Modelo de Plano de
Gerenciamento de Projetos
Módulo Internacional
Universidade da Califórnia - Irvine
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SUMÁRIO
Resumo, 671
1. Introdução, 673
8. Conclusão, 690
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RESUMO
No âmbito do Gerenciamento de Projetos, este artigo se propõe a formatar
a metodologia para a execução de empreendimentos através de modelo padroni-
zado, com a utilização de forma amigável de todas as ferramentas preconizadas
pelo PMBOK emitido pelo PMI — Project Management Institute.
Por se tratar de estrutura padronizada, poderá ser aplicada a quaisquer
operações de gestão sejam elas relativas somente a projetos executivos de enge-
nharia ou empreendimentos do tipo EPC (Engineering, Procurement and
Construction).
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1. INTRODUÇÃO
O modelo padronizado do Plano de Gerenciamento de Projetos — PGP tem
o objetivo de fornecer uma lista de atividades do empreendimento, conduzindo o
Gerente a considerar todos os itens essenciais da gestão, fornecendo os níveis
apropriados para a consistência e uniformização operacional.
2.1 Objetivo
Este documento estabelece e define a filosofia de gerenciamento, organi-
zação e os sistemas e procedimentos necessários para execução do Projeto [Título
do Projeto]; ele é propriedade do Projeto [Título do Projeto] da [Nome da Empresa
Gestora] e não poderá ser reproduzido, emprestado ou entregue sem a permissão
específica do Gerente do Projeto.
de abertura];
2.3 Responsabilidades
O Gerente do Projeto é o responsável pela elaboração, revisão e aprovação
deste Plano de Gerenciamento de Projeto.
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3.1 Escopo
Estrutura Analítica do Projeto (EAP ou WBS — Work Breakdown Structure).
3.2 Prazo
O Prazo para o empreendimento é completá-lo em [Dia de Mês de Ano].
No Cronograma da Figura 2 abaixo, estão indicados os marcos principais do
Projeto.
Cronograma de Metas
FONTE – PMBOK
NOTA : Exemplo de Cronograma em MS Project – Figura 2 do PGP
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[Esta é uma etapa demorada e deve ser bem trabalhada. O Gerente de Projeto
deverá executá-la com equipe dedicada, composta de forma multidisciplinar, e incluir
especialistas se necessário. Ao final da elaboração do cronograma, o Gerente de Projeto
deverá certificar-se de que foi executado o nivelamento dos recursos e que foi obtida a
melhor otimização].
Curva S do Projeto
Fonte: PMBOK
Nota: Exemplo de Gráfico de Curva S do Projeto — Figura 3 do PGP
3.3 Custo
O custo estimado para o Projeto foi obtido através da estimativa de cada
uma das atividades indicadas no Cronograma conforme item 3.2 acima.
Nas atividades também estão contemplados os recursos necessários e suas
respectivas quantidades.
[Ainda na estimativa dos recursos das atividades deverão ser previstos taxas e
demais tributações, câmbio e valores correspondentes às respostas aos riscos previstos
para o Projeto].
3.4 Comunicação
As comunicações no empreendimento incluem correspondências (cartas,
fac-símiles, e-mails), guias de remessa, registro de confirmações telefônicas,
atas de reunião, relatórios de viagem, e todo e qualquer outro meio utilizado
para distribuir informações de interesse do Projeto. O controle e arquivamento
das comunicações no empreendimento é realizado pela secretaria de cada ge-
rência, de acordo com as normas internas da empresa, seguindo o Procedimen-
to [indicar o número do procedimento da empresa ou criar e indicar um]. [No
procedimento de controle e arquivamento deverá estar claro de que forma são
arquivadas as comunicações, quem pode ter acesso para os diferentes tipos e
onde podem ser encontradas].
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3.4.1 Reuniões
Serão realizadas reuniões durante o andamento do Projeto com os seguin-
tes enfoques, mas não se limitando à:
g Gerencial de Análise Crítica do andamento do Projeto
Nesta reunião será realizada uma Análise Crítica dos Indicadores do Pro-
jeto, onde serão conduzidos os assuntos do Projeto, para a avaliação do
escopo, custo, cronograma, qualidade, saúde, segurança, meio-ambien-
te e riscos, com a participação de todos os gerentes setoriais e periodici-
dade mensal.
g Abertura de Contrato (Kick-Off Meeting)
Para o início dos serviços de cada contrato será realizada uma reunião
de Abertura de Contrato, onde deverão participar todas as disciplinas
envolvidas no Projeto. As reuniões de Abertura serão realizadas de acor-
do com a seqüência definida no procedimento [indicar o número do
procedimento ou criar e indicar] que segue no Anexo III deste Plano.
[O Gerente de Projeto deverá providenciar com os Gerentes Setoriais
um procedimento para realização de Reuniões de Abertura de Contra-
to, listando todos os tópicos a serem tratados de forma a garantir o
nivelamento de informações e expectativa de cada parte].
g Coordenação de Contrato
Nesta reunião será avaliado o desempenho de cada contratada, esco-
po, custos, cronograma, qualidade, saúde, segurança, meio-ambiente
e riscos.
g Avaliação do Cliente (Steering Meeting)
Esta reunião será realizada com o Cliente onde será avaliado o desem-
penho da gestão do Projeto e os itens do contrato que estão atendendo
e os que necessitam ação corretiva para ajuste de curso de forma a
atender às metas estabelecidas.
g Encerramento de Contrato
Para o encerramento de contrato será realizada reunião de avaliação
final e consolidação do término de eventuais pendências onde será dado
encerrado o contrato.
3.5 Qualidade
Cada membro do time do empreendimento é responsável por executar o
trabalho dentro dos requisitos especificados. Isto é alcançado utilizando-se o Ma-
nual da Qualidade [indicar o número do Manual] para o Projeto e auditorias pro-
gramadas atendendo os requisitos da ISO 9000.
O Sistema de Gestão do Projeto terá certificação ISSO 9001 e os padrões de
qualidade devem ser extendidos às empresas contratadas.
São requisitos exigidos pelo Cliente:
[Listar e ajustar para cada Projeto, indicando por exemplo: Certificação ISSO 9001
também nas contratadas e fornecedores, mão-de-obra qualificada de acordo com as
necessidades de cada serviço, aplicação de Normas,etc.]
3.6 Aquisições
O plano de aquisições de bens e serviços deste Projeto executará a procura
de fontes que proporcionem o máximo valor para cada recurso gasto, levando em
consideração atendimento técnico, qualidade, preço, prazo e as leis e regulamen-
tos aplicáveis.
A lista seguinte apresenta os pacotes de contratação que serão emitidos
neste Projeto e tipo de contrato a ser efetuado. [O Gerente e Projeto deve ajustar de
acordo com cada Projeto].
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Fonte: PMBOK
Nota: Orientação para elaboração da Figura 5 do PGP
Etapa Execução
Concepção Planejamento Controle Entrega Pagamento
Gerência da Obra
Gerente
Geral do Projeto [indicar] A CO, A CO, A A CO, A CO, A
Planejamento &
[indicar] EX EX AP CO AP ---
Controle
Comunicação [indicar] AP AP AP AP AP SO
Engenharia [indicar] CO, EX EX AP --- AP SO
Aquisições [indicar] --- EX AP --- --- EX
QSMS [indicar] AP EX AP EX AP SO
Construção &
[indicar] --- EX CO, EX EX EX SO
Montagem
Legenda : A =- Aprova; AP = Apóia; CO = Coordena; EX = Executa; SO= Solicita [ajustar as gerências e códigos]
Fonte: PMBOK
Nota: Orientação para elaboração da TABELA 2 — Matriz de Funções e Responsabilidades do PGP
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3.8 Riscos
Neste plano estão considerados os riscos puros (seguráveis) e os riscos do
negócio, que envolvem o projeto desde o planejamento até o encerramento.
Os riscos não conhecidos ou nem imaginados estão tratados em nível de
contingências.
Para o estágio de construção e montagem serão feitas auditorias “in loco”
para verificar o atendimento aos procedimentos requeridos. [Retirar este parágrafo
se o Projeto não envolver construção ou montagem].
Quando alguma for necessária em um processo operacional, uma Análise
Preliminar de Riscos (APR), com o objetivo de identificar se eventuais riscos adicio-
nais estão sendo incluídos no projeto e como tratá-los. Para a realização da Análise
Preliminar de Riscos ver o procedimento específico da empresa [indicar o número do
procedimento]. [Retirar este parágrafo se o Projeto não tratar unidade de processo].
Nenhuma modificação no projeto será aceita se esta envolver riscos de vida
ou de impacto ao meio-ambiente, onde o risco em questão não possa ser evitado.
Em qualquer estágio de análise, somente poderão participar especialistas com
experiência anterior no mínimo de 10 (dez) anos.
Os riscos conhecidos estão tratados e agrupados nas categorias; Riscos Téc-
nicos, de qualidade ou de desempenho, Riscos de Gerência de Projeto, Riscos
Organizacionais, e Riscos Externos.
A identificação dos eventos de risco é uma atividade contínua durante todo
o Projeto. Os eventos de risco identificados até o momento estão documentados
no Anexo III.
[O Gerente de Projeto deve preparar a Lista de Riscos Identificados e incluir
como Anexo V deste Plano, onde devem constar pelo menos as seguintes informa-
ções sobre cada evento de risco; número, descrição, categoria, probabilidade de ocor-
rência, impacto que possa causar, grau (probabilidade x impacto), prioridade, impacto
de custo ou prazo].
[indicar o número do procedimento].
4.2 Cronograma
O controle do cronograma é executado pelas gerências setoriais em con-
junto com a Gerência de Planejamento e Controle, garantindo que quando even-
tuais mudanças ou eventos de risco ocorrerem, sejam identificados, permitindo
que as ações corretivas necessárias sejam tomadas em tempo, de forma integrada
com o restante do andamento do Projeto, e não interferindo no prazo final.
Com base na curva do trabalho realizado, através do valor agregado é feita
a análise do custo orçado do trabalho agendado (COTA) com o custo orçado do
trabalho realizado (COTR); IDP = COTR/COTA < 1 está adiantado.
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4.3 Custos
O controle dos custos é executado pelas gerências setoriais em conjunto
com a Gerência de Planejamento e Controle, garantindo que quando eventuais
mudanças ou eventos de risco ocorrerem sejam identificados, permitindo que as
ações corretivas necessárias sejam tomadas em tempo, de forma integrada com o
restante do andamento do Projeto, e não interferindo no custo final.
Com base na curva do trabalho realizado, através do valor agregado é feita
a análise do custo orçado do trabalho realizado (COTR) com o custo realizado do
trabalho realizado (CRTR); IDC = COTR/CRTR > 1 está econômico.
4.4 Qualidade
A qualidade do projeto será obtida pelos responsáveis em cada área de
atuação, fazendo uso das ferramentas principais:
g ações para o cumprimento do Plano da Qualidade;
g implantar os Planos e Programas definidos no Plano;
g ações decorrentes das inspeções e auditorias realizadas;
g realizar a monitoração, medição e controle através dos sistemas normativos;
g aplicar os controles e acompanhamento nos fornecedores do Projeto.
As atividades de Controle da Qualidade serão desenvolvidas em conjunto
com as atividades de Verificação do Escopo, conforme item 4.1 deste Plano.
4.8 Riscos
O propósito da monitoração dos riscos é determinar se as respostas aos
riscos estão sendo implementadas como planejadas e tão efetivas quanto espera-
das ou se devem ser desenvolvidas novas respostas, bem como se as premissas do
projeto ainda são válidas, e se a exposição ao risco mudou frente ao seu estado
anterior. O acompanhamento deve observar se um gatilho de risco ocorreu e se as
políticas e procedimentos adequados estão sendo seguidos.
O Relatório de Riscos será avaliado periodicamente nas reuniões para este
fim e as ações serão conduzidas de acordo com as conclusões e decisões das
reuniões de acompanhamento.
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Gerente do Projeto deve certificar-se de que todos os gerentes setoriais fizeram seus
histogramas de pessoal para o desenvolvimento das atividades sob suas responsabi-
lidades ].
5.2 Qualidade
Durante a execução do Projeto serão realizadas mensalmente auditorias no
Sistema de Qualidade, de forma a avaliar se os padrões, normas e procedimentos
estão sendo aplicados e se os sistemas de controle estão operacionais. [Especificar
caso seja adotado critério diferente].
A cada seis meses, será realizada auditoria com a mesma finalidade, por
membros da empresa, externos à equipe do projeto e que tenham treinamento
para tal.
5.3 Comunicação
Durante o Projeto, diversas divulgações deverão ser realizadas e neste caso,
será observado o Plano de Distribuição de Informações [indicar o número do Pla-
no] que segue no Anexo V. [O Gerente de Projeto com o apoio da equipe de projeto,
deverá preparar uma lista de tipos de divulgações e seus meios, que serão utilizadas pelos
diversos interessados (stakeholders) do Projeto e com que periodicidade ou circunstância
a informação será distribuída. E-mails internos à empresa, entre departamentos, não
necessitam ser numerados].
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5.4 Aquisição
O sistema de suprimentos em uso na empresa será utilizado para o desen-
volvimento das Solicitação de Propostas e Ordens de Compra. A documentação
de compra utilizada neste Projeto consistirá, em principio, da seguinte: [modificar
como necessário para este Projeto]:
g Definição do Escopo de Fornecimento
g Solicitação de Proposta
g Aplicação do material
g Especificações do serviço, equipamento, instrumento ou material a ser
adquirido
Com a documentação técnica emitida para compra pela Engenharia, serão
montadas as solicitações de propostas que serão enviadas aos possíveis fornece-
dores, mínimo 03 (três), previamente aprovados pelo Cliente e constante da Lista
de Fornecedores do Contrato.
Recebidas as propostas dos fornecedores consultados, estas serão encami-
nhadas para avaliação do requisitante e da Engenharia quando for o caso. A
aprovação deverá estar de acordo com o limite de competência da Empresa defi-
nido para toda a cadeia hierárquica.
6.1 Projeto
O Projeto será considerado encerrado quando todo o escopo foi cumprido e
as atividades associadas foram todas concluídas.
Serão executadas as atividades necessárias para obter o Aceite Formal pelo
Cliente e serão documentadas todas as entregas do Projeto.
Será transferido o Arquivo do Projeto ao Cliente, composto pelo Projeto
Executivo Conforme Construído, Livro da Obra, Cartas e Correspondências Eletrô-
nicas oficiais.
Durante a execução do Projeto todos os participantes são encorajados a
continuamente procurar por maneiras de melhorar os processos de trabalho e esta
base de Lições Aprendidas é transferida para a base de Lições Aprendidas da
Empresa para consulta em futuros Projetos.
6.2 Contrato
O Gerente do Projeto dará andamento às atividades de Encerramento do
Contrato listadas abaixo:
g Finalização dos assuntos financeiros
g Emissão da carta de Notificação de Término de Contrato
g Documentação do histórico do contrato do Projeto
g Encerramento Administrativo
8 CONCLUSÃO
O Modelo de Plano de Gerenciamento de Projetos para ter maximizada sua
efetividade, deve fazer parte do Sistema Operacional da Empresa, assim como to-
dos os itens que influenciam a forma como a empresa executa seu trabalho: estru-
tura organizacional, atribuições e responsabilidades das funções individuais, proces-
sos de trabalho, procedimentos e recursos, metodologias administrativas etc.
O modelo padronizado de Gerenciamento de Projetos deve oferecer à Dire-
ção da Empresa a segurança de que todos os itens de gestão estão sendo analisa-
dos e uniformizados, permitindo análise comparativa periódica do andamento de
todos os projetos em curso.
Os Requisitos do Sistema Operacional constituem o Sistema de Gestão da
Empresa. È a forma escrita de descrever como é executado o negócio. Descreve a
organização, atribuições e responsabilidades, procedimentos, processos e recursos.
O sistema operacional está descrito nos Requisitos do Sistema Operacional.
Este documento contém a Missão, Políticas, Valores Culturais e Princípios Operacionais.
Este documento é o documento de primeiro nível. Ele fornece os requisitos
básicos.
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10 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Unidos: PMI,2006. 338p
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base em projetos.] Nova Yourk: McGraw-Hill, 1992
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2.ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005
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11 DOCUMENTOS CONSULTADOS
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 6023. Informação e documentação:
referencias – elaboração. Rio de Janeiro: ABNT, ago 2002
a.zucato
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