-metrik perusahaan dan bisa mendapatkan tingkat
keterlibatan manajemen senior.
Contoh kasus, The Bank of Montreal (BMO) menginvestasikan lebih dari $400
juta pada pelatihan dan pengembangan, meliputi membangun Institute for Learning,
dengan ruang kelas berteknologi tinggi, ruang-ruang untuk menampung para karyawan
dari luar kota, ruang presentasi, restoran, serta ruang olahraga. Setiap tahun, 8000
karyawan menerima pelatihan pada Institute for Learning. Berbagai kursus dan program
yang ditawarkan berkaitan dengan strategi-strategi bisnis perbankan. Kursus dan program
tersebut meliputi pelatihan kepemimpinan manajemen, pelatihan manajemen resiko,
program-program manajemen proyek, dan empat tahun program M.B.A di bidang jasa
yang ditawarkan melalui kemitraan dengan Dalhousle School of Management dan
Institute for Canadian Bankers. BMO yakin bahwa program-program memberikan
manfaat langsung bagi perusahaan karena BMO sering kali meminta para pesertanya
untuk memberikan berbagai penyelesaian atas masalah-masalah yang dihadapi
perusahaan.
2. Penilaian
Penilaian (Assesment) meliputi mengumpulkan informasi dan memberikan
umpan balik kepada karyawan tentang perilaku, gaya komunikasi, atau berbagai
keterampilannya. Para karyawan, rekan kerjanya, para manajer, dan para pelanggan dapat
memberikan informasi. Penilaian paling sering digunakan untuk mengidentifikasi para
karyawan dengan potensi manajerial serta mengukur berbagai kekuatan dan kelemahan
para manajer saat ini. Penilaian juga digunakan untuk mengidentifikasi para manajer
dengan potensi untuk pindah ke posisi-posisi eksekutif yang lebih tinggi serta dapat
digunakan oleh tim-tim kerja untuk mengidentifikasi berbagai kekuatan dan kelemahan
dari para anggota tim individu dan proses-proses pengambilan keputusan atau gaya-gaya
komunikasi yang menghambat produktivitas 8 tim. Alat-alat penilaian yang popular
meliputi tes-tes kepribadian, Indikator Jenis Myers-Briggs, pusat-pusat penilaian,
penentuan tolak ukur, penilaian kinerja, dan umpan balik 360 derajar.
a. Tes-tes kepribadian
Tes-tes digunakan untuk menentukan apakah para karyawan memiliki berbagai
karakteristik kepribadian yang diperlukan agar berhasil pada pekerjaan-pekerjaan

21
 manajerial tertentu atau pekerjaan-pekerjaan yang melibatkan tugas-tugas
internasional. Tes-tes kepribadian biasanya mengukur lima dimensi utama:
keterbukaan, penyesuaian diri, keramahan, kerajinan, dan keingintahuan. Penilaian
mengidentifikasi para manajer yang siap untuk tugas-tugas internasional mungkin
tidak sesuai dengan posisinya saat ini, atau membutuhkan pelatihan agar lebih
memahami budaya perusahaan.
b. Indikator Jenis Myers-Briggs
Indikator jenis Myers-Briggs ini merupakan alat penilaian psikologis yang terpopuler
yang diguanakan untuk pembentukan tim dan pengembangan kepemimpinan yang
mengidentifikasi berbagai pilihan para karyawan terhadap energy, pengumpulan
informasi, pengambilan keputusan, dan gaya hidup.
c. Pusat-pusat penilaian
Pusat penilaian merupakan proses dimana beberapa pemeringkat mengevaluasi
kinerja para karyawan berdasarkan sejumlah latihan. Pusat penilaian biasanya
berlokasi di luar perusahaan seperti pusat pertemuan. Jenis-jenis latihan yang
digunakan pusat-pusat penilaian meliputi berbagai diskusi kelompok tanpa pemimpin,
wawancara, keranjang masuk, dan permainan peran. Pada diskusi kelompok tanpa
pemimpin, tim yang terdiri atas lima sampai tujuh orang karyawan ditugaskan untuk
memecahkan masalah bersama-sama pada jangka waktu tertentu. Pada wawancara,
para karyawan ditanya tentang pekerjaan dan berbagai pengalaman pribadi,
keterampilan, dan rencana kariernya. Keranjang masuk(In-basket) merupakan
simulasi tugas-tugas administrasi dari pekerjaan manajer. Permainan peran (Role
plays) mengacu pada peserta yang mengambil bagian atau peran dari manajer atau
karyawan lain.
d. Penentuan Tolak Ukur
Penentuan Tolak Ukur merupakan alat yang dirancang untuk mengukur faktor-faktor
penting agar menjadi manajer yang berhasil. Berbagai hal yang diukur oleh penentuan
tolak ukur didasarkan pada penelitian yang menelaah pelajaran dari para eksekutif
yang belajar pada berbagai peristiwa yang sangat penting dalam kariernya.
e. Penilaian kerja dan system umpan balik 360 derajat

22
 Penilaian kerja merupakan proses dimana organisasi mendapatkan informasi tentang
seberapa baik karyawan melakukan pekerjaanya. Kecenderungan terbaru pada
penilaian kinerja untuk pengembanagn manajemen adalah penggunaan umpan balik ke
atas dan umpan balik 360 derajat. Umpan balik ke atas (Upward FeedBack) mengacu
pada proses penilaian kinerja bagi para manajer yang meliputi berbagai evaluasi yang
dilakukan oleh para bawahannya. Pada system umpan balik 360 derajat, system
penilaian kinerja bagi para manajer yang meliputi evaluasi-evaluasi dari berbagai
orang yang berinteraksi dengan manajer. Proses tersebut meliputi berbagai evaluasi
diri dan evaluasi dari atasan manajer, para bawahan, rekan kerja, dan pelanggan.
3. Berbagi pengalaman kerja
Sebagian besar pengembangan karyawan terjadi melalui pengalaman kerja (job
experiences). Hubungan, masalah, tuntutan, tugas, atau ciri lain yang dihadapi para
karyawan pada pekerjaanya. Asumsi utama dari menggunakan pengalaman pekerjaan
untuk pengembangan karyawan adalah pengembangan paling mungkin terjadi ketika ada
ketidakcocokan antara keterampilan karyawan dengan pengalaman di masa lalu serta
keterampilan yang dibutuhkan pada pekerjaan. Agar dapat berhasil pada pekerjaanya,
para karyawan harus merentangkan keterampilannya, yaitu dipaksa belajar keterampilan
baru, menerapkan keterampilannya dan pengetahuan dengan cara baru, serta pengalaman
baru yang utama.
a. Memperluas pekerjaan saat ini
Perluasan pekerjaan (job enlargement) mengacu pada menambahkan tantangan atau
tanggung jawab baru untuk pekerjaan karyawan saat ini. Hal ini meliputi tugas
proyek khusus, beralih peran pada tim kerja, atau meneliti cara baru melayani para
klien dan pelanggan.
b. Perputaran pekerjaan
Perputaran pekerjaan merupakan proses memindahkan individu secara sistematis dari
satu pekerjaan ke pekerjaan lain selama waktu berjalan. Tugas pekerjaan mungkin
ada pada bidang fungsional perusahaan atau gerakan yang mungkin ada antara
pekerjaan-pekerjaan pada bidang fungsional atau Departemen. Karyawan yang
berputar pada posisi-posisi baru diperlukan untuk mendokumentasikan berbagai

23
 pengalaman dan pembelajaran, terutama menekankan cara posisi agar membantunya
lebih memahami perusahaan.
c. Peralihan,promosi dan gerakan ke bawah
Gerakan ke atas, horizontal, dan kebawah tersedia untuk tujuan-tujuan pengembangan
pada kebanayakan perusahaan. Pada proses peralihan, karyawan ditugaskan pekerjaan
pada bidang perusahaan yang berbeda-beda. Peralihan tidak harus meningkatkan
berbagai tanggung jawab pekerjaan atau kompensasi. Peralihan cenderung bergerak
horizontal (pindah ke pekerjaan dengan tanggung jawab yang sama). Promosi
merupakan pengangkatan ke dalam posisi-posisi dengan tantangan yang lebih besar,
tanggung jawab yang lebih banyak, dan kewenangan yang lebih banyak dari
pekerjaan sebelumnya. Promosi biasanya termasuk kenaikan gaji. Gerakan ke bawah
(downward move) terjadi ketika seorang karyawan kurang diberikan tanggung jawab
dan kewenangan. Hal ini mungkin melibatkan pindah pada posisi lain pada tingkat
yang sama (penurunan pangkat secara horizontal), gerakan lintas fungsi sementara,
atau penurunan pangkat karena lemahnya kinerja.
d. Magang di luar perusahaan
Magang di luar perusahaan mengacu pada perusahaan yang mengizinkan para
karyawan untuk mengambil peran operasi purnawaktu pada perusahaan lain.
e. Tugas sementara, proyek, pekerjaan sukarela dan cuti panjang
Pertukaran karyawan merupakan salah satu jenis tugas sementara. Tugas-tugas
sementara dapat meliputi cuti panjang yaitu cuti dari perusahaan untuk memperbarui
atau mengembangkan berbagai keterampilan. Tugas-tugassukarela juga dapat
digunakan untuk pengembangan. Tugas-tugas sukarela dapat memberikan berbagai
peluang bagi para karyawan untuk mengelola perubahan, mengajar, memiliki tingkat
tanggung jawab yang tinggi, serta akan terkena tuntutan pekerjaan lain.
4. Hubungan pribadi
Para karyawan juga dapat mengembangkan berbagai ketrampilan dan
meningkatkan pengetahuannya tentang perusahaan dan para pelanggannya dengan 11
berinteraksi bersama anggota organisasi yang lebih berpengalaman. Kepenasihatan dan
pembinaan merupakan dua jenis hubungan antarpribadi yang digunakan untuk
mengembangkan para karyawan.

24
a. Kepenasihatan
Pembimbing (mentor) merupakan karyawan yang berpengalaman, yaitu karyawan
senior yang produktif yang membantu mengembangkan karyawan yang kurang
berpengalaman (anak didik). Sebagian besar hubungan-hubungan kepenasihatan
dikembangkan secara informal sebagai akibat dari berbagai kepentingan atau nilai
yang dibagi oleh pembimbing dan anak didik. Penelitian menunjukkan para karyawan
dengan berbagai karakteristik kepribadian tertentu paling mungkin untuk mencari
pembimbing dan menjadi anak didik yang menarik bagi pembimbing. Hubungan-
hubungan kepenasihatan juga dapat berkembang sebagai bagian dari upaya
perusahaan yang berencana menyatukan para karyawan senior yang berhasil dengan
para karyawan yang kurang berpengalaman. Tujuan-tujuan program kepenasihatan
yaitu memasyarakatkan para karyawan baru, meningkatkan kemungkinan peralihan
keterampilan dari pelatihan kepada pengaturan pekerjaan serta memberikan berbagai
peluang bagi wanita dan kaum minoritas untuk mendapatkan penyingkapan dan
keterampilan-keterampilan yang diperlukan agar berkembang menjadi posisi-posisi
manajerial.
b. Pembinaan
Pembina (coach) adalah rekan kerja atau manajer yang bekerja dengan karyawan
untuk memotivasinya, membantunya mengembangkan berbagai keterampilan, serta
memberikan penguatan dan umpan balik. Ada tiga peran yang dapat dimainkan
Pembina. Sebagian Pembina mungkin dilakukan satu per satu dengan karyawan
(seperti memberikan umpan balik). Peran lain adalah membantu para karyawan
belajar untuk dirinya sendiri. Hal ini membantunya menemukan para ahli yang dapat
membantunya dengan berbagai kekhawatiran dan mengajarkannya cara mendapatkan
umpan balik dari orang lain. Ketiga, pembinaan mungkin meliputi menyediakan
sumber daya, seperti para pembimbing, kursus, atau pengalaman kerja di mana
karyawan tidak mampu memperoleh akses tanpa bantuan dari Pembina.

25
 BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan
Penilaian kebutuhan merupakan upaya sistematis untuk mengumpulkan pendapat dan
informasi dari para pemangku kepentingan dalam hubungannya dengan semua tujuan TNA.
Usaha sistematis. "Penilaian Kebutuhan  dilakukan  melalui tiga alat TNA yakni :
wawancara, survei dan interaksi kelompok kecil.
Pada tahap pengembangan Sumber Daya Manusia, terdapat metode-metode
pengembangannya yaitu On the Job Training dan Off the Job training yang dapat diterapkan
kepada karyawan di dalam organisasi tersebut.
Selain itu, terdapat empat pendekatan yang digunakan untuk mengembangkan karyawan
yaitu pendidikan formal, penilaian, berbagai pengalaman kerja, dan hubungan pribadi.
B. Saran
Melalui makalah ini, diharapkan kepada para pembaca dan trainer dapat memahami dan
melakukan teknik penilaian kebutuhan dan pelatihan perencanaan ini dengan baik.

26
 DAFTAR PUSTAKA

Irianto Jusuf. 2001. Prinsip-prinsip Dasar Manajemen Pelatihan (Dari Analisis Kebutuhan
Sampai Evaluasi Program Pelatihan).  Insani Cendekia : Jakarta

Rosset, Allison dan Arwady, Joseph W. 1984. Trainning Needs Assessment. Engewood Cliffs,
New Jersey : Educational Technology Publications.

Dessler, Gary. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia edisi kesepuluh jilid 1.
Jakarta:PT.Indeks

Gomes, Faustino Cardoso. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta:Penerbit Andi
Offset

Noe,Raymond A et al. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia:mencapai keunggulan bersaing

edisi 6 buku 1. Jakarta:Penerbit Salemba Empat

Simamora, Henry.1997. Manajemen Sumber Daya Manusia edisi kedua. Yogyakarta:STIE

YKPN

27