TUGAS

AKUNTANSI KEPERILAKUAN

“ASPEK KEPERILAKUAN DALAM PENGANGGARAN”

KELOMPOK 1

ABD. RAHMAN C30118255

RIVALDY C30118264
HARMIN HARIS C30118265
SAIDINA USMAN C30118269
MOH. RIYADI C30118271
AYATULLAH C30118270
SHOPYAN C30118274
ADITYA C30118278
IBRAHIM C30118296

JURUSAN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS TADULAKO

2020
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami haturkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena atas limpahan
Rahmat dan Karunia-Nya, sehingga kami dapat menyelesaikan makalah yang berjudul
“ASPEK KEPERILAKUAN PADA PENGANGGARAN MODAL”.Makalah ini merupakan
salah satu tugas dan kewajiban para Mahasiswa-mahasiswi untuk mata kuliah Akuntansi
Keperilakuan.

Dalam penyusunan makalah ini kami tidak sedikit mendapatkan hambatan.

Namun dengan tekad dan kemauan yang kuat selaku mahasiswa dan mahasiswi yang
bertanggung jawab, maka segala hambatan dapat teratasi. Kamipun menyadari bahwa
makalah ini masih jauh dari kesempurnaan. Maka dari itu kami sangat mengharapkan kritik
dan saran dari para pembaca demi membangun kesempurnaannya.

Demkianlah penyusunan makalah ini, lebih dan kurangnya kami mohon maaf.
Dan semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi kita semua, khususnya bagi para generasi
yang akan datang.

Palu, 25 November 2020

Kelompok 1
 DAFTAR ISI

Kata Pengantar ii
Daftar Isi iii
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang 1
1.2 Rumusan Masalah 2
1.3 Tujuan 2

BAB II PEMBAHASAN
2.1 Definisi Penyusunan Anggaran Modal 3
2.2 Proses Penyusunan Anggaran (Budgeting Process) 3
2.2.1 Goal Setting / Tahap Penetapan Tujuan 3
2.2.2 Implementation Stage / Tahap Implementasi 3
2.2.3 Control and Performance Evaluation Stage / Tahap Pengendalian
dan Penilaian Kinerja 4
2.3 Jenis dan Pentingnya Faktor-Faktor Keperilakuan dari Penyusunan
Anggaran Modal 4
2.4 Konsekuensi Penyimpangan Pada Proses Penyusunan Anggaran 5
2.4.1 Distrust (Rasa Tidak Percaya) 5
2.4.2 Resistance (Resistansi) 5
2.4.3 Internal Conflict (Konflik Internal) 6
2.4.4 Other Unwanted Side Effects (Efek Samping lain yang Tidak Diinginkan) 6
2.5 Konsep-Konsep Perilaku Berkaitan Dalam Perencanaan 7
2.5.1 Organization Size and Structure (Ukuran dan Struktur Organisasi) 7
2.5.2 Leadership Style (Gaya Kepemimpinan) 8
2.5.3 Stability of Organizational Environments (Stabilitas Lingkungan Organisasi) 9
2.6 Masalah Prediksi yang Disebabkan Oleh Perilaku Manusia 9
2.7 Masalah Manajer dan Ukuran Kinerja Jangka Pendek 9

BAB III Penutup

3.1 Kesimpulan 10
Daftar Pustaka 11
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Bila mendengar kata anggaran maka pada umumnya kita akan membayangkan angka-
angka dan estimasi serta menghubungkannya dengan hal yang berkaitan dengan
keuangan. Namun tidak dapat dipungkiri bahwa dibalik itu semua ada unsur manusia
yang paling berperan. Manusia yang membuatnya dan mereka pula yang akan
menggunakannya.
Aspek perilaku yang terkait dengan anggaran merujuk pada perilaku manusia
yang terlibat pada saat anggaran tersebut disusun dan diimplemetasikan. Anggaran
dapat mempengaruhi perilaku manusia. Adanya anggaran mengakibatkan manusia
membatasi tindakannya. Anggaran pula yang menyebabkan kinerja manajer selalu dan
secara kontinyu dipantau serta dibandingkan. Hal ini pula yang mengakibatkan
timbulnya tekanan. Manajer seringkali menghadapi permasalahan akibat adanya
anggaran seperti misalnya timbul over atau under budget, penyimpangan dari anggaran
yang diharapkan, dan sebagainya. Akibatnya anggaran kemudian dianggap sebagai
sesuatu yang dapat menghambat atau mengancam karir.
Manajemen harus selalu menyadari bahwa dimensi manusia dalam penganggaran
merupakan faktor kunci. Mudah bagi manajer untuk menguasai aspek teknis dari
program anggaran, tetapi tidak mudah dalam memasukkan aspek manusia. Manajemen
harus ingat bahwa maksud penyusunan anggaran adalah untuk memotivasi karyawan
dan mengkoordinasikan aktivitas.
Untuk mendorong orang supaya bertanggungjawab terhadap penyusunan
anggaran dan terhadap implementasi anggaran untuk mencapai tujuan organisasi secara
efektif dan efisien, perusahaan perlu mempertimbangkan aspek etika dan perilaku
dalam penganggaran. Anggaran merupakan hasil negosiasi, yang artinya bahwa dalam
penyusunannya terdapat pertimbangan akan tujuan perusahaan dan tujuan karyawan.
Adanya konsistensi antara tujuan-tujuan perusahaan dengan tujuan para karyawannya
(goal congruence) merupakan hal yang ideal yang banyak diupayakan oleh banyak
perusahaan.
Pada kenyataanya, goal congruence yang sempurna tidak pernah ada, karena
sumber daya untuk mencapai tujuan jangka pendek individu seringkali bertentangan
dengan tujuan perusahaan. Anggaran yang tidak memepertimbangkan goal congruence
kemungkinan besar akan menemui kegagalan. Salah satu pendekatan yang dapat
 mendorong goal congruence adalah menghindari penganggaran otoritatif dan
menggunakan pendekatan penganggaran partisipatif sebanyak mungkin. Dalam
penganggaran partisipatif, karena para karyawan menganggap anggaran sebagai
anggaran mereka, maka tujuan perusahaan dan tujuan karyawan menjadi sama.
Manajemen keuangan dan akuntan manajemen terlibat secara mendalam pada
penyusunan anggaran operasional, baik dalam pengembangan anggaran maupun dalam
pelaporan kinerja setelahnya. Selain itu, manajer keuangan dan akuntan manajemen
juga terlibat dalam proses penyusunan anggaran modal (capital budgeting). Karena
keterlibatan ini, maka penting bagi mereka untuk menyadari berbagai faktor, khususnya
faktor-faktor keperilakuan, yang sangat mempengaruhi proses penganggaran modal dan
pengambilan keputusan.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan uraian latar belakang diatas, maka rumusan masalah dari pembuatan
makalah ini adalah:
1. Apa definisi dari penganggaran modal?
2. Bagaimana tahapan proses penyusunan anggaran?
3. Apa pentingnya faktor-faktor keperilakuan dari penyusunan anggaran modal?
4. Apa konsekuensi disfungsional dari proses penyusunan anggaran?
5. Bagaimana konsep-konsep prilaku berkaitan dalam perencanaan?
6. Apa masalah prediksi yang disebabkan oleh perilaku manusia?
7. Apa masalah manajer dan ukuran kinerja jangka pendek?

1.3 Tujuan
Berdasarkan rumusan masalah, maka tujuan dari pembuatan makalah ini adalah sebagai
berikut:
1. Mengetahui definisi dari penganggaran modal.
2. Menjelaskan bagaimana tahapan proses penyusunan anggaran.
3. Memahami pentingnya faktor-faktor keperilakuan dari penyusunan anggaran
modal.
4. mengetahui konsekuensi disfungsional dari proses penyusunan anggaran
5. Mengetahui konsep-konsep prilaku berkaitan dalam perencanaan.
6. Mengetahui masalah prediksi yang disebabkan oleh perilaku manusia.
7. mengetahui masalah manajer dan ukuran kinerja jangka pendek.
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Definisi Penyusunan Anggaran Modal

Penyusunan anggaran modal dapat didefinisikan sebagai proses mengalokasikan dana
untuk proyek atau pembelian jangka panjang. Keputusan penyusunan anggaran modal
dibuat ketika kebutuhan untuk itu muncul dan melibatkan jumlah uang yang relatif
besar, komitmen dana jangka panjang, dan ketidakpastian yang disebabkan oleh
panjangnya waktu yang terlibat dan kesulitan dalam mengestimasikan variabel-variabel
pengambilan keputusan (jumlah arus kas, penentuan waktu, dan seterusnya).

2.2 Proses Penyusunan Anggaran (Budgeting Process)

Ada tiga tahapan besar dalam proses penyusunan budget :
2.2.1 Goal Setting Stage / Tahap Penetapan Tujuan
Aktivitas perencanaan dimulai dengan penterjemahan tujuan utama organisasi
ke dalam aktivitas spesifik dari sasaran-sasaran. Controller dan direktur
perencanaan bertanggungjawab untuk memprakarsai dan mengatur proses
penyusunan anggaran dan untuk membantu individu-individu dalam
melaksanakan tugas-tugas mereka. Ketika merumuskan tujuan organisasi dan
menterjemahkannya ke dalam sasaran-sasaran operasional harus pula
dipertimbangkan kongkruensi antara keinginan karyawan dengan kebutuhan
manajer agar tujuan dan sasaran dapat dicapai. Konsep-konsep perilaku utama
yang dapat mempengaruhi fase penetapan sasaran pada proses perencanaan
adalah partisipasi, congruence, dan komitmen.

2.2.2 Implementation Stage / Tahap Implementasi

Pada tahap implementasi rencana formal digunakan untuk mengkomunikasikan
objectives dan strategi-strategi organisasi dan untuk memotivasi secara positif
orang-orang yang ada di dalam organisasi. Hal ini dapat dicapai melalui
penetapan tujuan-tujuan secara rinci kepada mereka yang bertanggungjawab
untuk melaksanakannya. Agar rencana dapat terlaksana, rencana tersebut harus
dikomunikasikan secara efektif, terjadinya kesalahpahaman harus dapat
dideteksi dan dicarikan pemecahan masalahnya. Hanya dengan rencana formal
yang disukai yang dapat menimbulkan kerjasama yang menyeluruh dari
 berbagai kelompok yang dapat menimbulkan motivasi. Konsep-konsep perilaku
yang utama yang mempengaruhi fase implementasi adalah komunikasi,
kerjasama dan koordinasi.

2.2.3 Control and Performance Evaluation Stage / Tahap Pengendalian dan

Penilaian Kinerja
Anggaran yang diimplementasikan akan berfungsi sebagai unsur kunci dalam
system pengendalian. Anggaran tersebut akan menjadi tolok ukur bagi kinerja
aktual dan akan menjadi dasar penilaian bagi Management by Exception. Hal itu
menunjukkan bahwa management by exception jangan hanya melihat
penyimpangan/selisih yang tidak menguntungkan saja melainkan juga
penyimpangan yang menguntungkan.
Penyimpangan-penyimpangan yang menguntungkan dan kinerja yang
melebihi standar akan mengindikasikan bahwa masa yang akan datang
menghasilkan keuntungan melalui pengetahuan dan teknologi pada operasi yang
serupa. Sementara penyimpangan-penyimpangan yang tidak menguntungkan
dan kinerja di bawah standar harus segera memicu perbaikan kegiatan dalam
rangka menghindari timbulnya biaya atau kerugian. Beberapa konsekuesi
perilaku yang mungkin timbul yaitu tekanan, motivasi, aspirasi dan
kekhawatiran.

2.3 Jenis dan Pentingnya Faktor-Faktor Keperilakuan dari Penyusunan Anggaran

Modal
Identifikasi dan spesifikasi atas proyek potensial memerlukan kreativitas dan
kemampuan untuk mengubah ide yang bagus menjadi suatu proyek yang praktis.
Menurut pemikiran, keputusan yang telah dipilih tersebut akan benar-benar objektif,
tetapi hal tersebut sangtlah tidak mungkin terjadi. Ketidakpastian yang melekat dalam
data yang menggambarkan suatu proyek, (seperti mengestimasikan waktu dari arus kas
atau nilai sisa) tidak memungkinkan penerapan teknik seleksi untuk dapat sepenuhnya
objektif. Karena hasil dari teknik analisis harus diinterpretasikan dengan hati-hati, maka
kemampuan manusia untuk mempertimbangkan dan menilai adalah faktor yang
penting.
2.4 Konsekusensi Penyimpangan Pada Proeses Penyusunan Anggaran
2.4.1 Distrust (Rasa Tidak Percaya)
Anggaran adalah sumber dari tekanan yang dapat menciptakan kecurigaan/
ketidakpercayaan, permusuhan, dan menyebabkan penurunan kinerja. Penelitian
yang ada menunjukkan bahwa sejumlah kecurigaan terjadi pada proses
penyusunan anggaran di tingkat supervisor. Alasan timbulnya
kecurigaan/ketidakpercayaan ini didasarkan pada kepercayaan para supervisor
bahwa :

1. Anggaran cenderung terlalu menyederhanakan atau mengubah situasi

“sebenarnya” dan gagal memberikan keberagaman faktor eksternal.
2. Anggaran tidak cukup menggambarkan variabel-variabel kualitatif seperti
tenaga kerja, kualitas bahan, dan efisiensi mesin.
3. Anggaran menggambarkan secara sederhana apa yang telah diketahui
supervisor.
4. Anggaran secara teratur digunakan untuk menggerakkan supervisor
sehingga ukuran-ukuran kinerja dapat diperkirakan.
5. Anggaran melaporkan penekanan pada hasil bukan pada sebab.
6. Anggaran mengganggu gaya kepemimpinan para supervisor.
7. Anggaran cenderung memberi tekanan pada kegagalan.

2.4.2 Resistance (Resistensi)

Walaupun anggaran digunakan secara luas dan sangat mendukung, namun tetap
ditolak oleh banyak anggota organisasi. Alasan penolakan ini antara lain :
1. Anggaran membawa perubahan, dengan demikian mengancam status quo.
2. Proses anggaran membutuhkan sejumlah besar perhatian dan menyita
banyak waktu.
3. Banyak manajer dan supervisor tidak paham mengenai seluk beluk
penyusunan anggaran.
Selain alasan diatas ada juga beberapa alas an lainnya, yaitu :
“Mengapa saya harus membuat anggaran ? Apa yang saya lakukan sudah
cukup”. “Anda tidak dapat meramalkan masa yang akan datang secara pasti,
sehingga mengapa harus membuat perencanaan ?”. “Anggaran terlalu menyita
waktu. Saya tidak punya waktu untuk itu, meskipun saya ingin melakukannya”.
2.4.3 Internal Conflict (Konflik Internal)
Konflik internal dapat berkembang sebagai hasil dari interaksi-interaksi ini, atau
sebagai hasil dari laporan kinerja yang diperbandingkan antara satu departemen
dengan departemen lainnya. Gejala/tanda yang paling umum dari adanya
konflik adalah ketidakmampuan untuk mencapai kerjasama antarindividu dan
antarkelompok selama proses penyusunan budget.
Internal konflik menciptakan persaingan dan permusuhan dalam
lingkungan kerja. Konflik dapat menyebabkan orang untuk terfokus khusus
pada kebutuhan departemennya sendiri dari pada kebutuhan organisasi secara
menyeluruh. Situasi ini membuat congruence menjadi lebih sulit, atau bisa jadi
tidak mungkin, untuk dicapai.
Untuk mengakhiri rantai/lingkaran kemelut ini, manajemen harus
mengidentifikasi dan mendiagnosa penyebabnya. Selanjutnya dilakukan
kegiatan - kegiatan yang dapat mengurangi/menghilangkan konflik internal serta
membangun keharmonisan dan hubungan kerja yang produktif.

2.4.4 Other Unwanted Side Effects (Efek Samping Lain Yang Tidak Diinginkan)
Anggaran dapat menghasilkan efek-efek samping lainnya yang tidak
diharapkan. Salah satunya adalah terbentuknya kelompok-kelompok (informal)
kecil yang menggagalkan pencapaian sasaran-sasaran anggaran. Kelompok
karyawan ini kadang-kadang melemparkan tanggung jawab pada departemen
lain, mempertanyakan validitas data anggaran, dan mempengaruhi dengan cara-
cara yang tidak baik/perlu.
Anggaran umumnya dianggap sebagai alat manajer untuk menekan.
Orang akan merasa ditekan ketika top manajemen mencoba meningkatkan
efisiensi melalui pemberlakuan output yang optimal dari input yang minimal.
Sebenarnya tekanan diperlukan, tetapi tekanan yang berlebihan dapat
mengakibatkan frustasi, kemarahan, dan penyakit-penyakit fisik yang
diakibatkan oleh stress. Dalam kaitannya dengan penyakit fisik akibat stress
dalam pekerjaan berikut diberikan ilustrasinya.
Anggaran juga dapat menekan inisiatif individu dan inovasi-inovasi
karena lebih memilih menggunakan metode-metode usaha dengan kemungkinan
keberhasilan yang telah diketahui dari pada metode-metode baru dengan
kesempatan sukses belum pasti. Sehingga, individu-individu dalam organisasi
 umumnya kehilangan semangat inovasi. Daripada memandang anggaran sebagai
suatu alat keji yang menekan karyawan, lebih baik belajar untuk menerima
anggaran sebagai alat untuk membangun kesesuaian sasaran dan sebagai standar
kinerja yang memberikan keuntungan bagi seluruh anggota organisasi.

2.5 Konsep-Konsep Prilaku Berkaitan Dalam Perencanaan

Lingkungan perencanaan merujuk pada struktur, proses, dan pola-pola interaksi.
Ukuran dan struktur suatu organisasi, gaya kepemimpinan, tipe system pengendalian,
dan stabilitas lingkungan adalah beberapa faktor yang mempengaruhi lingkungan kerja
dimana perencanaan tersebut dibuat. Perilaku manusia dapat menyesuaikan diri dan
berbeda dari satu lingkungan kerja dengan lingkungan kerja lainnya. Sehingga, dalam
satu lingkungan, tindakan spesifik dari top manajemen dapat menyebabkan perilaku
yang disukai sebaliknya dalam lingkungan lain tindakan tersebut dapat mengakibatkan
perilaku yang tidak menyimpang atau tidak disukai.

2.5.1 Organizational Size and Structure (Ukuran dan Struktur Organisasi)

Ukuran dan struktur organisasi mempengaruhi perilaku manusia dan pola-pola
interaksi dalam tahap penyusunan sasaran, implementasi, serta pengendalian
dan evaluasi dari proses perencanaan. Ukuran organisasi dapat digambarkan
sebagai jumlah tenaga kerja, nilai bangunan fisik dalam unit moneter, volume
penjualan, jumlah cabang perusahaan, atau ukuran-ukuran kuantitatif lainnya
yang membedakan organisasi.
Ukuran organisasi mempengaruhi struktur organisasi. Dalam perusahaan
kecil, struktur perencanaan dan pengendalian relatif sederhana karena kegiatan
organisasi dilakukan hanya oleh beberapa orang. Perusahaan besar harus
mengembangkan struktur birokrasi yang kompleks untuk mengatasi
administrasi berbagai fungsi oganisasi yang ada. Otoritas didelegasi dan
disebarluaskan dari tingkat yang lebih tinggi.
Lingkungan perencanaan juga dipengaruhi oleh tingkat otonomi, atau
prerogatif pembuatan keputusan. Aspek dari struktur organisasi ini biasanya
ditekankan pada kondisi sentralisasi vs desentralisasi. Karakteristik organisasi
yang tersentralisasi adalah pada konsentrasi pengambilan keputusan oleh tingkat
manajer yang lebih tinggi. Sedangkan karakteristik organisasi yang
desentralisasi prerogatif memberikan hak pembuatan keputusan lebih besar pada
 tingkat manajerial yang lebih rendah Perusahaan yang desentralisasi akan
membutuhkan suatu system yang mempengaruhi partisipasi, kerjasama dan
koordinasi perusahaan secara luas. Sementara sentralisasi perusahaan
membutuhkan suatu system yang menghasilkan pengawasan yang sangat ketat
terhadap seluruh kegiatan organisasi.

2.5.2 Leadership Styles (Gaya Kepemimpinan)

Gaya kepemimpinan juga mempengaruhi suatu lingkungan perencanaan
organisasi. Teori X Mc Gregor menjelaskan suatu pengendalian yang sangat
ketat, gaya kepemimpinan otoritas dibutuhkan dalam rangka pengendalian
untuk mencapai efisiensi, merupakan pendekatan manajerial untuk bekerjasama
dengan bawahan. Filosofi yang dianut untuk mempengaruhi perilaku bawahan
adalah beri mereka gaji yang pantas dan awasi mereka secara ketat.
Teori X mengindikasikan bahwa dibawah gaya kepemimpinan yang
otoriter, anggaran dipandang sebagai kendali manajerial terhadap penyimpangan
yang dilakukan karyawan. Sebagai tindak lanjut, penyimpangan anggaran akan
diinvestigasi oleh kontroler atau direktur perencanaan dan kemudian akan
diambil tindakan. Hal ini memungkinkan top manajemen untuk
mempertahankan pertanggungjawaban pengendalian biaya. Gaya kepemimpinan
seperti ini tidak menimbulkan partisipasi dan dapat mengakibatkan penekanan
yang berlebihan terhadap anggaran.
Sebaliknya, teori Y McGregor’s dan gaya kepemimpinan demokrasi
Likert’s memperkaya keterlibatan dan partisipasi karyawan dalam penetapan
tujuan dan pengambilan keputusan. Gaya kepemimpinan demokrasi
memungkinkan fleksibilitas dalam proses pembuatan anggaran dan memberikan
karyawan kesempatan untuk lebih terlibat dalam pemetaan organisasi
perusahaan, memberi kesempatan menyatakan ide-ide mereka mengenai
bagaimana perusahaan beroperasi, dan menggunakan talenta mereka secara
efektif. Dengan pendekatan partisipasif lebih banyak waktu yang dibutuhkan
untuk melengkapi anggaran karena diperlukan komunikasi ke depan dan ke
belakang, dan negosiasi antar departemen. Bagaimanapun, penelitian
menunjukkan bahwa akan lebih banyak usaha yang diperlukan untuk mencapai
tujuan yang telah ditetapkan ketika karyawan dilibatkan dalam penetapan
tujuan-tujuan tersebut.
 Hopwood membedakan antara gaya kepemimpinan dengan kendala anggaran
dan yang berorientasi laba. Pemimpin-pemimpin dengan kendala anggaran
mengevaluasi bawahannya berdasarkan seberapa baik sasaran jangka pendek
yang telah mereka peroleh. Sebaliknya, pemimpin yang berorientasi laba
menekankan pada keberhasilan jangka panjang.

2.5.3 Stability of Organizational Environments (Stabilitas Lingkungan Organisasi)

Faktor lainnya yang mempengaruhi perencanaan adalah lingkungan eksternal.
Faktor ini meliputi iklim politik dan ekonomi, ketersediaan supplies, struktur
industri yang melayani organisasi, kompetisi, dan lain-lain. Lingkungan yang
stabil mengurangi resiko dan memungkinkan proses penetapan tujuan menjadi
demokrasi dan partisipasif. Perubahan lingkungan yang sangat cepat
menghasilkan situasi dengan resiko yang tinggi. Perubahan secara dramatis
dalam tingkat bunga, perubahan tingkat fluktuasi pertukaran mata uang, dan
peningkatan persaingan luar negeri merupakan poin permasalahan. Untuk
menahan/mengatasi perubahan ini, harus dibuat keputusan yang cepat dan
meyakinkan. Penyesuaian sasaran dan atau strategi secara teratur akan sangat
diperlukan untuk gaya kepemimpinan yang demokratis partisipatif.

2.6 Masalah Prediksi Yang Disebabkan Oleh Perilaku Manusia

Memproyeksikan kemulusan dan kesesuaian dari aktivitas individual maupun
kelompok aktivitas untuk suatu periode selama lima sampai dua puluh tahun adalah
tindakan yang berbahaya. Kemungkinan adanya keresahan tenaga kerja dan politik
yang terjadi dalam proyek modal yang melibatkan otomasi atas tugas-tugas klerikal
yang tidak memerlukan keterampilan sebaiknya dipertimbangkan dalam
memprediksikan data untuk seleksi proyek.

2.7 Masalah Manajer Dan Ukuran Kinerja Jangka Pendek.

Aspek keperilakuan lain dari prosedur seleksi proyek adalah bahwa metode peninjauan
kinerja adalah tidak konsisten dengan metode seleksi proyek. Penilaian dan
kompensasi kinerja cenderung bersifat jangka pendek – biasanya untuk tahun, kuartal,
atau bukan lalu. Dengan demikian, fokus dari manajemen tingkat bawah – sampai
dengan tingkat tertent, manajemen tingkat menengah- tentu saja akan berupa kinerja
jangka pendek, yang sering kali diukur dengan tingkat pengembalian akuntansi.
 BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Keberhasilan anggaran terutama akan ditentukan oleh cara pembuatan anggaran itu
sendiri. Program anggaran yang paling berhasil harus melibatkan manajer dalam
tanggungjawab pengendalian biaya untuk membuat estimasi anggaran mereka sendiri.
Pendekatan dalam penyediaaan data anggaran ini penting terutama apabila anggaran
tersebut akan digunakan untuk mengendalikan dan mengevaluasi aktivitas seorang
manajer. Pendekatan penganggaran yang dianggap paling efektif adalah anggaran yang
dibuat dengan kerjasama dan partisipasi penuh dari manajer pada semua tingkatan
(Garrison and Noreen : 408).
Manajemen harus selalu menyadari bahwa dimensi manusia dalam
penganggaran merupakan faktor kunci. Mudah bagi manajer untuk menguasai aspek
teknis dari program anggaran, tetapi tidak mudah dalam memasukkan aspek manusia.
Manajemen harus ingat bahwa maksud penyusunan anggaran adalah untuk memotivasi
karyawan dan mengkoordinasikan aktivitas.
 DAFTAR PUSTAKA

Arifin Johan (2007), “Pengaruh Karakteristik Gaya Penyusunan Anggaran terhadap Efisiensi
Biaya”,Kajian Bisnis dan Manajemen,Vol.9, No.1
Ikhsan Arfan, Ishak Muhammad, 2005, Akuntansi Keperilakuan, Salemba Empat, Jakarta.
www.artikelekonomi.com