The IT System That Couldn’t Deliver

Studi kasus berjudul "The IT System That Couldn’t Deliver" menceritakan tentang
masalah kegagalan perusahaan Lenox dalam menghadirkan sistem IT baru. Ada tiga karakter
utama di perusahaan Lenox yang harus disorot, 1) James Bennett, Chief Executive Officer
(CEO), 2) Clay Fontana, Chief Financial Officer (CFO), dan 3) Diana Sullivan, Chief
Information Officer (CIO).
Lenox adalah perusahaan asuransi di mana komputer bukanlah kekuatan mereka dan
mereka terlalu bergantung pada agen independen untuk menjual polis mereka. Jadi, tiga tahun
lalu, Lenox merekrut Chief Information Officer (CIO) baru, Diana Sullivan. Diana Sullivan
direkrut oleh Lenox dari pesaing utama. Singkatnya, dia adalah orang terbaik yang cocok
untuk posisi Chief Information Officer (CIO). Belakangan, Bennett memberi tahu Diana
bahwa mereka membutuhkan alat yang tepat yang akan membantu agen mereka memberikan
informasi yang cepat dan andal yang diperlukan untuk menutup penjualan. Butuh waktu tiga
tahun bagi Sullivan untuk memenuhi persyaratan perusahaan. Akhirnya, Sullivan diciptakan
sebuah sistem baru bernama Lifexpress.
Lifexpress adalah sistem bantuan komputer canggih yang memungkinkan lebih dari
10.000 agen perusahaan di seluruh negeri untuk menjalankan bisnis dengan pelanggan
mereka. Sistem ini membantu agen Lenox melakukan segalanya mulai dari menetapkan profil
keuangan prospek, hingga memilih produk yang paling sesuai dari berbagai kebijakan
perusahaan, melakukan analisis aktuaria awal, membuat perbandingan secara rinci bagaimana
Lenox menumpuk terhadap peringkat dan kinerja pesaing dan menghasilkan semua dokumen
yang dibutuhkan untuk menutup penjualan.
Masalahnya adalah, Sullivan mengira dia telah menyampaikan sistem tepat waktu dan
sesuai anggaran dan juga memenuhi semua spesifikasi CEO. Namun, sistem Lifexpress yang
dibuat oleh Sullivan gagal karena tidak meningkatkan produktivitas penjualan seperti yang
diharapkan oleh manajemen Lenox. Dua pesaing Lenox, National Life's dan Machester
Mutual telah meluncurkan sistem yang lebih baik dan sudah berjalan di depan mereka. Satu
masalah berbeda yang tidak dapat ditentukan sebagai penyebab kegagalan. Tapi, dalam kasus
ini, CEO dan CFO perusahaan Lenox sepertinya menyalahkan Sullivan atas masalah yang
terjadi. Setelah masalah terungkap, perusahaan berjuang untuk menanganinya dengan benar.
Berdasarkan studi kasus, ada lima komentator yang memberikan pendapatnya tentang
bagaimana mengelola TI untuk hasil bisnis, yaitu: 1) James K. Sims, 2) Thornton May, 3)
Richard Nolan, 4) Robert A. Distefano dan 5) John King.
Menurut James K. Sims dan Thornton May, “Bennett harus menetapkan agenda baru
untuk investasi TI. Ada empat kesalahan yang dibuat oleh CEO, CFO, dan CIO Lenox dalam
cara mereka memutuskan, mengelola, dan mendanai investasi teknologi informasi. Pertama,
visi dan kepemimpinan yang tidak memadai dimana visi tersebut harus dibagikan di antara
para manajer perusahaan. Kedua, tidak ada akuntabilitas bisnis dalam manajemen Lenox.
Sullivan tidak dapat membuat Lifexpress sukses dengan agen dan pelanggan jika dia bekerja
sendiri. Ketiga adalah implementasi yang lambat dimana Sullivan membutuhkan waktu
sekitar tiga tahun untuk menerapkan sistem baru tersebut. Keempat, dana untuk TI tidak
mencukupi. Berdasarkan empat masalah tersebut, para komentator menyarankan bahwa tim
manajemen Lenox perlu bergerak cepat untuk memperbaiki masalah sistem Lifexpress.
Sebagai CEO dari perusahaan Lenox, Bennett perlu membuat visi yang jelas dan membuat
manajemen tim Lenox memiliki pemahaman yang sangat jelas tentang pentingnya teknologi
dalam lingkungan kompetensi. Ditambah, Bennett juga harus mengambil tindakan cepat
dalam penyampaian sistem untuk membentuk visi dan akuntabilitas. Terakhir, para
komentator menyarankan agar Lenox mengeksplorasi model baru untuk mendanai investasi
TI.
Selain itu, Richard Nolan mengatakan bahwa "Lenox perlu memberikan sistem dalam
beberapa bulan, bukan tahun", karena Lenox membutuhkan waktu tiga tahun untuk
meluncurkan sistem dan kebutuhan pelanggan berubah dengan cepat membuat mereka tidak
kompatibel dengan persaingan yang bergerak cepat. Selanjutnya, Lenox harus dapat
merasakan dan merespons informasi dengan cepat tentang apa yang sedang dilakukan
pesaing mereka dan apa yang dibutuhkan pelanggan. Richard berpendapat, Lenox harus
menggantikan CIO. Oleh karena itu, Sullivan harus segera menjadi mitra penuh dalam
mengidentifikasi bagaimana Lenox akan menggunakan teknologi untuk memajukan tujuan
bisnis strategis dan mengambil tanggung jawab atas hasil investasi sistem untuk berkontribusi
pada tim. Selain itu, Lenox juga perlu melakukan benchmark untuk mengaktifkan sistem
distribusi. Lenox harus menginvestasikan sumber daya untuk mencocokkan pesaingnya
dengan cepat, atau ia akan mengambil risiko kehilangan pelanggan dan agen.
Menurut Robert A. Distefano, “Sullivan gagal memahami perannya. Dia seharusnya
menciptakan lingkungan yang dibutuhkan untuk membuat teknologi efektif di Lenox ”.
Robert berpendapat bahwa Sullivan tidak menyelesaikan pekerjaannya dan dia terlalu
bersemangat untuk menerima kepercayaan dan keyakinan yang diberikan Bennett padanya
tiga tahun lalu. Roberts menyoroti beberapa kesalahan dan memberikan pendapatnya tentang
kasus ini. Pertama, komputer bukanlah salah satu kekuatan Lenox karena para manajernya
tidak memahami pentingnya teknologi untuk tujuan bisnis mereka lebih jauh. Oleh karena itu,
Sullivan perlu menunjukkan kepada manajer bisnis Lenox bagaimana perusahaan lain
menggunakan teknologi dan kemudian membimbing mereka. Kedua, Sullivan mengatur tim
untuk menetapkan visi proyek, tetapi dia tidak pernah mendapatkan komitmen penjualan,
pemasaran, dan operasi. Oleh karena itu, Sullivan harus menyadari bahwa kepemimpinan
aktif mereka sangat penting untuk berhasil menerapkan inisiatif perubahan besar-besaran ini.
Ketiga, Sullivan selalu mengeluh tentang kurangnya strategi produk tetapi gagal untuk
menegaskan bahwa Lifexpress memiliki tujuan bisnis yang jelas yang berakar pada strategi
perusahaan. Oleh karena itu, dia seharusnya menyadari bahwa dia tidak dapat memberikan
visi teknologi jika tidak ada visi produk, pemasaran, atau penjualan. Keempat, CIO yang
berpengalaman dengan cepat mempelajari cara mengontrol cakupan proyek dan mengelola
ekspektasi. Sistem Lifexpress seharusnya dirancang untuk memaksimalkan potensi produk
Lenox yang paling menguntungkan. Berikut empat hal yang harus dilakukan Sullivan. 1) dia
harus berbicara secara terbuka dan terus terang dengan Fontana dan Bennett, 2) dia sangat
ingin bersekutu dengan kepala bagian penjualan atau operasi lapangan, 3) dia harus
memfokuskan proyek dan, 4) dia harus bekerja dengan beberapa agen berbakat dan melatih
mereka dengan baik.
Dari sudut pandang, John King mengatakan bahwa, "Manajer bisnis, bukan orang yang
ditugaskan untuk memberikan alat, dia harus bertanggung jawab atas hasil bisnis". Dalam hal
ini, CIO harus terlibat secara mendalam dengan tim manajemen dalam memahami bisnis dan
hambatannya, dalam mengajarkan penggunaan TI yang efektif di antara tim dan juga
membuat dan menjual rencana untuk investasi TI baru. Oleh karena itu, CIO harus
mempengaruhi karyawan untuk menggunakan sistem secara lebih efektif atau memohon
pertanggungjawaban yang salah kepada CFO dan CEO.
Kesimpulannya, CEO, CFO dan CIO perusahaan Lenox harus memainkan peran mereka
untuk memperbaiki masalah yang dihadapi perusahaan Lenox. Plus, mereka perlu bekerja
sama satu sama lain untuk membuat sistem TI berjalan dengan baik dan sukses.