DAFTAR ISI

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG

Perkembangan usaha yang semakin kompetitif, menyebabkan perusahaan
banyak melakukan perubahan-perubahan agar dapat bersaing dengan
perusahaan kompetitor. Perubahan tersebut memberikan dorongan bagi
perusahaan dalam mengelola unit usahanya secara profesional, agar perusahaan
dapat mempertahankan kelangsungannya maka diperlukan strategistrategi yang
tepat, guna meningkatkan aktivitas usaha secara optimal. Salah satu cara yang
dilakukan oleh perusahaan adalah dengan mengkaji prinsipprinsip yang selama
ini digunakan, agar dapat mengantisipasi persaingan yang semakin ketat. Salah
satu hal terpenting yang harus dilakukan oleh manajemen perusahaan agar
dapat bertahan dalam persaingan adalah melakukan pengukuran kinerja.
Pengukuran kinerja bertujuan untuk menilai keberhasilan perusahaan, sebagai
dasar dalam menentukan sistem imbalan dalam perusahaan. Misalnya
menentukan tingkat gaji karyawan, maupun reward yang layak, dan sebagai alat
untuk mengevaluasi pencapaian target pada periode yang lalu. Metode penilaian
kinerja menggunakan laporan keuangan memang cara termudah dalam menilai
kinerja manajemen. Metode yang biasanya digunakan adalah dengan melihat
tingkat profitabilitas, return on investment (ROI), dan economic value added
(EVA). Pengukuran yang hanya mengandalkan pada ukuran-ukuran keuangan
tidaklah cukup dan faktanya dapat menjadi disfungsional karena beberapa
alasan. Pertama, hal itu dapat mendorong 1 2 tindakan jangka pendek yang
tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan. Kedua, manajer
unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka
panjang, guna memperoleh laba jangka pendek. Ketiga, menggunakan laba
jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistorsi komunikasi antara
manajer unit bisnis dengan manajer senior. Keempat, pengendalian keuangan
yang ketat dapat memotivasi manajer untuk memanipulasi data (Anthony dan
Govindarajan,2005: 170). Manajemen perusahaan memerlukan suatu alat ukur
untuk mengetahui seberapa baik keuangan perusahaan. Sistem pengukuran
kinerja perusahaan yang hanya mengandalkan perspektif keuangan dirasakan
banyak memiliki kelemahan dan keterbatasan. Perusahaan-perusahaan
diharuskan menerapkan suatu konsep penilaian kinerja yang tidak hanya dilihat
dari sisi keuangan namun juga dilihat dari sisi nonkeuangan. Salah satunya
dengan cara menerapkan strategi yang baik dan unggul melalui perancangan
strategi. Untuk membuat sebuah perancangan strategi yang baik, diperlukan alat
manajemen strategi yang mampu secara komprehensif melihat perspektif yang
ada dalam suatu perusahaan. Pengukuran kinerja dapat mendeteksi kelemahan
atau kekurangan yang terdapat dalam perusahaan, untuk selanjutnya dilakukan
perbaikan di masa mendatang. Pengukuran kinerja yang menitikberatkan pada
perspektif keuangan saja, kurang mampu mengukur aktivitas yang tidak
berwujud (intangible assets) dan aset-aset intelektual (sumber daya manusia)
perusahaan (Wahyudin, 2008). Kelemahan-kelemahan pengukuran kinerja
tradisional dari perspektif keuangan menyebabkan munculnya pengukuran
kinerja balanced scorecard. 3 Sebelum penggunaan balanced scorecard yang
meluas, perusahaan cenderung hanya berfokus pada ukuran kinerja keuangan,
sehingga beberapa ukuran nonkeuangan yang penting tidak diawasi dan dicapai
secara memadai (Blocher, Chen, and Lin, 2000:73). Balanced scorecard adalah
suatu konsep untuk mengukur apakah aktivitas-aktivitas operasional suatu
perusahaan dalam skala yang lebih kecil sejalan dengan sasaran yang lebih
besar dalam hal visi dan strategi. Menurut pendekatan balanced scorecard,
manajemen puncak menerjemahkan strategi mereka ke dalam ukuran kinerja
yang dapat dipahami dan dilakukan oleh para karyawan. Misalnya, jumlah
waktu yang dibutuhkan oleh penumpang untuk antre menunggu pengecekan
bagasi dapat merupakan ukuran kinerja bagi supervisor yang memimpin counter
check-in di bandara. Ukuran kinerja ini mudah untuk dipahami dan diperbaiki
oleh tindakan supervisor (Garrison, Noreen, and Brewer,2007:108). Balanced
scorecard digunakan untuk menyeimbangkan usaha dan perhatian eksekutif
pada kinerja keuangan dan nonkeuangan, serta kinerja jangka pendek dan
kinerja jangka panjang. Balanced scorecard sebenarnya merupakan alat dua
arah karena tidak hanya efektif mengomunikasikan strategi manajemen puncak
kepada para manajer yang akan menerapkannya, tetapi juga memberikan
kerangka untuk mempertimbangkan, mengkritik, dan mengembangkan ulang
strategi tersebut. Misalnya, umpan balik dari para manajer di lapangan
mengenai perkembangan ukuran-ukuran scorecard dapat menyediakan suatu
cara yang berguna untuk terus-menerus mempelajari strategi perusahaan.
Balanced scorecard dapat menyediakan suatu cara bagi manajemen puncak
untuk mengomunikasikan inisiatif strategis secara efektif kepada 4 sejumlah
besar manajer di seluruh perusahaan mereka dan menerapkan strategi tersebut
(Blocher, Chen, and Lin, 2000:453). Balanced scorecard menyajikan alat
pengukuran kinerja yang komprehensif mencerminkan seluruh ukuran penting
untuk kesuksesan strategi perusahaan. Balanced scorecard terdiri dari empat
perspektif yaitu: perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses
internal, serta perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. PT Garuda Indonesia
adalah maskapai pertama dan terbesar di Indonesia. PT Garuda Indonesia
sebagai salah satu perusahaan BUMN, memiliki peranan dan kewajiban untuk
 memberikan kontribusi terhadap pendapatan pemerintah. Visi PT Garuda
Indonesia untuk menjadi perusahaan penerbangan pilihan utama di Indonesia
dan berdaya saing di internasional harus diwujudkan dengan usaha keras. Salah
satu langkah yang dilakukan adalah melakukan inovasi-inovasi pada sistem
perusahaan, terutama sistem informasi. Pada bulan November 2010, PT Garuda
Indonesia menerapkan sistem baru yang disebut dengan Sistem Kendali
Operasional Terpadu (Integrated Operational Control Sistem/IOCS). Sistem
terpadu ini menggabungkan sistem untuk memantau pergerakan pesawat, awak
kabin, dan manajemen penumpang yang sebelumnya merupakan aplikasi
terpisah. Permasalahan yang dihadapi oleh PT Garuda Indonesia adalah bahwa
dalam pengukuran kinerja yang dilakukan oleh perusahaan belum menerapkan
konsep pengukuran kinerja berdasarkan balanced scorecard, oleh karena itulah
maka perlunya dilakukan penilaian kinerja dengan menggunakan konsep
balanced scorecard.

1.2 Rumusan Masalah

Rumusan masalah yang dapat diambil dari penelitian ini adalah bagaimanakah
kinerja perusahaan dengan menggunakan metode balancedscorecard pada PT
Garuda Indonesia

1.3 Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengukur kinerja perusahaan dengan
menggunakan metode balance scorecard pada PT Garuda Indonesia.

BAB II

LANDASAN TEORI
Balance Scorecard adalah metode pengukuran hasil kerja yang digunakan
perusahaan. Pelajaran tentang Balance Scorecard mungkin pernah dibahas saat
Anda kuliah dulu. Namun, banyak orang yang masih salah persepsi dan belum
dapat memahami arti dan penggunaannya.
Pada dasarnya, Balance Scorecard (BSC) merupakan kartu berimbang yang
digunakan sebagai media untuk mengukur aktivitas operasional yang dilakukan
sebuah perusahaan. Dengan BSC, perusahaan menjadi lebih tahu sejauh mana
pergerakan dan perkembangan yang telah dicapai. Adanya BSC juga membantu
perusahaan untuk memberikan pandangan menyeluruh mengenai kinerja dari
perusahaan.
Agar kinerja perusahaan lebih efektif dan efisien, dibutuhkan sebuah informasi
akurat yang mewakili sistem kerja yang dilakukan. Dalam BSC, terdapat empat
jenis perspektif untuk mengetahui ukuran kinerja perusahaan. Apa saja itu?

1. Financial Perspective (Perspektif Keuangan)

Meninjau Pemasukan dan Pengeluaran Termasuk Bagian dari Perspektif
Keuangan
Financial perspective atau perspektif keuangan erat kaitannya dengan pemasukan
dan pengeluaran perusahaan. Dengan kata lain, perusahaan harus mampu
mengelola keuangan dengan baik agar keuangannya terus stabil. Misalnya, biaya
operasional, biaya produksi, biaya bahan baku, biaya tenaga kerja, termasuk
keuntungan dari aktivitas penjualan.
Baik pemasukan maupun pengeluaran, keduanya harus dicatat secara runtut dan
jelas. Agar pihak keuangan dapat mengamati laju pertumbuhan keuangan dari
perusahaan yang bersangkutan.

Ada tiga tolok ukur dalam perspektif keuangan, yaitu:

 Pertumbuhan dari pertambahan yang didapatkan selama proses bisnis
berlangsung.
 Penurunan aset ke arah yang optimal dan memaksimalkan strategi investasi.
 Penurunan biaya dan peningkatan produktivitas kerja,
Ketiga tolok ukur di atas dapat dijadikan sebagai pedoman untuk menjalankan
bisnis. Dengan begitu, pemilik perusahaan mengetahui di tahap mana perusahaan
tersebut berada.
2. Customer Perspective (Perspektif Pelanggan)

Kepuasan Pelanggan Jadi Ukuran dalam Balance Scorecard Customer

perspective atau perspektif pelanggan berkaitan erat dengan cara perusahaan
melayani pelanggan. Dalam hal ini, setiap pelanggan harus diperlakukan secara
layak. Dengan begitu, mereka merasa puas atas pelayanan yang diberikan. Adanya
pelayanan yang bagus tentu akan meningkatkan loyalitas konsumen terhadap
perusahaan. Sebaliknya, apabila pelayanannya buruk, konsumen pasti mencari
perusahaan lain yang memiliki sistem yang lebih bagus. Ada pun ukuran yang
ditetapkan perusahaan dalam perspektif pelanggan, antara lain:
 Seberapa besar omzet penjualan.

 Tingkat keuntungan yang didapatkan perusahaan.

 Berapa banyak pelanggan yang didapatkan.

 Persentase loyalitas pelanggan terhadap produk.

 Tingkat kepuasan pelanggan.

 Tingkat profitabilitas pelanggan.

 Kebutuhan pelanggan.
 3. Internal Process Perspective (Perspektif Proses Bisnis Internal)

Memerhatikan Kondisi Internal Perusahaan Juga Penting dalam Balance Scorecard

Dalam internal process perspective, perusahaan menilai seberapa besar ukuran dan
sinergi dari setiap unit kerja. Untuk mengukur poin ini, pemimpin perusahaan
harus rutin mengamati bagaimana kondisi internal dalam perusahaan. Apakah
semuanya dijalankan sesuai dengan metode yang ditetapkan atau malah melenceng
dari peraturan.
Kemampuan dan keahlian yang dimiliki setiap karyawan akan menghasilkan
proses bisnis internal yang bagus. Selain bertambahnya jumlah konsumen, omzet
dan keuntungan yang didapat perusahaan juga akan bertambah.
Ada tiga hal yang perlu diperhatikan dalam perspektif proses bisnis internal, antara
lain:

 Proses inovasi berkaitan dengan ide-ide terhadap produksi barang.

 Proses operasi berkaitan dengan aktivitas dan rutinitas sehari-hari yang

dilakukan bagian internal.

 Proses pasca penjualan berkaitan dengan metode pemasaran yang tepat

untuk meningkatkan omzet penjualan.

4. Learning and Growth Perspective (Perspektif Pembelajaran dan

Pertumbuhan)

Learning and Growth Perspective Juga Termasuk Ukuran Penting

Karyawan menjadi elemen penting yang harus dijaga perusahaan. Tanpa adanya
karyawan, proses pertumbuhan dan perkembangan perusahaan akan menghadapi
banyak kendala. Karyawan juga berfungsi sebagai pendukung dalam perspektif
 keuangan dan pelanggan. Karena itu, apa yang direncanakan perusahaan dapat
mencapai target yang maksimal.

Selain keberadaan karyawan, perusahaan juga perlu memerhatikan sistem dan

prosedur kerja yang seperti apa yang perlu diterapkan dalam internal perusahaan.
Ada baiknya jika semua elemen terkontrol dan terkoordinasi dengan baik sehingga
timbul keselarasan selama bisnis berlangsung.

Ada tiga hal yang dijadikan tolok ukur dalam perspektif ini, antara lain:

 Kapabilitas atau kemampuan karyawan.

 Kemampuan mengelola sistem informasi.

 Motivasi, dorongan, dan garis tanggung jawab

BAB III
PEMBAHASAN
Sejarah Perusahaan

Sejarah penerbangan komersial Indonesia tidak terpisahkan dari masa-masa

perjuangan rakyat Indonesia dalam usaha mempertahankan kemerdekaan Indonesia
pada tanggan 26 Januari 1949 penerbangan komersial pertama menggunakan DC-3
Dakota dengan registrasi RI 001 dari Calcutta ke Rangon dan diberi nama
“Indonesian Airways”. Pada tanggal 28 Desember 1949, pesawat tipe Douglas DC-
3 Dakota dengan registrasi PK-DPD dan sudah dicat dengan logo “Garuda
Indonesian Airways” terbang dari Jakarta ke Yogyakarta untuk menjemput
Presiden Soekarno. Ini merupakan penerbangan yang pertama kali dengan nama
Garuda Indonesian Airways.
Garuda Indonesia resmi menjadi Perusahaan Negara pada taahun 1950. pada masa
itu perusahaan memiliki 38 buah pesawat yang terdiri dari 22 jenis DC3, 8 pesawat
laut Catalina dan 8 pesawat jenis Convair 240. armada perusahaan terus
berkembang, hingga akhirnya pada tahun 1956, untuk pertama kalinya Garuda
Indonesia membawa penumpang jamaah Haji ke Mekkah. Garuda Indonesia
memulai perjalanan terbangnya ke Eropa pada tahun 1965 dengan tujuan akhir
Amsterdam.
Sepanjang tahun 80-an, armada Garuda Indonesia dan kegiatan operasionalnya
mengalami restrukturisasi besar-besaran yang menuntut perusahaan mendirikan
Pusat Pelatihan Karyawa, Garuda Training Centre yang terletak di Jakarta Barat.
Selain pusat pelatihan, garuda Indonesia juga membangun Pusat Perawatan
Pesawat, Garuda Maintenance Facility (GMF) di Bandara Internasional Soekarno-
Hatta pada masa itu.
Di masa awal 90-an, strategi jangka panjang Garuda Indonesia disusun hingga
melampaui tahun 2000. Jumlah Armada juga terus ditingkatkan sehingga di masa
itu, Garuda Indonesia termasuk dalam 30 besar maskapai penerbangan di dunia.
Garuda Indonesia sat ini mengoperasikan 89 pesawat yang terdiri dari 3 pesawat
jenis Boeing 747-400, 6 pesawat jenis Airbus 330-300, 5 pesawat jenis Airbus
330-200 dan 33 pesawat jenis B737-Classic (seri 300, 400, 500) dan 42 pesawat
B737-800NG. Armada pesawat ini melayani 36 rute domestic dengan rata-rata 733
kali perminggu dan 26 rute internasional dengan 158 kali perminggu serta 12,5 juta
penumpang. Dalam menjalani kegiatan operasional, perusahaan didukung oleh
5.745 orang karyawan yang tersebar di kantor pusat dan kantor cabang.
Untuk mendukung kegiatan operasionalnya, Garuda Indonesia memiliki 4 anak
perusahaan yang focus pada produk/jasa pendukung bisnis perusahaan induk, yaitu
PT Abacus Distribution Systems Indonesia, PT Aero Wisata, PT Garuda
Maintenance Facility Aero Asia dan PT Aero Systems Indonesia.

Profil Perusahaan
Garuda Indonesia adalah maskapai penerbangan Indonesia yang berkonsep sebagai
full service airline (maskapai dengan pelayanan penuh). Saat ini Garuda Indonesia
mengoperasikan 82 armada untuk melayani 33 rute domestik dan 18 rute
internasional termasuk Asia (Regional Asia Tenggara, Timur Tengah, China,
Jepang dan Korea Selatan), Australia serta Eropa (Belanda).
Sebagai bentuk kepeduliannya akan keselamatan, Garuda Indonesia telah
mendapatkan sertifikasi IATA Operational Safety Audit (IOSA). Hal ini
membuktikan bahwa maskapai ini telah memenuhi standar internasional di bidang
keselamatan dan keamanan.
Untuk meningkatkan pelayanan, Garuda Indonesia telah meluncurkan layanan baru
yang disebut “Garuda Indonesia Experience”. Layanan baru ini menawarkan
konsep yang mencerminkan keramahan asli Indonesia dalam segala aspek. Untuk
mendukung layanan ini, semua armada baru dilengkapi dengan interior paling
mutakhir, yang dilengkapi LCD TV layar sentuh individual di seluruh kelas
eksekutif dan ekonomi. Selain itu, penumpang juga dimanjakan dengan Audio and
Video on Demand (AVOD), yaitu sistem hiburan yang menawarkan berbagai
pilihan film atau lagu, sesuai pilihan masing-masing penumpang.
Berbagai penghargaan pun telah diterima oleh Garuda Indonesia sebagai bukti dari
keunggulannya. Pada tahun 2010, Skytrax menobatkan Garuda Indonesia sebagai
“Four Star Airline” dan sebagai “The World’s Most Best Improved Airline”.
Selanjutnya pada Juli 2012, Garuda Indonesia mendapatkan penghargaan sebagai
“World’s Best Regional Airline” dan “Maskapai Regional Terbaik di Dunia”. 
Sebuah lembaga konsultasi penerbangan bernama Centre for Asia Aviation
(CAPA), yang berpusat di Sydney, juga memberikan penghargaan kepada Garuda
Indonesia sebagai “Maskapai yang Paling Mengubah Haluan Tahun Ini”, pada
tahun 2010. Sedangkan Roy Morgan, lembaga peneliti independen di Australia,
juga memberikan penghargaan kepada Garuda Indonesia sebagai “The Best
International Airline” pada bulan Januari, Februari dan Juli 2012.
Garuda Indonesia memang telah berhasil mengubah haluannya, sehingga terhindar
dari kegagalan di masa krisis dan meraih kesuksesan pada era 2006 hingga 2010.
Setelah melalui masa-masa sulit, kini Garuda Indonesia melanjutkan kesuksesan
dengan menjalankan program 5 tahun ekspansi secara agresif. Program ini dikenal
dengan nama ‘Quantum Leap’. Program ini diharapkan akan membawa perusahaan
menjadi lebih besar lagi, dengan jaringan yang lebih luas dan diiringi dengan
kualitas pelayanan yang semakin baik.
Terlepas dari bisnis utamanya sebagai maskapai penerbangan, Garuda Indonesia
juga memiliki unit bisnis (Strategic Business Unit/SBU) dan anak perusahaan. Unit
bisnis Garuda Indonesia adalah Garuda Cargo dan Garuda Medical Center.
Sedangkan anak perusahaan Garuda Indonesia adalah PT Citilink Indonesia, yaitu
maskapai tarif rendah (Low Cost Carrier), PT Aerowisata (hotel, transportasi darat,
agen perjalanan dan katering), PT Abacus Distribution System Indonesia (penyedia
layanan sistem pemesanan tiket), PT Aero System Indonesia/Asyst (penyedia
layanan teknologi informasi untuk industri pariwisawata dan transportasi) dan PT
Garuda Maintenance Facility (GMF AeroAsia), yaitu perusahaan yang bergerak di
bidang perawatan pesawat, perbaikan, dan overhaul.
Pada bulan Februari 2011, Garuda Indonesia telah menjadi Perusahaan Publik dan
terdaftar di Bursa Efek Indonesia. Tahun 2014 Garuda akan bergabung dengan
aliansi penerbangan SkyTeam. Pada 2012, Garuda Indonesia mendapat
penghargaan Best International Airline di antara maskapai-maskapai kelas dunia
lainnya dengan 91 persen penumpang menyatakan sangat puas dengan pelayanan
maskapai ini. Garuda juga merupakan sponsor SEA Games 2011 dan telah
menandatangani perjanjian kerjasama dengan Liverpool FCInggris.

Struktur Organisasi PT. Garuda Indonesia

Struktur organisasi merupakan elemen penting untuk menjalankan aktivitas
perusahaan yang menggambarkan hubungan wewenang dan tanggung jawab bagi
setiap karyawan yang ada dalam perusahaan. Dengan adanya struktur organisasi
yang jelas, maka seluruh aktivitas perusahaan dapat dilaksanakan dengan baik dan
mengarah pada tujuan yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Selain itu, untuk
mencapai tujuan dasar kerja sama yang mempunyai bentuk dan susunan yang jelas
dalam tiap-tiap tugasnya serta menegaskan hubungan antara satu sama lain.
Identfikasi tingkatan Manajemen
  Manajemen Atas         : Direktur Utama
 Tugas Direktur Utama yaitu seseorang yang mampu mengendalikan dan
memimpin organisasi atau perusahaan dalam rangka untuk mencapai tujuan.
 Manajmen Menengah : Direktur layanan, Direktur pemasaran dan
penjualan,   Direktur Tehnik dan pengelola armada, Direktur operasi, Direktur
keuangan, Direktur SDM dan Umum, Direktur Strategis Pengembangan Bisnis. 
Tugas Direktur Menengah yaitu 
1. Direktur layanan ialah Mengendalikan sarana dan prasarana pelayanan umum
secara efisiensi dan efektif.
2. Direktur Pemasaran ialah Mengelola dan mengoptimalkan upaya-upaya
pemasaran dan penjualan produk-produk yang dihasilkan perusahaan sesuai
dengan perencanaan dan strategi perusahaan.
3. Direktur  Tehnik Pengelola Armada yaitu bertanggung jawab dengan perihal
pengolalaan Armada.
4. Direktur Operasi yaitu penyiapan bahan perumusan kebijakan di bidang
pengawasan operasi pesawat udara dan personel operasi pesawat udara, serta
personel kesehatan penerbangan; 
5. Direktur Keuangan yaitu Mampu menggeneralisasikan bidang keuangan dan
Memimpin kinerja keuangan perusahaan.
6. Tugas Direktur SDM dan Umum yaitu Mengkoordinasikan perumusan
perencanaan dan pemberdayaan pegawai (man power planning), sesuai kebutuhan
Perusahaan dan Menyelenggarakan Sistem Informasi SDM dalam suatu data
base Kepegawaian.
7. Direktur Strategis pengembangan bisnis yaitu Melakukan usaha-usaha untuk
pengembangan produk-produk telekomunikasi baik produk sentral, terminal,
transmisi, dan produk-produk lainnya secara efektif dan efisien dan Melakukan
studi analisa mendalami tentang perkembangan sistem telekomunikasi dalam
menentukan peluang bisnis.
 Manajemen Bawah : Ground Services, Network Management, Fleet
Aqcuistion, Flight Operasition, Financial Analysis, Human Capital Management,
Strategic Manajement Office.  
Tugas Direktur Bawah yaitu Semua Bidang menyangkut dengan pelayanan
pesawat dsri mulai penerbangan sampai dengan strategis management.

Aspek Kegiatan PT. Garuda Indonesia

Garuda Indonesia adalah suatu badan usaha milik negara yang bergerak dalam
bidang penyediaan jasa transportasi udara dan jasa-jasa lain yang terkait. Sebagai
BUMN, Garuda juga mempunyai tanggung jawab lain, yaitu sebagai agen
pembangunan dengan tujuan membantu Indonesia untuk tinggal landas, dan
sebagai wakil/duta rakyat Indonesia, dimanapun Garuda berada.
Sehubungan dengan itu ada beberapa tanggung jawab lain yang diemban Garuda
Indonesia yaitu :
1. Meningkatkan industri sektor pariwisata di Indonesia,
2. Menciptakan lapangan kerja,
3. Melestarikan kebudayaan Indonesia, dan
4. Membantu pembangunan nasional.
Secara umum kegiatan perusahaan adalah sebagai berikut :
1. Mengelola penerimaan kas atas penjualan tiket pesawat dan pengiriman
kargo.
2. Melayani pelanggan yang membeli tiket pesawat dan memberikan informasi
mengenai penerbangan, termasuk pengaduan.
3. Menyiapkan, memeriksa dan menyerahkan kelengkapan dokumen kargo,
seperti Surat Muatan Udara (SMU) atau Air Way Bill (AWB) yang akan
diserahkan kepada customer/agen.
4. Menerima arsip dokumen SMU dan AWB dari pusat atas barang yang sudah
terkirim untuk dicocokan dengan catatan yang ada di perusahaan dan dibuat
laporan penjualannya.
5. Membuat laporan keuangan atas penjualan tiket dan kargo setiap bulan serta
langsung di kirim ke pusat.
Analisis SWOT
Analisis SWOT ini akan mengidentifikasikan faktor internal dan eksternal
perusahaan sehingga dapat diketahui potensi-potensi yang mampu dikembangkan
Garuda dimasa yang akan datang dan mengatasi kekurangan-kekurangan yang
dimiliki.
Dari sisi internal akan dilihat kekuatan atau kelemahan yang dimiliki oleh
perusahaan PT. Garuda Indonesia (Persero). Tbk itu sendiri. Sedangkan dari sisi
eksternal, akan dilihat peluang dan ancaman dari luar perusahaan. Setelah
mengidentifikasi faktor-faktor tersebut, dilakukan perumusan terhadap strategi
dengan menggunakan diagram SWOT.
Hasil dari analisis tersebut akan dilihat apakah strategi-strategi yang dilakukan PT.
Garuda Indonesia (Persero), Tbk dapat mengatasi kelemahan dan ancaman dengan
kekuatan dan peluang yang dimiliki. Sehingga, akan diambil kesimpulan mengenai
kinerja Garuda yang menjadi penilaian bisnis untuk investor dalam mengambil
keputusan investasi.
Faktor-faktor yang akan dianalisis tersebut antara lain:
A. Faktor Internal Perusahaan
1.    Kekuatan (Strengths):

 Maskapai penerbangan terbesar di Indonesia Garuda saat ini

mengoperasikan 89 pesawat yang terdiri dari 3 pesawat jenis Boeing 747-400, 6
pesawat jenis Airbus 330-300, 5 pesawat jenis Airbus 330-200 dan 33 pesawat
jenis B737 Classic (seri 300, 400, 500) dan 42 pesawat B737-800 NG;
 Garuda mempunyai 36 rute penerbangan domestik dan 26 rute internasional
hingga tahun 2010;
 Konsep layanan yang selalu menempatkan pelanggan sebagai fokus utama
yang didasarkan keramahtamahan dan keunikan Indonesia yang disebut dengan
“Garuda Indonesia Experience” yang didasarkan pada 5 senses yaitu sight, sound,
smell, taste, and touch, menyebabkan Garuda Indonesia mempunyai ciri khas
tersendiri dibandingkan dengan maskapai penerbangan lain;
 Adanya layanan “Immigration on Board” yang merupakan inovasi Garuda
dan merupakan satu-satunya di dunia, yaitu layanan pemberian visa di atas
pesawat;
 Memiliki tim yang terdiri dari individu-individu yang handal, profesional,
kompeten, berdaya saing tinggi dan helpful serta dilandasi atas nilai-nilai FLY-HI
(eFficient & effective, Loyalty, customer centricitY, Honesty & openness, and
Integrity) disetiap insan Garuda Indonesia;
 Pangsa pasar Garuda Indonesia di pasar Internasional mencapai 23.2%
kendati terjadinya krisis global sehingga Garuda Indonesia tetap menjadi
pemimpin pasar untuk area Jepang-Korea-China, Timur Tengah dan South West
Pacific (Australia);
 Memiliki teknologi informasi yang mutakhir dalam menjalankan bisnis
sehingga menempatkan Garuda Indonesia sebagai maskapai penerbangan dengan
TI tercanggih di Indonesia;
 Garuda Indonesia banyak melakukan kegiatan CSR seperti program
kemitraan dan bina lingkungan sebagai bentuk kepedulian dan tanggung jawab
kepada masyarakat;
 Garuda Indonesia termasuk dalam kategori baik untuk hal tata kelola
perusahaan;
 Garuda Indonesia telah memiliki brand yang kuat dan telah diakui di pasar
domestik;
2.    Kelemahan (Weakness):

 Adanya faktor teknis dan flight operations seperti keterbatasan

jumlah cockpit dan cabin crew sehingga menyebabkan keterlambatan
penerbangan;
 Tingginya tingkat hutang lancar yang diakibatkan adanya peningkatan dalam
jumlah kewajiban pada akun-akun lancar seperti hutang usaha dan biaya yang
masih harus dibayar;
 Garuda sangat bergantung kepada sistem otomatisasi dalam menjalankan
bisnis sehingga apabila terjadi kesalahan sistem, proses bisnis perusahaan akan
terganggu;
 Perseroan memiliki atau tetap memiliki defisit pada modal kerja pada masa
yang akan datang;
 Biaya operasional yang tinggi menyebabkan harga tiket pesawat lebih tinggi
dibandingkan dengan maskapai penerbangan lainnya;
B. Faktor Eksternal Perusahaan
1.    Peluang (Opportunities):

 Telah dikeluarkannya Garuda Indonesia dari daftar perusahaan penerbangan

yang dilarang terbang di kawasan Eropa, yang menyebabkan semakin terbukanya
kesempatan untuk mewujudkan pengembangan jaringan penerbangan internasional
jarak jauh;
 Indonesia merupakan salah satu pasar penerbangan udara yang memiliki
pertumbuhan yang pesat. Karena pertumbuhan penumpang transportasi udara di
Indonesia tahun 2010 mencapai 22,39% dibandingkan dengan pertumbuhan dunia
yang hanya sebesar 8,20%;
 Bergabungnya Garuda sebagai anggota aliansi global maskapai penerbangan
yang bernama SkyTeam Global Airline Alliance.
 Berkembangnya secara cepat industri penerbangan Asia Pasifik.
2.    Ancaman (Threats)

 Adanya faktor fasilitas bandara merupakan faktor yang tidak dapat dikontrol
yang menghambat ketepatan waktu penerbangan (On Time Performance/OTP),
seperti landasan pacu/runway yang terbatas;
 Sumber utama pasokan bahan bakar pesawat Garuda Indonesia berasal dari
Pertamina, sehingga harga bahan bakar pesawat, persediaan bahan bakar sangat
tergantung dengan Pertamina.
 Adanya bencana alam seperti letusan gunung merapi, wabah penyakit dsb
yang dapat mengakibatkan penurunan permintaan;
 Adanya peningkatan kapasitas, penurunan harga tiket dan semakin
banyaknya rute penerbangan baru yang dibuka oleh maskapai penerbangan lain;
 Maskapai asing yang melakukan penetrasi pasar ke Indonesia untuk
mengimbangi penurunan penumpang internasional akibat adanya krisis global;
Berikut susunan direksi dan komisaris terbaru Garuda Indonesia:
 Direksi

 Direktur Utama: I Gusti Ngurah Askhara Danadiputra

 Direktur Niaga: Pikri Ilham Kurniansyah
 Direktur Kargo & Pengembangan Usaha: Muhammad Iqbal
 Direktur Keuangan & Manajemen Resiko: Fuad Rizal
 Direktur Human Capital: Heri Akhyar
 Direktur Operasi: Bambang Adisurya Angkasa
 Direktur Teknik: I Wayan Susena
 Direktur Layanan: Nicodemus Panarung Lampe
Komisaris

 Komisaris Utama/Independen: Agus Santoso

 Komisaris Independen: Ismerda Lebang
 Komisaris Independen: Herbert Timbo P Siahaan
 Komisaris: Muzaffar Ismail
 Komisaris: DoniOskaria
 Komisaris: Chairal Tanjung
 Komisaris: Luky Alfirman
 Jumlah penumpang maskapai milik pemerintah, Garuda Indonesia sepanjang
2018 tumbuh 6% menjadi 38,44 juta penumpang. Namun, jumlah
penumpang Garuda untuk penerbangan domestik maupun internasional
justru mengalami penurunan. Hanya anak usahanya, Citilink, yang mencatat
pertumbuhan penumpang pesawat udara.
  
 Penumpang maskapai Garuda  tersebut untuk penerbangan internasional
turun 1,88% menjadi 4,7 juta penumpang. Demikian pula untuk
penerbangan dalam negeri menyusut 1,38% menjadi 18,9 juta penumpang.
Total, jumlah penumpang maskapai Garuda (domestik dan internasional)
turun 1,46% menjadi 23,61 juta penumpang. Hanya penumpang maskapai
Citilink yang mencatat kenaikan 20,82% menjadi 14,83 juta penumpang.

 Rancangan Balanced Scorecard PT Garuda Indonesia

Dalam mengembangkan usaha dan mencapai tujuan usaha PT. Garuda Indonesia,
ada beberapa 6 (enam) langkah rancangan Balanced Score Card, yaitu :
1.    Langkah Pertama

Merupakan an Assessment of the Organization’s foundations, Its core beliefs,

market oppirtunities, competition, finansial position, short and long term goals, an
and undestanding of what satisfies customers. (Penilaian dari dasar organisasi,
kepercayaan inti, menjual peluang, dan pemahaman yang membuat kepuasan
pelanggan).

Dalam langkah ini, organisasi mengidentifikasi suatu nilai, baik dari kekuatan,
kelemahan, peluang dan ancaman yang kemudian dikembangkan. Ini merupakan
penilaian dasar organisasi.

VISI DAN MISI PERUSAHAAN

Visi Perusahaan

Menjadi perusahaan penerbangan yang handal dengan menawarkan layanan yang

berkualitas kepada masyarakat dunia menggunakan keramahan Indonesia

Misi Perusahaan

• Pemegang Saham: Maksimalkan nilai grup untuk pengembalian

pemegang saham yang lebih baik di antara maskapai regional,
• Pelanggan: dengan memberikan keramahan Indonesia yang sangat baik
dan pengalaman terbaik dunia kepada pelanggan,
• Proses: sambil menerapkan kepemimpinan biaya & sinergi dalam
kelompok,
• Karyawan: dan dengan melibatkan karyawan yang bersemangat &
bangga di salah satu perusahaan yang paling dikagumi untuk bekerja di
Indonesia.

Nilai Perusahaan
Tata nilai perusahaan Garuda Indonesia adalah FLY-HI, terdiri dari :
•    eFficient & effective
Insan Garuda Indonesia senantiasa melakukan tugas yang diembannya secara teliti,
tepat dan akurat dalam waktu sesingkat mungkin dan tenaga serta biaya seefisien
mungkin tanpa mengorbankan kualitas. Hal ini didasari keyakinan bahwa Garuda
Indonesia berupaya menjamin pelanggan memperoleh layanan yang berkualitas.
•    Loyalty
Insan Garuda Indonesia dapat melaksanakan setiap tugas yang didelegasikan
kepadanya dengan penuh dedikasi, tanggung jawab dan disiplin. Hal ini didasari
keyakinan bahwa Garuda Indonesia berupaya menjamin konsistensi kualitas
layanan yang diberikan kepada pelanggan.
•    Customer centricitY
Insan Garuda Indonesia senantiasa penuh perhatian, siap membantu dan melayani.
Hal ini didasari keyakinan bahwa Garuda Indonesia berupaya menempatkan
pelanggan sebagi pusat perhatian.
•    Honesty & openness
Insan Garuda Indonesia harus selalu jujur, tulus dan ikhlas dalam menjalankan
seluruh aktivitasnya dan melakukan komunikasi dua arah yang jelas dan transparan
dengan memperhatikan prinsip kehati-hatian, serta tetap menjaga kerahasiaan. Hal
ini didasari keyakinan bahwa Garuda Indonesia berupaya menjamin keamanan,
keselamatan dan kenyamanan pelanggan.
•    Integrity
Insan Garuda Indonesia harus menjaga harkat dan martabat serta menghindarkan
diri dari perbuatan tercela yang dapat merusak citra profesi dan perusahaan. Hal ini
didasari keyakinan bahwa Garuda Indonesia berupaya menjamin layanan dan
relasinya dengan pelanggan berjalan bersih secara hukum dan moral.

b.     Analisa SWOT (Strenght, Weakness, Opportunity, Thread)

Dalam menentukan strategi yang akan diambil, analisa SWOT digunakan untuk
mengetahui keadaan perusahaan agar didapatkan langkah-langkah yang tepat untuk
mencapai tujuan perusahaan yaitu menghasilkan kinerja operasional dan keuangan
yang optimal demi memenuhi harapan stakeholder. Berikut ini analisa SWOT PT.
Garuda Indonesia :
Strenght / Kekuatan
•    Pelayanan yang memuaskan;
•    Dibandingkan perusahaan penerbangan domestic lain, tingkat keamanan lebih
terjamin;
•    Memiliki SDM yang kompeten;
•    Memiliki brand image yang baik.
Weakness / Kelemahan
•    Jaringan rute penerbangan yang terbatas (domestik dan internasional);
•    Tarif tiket masih mahal;
•    Terbatasnya jumlah pesawat yang berbadan lebar.
Opportunity / Peluang
•    Kondisi ekonomi domestik yang membaik;
•    Sertifikasi Sistem Manajemen Mutu pelayanan haji ISSO 9001-2008;
•    Meningkatnya kebutuhan masyarakat atas alat transportasi yang lebih cepat;
•    Pertumbuhan industri pariwisata internasional.
Thread / Ancaman
•    Keadaan cuaca yang tidak menentu;
•    Harga bahan bakar cenderung meningkat;
•    Nilai tukar Rupiah terhadap Dollar tidak stabil;
•    Persaingan industri penerbangan.

2.     Langkah Kedua

Merupakan The development of overall business strategy (Pengembangan dari
keseluruhan bisnis sttrategi). Ada beberapa strategi dalam tahap kedua ini, antara
lain :
a.    Meningkatkan kualitas kerja yang lebih baik;
b.    Meningkatkan pendapatan;
c.    Meningkatkan kualitas produk;
d.    Operasional yang unggul / prima;
e.    Produk dan layanan prima yang konsisten;
f.    Pertumbuhan keuntungan berkelanjutan.

Dari sasaran strategi tersebut akan dikembangkan indikator-indikatornya beserta

target pencapaiannnya. Dimana indukator tersebut nantinya akan diturunkan
menjadi indikator-indikator dan target masing-masing unit kerja.

3.     Langkah Ketiga

Decomposition of business strategy into smaller components, called objectives
(menguraikan strategi bisnis ke dalam komponen yang lebih spesifik/kecil).
Langkah ini merupakan penguraian strategi bisnis ke dalam komponen yang lebih
spesifik / kecil. Dimana uraian strategi yang ditetapkan diharapkan dapat
membangun sasaran strategi pada langkah kedua.

Sasaran Strategi Uraian Strategi

Meningkatkan Trasnformasi budaya dan
kualitas kerja kompetensi semua insan
yang baik Garuda
Peningkatan Meningkatkan efisiensi
pendapatan perusahaan/efisiensi operasiona
l
Peningkatan Jasa Cargo
kualitas produk
Operasional Modernisasi armada
yang unggul
/prima
Produk&layana Penerapan garuda experience
 n prima yang
konsisten
Pertumbuhan - Pembukaan rute baru
keuntungan
- Peningkatan brand image
berkelanjutan

4.     Langkah keempat

Merupakan strategic map of the organization’s overall business strategy is created
(menciptakan peta strategi bisnis dari keseluruhan strategi dalam organisasi).
Dalam tahapan ini terlihat hubungan antar komponen strategi yang dihubungkan
dengan perspektif. Tahap ini digunakan untuk mengidentifikasi arah pencapaian
dari tiap strategi, sehingga terjalin hubungan saling bergantung antar perspektif.

Gambar strategic mapping PT. Garuda Indonesia (Persero) Tbk

Dari strategic mapping yang terlihat di atas, pada perspektif Pembelajaran dan
Pertumbuhan terdapat strategi peningkatan kualitas kerja yang lebih baik.
Peningkatan kualitas kerja ini merupakan dasar dari pelaksanaan balanced
scorecard. Kualitas kerja merupakan fondasi dari keberhasilan perusahaan. Karena
perusahaan yang berhasil tidak terlepas dari kinerja para pegawai yang baik.
Kualitas kerja yang baik ini akan medorong peningkatan pendapatan, peningkatan
kualitas produk dan operasional yang unggul terdapat pada perspektif proses bisnis
internal. Dengan kompetensi dan budaya kerja yang baik dari semua insan Garuda
maka strategi yang terdapat pada perspektif Proses Bisnis Internal akan lebih
mudah dicapai. Setelah strategi dalam perspektif tersebut tercapai, perusahaan
dapat memfokuskan kegiatan usahanya kepada pelanggan yaitu dengan menjaga
konsistensi produk dan layanan yang prima. Hal ini akan membuat Garuda
Indonesia semakin dipercaya oleh masyarakat sehingga pada akhirnya nanti
Garuda Indonesia akan terus dipakai jasanya oleh masyarakat karena sudah
mendapatkan image yang baik. Secara tidak langsung akan berdampak pada
pertumbuhan keuangan perusahaan yang terus lebih baik di masa yang akan
datang.
5.     Langkah kelima
Merupakan Performance measures are developed to track both strategic and
operational progress. Yaitu  ukuran kinerja yang dikembangkan untuk menjajaki
kemajuan-kemajuan operasional dan strategis.

Perspekti Strategi Uraian Inisiatif

f Strategi
Keuanga Pertumbu -    Pembuka Menjalin
n han an rute kerjasama dgn
keuntunga baru maskapai lain sbg
n mitra, dan
-    Peningka
berkelanju penerapan standar
tan brand
tan IATA,
image
penambahan pilot /
awak pesawat
kompeten.
pelangga Produk & Penerapan Meningkatkan on
n layanan Garuda time performance,
prima yg Experienc
Tingkat
konsisten e
keselamatan pe-
nerbangan,
kenyamanan
penerbangan/pena
mbahan fasilitas
seperti AvoD.
Proses Peningkat Meningka Meningkatkan
bisnis an tkan efisiensi bahan
internal pendapata efisiensi bakar, menurunkan
n, operasion beban perawatan
al, pesawat,menguran
gi
Rata-rata umur
pesawat.
Peningkat Meningka Penambahan
an tkan jasa kapasitas kargo
kualitas kargo dan melakukan
produk peremajaan
gudang serta drop
center di daerah
jakarta dan
cikarang.
Operasion Modernis Penggantian
al yang asi armada tua dengan
unggul/pri armada yang baru serta
ma menambah armada
baru
Pembelaj Meningka Transform Seleksi dan
aran dan tkan asi penempatan
pertumbu kualitas budaya pegawai yg sesuai,
han kerja yang dan penilaian kinerja
lebih baik kompe- pegawai,
 tensi Training,
semua coaching, dan
insan development
garuda program.

Pada perspektif Keuangan uraian strategi yang diambil adalah pembukaan rute
baru dan peningkatan brand image. Pembukaan rute baru ini dilaksanakan karena
adanya pertumbuhan penggunaan jasa penerbangan. Dimana Trafik penumpang
penerbangan internasional Asia Pasifik mencapai 185 juta orang di tahun 2010,
mengalami peningkatan sebesar 13,0% dibandingkan tahun sebelumnya. Ditambah
lagi dengan peningkatan penerbangan kargo udara internasional dunia yang 
mengalami pertumbuhan 20,6 %. Di samping itu, peningkatan brand image juga
diperlukan untuk menumbuhkan kepercayaan masyarakat agar selalu
memanfaatkan jasa penerbangan Garuda Indonesia. Untuk mendapatkan brand
image selain dengan pelayanan yang baik, Garuda Indonesia mempunyai target
untuk masuk dalam 20 besar maskapai penerbangan Internasional berdasarkan
penilaian IATA (International Air Transport Association).

Untuk perspektif pelanggan perusahaan memfokuskan pada tingkat produk dan

pelayanan prima yang konsisten yang diterapkan melalui Garuda experience, yaitu
sebuah konsep layanan yang mengandalkan basis keramahtamahan Indonesia
disertai nilai-nilai dasar seperti cepat dan tepat, bersih dan handal, kompeten dan
profesional. Sehingga dengan penerapan tersebut diharapkan Garuda Indonesia
dapat menjadi maskapai penerbangan bintang lima berdasarkan penilaian Skytrax
dan mendapatkan kepuasan pelanggan yang diambil melalui survey onboard
sebesar 80%.

Dalam proses internal bisnis ada 3 (tiga) strategi yang ditetapkan. Yang pertama
yaitu Peningkatan Pendapatan yang diuraikan melalui peningkatan efisiensi
oprasional. Sesuai data yang terdapat dalam laporan keuangan tahunan beban
operasional meningkat menjadi Rp. 9,9 Milyar pada tahun 2010. Hal ini tidak
sesuai dengan pertumbuhan pendapatan. Oleh sebab itu efisiensi operasional harus
ditingkatkan untuk mengurangi beban operasional.
Strategi kedua adalah Peningkatan Kualitas Produk, dalam hal ini lebih difokuskan
terhadap produk jasa kargo mengingat semakin bertambahnya penggunaan jasa
kargo yang dipengaruhi oleh meningkatnya perdagangan ekspor/impor.

Strategi yang ketiga adalah Operasional Yang Unggul / Prima. Yang salah satu
pencapaiannya dilakukan melalui modernisasi armada, dimana perusahaan akan
mempercepat masuknya pesawat terbang – pesawat terbang baru dan
mengeluarkan yang tua. Langkah ini juga diambil untuk mendorong peningkatan
efisiensi konsumsi bahan bakar dan efisiensi biaya perawatan pesawat.

Pada perspektif keempat yaitu strategi Pembelajaran dan Pertumbuhan. Langkah

yang diambil adalah meningkatkan kualitas kerja yang baik yang sesuai dengan
prinsip Good Corporate Governance (CCG), yang diharapkan nantinya dapat
menghasilkan SDM yang kompetitif, inovatif dan memiliki integritas tinggi yang
mampu membawa perusahaan mencapai tujuan yang diinginkan.

6.    Langkah keenam

Yaitu new initiatives identified that need to be funded and implemented to ensure
our strategies are successful (inisiatif baru untuk mengidentifikasi dan
mengimplementasikan bahwa inisiatif itu berhasil).
Perspekti Strategi Uraian Inisiatif
f Strategi
keuangan Pertumbu -    Pembuka Menjalin
han an rute kerjasama dgn
keuntunga baru maskapai lain sbg
n mitra, dan
-    Peningka
berkelanju penerapan standar
tan brand
tan IATA,
image
penambahan pilot /
awak pesawat
kompeten.
pelangga Produk & Penerapan Meningkatkan on
n layanan Garuda time performance,
prima yg Experienc
Tingkat
konsisten e
keselamatan pe-
nerbangan,
kenyamanan
penerbangan/pena
mbahan fasilitas
seperti AvoD.
Proses Peningkat Meningka Meningkatkan
bisnis an tkan efisiensi bahan
internal pendapata efisiensi bakar, menurunkan
n, operasion beban perawatan
al, pesawat,menguran
gi
Rata-rata umur
pesawat.
Peningkat Meningka Penambahan
an tkan jasa kapasitas kargo
kualitas kargo dan melakukan
produk peremajaan
gudang serta drop
center di daerah
jakarta dan
cikarang.
Operasion Modernis Penggantian
al yang asi armada tua dengan
unggul/pri armada yang baru serta
ma menambah armada
baru
Pembelaj Meningka Transform Seleksi dan
aran dan tkan asi penempatan
pertumbu kualitas budaya pegawai yg sesuai,
han kerja yang dan penilaian kinerja
lebih baik kompe- pegawai,
 tensi Training,
semua coaching, dan
insan development
garuda program.
Masing-masing inisiatif pada perspektif saling berhubungan dan mendukung untuk
mencapai tujuan perusahaan, yaitu menghasilkan kinerja operasional dan keuangan
yang optimal demi memenuhi harapan stakeholder.

Unit Bisnis Strategis

Unit Bisnis Strategis atau Strategic Business Unit (SBU) adalah unit bisnis
independen di bawah perusahaan yang bertujuan untuk mengoptimalisasi sumber
daya dan memaksimalkan nilai perusahaan. SBU menyediakan produk dan
pelayanan kepada pelanggan internal maupun pihak ketiga. SBU yang berada di
bawah Garuda Indonesia tersebut adalah Unit Bisnis Garuda Sentra Medika (GSM)
dan Unit Bisnis Garuda Cargo. Kedua unit bisnis ini bertanggung jawab pada
Dewan Direksi.

Garuda Sentra Medika Business Unit (SBU GSM)

SBU GSM memiliki fungsi utama untuk memastikan setiap Cockpit Crew dan
Cabin Crew (Air Crew) yang bertugas, berada dalam kondisi sehat sehingga
keselamatan dalam penerbangan lebih terjamin. Dengan melaksanakan fungsi ini,
diharapkan penumpang merasa aman untuk terbang bersama Garuda Indonesia.
Untuk mencapai tujuan ini, GSM melaksanakan program-program pemeliharaan
kesehatan bagi Air Crew sesuai ketentuan yang mengacu pada ketentuan ICAO
Annex 9, Civil Aviation Safety Regulations (CASR) Part 67 dan part 183 tentang
pemeliharaan kesehatan oleh operator penerbangan.

Alamat SBU GSM:

Jalan Angkasa Blok B15 Kav.1, Kemayoran Jakarta Pusat, Indonesia 10610

Garuda Cargo Business Unit (SBU Cargo)

SBU Cargo melayani jasa transportasi udara, dengan menggunakan pesawat-

pesawat yang dimiliki oleh Garuda Indonesia. Bersama dengan mitra-mitra yakni
para Agen dan GSSA, SBU Cargo mengirimkan barang untuk wilayah domestik
dan internasional. Selain itu SBU Cargo juga memberikan pelayanan kepada
pengirim baik perusahaan maupun individual melalui agen, GSSA atau penjualan
langsung.

Untuk memperluas cakupan pelayanan, SBU Cargo menjalin kerja sama dengan
maskapai lain seperti Korean Airlines, Malaysian Airlines, China Airlines dan
Turkish Airlines. Kota tujuan yang dilayani bersama dengan maskapai-maskapai
tersebut berjumlah sekitar 50 kota di seluruh dunia.

BAB IV

PENUTUP

1. Kesimpulan

Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan yang telah diuraikan, maka

selanjutnya akan disajikan beberapa kesimpulan dari hasil analisis secara
keseluruhan yaitu sebagai berikut :

1. Hasil analisis penilaian kinerja dengan metode balanced scorecard yang

menunjukkan bahwa perspektif keuangan sudah dapat dikatakan sesuai
dengan kebijakan pada PT Garuda Indonesia (Persero), Tbk hal ini dapat
dilihat bahwa pertumbuhan laba untuk setiap tahun meningkat yang
walaupun dapat diikuti pertumbuhan biaya operasional. Sedangkan rasio
keuangan untuk 3 tahun terakhir sudah sesuai dengan kebijakan perusahaan
PT Garuda Indonesia.

2. Perspektif pelanggan dilihat dari skor kepuasan pelanggan, dimana sudah

dapat dikategorikan puas. Berarti kinerja layanan PT Garuda Indonesia
sudah dapat memberikan kepuasan bagi penumpang. Kepuasan kerja
karyawan menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan puas bekerja.
Karyawan yang mengikuti pelatihan juga meningkat untuk setiap tahunnya.

3. Berdasarkan hasil penilaian kinerja dengan metode balanced scorecard

maka dapatlah disimpulkan bahwa dari hasil penilaian kinerja maka
perusahaan dapat dikategorikan baik karena memperoleh skor 80%.

2. Saran

Adapun saran-saran yang dapat diberikan sehubungan dengan hasil

penelitian dan kesimpulan adalah sebagai berikut :
1. Disarankan agar perusahaan meningkatkan pendapatan operasional
di masa yang akan datang guna dapat meningkatkan laba.

2. Disarankan agar perusahaan lebih meningkatkan kepuasan

pelanggan yakni dengan peningkatan atau mempertahankan kualitas
pelayanan kepada penumpang di masa yang akan datang.

3. Disarankan pula perlunya perusahaan untuk meningkatkan

kepuasan kerja karyawan yakni dengan pemberian insentif kepada
karyawan yang berprestasi, dan memberikan gaji karyawan yang
sesuai dengan kebutuhan hidup karyawan.