Analisis Artikel

The IT System That Couldn’t Deliver

Oleh:
Ali Murtado
Eli Royani
Achmad Andru

INSTITUT KEUANGAN PERBANKAN DAN INFORMATIKA ASIA

PERBANAS JAKARTA

PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI

2021
 Rangkuman
The IT System That Couldn’t Deliver

Studi kasus berjudul "The IT System That Couldn’t Deliver" menceritakan tentang
masalah kegagalan perusahaan Lenox dalam menghadirkan sistem IT baru. Ada tiga karakter
utama di perusahaan Lenox yang harus disorot, 1) James Bennett, Chief Executive Officer
(CEO), 2) Clay Fontana, Chief Financial Officer (CFO), dan 3) Diana Sullivan, Chief
Information Officer (CIO).

Lenox adalah perusahaan asuransi di mana komputer bukanlah kekuatan mereka dan
mereka terlalu bergantung pada agen independen untuk menjual polis mereka. Jadi, tiga tahun
lalu, Lenox merekrut Chief Information Officer (CIO) baru, Diana Sullivan. Diana Sullivan
direkrut oleh Lenox dari pesaing utama. Singkatnya, dia adalah orang terbaik yang cocok
untuk posisi Chief Information Officer (CIO). Belakangan, Bennett memberi tahu Diana
bahwa mereka membutuhkan alat yang tepat yang akan membantu agen mereka memberikan
informasi yang cepat dan andal yang diperlukan untuk menutup penjualan. Butuh waktu tiga
tahun bagi Sullivan untuk memenuhi persyaratan perusahaan. Akhirnya, Sullivan diciptakan
sebuah sistem baru bernama Lifexpress.

Lifexpress adalah sistem bantuan komputer canggih yang memungkinkan lebih dari
10.000 agen perusahaan di seluruh negeri untuk menjalankan bisnis dengan pelanggan
mereka. Sistem ini membantu agen Lenox melakukan segalanya mulai dari menetapkan profil
keuangan prospek, hingga memilih produk yang paling sesuai dari berbagai kebijakan
perusahaan, melakukan analisis aktuaria awal, membuat perbandingan secara rinci bagaimana
Lenox menumpuk terhadap peringkat dan kinerja pesaing dan menghasilkan semua dokumen
yang dibutuhkan untuk menutup penjualan.

Masalahnya adalah, Sullivan mengira dia telah menyampaikan sistem tepat waktu dan
sesuai anggaran dan juga memenuhi semua spesifikasi CEO. Namun, sistem Lifexpress yang
dibuat oleh Sullivan gagal karena tidak meningkatkan produktivitas penjualan seperti yang
diharapkan oleh manajemen Lenox. Dua pesaing Lenox, National Life's dan Machester
Mutual telah meluncurkan sistem yang lebih baik dan sudah berjalan di depan mereka. Satu
masalah berbeda yang tidak dapat ditentukan sebagai penyebab kegagalan. Tapi, dalam kasus
ini, CEO dan CFO perusahaan Lenox sepertinya menyalahkan Sullivan atas masalah yang
terjadi. Setelah masalah terungkap, perusahaan berjuang untuk menanganinya dengan benar.
 Berdasarkan studi kasus, ada lima komentator yang memberikan pendapatnya tentang
bagaimana mengelola TI untuk hasil bisnis, yaitu: 1) James K. Sims, 2) Thornton May, 3)
Richard Nolan, 4) Robert A. Distefano dan 5) John King.

Menurut James K. Sims dan Thornton May, “Bennett harus menetapkan agenda baru
untuk investasi TI. Ada empat kesalahan yang dibuat oleh CEO, CFO, dan CIO Lenox dalam
cara mereka memutuskan, mengelola, dan mendanai investasi teknologi informasi. Pertama,
visi dan kepemimpinan yang tidak memadai dimana visi tersebut harus dibagikan di antara
para manajer perusahaan. Kedua, tidak ada akuntabilitas bisnis dalam manajemen Lenox.
Sullivan tidak dapat membuat Lifexpress sukses dengan agen dan pelanggan jika dia bekerja
sendiri. Ketiga adalah implementasi yang lambat dimana Sullivan membutuhkan waktu
sekitar tiga tahun untuk menerapkan sistem baru tersebut. Keempat, dana untuk TI tidak
mencukupi. Berdasarkan empat masalah tersebut, para komentator menyarankan bahwa tim
manajemen Lenox perlu bergerak cepat untuk memperbaiki masalah sistem Lifexpress.
Sebagai CEO dari perusahaan Lenox, Bennett perlu membuat visi yang jelas dan membuat
manajemen tim Lenox memiliki pemahaman yang sangat jelas tentang pentingnya teknologi
dalam lingkungan kompetensi. Ditambah, Bennett juga harus mengambil tindakan cepat
dalam penyampaian sistem untuk membentuk visi dan akuntabilitas. Terakhir, para
komentator menyarankan agar Lenox mengeksplorasi model baru untuk mendanai investasi
TI.

Selain itu, Richard Nolan mengatakan bahwa "Lenox perlu memberikan sistem dalam
beberapa bulan, bukan tahun", karena Lenox membutuhkan waktu tiga tahun untuk
meluncurkan sistem dan kebutuhan pelanggan berubah dengan cepat membuat mereka tidak
kompatibel dengan persaingan yang bergerak cepat. Selanjutnya, Lenox harus dapat
merasakan dan merespons informasi dengan cepat tentang apa yang sedang dilakukan
pesaing mereka dan apa yang dibutuhkan pelanggan. Richard berpendapat, Lenox harus
menggantikan CIO. Oleh karena itu, Sullivan harus segera menjadi mitra penuh dalam
mengidentifikasi bagaimana Lenox akan menggunakan teknologi untuk memajukan tujuan
bisnis strategis dan mengambil tanggung jawab atas hasil investasi sistem untuk berkontribusi
pada tim. Selain itu, Lenox juga perlu melakukan benchmark untuk mengaktifkan sistem
distribusi. Lenox harus menginvestasikan sumber daya untuk mencocokkan pesaingnya
dengan cepat, atau ia akan mengambil risiko kehilangan pelanggan dan agen.
 Menurut Robert A. Distefano, “Sullivan gagal memahami perannya. Dia seharusnya
menciptakan lingkungan yang dibutuhkan untuk membuat teknologi efektif di Lenox ”.
Robert berpendapat bahwa Sullivan tidak menyelesaikan pekerjaannya dan dia terlalu
bersemangat untuk menerima kepercayaan dan keyakinan yang diberikan Bennett padanya
tiga tahun lalu. Roberts menyoroti beberapa kesalahan dan memberikan pendapatnya tentang
kasus ini. Pertama, komputer bukanlah salah satu kekuatan Lenox karena para manajernya
tidak memahami pentingnya teknologi untuk tujuan bisnis mereka lebih jauh. Oleh karena itu,
Sullivan perlu menunjukkan kepada manajer bisnis Lenox bagaimana perusahaan lain
menggunakan teknologi dan kemudian membimbing mereka. Kedua, Sullivan mengatur tim
untuk menetapkan visi proyek, tetapi dia tidak pernah mendapatkan komitmen penjualan,
pemasaran, dan operasi. Oleh karena itu, Sullivan harus menyadari bahwa kepemimpinan
aktif mereka sangat penting untuk berhasil menerapkan inisiatif perubahan besar-besaran ini.
Ketiga, Sullivan selalu mengeluh tentang kurangnya strategi produk tetapi gagal untuk
menegaskan bahwa Lifexpress memiliki tujuan bisnis yang jelas yang berakar pada strategi
perusahaan. Oleh karena itu, dia seharusnya menyadari bahwa dia tidak dapat memberikan
visi teknologi jika tidak ada visi produk, pemasaran, atau penjualan. Keempat, CIO yang
berpengalaman dengan cepat mempelajari cara mengontrol cakupan proyek dan mengelola
ekspektasi. Sistem Lifexpress seharusnya dirancang untuk memaksimalkan potensi produk
Lenox yang paling menguntungkan. Berikut empat hal yang harus dilakukan Sullivan. 1) dia
harus berbicara secara terbuka dan terus terang dengan Fontana dan Bennett, 2) dia sangat
ingin bersekutu dengan kepala bagian penjualan atau operasi lapangan, 3) dia harus
memfokuskan proyek dan, 4) dia harus bekerja dengan beberapa agen berbakat dan melatih
mereka dengan baik.

Dari sudut pandang, John King mengatakan bahwa, "Manajer bisnis, bukan orang
yang ditugaskan untuk memberikan alat, dia harus bertanggung jawab atas hasil bisnis".
Dalam hal ini, CIO harus terlibat secara mendalam dengan tim manajemen dalam memahami
bisnis dan hambatannya, dalam mengajarkan penggunaan TI yang efektif di antara tim dan
juga membuat dan menjual rencana untuk investasi TI baru. Oleh karena itu, CIO harus
mempengaruhi karyawan untuk menggunakan sistem secara lebih efektif atau memohon
pertanggungjawaban yang salah kepada CFO dan CEO.

Kesimpulannya, CEO, CFO dan CIO perusahaan Lenox harus memainkan peran
mereka untuk memperbaiki masalah yang dihadapi perusahaan Lenox. Plus, mereka perlu
bekerja sama satu sama lain untuk membuat sistem TI berjalan dengan baik dan sukses.
 Pendapat Kelompok

Melihat permasalahan yang terjadi pada perusahaan akibat kegagalan penerapan

sistem informasi Lifexpress buatan CIO Diana Sullivan. Cara untuk menyelesaikan
permasalahan pada kasus tersebut adalah dengan mengidentifikasi Kontrol Internal yang
lemah pada perusahaan.

Pengendalian tingkat entitas (​Entity Level Controls)​ , juga dikenal sebagai pengendalian level
perusahaan, adalah proses yang didesain oleh atau dibawah kendali pengawasan manajemen
untuk menerapkan lingkungan yang memiliki dampak (pervasive) pada efektivitas
pengendalian pada proses, transaksi atau level aplikasi. Ada 5 kegiatan penting dalam
pengendalian tersebut antara lain:

a. Control Environment​ (Pengendalian Lingkungan)

Dalam kasus ini perusahaan belum selesai pada pengendalian lingkungan, bisa kita
lihat bahwa aplikasi atau sistem yang dibuat sullivan masih belum memenuhi seluruh
kebutuhan perusahaan, hal itu terjadi karena antara pemimpin satu dengan yang
lainnya tidak bersinergi dengan baik yang mengakibatkan ketidak jelasan tujuan dan
strategi perusahaan dalam sistem. Selain ​user ​mengalami kendala dalam penggunaan
sistem yang baru mengakibatkan para agen tidak efektif dalam melakukan pemasaran.
Hal ini bisa disebabkan karena kurangnya pelatihan ataupun karena sistem yang
terlalu rumit untuk digunakan oleh para agen.

b. Risk Assessment​ (Penilaian Risiko)

Pada tahap ini kami berpikir bahwa perusahaan tidak melakukan penilaian risiko
secara mendalam. Dalam kasus diperlihatkan bahwa sullivan terlalu percaya diri
dalam pengembangan sistem yang akan diterapkan perusahaan. Namun mungkin lupa
sejauh mana kesiapan dari para ​user terutama para agen pemasar dalam penggunaan
sistem baru yang akan digunakan, mengingat hadirnya sistem merupakan budaya
yang baru pada organisasi.
 c. Information and Communication​ (Informasi dan Komunikasi)

Dalam kasus ini memang tidak diceritakan secara detail. Namun poin yang kami
dapat adalah sistem ini tidak mampu mengkomunikasikan dengan baik seluruh
kebutuhan organisasi sehingga mengakibatkan ketidakpuasan bagi para penggunanya.

d. Control Activity​ (Pengendalian Aktivitas)

Dalam proses implementasi sistem informasi, pengguna tidak dapat memaksimalkan

informasi dari sistem lifexpress. Hal ini menghambat mereka dalam melakukan
pemasaran produk perusahaan. Namun permasalahan terkait pemisahan tugas ataupun
keamanan atas data kami tidak dapat memberikan pendapat karena terbatasnya
informasi dari kasus tersebut.

e. Monitoring (Pengawasan)

Sistem yang tidak memenuhi seluruh kebutuhan perusahaan dari awal akan
berdampak pada kinerja perusahaan. Tiga tahun merupakan waktu yang lama,
seharusnya para petinggi bisa melihat kekurangan sistem tersebut dan melakukan
perbaikan segera.

Dari permasalahan-permasalahan diatas, ini bukan saatnya mencari mereka yang

bertanggung jawab, Bennett dan para eksekutif perusahaan, harus mengemban kepemimpinan
yang sesuai dengan mereka dan fokus pada pemecahan masalah. Para direktur dan Sullivan
harus mengambil langkah-langkah untuk mempercepat implementasi total sistem,
menentukan waktu dan sumber daya yang diperlukan untuk itu dan mendefinisikan kembali
tujuan; untuk mengurangi dampak peristiwa dan mengganti waktu yang hilang. Manajer
harus memantau dan menuntut kepatuhan dengan kegiatan yang diadopsi untuk mencapai
tujuan yang ditetapkan, serta memelihara komunikasi yang konstan dengan bidang yang
terlibat dalam masalah tersebut. Agar direksi perusahaan, memanfaatkan pengalaman dan
pekerjaannya untuk mempertegas visi perusahaan dan implementasinya

Ketika tugas-tugas harus ditunda atau menumpuk melebihi apa yang diinginkan, akan
sangat berguna untuk menyiapkan daftar yang merinci mereka dan di mana tingkat
urgensinya ditetapkan dalam tiga kategori: A, B dan C

Metode ABC dapat digunakan untuk mengidentifikasi prioritas. Ini terdiri dari
memberi setiap tugas nilai A, B atau C tergantung pada kepentingannya.

● Tugas A

Tugas A adalah tugas yang perlu segera diselesaikan. Ketika selesai, mereka bisa
membuahkan hasil yang luar biasa. Jika dibiarkan, hal itu dapat menimbulkan
konsekuensi serius. Tidak menyenangkan atau bencana bagi perusahaan.

Tugas A disini menurut kami adalah menyempurnakan sistem lifexpress agar sesuai
dengan kebutuhan organisasi dan menyederhanakan mungkin agar mudah digunakan
oleh usernya.

● Tugas B

Tugas B adalah tugas yang harus dilakukan tanpa penundaan yang tidak semestinya.
Mereka tidak sekuat Tipe A tapi tetap penting. Mereka bisa ditunda tapi tidak lama.
Setelah waktu tertentu mereka bisa dipromosikan ke kategori A.

Tugas B dalam hal ini adalah melakukan pelatihan-pelatihan yang memadai pada para
agen atau pengguna sistem, hal ini penting karena sistem akan berjalan efektif jika
bisa digunakan atau dimanfaatkan oleh para penggunanya, tugas ini bisa ditunda
sebentar, selagi menunggu sistem disempurnakan.

● Tugas C

Tugas C adalah tugas yang dapat dikesampingkan tanpa konsekuensi. Beberapa dapat
tetap berada dalam kategori ini tanpa batas waktu. Orang lain dapat meningkatkan ke
Kategori B atau A jika mereka mendekati batas waktu penyelesaian dan
mempertahankan minat mereka.
CEO, CFO dan CIO perusahaan Lenox harus memainkan peran mereka masing masing untuk
memperbaiki masalah yang dihadapi perusahaan Lenox. Adapun mereka perlu bekerja sama
untuk membuat sistem TI berjalan dengan baik dan sukses, dan memperhatikan point point di
bawah ini :

● Memahami pengendalian internal dan hubungannya dengan manajemen risiko serta

corporate governance.
● Memahami prinsip pengendalian internal masing-masing proses bisnis.
● Memahami proses bisnis yang umum dalam sistem informasi.
● Menerapkan keahlian menggunakan alat perancangan sistem untuk mendeskripsikan
sebuah sistem informasi.
● Mengevaluasi sistem informasi dan pengendalian internal berbasis teknologi
informasi dalam menghasilkan sistem pelaporan perusahaan yang relevan dan andal.
● Mengidentifikasi dan mengkomunikasikan risiko pengendalian dan konsekuensinya
untuk membuat rekomendasi.
● Mengetahui penerapan pengendalian internal dalam praktik di dunia usaha saat ini.
● Mengestimasi biaya yang dibutuhkan untuk pengembangan sistem.

CIO harus aktif untuk menginstruksikan ke semua lini untuk mempengaruhi karyawan
menggunakan sistem (IT) secara lebih efektif atau melaporkan pertanggungjawaban
kinerja/hasil yang telah terjadi kepada CFO dan CEO. Untuk itu harus ada kerangka yang
dapat menjembatani hal tersebut, agar pelaporan mempunyai standarisasi serta perlunya
memberikan panduan kerangka kerja yang bisa mengendalikan semua kegiatan organisasi
secara detail dan jelas di butuhkan kerangka atau Framework berbasis IT sehingga dapat
membantu memudahkan pengambilan keputusan di level top dalam organisasi.

Framework COBIT Sebagai Pengendali Perusahaan

Framework COBIT – COBIT adalah merupakan kerangka panduan tata kelola TI dan
atau bisa juga disebut sebagai toolset pendukung yang bisa digunakan untuk menjembatani
gap antara kebutuhan dan bagaimana teknis pelaksanaan pemenuhan kebutuhan tersebut
dalam suatu organisasi. COBIT memungkinkan pengembangan kebijakan yang jelas dan
sangat baik digunakan untuk IT kontrol seluruh organisasi, membantu meningkatkan kualitas
dan nilai serta menyederhanakan pelaksanaan alur proses sebuah organisasi dari sisi
penerapan IT.

COBIT 5 memiliki Prinsip dan Enabler yang bersifat umum dan bermanfaat untuk semua
ukuran perusahaan, baik komersial maupun non-profit ataupun sektor publik. 5 Prinsip
tersebut adalah Meeting stakeholder needs, Covering enterprise end-to-end, Applying a single
intergrated framework, Enabling a holistic approach dan Separating governance from
management, berikut penjelasanya:

1. Meeting stakeholder needs, berguna untuk pendefinisan prioritas untuk implementasi,

perbaikan, dan jaminan. Kebutuhan stakeholder diterjemahkan ke dalam Goals
Cascade menjadi tujuan yang lebih spesifik, dapat ditindaklajuti dan disesuaikan,
dalam konteks : Tujuan perusahaan (Enterprise Goal), Tujuan yang terkait IT
(IT-related Goal), Tujuan yang akan dicapai enabler (Enabler Goal). Selain itu sistem
tata kelola harus mempertimbangkan seluruh stakeholder ketika membuat keputusan
mengenai penilaian manfaat, resource dan risiko.
2. Covering enterprise end-to-end, bermanfaat untuk mengintegrasikan tata kelola TI
perusahaan kedalam tata kelola perusahaan. Sistem tata kelola TI yang diusung
COBIT 5 dapat menyatu dengan sistem tata kelola perusahaan dengan mulus. Prinsip
kedua ini juga meliputi semua fungsi dan proses yang dibutuhkan untuk mengatur dan
mengelola TI perusahaan dimanapun informasi diproses. Dalam lingkup perusahaan,
COBIT 5 menangani semua layanan TI internal maupun eksternal, dan juga proses
bisnis internal dan eksternal.
3. Applying a single intergrated framework, sebagai penyelarasan diri dengan standar
dan framework relevan lain, sehingga perusahaan mampu menggunakan COBIT 5
sebagai framework tata kelola umum dan integrator. Selain itu prinsip ini menyatukan
semua pengetahuan yang sebelumnya tersebar dalam berbagai framework ISACA
(COBIT, VAL IT, Risk IT, BMIS, ITAF, dll).
4. Enabling a holistic approach, yakni COBIT 5 memandang bahwa setiap enabler saling
memperngaruhi satu sama lain dan menentukan apakah penerapan COBIT 5 akan
berhasil. Enabler didorong oleh Jenabaran tujuan.
5. Separating governance from management, COBIT membuat perbedaan yang cukup
jelas antara tata kelola dan manajemen. Kedua hal tersebut mencakup berbagai
kegiatan yang berbeda, memerlukan struktur organisasi yang berbeda, dan melayani
untuk tujuan yang berbeda pula.
 Kesimpulan

Teknologi informasi merupakan kebutuhan penting bagi perusahaan untuk mampu

bertahan dalam persaingan global dan menunjang kinerja perusahaan. Di era modern ini antar
organisasi bersaing secara ketat dengan bantuan teknologi informasi yang memudahkan
mereka dalam operasi perusahaan. Namun tidak semua teknologi informasi mampu
memberikan manfaat bagi para penggunanya, bahkan bisa merugikan perusahaan.

Dalam kasus ini merupakan contoh perusahaan yang tidak mampu memaksimalkan
manfaat dari adanya teknologi informasi yang diterapkan oleh perusahaan. Hal itu disebabkan
kurangnya pengendalian internal yang kuat sehingga mengalami hambatan dalam mengubah
budaya organisasi. Perusahaan harus memperkuat pengendalian internal seperti Control
Environment, Risk Assessment, Information and Communication, Control Activity dan
Monitoring. Hal itu harus dilakukan agar organisasi benar-benar siap dalam menghadapi
perubahan budaya organisasi. Jika semuanya sudah dipersiapkan maka teknologi informasi
dapat dimanfaatkan dengan maksimal dan menunjang kinerja organisasi.

Saat muncul permasalahan dalam organisasi, saling menyalahkan dan menuntut satu
sama lain bukanlah solusi terbaik, namun lebih kepada menganalisa memetakan
permasalahan berdasarkan tingkat urgensinya. Sehingga lebih memudahkan dalam
memprioritaskan penyelesaian permasalahan yang ada. Pimpinan juga sebaiknya lebih
bersinergi satu sama lain agar visi dan strategi organisasi bisa tercapai dengan melakukan
analisa dan perencanaan yang matang.