Chapter 6

TIME PLANNING
GLASTONBURRY FESTIVAL

Glastonburry Festival telah menjadi salah satu festival terbesar diantara festival
sejenisnya di Eropa. Selain aksi seni pertunjukan, terdapat pekerjaan-pekerjaan penting
lainnya untuk membuat festival itu bisa berlangsung, seperti manajemen media, tiket,
keamanan, unit-unit ritel, dan pemeliharaan lokasi secara umum. Masing-masing
membutuhkan pendekatan yang berbeda dalam perencanaan-bukan hanya memastikan bahwa
semua penampilan bisa terlaksana di panggung yang sudah disediakan tepat waktu, memiliki
seluruh peralatan mereka dan mampu didengarkan oleh tamu-tamu yang sudah membayar.
Sebagai tambahan pada skala dan kompleksitas dari festival yang tinggi, selalu terdapat
ketidakpastian yang hakiki- apakah band-band bisa menghibur , akankah hujan merubah
tempat tersebut menjadi berlumpur (2006), atau menjadi sangat panas sehingga membuat
orang-orang pingsan karena panas yang terlampau kuat(2004)? Bagaimana tanggapan panitia
dalam kasus yang menyangkut keamanan utama?Semua hal ini merupakan pertimbangan
yang sangat penting bagi pembuat rencana.

INTRODUCTION
Pada chapter 5, perencanaan awal atau perencanaan master disusun dan menyediakan
berbagai maksud untuk dikomunikasikan dan dievaluasi. Pada chapter ini, kita pindah ke
fase utama yang kedua dari proses proyek yaitu D2: Detail desain proses. Sebagaimana yang
didemonstrasikan kasus pembukaan, ini bukanlah proses yang sepele, sebagaimana seorang
pembuat rencana tidak hanya akan menghadapi skenario yang paling mungkin terjadi, tetapi
juga merencanakan sampai pada akhirnya- untuk menjawab pertanyaan ‘apa yang akan
terjadi jika…?’
 Pendekatan yang paling dasar adalah dekonsruksi proyek ke dalam produk dan bagian
pokokya. Hal ini kemudian butuh untuk disusun kedalam perencanaan waktu dan hasil dari
kompilasi ini berguna untuk masukan analisis dasar proyek dan komunikasi. Ini adalah salah
satu alat manajer proyek- Gantt Chart.
Kutipan awal mengilustrasikan ketegangan antara kebutuhan akan perencanaan
sebuah proyek dan kebutuhan untuk meneruskannya. Fase D2 dan D3 harus diseimbangkan
dan pada poin ini hanya terdapat sedikit panduan bagi manajer tentang apa yang dimaksud
dengan ‘perencanaan yang cukup’. Menentukan item mana yang dimasukkan dalam
perencanaan, dan bagaimana membuat semua itu bisa berjalan bersama, adalah saat dimana
‘seni’ daripada ‘ilmu pengetahuan’ dibutuhkan dalam mengatur sebuah proyek.

6.1 Deconstruction of a project

Penyusunan sebuah rencana sering dianggap sebagai aktifitas yang hanya sampai
disitu saja. Hal ini menghilangkan poin dan nilai yang bisa bertambah dati aktifitas dalam
rencana tersebut. Pertama, perencanaan harus bisa menyediakan kesempatan bagi pembuat
rencana untuk melakukan analisa terhadap sistem proyek untuk menyadari adanya peluang-
peluang untuk peningkatan dan pencegahan masalah, serta dasar di mana proyek akan
dijalankan. Kedua, manfaat dari perencanaan hanya akan disadari ketika hal itu
dikomunikasikan.
Selain mempersiapakan gambaranya secara umum, seorang pembuat rencana harus
membuat perencanaannya secara terperinci. Pertimbangan tingkat tinggi dari tujuan
stakeholder yang bervariasi dan resolusi dari konflik yang mungkin terjadi menyediakan
dasar yang kuat. Teknik grafis lebih banyak digunakan karena memiliki potensi yang terbesar
dalam melibatkan pihak-pihak lain untuk bisa mengerti pandangan dan komitmen mereka.
Bagaimanapun, objective dari rincian-rincian tersebut harus dikedepankan dalam pemikiran
seorang pembuat rencana, dengan begitu akan ada sedikit manfaat. Poin kuat yang
ditawarkan adalah dalam kemampuan dimana perencanaan mungkin dapat mengidentifikasi
potensi untuk peningkatan metode- metode, dimana dapat memperlihatkan peluang-peluang,
baik untuk kinerja yang lebih baik ataupun pencegahan resiko. Bagi manajer proyek, proses
penyusunan rencana merupakan bagian dari subyek yang sudah dikembangkan selama lebih
dari 50 tahun, walaupun dalam kenyataannya hal ini sudah digunakan dalam berbagai bentuk
sejak awal peradaban manusia.
Work breakdown structure
Dengan beberapa proyek-proyek kecil, banyak orang mampu untuk membagi-baginya
ke dalam daftar ‘hal yang harus dilakukan’ dalam kepala mereka. Keuntungan dalam hal ini
adalah relatif cepat dan dalam banyak kasus hal ini bisa diterapkan selama skala dan tingkat
kompleksitas proyek yang relatif terbatas. Dua kelemahan dari pendekatan ini adalah titik
lemah dari proyek adalah pada satu orang tersebut dan ketidakmampuan dari ‘rencana’ ini
untuk dianalisa atau dikomunikasikan. Dalam percobaan untuk menjadi lebih sistematis
mengenai hal ini, pendekatan yang paling dasar untuk proyek dengan skala menengah sampai
besar adalah dengan menggunakan Work Breakdown Structure (WBS).
‘Jadi bagaimana anda memakan seekor gajah?’
‘Hanya satu potongan setiap kali’
Memperinci suatu aktivitas yang besar (gajah) kedalam unit (potongan) yang dapat dipahami
atau dikelola adalah bagian pokok dari manajemen proyek. Figure 6.2 menunjukkan
bagaimana system dari proyek- instalasi sistem komputer yang baru- diperinci ke dalam
elemen-elemen yang seseorang atau satu departemen bisa lakukan sebagai sebuah aktivitas
dengan haknya sendiri pada bagian terbawah dari suatu proyek. Pada prinsipnya, apa lagi
yang bisa lebih sederhana?! Pada kenyataannya, tentu saja, tidak pernah sesederhana ini.
 WBS juga diketahui sebagai ‘chunking’ atau ‘unbundling’. Hal ini menarik ketika
dapat memberikan tanggung jawab kepada seseorang untuk mengelola bagian dari proyek.
WBS juga memfasilitasi aktivitas pengontrolan keuangan, dimana bagian-bagian sebagai
individu dapat ditelusuri sumber daya yang digunakan.
Proyek dapat diuraikan dalam beberapa cara. Contoh di atas (figure 6.2) merupakan
proyek yang diperinci berdasarkan aktifitas (activity breakdown) – tahap pertama dalam
perincian adalah mengelompokkan aktifitas utama yang akan dilakukan. Bentuk lain dari
perincian adalah rincian berdasarkan fungsi (functional breakdown), dimana proyek dibagi ke
dalam masing-masing area fungsional (dalam kasus ini terbagi atas fungsi IT, finance,
operations) dan aktivitas dari area-area yang diidentifikasi. Tipe perincian selanjutnya yaitu
rincian berdasarkan pengelompokan fisik – dalam kasus ini dibagi ke dalam masalah
hardware dan software.
 Peran dari WBS adalah untuk menciptakan hubungan, urutan aktivitas yang memiliki
hirarki, yang merupakan unit-unit yang berdiri sendiri, namun pada saat yang sama juga
merupakan suatu kesatuan. Apapun tipe struktur yang dipilih, terdapat konflik yang mungkin
dapat terjadi, sebagaimana didemonstrasikan pada kasus di bawah ini.
Berpengarukah tipe breakdown yang anda gunakan? Err, ya.

Selama pembaharuan jalur London Underground yang dilakukan pada tahun 1980an, proyek ini
dibagi ke dalam unit jalur/terowongan dan kereta/rolling stock. Komunikasi antara kedua unit ini
bermasalah, dan ketika kereta yang telah diperbaharui dikirimkan tidak pas dengan terowongan
yang diperbaharui. Tidak seorangpun yang ditugaskan untuk mengatur hubungan antar tim selama
proyek dilakukan, sebagai hasil dari semua orang yang hanya mementingkan mengejar pekerjaan
pada bagian mereka sendiri, tanpa memperhatikan konsekuensi pada bagian yang lainnya.

Bagi manajer proyek, dekonstruksi proyek ke dalam bagian-bagian pokok bukanlah tugas
yang sepele. Untuk memastikan ‘produk’ dibuat dengan baik dibutuhkan pembuatan product
breakdown structure (PBS).
Bagaimanapun, proyek bukanlah aktifitas dekonstruksi. Proyek justru kebalikannya-
proyek membutuhkan konstruksi- untuk membangun sebuah proyek dari sub-proyek dan
aktivitas-aktivitas. Melanjutkan metafora tentang gajah, proyek bukanlah memisahkah bagian
per bagian saja , tetapi lebih kepada bagaimana menyatukan berbagai bagian tersebut dan
membuatnya bekerja bersama-sama. Metafora tersebut mengilustrasikan tantangan nyata
yang dihadapi oleh man` ajer proyek. Mereka tidak hanya akan perlu untuk mengatur
jalannya masing-masing aktivitas atau paket pekerjaan, tetapi juga melakukan kordinasi
antara unit-unit yang berbeda. Dalam prakteknya, hal ini dapat dicapai dengan cara
melakukan hubungan antara pihak-pihak yang mengerjakan proyek, atau melakukan
pertukaran staf, atau melalui saling memberitahukan jadwal aktifitas yang dilakukan agar
proyek dapat berjalan bersama-sama. Hal ini membutuhkanlebih banyak interaksi serta kerja.
Membuat WBS terlihat seperti kumpulan aktivitas yang sederhana, tetapi keputusan yang
dibuat disini adalah hal pokok dalam mencapai kesuksesan.
WBS merupakan yang percobaan pertama dalam permodelan proses proyek. Apapun
tipe perincian yang digunakan, tingkatan aktifitas yang paling bawah akan menjadi daftar
yang harus dilewati terlebih dahulu untuk melangkah ke tingkatan selanjutnya.
6.2 Constructing a time plan
Berapa lama waktu yang anda butuhkan untuk menyelesaikan laporan untuk bos anda, ata
tugas 3000-kata? Banyak pertanyaan yang muncul, termasuk:

 Seberapa tepat yang anda harus lakukan- apakah secara garis besar, atau apakah kita
menggunakan ini untuk perencanaan yang detail?
 Apakah kita memiliki pengalaman sebelumnnya dalam melakukan hal ini? Jika ya, berapa
lama waktu yang dibutuhkan terakhir kali?
 Apakah kesulitan-kesulitan tersembunyi yang mungkin muncul dan mengakibatkan
penundaan yang signifikan?
 Tugas-tugas lain apa yang akan muncul dalam pelaksanaan?

Perkiraan adalah kunci dari perencanaan proyek, walaupun, sebagaimana yang kita
lihat, perkiraan adalah subyek yang lebih kepada permainan dan angan-angan dibandingkan
dengan aktivitas manusia lainnya. Dasar dari membuat perkiraan akan didiskusikan disini,
tapi harus diingat bahwa perkiraan sebaliknya disebut ‘dugaan’. Oleh karena itu kita harus
berhati-hati mengenai bagaimana kita memperlakukan angka-angka pada proses ini, dan tidak
terburu-buru membuat perkiraan secara garis besar yang kemudian akan digunakan.
Peran manajer proyek dalam proses perkiraan bervariasi mulai dari pengumpulan
perkiraan dari orang lain dalam persiapan proposal ketentuan rincian analisa financial
mengenai biaya dan keuntungan. Hal yang penting disini adalah fungsi ini tidak bekerja
sendirian- terdapat timbal balik dari perencanaan sebelumnya dan perkiraan-perkiraan yang
biasanya memandu proses ini. Membuat perkiraan merupakan aktivitas yang berkelanjutan
selama proyek berlangsung. Semakin dekat proyek pada penyelesaian, manajer akan
memiliki kepastian yang lebih mengenai waktu penyelesaian, sumberdaya, dan begitu pula
dengan biaya. Dengan demikian ketepatan perkiraan juga semakin membaik. Tipe dari
perkiraan, sifat dasarnya, peran dan ketepatan ditunjukkan dalam Table 6.1.
Memiliki perkiraan waktu dan sumberdaya yang dibutuhkan merupakan salah satu
bagian dari pengumpulan perencanaan. Dalam permodelan waktu, hal ini dibutuhkan untuk
membangun sebuah gambaran tentang sistem proyek yang memungkinkan variabel-variabel
kunci seperti durasi proyek dan jadwal bisa ditetapkan.
Banyak proyek membutuhkan metode perencanaan, yang bergantung pada analisis hal
itu sendiri. Teknik yang paling sering digunakan adalah teknik ‘activity on node’. Pada
teknik ini, aktivitas dari WBS direpresentasikan sebagai tugas-tugas pada diagram yang
sederhana untuk dipahami, untuk mengindikasikan bagaimana sebuah proyek diharapkan
berjalan. Perkiraan sudah diperoleh dan analisis dari paket pekerjaan biasanya akan
menentukan urutannya.
Table 6.1 The nature, role and accuracy of estimate types

8Nama Sifat Dasar Peran Ketepatan

Rough/finger-in-the- Ketidakpastian yang Pengecekan awal Sangat rendah
air/ballpark lebih tinggi tentang kelayakan laporan
apa yang termasuk
As-buts Seperti yang Dengan faktor-faktor Sedang
sebelumnya, tapi contingency yang
diikuti dengan cocok- dapat
beberapa perubahan- digunakan untuk
terdapat data proposal
kuantitatif.
 Rincian Perkiraan Beberapa pekerjaan Proposal Sedang
awal sudah
dikerjakan untuk
menentukan
permasalahan yang
mungkin terjadi.
…to finish Kebanyakan tugas Permohonan Tinggi
dalam proyek sudah penambahan dana
selesai dan
penambahan dana
dibutuhkan untuk
penyelesaian tugas-
tugas.

Activity-on-node diagrams and critical path analysis

Untuk membangun sebuah rencana project, A-o-N teknik dan WBS (Work
Breakdown Structure) dikombinasikan untuk mengidentifikasi semua unsur-unsur aktivitas,
membuat pola atau alur dari aktivitas yang akan ditampilkan, dan mengestimasi durasi untuk
setiap aktivitas.
Jika logika dari project tersebut bisa di identifikasi, menejer project bisa
mengembangkan sebuah diagram untuk menggambarkannya dan bisa memberikan analisa
yang lebih baik dari aktivitas tersebut.
Contoh sederhana seperti pada Figure 6.5 menampikan dua aktivitas, A dan B,
digambarkan oleh 2 kotak. Aktivitas B tidak bisa mulai sampai aktivitas A selesai dan waktu
untuk aktivitas A dan B adalah 6 dan 7 hari berturut-turut. Logika ini disebut sebagai
ketergantungan. Ketergantungan ini berarti bahwa total durasi dari kedua tugas ini adalah 13
hari.

Untuk setiap dua aktivitas, A dan B, ada empat cara untuk menghubungkan kedua aktivitas
tersebut (Figure 6.6). Tapi terlebih dahulu kita harus menentukan kemana arah panahnya.
 Memulai aktivitas (sisi kiri atas atau sisi kiri bawah pada sudut box)
 Mengakhiri aktivitas (tepi sisi kanan di tengah box)
ke:
 Memulai aktivitas (tepi sisi kiri di tengah box)
 Mengakhiri aktivitas (sisi kanan atas atau sisi kanan bawah pada sudut box)

Empat cara aktivitas bisa terhubung:

 finish-to-start – aktivitas kedua tidak bisa mulai sampai aktivitas pertama selesai;
 start-to-start – aktivitas kedua tidak bisa mulai sampai aktivitas pertama mulai;
 finish-to-finish – aktivitas kedua tidak bisa selesai sampai aktivitas pertama selesai;
 start-to-finish – aktivitas kedua tidak bisa selesai sampai aktivitas pertama mulai.

Tanda panah mewakili potential time lag, sebagai contoh jika ada gambar;terdapat 2 pada
panah dalam kasus start to finish, artinya aktivitas kedua tidak bisa selesai sampai 2 unit
waktu aktivitas pertama dimulai.
Dalam kasus aktivitas sederhana seperti mencuci mobil , pernyataan “jangan masuk
kedalam tempat pencucian mobil sebelum menutup jendela dan memindahkan antenna” dapat
dilihat pada Figure 6.7 Digambarkan disini dengan C (masuk ke pencucian mobil) tidak bisa
dimulai sampai baik aktivitas A (menutup jendela) dan B(memindahkan antenna) kedua-
duanya sudah selesai. Ini adalah aktivitas finish to start, dan perbedaannya itu penting. Apa
yang bisa terjadi apabila anda memperlakukannya sebagai opsi yang lain?

Jika sebuah proyek memiliki multiple aktivitas yang harus diselesaikan sebelum aktivitas
lainnya dapat dimulai, hal ini juga dapat digambarkan. Pertimbangkan kumpulan aktivitas
yang lebih rumit dalam Figure 6.8, yang menunjukkan bahwa aktivitas final, H, tidak bisa
dimulai sampai aktivitas E, F dan G semuanya sudah selesai.
Perencanaan dapat dibuat sedikit lebih rumit. Sebagai contoh sebuah pernyataan bahwa
‘aktivitas L bergantung pada aktvitas J tapi aktivitas M bergantung pada dua aktivitas yaitu
aktivias J dan K’ akan membawa qt pada Figure 6.9. Dalam rangkaian ini, L dapat mulai
ketika J selesai, tapi M tidak bisa dimulai sampai J dan K kedua-duanya selesai.
Dalam rangka penyelesaian proyek yaitu aktivitas N, proyek manajer harus
menjadwalkan aktivitas-aktivitas sebelumnya. Untuk mengetahui bagaimana cara terbaik
untuk mencapainya, kita membutuhkan lebih banyak informasi tentang aktivitas-aktivitas
dalam projek. Untuk melakukan ini, kita menambahkan tambahan informasi kedalam ‘box’
aktivitas dan rincian dalam teknik aktivitas dalam activity on node siap untuk digunakan.
Perhatikan network pada Figure 6.9, kita sudah mengetahui nama-nama aktivitas
(J,K,L,M,N) dan kita dapat mengestimasi durasi dari setiap tugas. Mengetahui bagaimana
tugas-tugas itu terhubung, dan durasi dari setiap tugas, maka kita dapat membuat analisa
terhadap projek tersebut.
Menganalisa Jaringan – Critical Path Analysis
Kita dapat memperhatikanbox aktivitas pada Figure 6.9 untuk memperoleh lebih
banyak informasi. Lebih jelasnya, menentukan durasi yang diharapkan dari aktivitas
merupakan tahap pertama untuk bisa menganalisa proyek secara keseluruhan. Dapat dilihat
di Figure 6.10.
Terdapat tiga istilah baru utuk memperkenalkan kita pada cara membaca diagram-
diagram ini.

 Earliest start time (EST)- ditentukan oleh aktivitas sebelumnya dan merupakan waktu
tercepat aktivitas dalam kotak bisa dimulai;
 Latest start time (LST) – sama dengan EST dan merupakan waktu paling lama semua
aktivitas sebelumnya harus diselesaikan untuk mencegah seluruh proyek tertunda.
 Total float – perbedaan atau selisih antara LST dan EST.
Bagaiman hal ini bisa dipraktekkan? Jika kita lihat pada contoh Figure 6.11, kita bisa
melihat urutan logis dari aktivitas-aktivitas dalam sebuah proyek, dan ketergantungan antara
setiap aktivitas-aktivitas tersebut. Bagian bawah sebelah kiri dari box menunjukkan durasi
dari setiap aktivitas, dan kita dapat menggunakannya untuk menentukan berapa lama waktu
yang dibutuhkan untuk proyek ini. Jalur aktivitas dengan waktu yang paling panjang disebut
crtitical path- urutan aktivitas yang saling tergantung satu sama lain yang harus diselesaikan
agar keseluruhann proyek dapat selesai.
 Pertama kita harus menentukan durasi proyek secara keseluruhan. Terdapat tiga jalur
antara titik mulai dan selesai yang harus kita uji – A-B-E-H, A-C-F-H dan A-D-G-H. Tahap
pertama dari analisis ini dikenal dengan forward pass. Perhitungan selanjutnya adalah
reverse pass untuk menentukan jalur kritis dari seluruh aktivitas
The forward pass
Forward pass menentukan ESTs dan start di sisi kiri dari diagram dengan EST dari aktivitas
pertama, yaitu nol. Aktivitas selanjutnya, aktivitas A, tidak bisa dimulai sebelum aktifitas ini
selesai, jadi EST dari aktivitas A adalah EST dari start ditambah dengan durasi dari start (0)
menjadi nol, seperti perkiraan anda. Aktivitas A memiliki duraso 5 hari sehingga EST dari
aktivitas B, C, dan D adalah semuanya:
0+5=5
Melanjutkan dengan ESTs,EST dari aktivitas E, F, dan G adalah sebagai berikut:
EST (E) = EST (B) + durasi dari aktivitas B = 5 + 3 = 8
EST (F) = EST (C) + durasi dari aktivitas C = 5 + 4 = 9
EST (G) = EST (D) + durasi dari aktivitas D = 5 + 5 = 10
Hal ini kemudian dimasukkan kedalam diagram. Aktivitas H memiliki sedikit tantangan
dimana terdapat tiga kemungkinan EST. Yaitu:
EST (E) + durasi dari aktivitas E = 8 + 6 = 14
EST (F) + durasi dari aktivitas F = 9 + 7 = 16
EST (G) + durasi dari aktivitas G = 10 + 5 = 15
Aktivitas H tidak bisa dimulai sampai ketiga aktivitas-aktivitas sebelumnya semuanya
selesai- dalam kasus ini adalah pada 16 (EST yang paling lama).
Demikian seterusnya hingga akhir dari jaringan menghasilkan EST (Finish) adalah 16
+ 8 = 24. Ini adalah durasi dari proyek.

The reverse pass

Reverse pass dimulai dari akhir jaringan dan menetapkan LSTs untuk setiap aktivitas. LST
finish diasumsikan sama dengan LST untuk aktivitas tersebut -dengan maksud kita ingin
proyek diselesaikan sesegera mungkin. Mengerjakan kebelakang, LST untuk aktivitas H
adalah LST finish dikurangi dengan durasi aktivitas H. Yaitu, waktu terakhir aktivitas H
dapat dimulai tanpa menunda seluruh proyek. Ini adalah 24-8=16, sama seperti EST.
Dilanjutkan dengan analisa, LSTs untuk masing-masing dari aktivitas E, F dan G sekarang
dapat dihitung.
LST (E) = LST (H) - durasi dari aktivitas E= 16-6=10
LST (F) = LST (H) - durasi dari aktivitas F= 16-7=9
LST (G) = LST (H) - durasi dari aktivitas G= 16-5=11
Dan juga sama halnya untuk aktivitas B, C dan D :
LST (B) = LST (E) - durasi dari aktivitas B= 10-3=7
LST (C) = LST (F) - durasi dari aktivitas C= 9-4=5
LST (D) = LST (G) - durasi dari aktivitas D= 11-5=6
LSTuntuk aktivitas A adalahkasus lain dimanaada lebih darisatu kemungkinan. Ada tiga
LSTs yang mungkin dipakai:
LST (B) - durasi dari aktivitas A = 7-5=2
LST (C) - durasi dari aktivitas A = 5-5=0
LST (D) - durasi dari aktivitas A = 6-5=1
Pilihan jatuh kepada adalah LSTs yang paling awal-zero (nol). Memeriksa kembali ke awal
aktivitas, dan mengkonfirmasi bahwa ini sudah tepat.
Tugas tambahan dalam teknik Activity-on-Node adalah untuk menghitung float dalam setiap
aktivitas.
Float = LST – EST
Lalu kemudiandimasukkan ke dalambagian bawahsisi kanandari kotakaktivitas.
Ketika tidak adafloat,yangberartibahwa aktivitas inipenting atau kritis, danketerlambatan
dalamaktivitas iniakan menundaproyeksecara keseluruhan.
A–C–F–H
MengetahuiCritical Pathmemiliki implikasi yang signifikan bagimanajer proyek. Dalam
contoh dari Figure 6.11, kita sekarang mengetahui elemen-elemen dari proyek yang tidak
dapat mentolerir adanya penundaan tanpa mempengaruhi waktu akhir. Ini
berartibahwamanajer proyek harusmemusatkan perhatian lebih padaaktifitas A, C, F dan H
untuk memastikan semua aktifitas tersebut berjalan lancar. The floats dalam tugas-tugas B, E,
D dan G berarti mereka dapat mentolerir penundaan sebanyak waktu di float sebelum mereka
dapat mempengaruhi critical path.
Bagaimanapun, proyekjarangberjalantepat sesuai rencana, danjika
aktivitasCberjalanlebih baik dari yang diharapkandan hanya membutuhkan waktutiga hari,
tapitugasDtertunda duahari, makaD'sfloathilangmaka critical path berubah menjadi A-D-G-
H. Dalam kasus ini keseluruhan durasi yan diharapka meningkat sebanyak satu hari, jadi
adalah sangat penting bagi manajer proyek tidak memusatkan seluruh perhatiannya dalam
critical path saja dan tidak memperhatikan elemen-elemen yang lain berlangsung.
Paket yang palingdigunakanuntuk perencanaan proyekdan yangdisertakan dalam buku
ini, adalah Microsoft Project, menggunakan format yang sedikit berbeda dengan diagram A-
o-N , sebagaimana Microsoft Project yang menggunakan tanggal yang pasti daripada waktu
yang relatif untuk EST dan LST. Sebagai contoh dari format dapat dilihat di Figure 6.12.
 Pada Gambar6.12deskripsiaktivitasdiberikan dalambagian ataskotak.Baris bagian
bawah berikutnyaberisi nomoraktivitas(hanya label sederhana) dan durasiaktivitas. Bagian
bawahderetankotak berisiawaldan waktuakhir dariaktifitas itu.Dalamcontoh,durasi7
haritidaktermasuk bekerja di akhir pekan- makamulai pada hari Rabudantidak selesai
sampaihari Kamisminggu berikutnya. Perhitungan selesai dengan paket ini – walaupun
kurang detai.Presentasi initidakmemungkinkan Anda untuk melihatapakah ada floatdalam
aktifitas ini, meskipun adamaksud lainuntuk melakukan hal ini, termasuk yang ditunjukkan
dalamGantt Chartuntuk proyek, yang akan ditampilkan
pada bagian berikut.
Satu masalahyang dihadapai perencanaan proyek perangkat lunak adalahbahwa
kadang-kadangtingkatdarikecanggihandapatmenambah kebingungandari tim proyek,
bukanmenguranginya. Salah satu perusahaanmultinasional memilikitim di seluruhdunia,
masing-masing bekerjapada bagianmereka dariWork Breakdown Structure dalamMS
Project. Semuarencana inikemudian akan dikumpulkan dalamprogram masterplan (master
programme plan)dalam paket yang berbeda. Semuanya terdengarcukupmasuk akal,
tapikarenapakettersebut mencakup hari liburlokal yang berbedadan perencanaindividu
baikyang menghitung atau mengabaikan faktor-faktor lokal ini, kejadian-kejadian penting
lainnya selalu berhasil mengakibatkan pergeseran beberapa
hari.Karenakompleksitasdarirencana keseluruhan, berjam-jamakan diperlukan
untukmemahami di manakesalahanitu danmemperbaikinyauntuk kepuasansemua orang.
JikaAnda termasuk dalam timmultinasional, akan sangatberguna
untukmemilikiperencanaandengansemuahari libur nasionalyang dengan jelas
dihighlight.Semakin banyaknegara yang terlibat, semakin banyakpenayang Anda perlukan,
tapi setidaknyaAnda bisabekerja diwaktu ketikaanggota tim lainnyatidak tersedia.
Sebagaicontoh, adalah tidak bijaksanauntuk mencobamenjadwalkanaktivitas manufaktur di
Chinapada saat libur Tahun Baru Chinesse!
Origin dari CPA
‘Penemuan’ dari teknik yang dijelaskan disini sebagai CPA sangat bervariasi, tergantung
pada buku apa yang kau baca. Penggunaan pertama kali ,1957/8, kurang diperdebatkan.
Pengguna :
● the Catalytic Construction Company for the planning and control of a construction
project for DuPont Corporation;
 ● DuPont Consulting;
● J. Kelly of Remington Rand and M. Walker of DuPont.
Siapapun bisa mengubah penggunaannya, namun pengaplikasiannya saat ini sangat luas –
tidak sepertiring-pull pada kaleng, metode ini tidak bisa dipatentkan atau kekayaan
intellectual yang dinyatakan aman. Bayangkan dampaknya bila mereka hanya diberikan 0.1p
setiap kali sebuah perusahaan telah menghasilkan diagram CPA.

Scheduling
Mengetahui urutan dan durasi aktivitas merupakan sebuah langkah penting . Bagaimanapun
hal ini tidak menjawab pertanyaan tentang “Kapan aktivitas itu perlu dilakukan? Oleh karena
itu penjadwalan menyediakan hal ini. Seperti yang telah ditunjukkan dalam analisis critical
path, aktivitas kritis harus dilakukan pada waktu yang telah ditentukan atau rencana secara
keseluruhan akan terganggu. Agar hal ini bisa dilaksanakan maka sumberdaya yang
diperlukan harus ada pada tempatnya tepat waktu untuk aktivitas yang kritis. Di dunia yang
ideal, akan memungkinkan untuk membuat perencanaan yang lebih sederhana untuk
digunakan pada aktivitas yang kritis dan segala sesuatu yang lain seputar hal ini. Pada
kenyataannya jauh dari yang diharapkan - dimana orang-orang tidak tersedia ketika
dibutuhkan, sumber daya membutuhkan waktu yang lama untuk pengiriman,dan sering
terjadi tabrakan jadwal antar proyek dalam lingkungan multi proyek. Ini akan memberikan
kendala pada proses penjadwalan, dan sebagai hasilnya, aktivitas dan urutannya seringkali
harus mengalami perubahan. Disinilah dimana akan terdapat tambahan eleme dan membuat
kacau rencana kita.

Proses pengembangan penjadwalan ditampilkan dalam Figure 16.3

Tanda panah dari input ke proses penjadwalan memiliki dua arah. Jaringan menyediakan
urutan logis dimana aktivitas-aktivitas tersebut harus dilakukan. Setelah menyelesaikan hal
ini, input dari perkiraan waktu bisa saja menunjukkan bahwa waktu yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan proyek tersebut lebih lama daripada waktu yang tersedia. Hal ini harus
dipertimbangkan kembali baik bagi jaringan/network maupun bafi perkiraan waktu. Seperti
yang telah ditunjukkan di chapter sebelumnya, penjadwalan merupakan proses yang pasti
dilakukan berulang-ulang.

Resource Capabilityadalah sekumpulan tugas yang sumber dayanya bagi proyek

manajer untuk dilaksanakan. Sumber-sumber daya ini sering disebut sebagai resource pool.
Sebagai contoh, ketika sebuah proyek ditangani oleh tim proyek tertentu, ini adalah resource
pool/gabungan sumber daya. Jika ada tambahan staf sebagaimana diperlukan, mereka juga
harus dipertimbangkan sebagai bagian dari gabungan tersebut. Bagian dari proses alokasi ini
mengharuskan manajer proyek untuk memiliki pengetahuan tentang kemampuan dan
keterbatasan dari sumber daya yang bersangkutan

Resource Capacitybergantung pada volume dari sumber daya yang tersedia dan
masalah-masalah seperti resource calendar. Misalnya, ketika sebuah mesin mungkin
dijadwalkan bekerja 24 jam sehari, 7 hari seminggu ( dengan adanya waktu perbaikan), hal
yang sama tidak bisa diberlakukan bagi manusia. Calendaradalah waktu dimana sumber
daya tersedia, memungkinkan semua waktu dimana tidak ada yang bekerja (e.g. akhir pecan,
libur nasional, libur pribadi, izin sakit). Hal ini sangat membatasi kapan pekerjaan tersebut
dapat dilaksanakan. Sekali lagi proses perencanaan adalah proses yang berulang, dengan
disusunnya jadwal, ketersediaan sumber daya diperiksa dan kemudian dijadwalkan kembali.
Ketika sumber daya overload atau underload, maka akann dibuat koreksi pada poin ini.

Proses berulang-ulang ini sering ditunjang oleh penggunaan perangkat lunak untuk
proyek dengan sekala menengah dan besar – memungkinkan perhitungan yang cepat untuk
waktu proyek dan evaluasi dampak dari skenario-skenario yang berbeda. Peran dari
perangkat lunak semacam ini akan dibahas pada bagian berikut.

6.3 Using Gantt Charts

Bagi sebagian orang, fakta dari topic ini tidak tercakup sampai sepertiga jalan melalui
buku “Poject Management” akan sulit dimengerti. Hal ini karena untuk bertahun-tahun Gantt
Chart dipandang sebagai 'Manajemen Proyek' oleh banyak manajer senior. Sederhananya,
jika anda bisa membangun sebuah Gantt Chart, maka anda sudah bisa disebut sebagai
seorang manajer proyek. Jika kemampuan seperti itu dapat kita temukan pada diri kita pada
saat ini, hanya dengan menggunakan tutorial atau pandauan buku untuk menghasilkan Gantt
Chart, ini akan membuat kita menjadi ahli dalam waktu yang singkat dan orang-orang akan
percaya terhadap perencanaan keseluruhan. Untungnya, disebagian besar ada perkembangan
yang cukup pesat dan ini umumnya menjadi peran dari manajer proyek dikebanyakan
organisasi saat ini.

Tujuan dari Gantt Chart adalah untuk menggambarkan hubungan antara aktifitas dan
waktu seperti pada Gambar 6.14. Ini menunjukkan aktifitas A diwakili oleh shaded bar mulai
pada time 1 dan finishing pada time 3. Beberapa aktifitas dapat dibangun di chart yang sama,
menggunakan skala waktu yang sama.

Contoh berikut melibatkan latihan perencanaan disertasi. Siswa memiliki sejumlah

pilihan tentang bagaimana untuk menyajikan informasi. Pengawas, menjadi orang yang
sibuk, telah meminta informasi yang akan disajikan dalam bentuk grafik. WBS
mengidentifikasi aktifitas dan kendala waktu yang dikenakan oleh organisasi - tanggal
dimulai dan dan berakhirnya. Pernyataan asli tampak sebagai berikut:

Activity Time
Proyek tanggal mulai 2/5
Melaksanakan tinjauan
pustaka 2/5-20/6
Pengaturan kunjungan 20/6-4/7
Siapkan kuesioner 4/7-25/7
Ulasan kuesioner 25/7-8/8
Memberikan kuesioner 8/8-26/9
Analisis hasil 26/9-2/11
Penulisan 2/11-9/12
Hand-in date 9/12
 Proyek ini tidak cukup rumit untuk menjamin jaringan (menunjukan hubungan), maka
langkah selanjutnya adalah untuk menyajikan perencanaan sebagai Gantt Chart. Dalam hal
ini, cukup menunjukkan seminggu dengan sebuah bintang danmembutuhkan tidak lebih dari
pena dan kertas, pengolah kata atau spreadsheet, seperti yang ditunjukkanpada Gambar 6.15.
Dalam perpindahan dari WBS ke Gantt Chart, terdiri dari:
● tingkat logika didirikan; dan
● konvensi yang digunakan (waktu berjalan dari kiri ke kanan, aktifitas disusun atas ke
bawah dalamurutan aktifitas itu terjadi).
Selain itu, siswa telah melakukan dua aktifitas penting:
● Forward schedule - memulai aktifitas pada tanggal tertentu dan mengikuti mereka ke
depanpada waktunya untuk menentukan tanggal akhir;
● Backward schedule - melihat waktu di mana proyek perlu diselesaikan dan dikerjakan
dengan logika terhadap aktifitas mundur.
Tugas-tugas yang sudah dialokasikan waktunya secara garis besar untuk melihat
apakah mereka memenuhi dua kendaladari awal-dan akhir-waktu. Apabila terdapat
ketidakcukupan waktu, aktifitas harus dipersingkat.Setiap kali waktu berlebihan digunakan
untuk memperpanjang aktifitas.
Figure 16.16 menunjukkan

Figure 6.16 menunjukkan presentasi alternative untuk aktivitas diatas. Hubungan logis
aktivitas-aktivitas ini ditandai dengan penggunaan panah. Kepala panah menunjukkan suatu
aktivitas atau aktifitas yang tidak dapat dilanjutkan sampai aktivitas pada bagian ekor panah
selesai. Bentuk diamond yang digunakan untuk menunjukkan ‘tonggak’ pada chart, yaitu titik
penting pada sebuah proyek – untuk kasus ini adalah titik awal dan sisa waktu proyek.

Chart seperti ini biasanya disebut Gantt atau linked-bar chart, yang merupakan bagian dari
teknik-teknik yang dikembangkan oleh Henry Gantt. Chart ini awalnya digunakan untuk
perencanaan industry. Gantt chart yang digambar dengan tangan paling cocok untuk proyek-
proyek yang relative sederhana, dimana jumlah aktifitas dan sumber daya yang rendah,
lingkungan yang cukup statis dan periode waktu yang relative lama – hari atau minggu bukan
hanya diukur dengan jam.

Utilitas terbesar Gantt chart adalah kemampuan mereka untuk mengkomunikasikan

perencanaan waktu, biasanya relative mudah untuk dibuat dan dipahami. Namun chart ini
juga memiliki batasan-batasan meskipun telah menggunakan komputer untuk menghasilkan
chart-chart. Diantara keterbatasan-keterbatasan yang ada, grafik atau chart dasar tidak dapat
membuat hubungan antara waktu dan biaya sehingga tidak dapat memberikan metode untuk
menentukan bagaimana sumber daya harus dialokasikan secara optimal. Contohnya ada dua
aktivitas X dan Y yang estimasi waktu telah ditentukan dan menggunakan sumber daya yang
sama. Jika sumber daya aktivitas X dialihkan untuk aktivitas Y maka Y dapat diselesaikan
pada waktu yang lebih singkat dan X jelas akan memakan waktu lebih lama. Tapi bagaimana
ini dapat mempengaruhi proyek secara keseluruhan?. Salah satu kelemahan terbesar dari
Gantt Chart adalah adanya kecenderungan grafik dianggap sebagai ‘statement of reality’
(aktifitas akan dimulai tanggal berapa dan selesai pada waktu kapan) dibandingkan dengan
pandangan ‘this is how I would like it to be’. Keduanya merupakan hal yang berbeda, yang
satu memiliki kepastian sedangkan yang satunya mengakui dasar ketidakpastian yang harus
dihadapi oleh proyek manager. Dalam IT, ada ungkapan ‘garbage in-garbage out’ yang
mengungkapkan bahwa apa yang kita hasilkan (output) akan sebaik dengan apa yang kita
masukan (input). Dalam perencanaan proyek, adalah sesuatu yang membahayakan jika kita
berakhir dengan ‘garbage in-gospel out’ output yang dihasilkan dilihat terpisah, tanpa
memperhatikan kualitas informasi yang dimasukan untuk menghasilkan output itu.

Gantt Chart – ringkasan

Good Point

 Sederhana jika digambar dan dibaca

 Baik untuk lingkungan yang statis
 Berguna dalam memberikan gambaran tentang aktifitas proyek
 Sangat banyak digunakan
 Dasar dari interface grafik software perencanaan proyek

Limitation

 Sulit untuk memperbarui secara manual ketika terjadi banyak perubahan

 Tidak menyamakan waktu dengan biaya
  Tidak dapat membantu dalam mengoptimalkan alokasi sumber daya
 Dapat mengakibatkan timbulnya ketidakpastian dari suatu proyek

Computer-assisted project planning

Kebanyakan seminar mengenai perubahan organisasi, ketika menanyakan mengenai

pengaruh terbesar terhadap proses perubahan ini maka pembicara akan menjawab dengan
‘orang-orang yang membuat program Microsoft Project’. Ini menjadi fenomena yang
menarik – bagaimana sebuah alat atau aplikasi dapat mempengaruhi organisasi. Dalam
pekerjaan dengan banyak organsasi yang lintas sector, khususnya pada waktu dahulu ketika
karyawan meminta pelatihan untuk ‘project management’ maka organisasi menawarkan
pelatihan untuk paket software utama. Untuk sekarang ini telah digantikan program-program
pelatihan yang menuntun kepada keterangan atau sertifikasi oleh institute-institut
professional dan PRINCE 2 2009.

Issue lain yang muncul dalam penggunaan software, dengan meningkatnya kemampuan dan
ketersediaan dari PC dan meningkatnya fungsi dan keterhubungan dari software, ada
kecenderungan seorang project manager tidak hanya menjadi ‘keeper of the chart’ (pengawas
grafik/chart) tapi juga ‘computer operator (pengurus komputer). Hal ini akan sering muncul
dalam percobaan untuk mempertahankan versi proyek perencanaan computer untuk tetap
baru. Banyak yang mempertimbangkan kemampuan software perencanaan tidak cukup
membantu profesi sebagai vendor. Seorang direktur proyek dari sebuah perusahaan
konstruksi yang besar menyatakan ‘saya percaya bahwa software management proyek yang
berbasis computer telah tertinggal 20 tahun. Ini memunculkan paradoks yang menarik –
kemampuan dari paket ini tidak pernah berkembang lebih besar dan juga ada persepsi
diantara beberapa praktisi dan akademisi bahwa ini tidak sepenuhnya membantu dalam
meningkatkan pelatihan.

Kebanyakan organisasi-organisasi besar yang sukses tidak menggunakan CPA (critical path
analysis) dalam perencanaan proyek. Salah satu pabrik di Hewlett-Packard UK menggunakan
papan dan Post-It (catatan kecil) dalam proyek perencanaan di management tingkat atas
dengan individu sub-project manager bebas menggunakan software perencanaan berbasis
komputer di task level. Pendekatan ini adalah adaptasi dati prinsip yang didemonstrasikan
dengan baik di pengusaha dan pabrik Jepang dalam perencanaan dan penjadwalan (planning
and scheduling) – ini menjamin visibilitas. Untuk membantu dalam metode perencanaan yang
lebih visual, ada banyak alat-alat dan teknik-teknik yang tersedia untuk project manager.
Deployment flow chart yang telah dijelaskan di chapter sebelumnya adalah salah satunya
yaitu teknik yang memperbolehkan keseluruhan proses-proses menjadi lebih sederhana.
Dapat dikatakan bahwa ada kekuatan yang signifikan dalam perencanaan modern yang dapat
digunakan untuk beberapa keuntungan. Mereka memiliki peran penting, terutama untuk
tugas-tugas yang besar. Dalam chapter 2 telah dijelaskan mengenai kompleksitas, ini
bagaimanapun juga merefleksikan aspek-aspek dalam complexity yang dibantu melalui alat-
alat dan teknik perencanaan ini.
Project Management in Practice
The Balti Experience
Dalam pengembangan produk baru, waktu pemasaran bisa menjadi kunci penentu kesuksesan
sebuah produk. Dalam bisnis makanan kemasan, hal ini benar, dimana lebih dari 95 persen
produk baru berakhir kurang dari 6 bulan. Dalam kasus ini, perusahaan tidak hanya
meluncurkan sebuah produk baru tapi berbagai produk, untuk memenuhi selera Eropa yang
berkembang untuk makanan siap saji ala Balti. Ini dimaksudkan untuk mengganti sejumlah
produk yang semakin sulit sumber bahannya, dan untuk memenuhi tuntutan lingkungan
mengenai pengemasan. Secara strategis, hal ini adalah perubahan besar untuk perusahaan,
dan membutuhkan investasi yang signifikan. Ide ini telah disetujui oleh dewan dan
perusahaan sedang dalam tahap perencanaan yang lebih rinci. Saat ini manajer proyek
ditugaskan oleh dewan untuk mempersiapkan rencana agar memungkinkan mereka untuk
menjadwalkan peluncuran.
Tahap pertama adalah mempersiapkan work breakdown structure. Aktivitas-aktivitas
utama dan urutannya diidentifikasi, dan dalam mingguan diperkirakan durasinya. Hasil dari
jaringan/network ditunjukkan pada Figure 6.17. Bentuk wajik menunjukkan tahap utama dari
proyek, dalam contoh ini yaitu waktu mulai dan penyelesaian.
Manajer proyek sekarang telah siap untuk mempresentasikan kembali rencana
tersebut kepada dewan. Ia ingin memberikan kesan yang baik dan memiliki jawaban untuk
pertanyaan mereka.
Poin untuk diskusi
1. Berapa durasi dari proyek dan jalur kritisnya?
2. Dewan berharap untuk meluncurkan produk tersebut pada 9 bulan mendatang. Dari
analisis anda, apakah hal ini mungkin dicapai?
3. Dimana anda akan menyarankan untuk menaruh gate di proses ini?