Tujuan Pembelajaran :

 Memahami apa metode penelitian yang telah digunakan untuk memelajari

kepemimpinan partisipatif
 Memahami temuan besar penelitian mengenai konsekuensi dari kepemimpinan
partisipatif
 Memahamu situasi dimana kepemimpinan partisipatis paling mungkin menjadi efektif
 Memahami temuan penelitian mengenai teori normative pembuatan keputusan oleh
pemimpin
 Memahami prosedur untuk penggunaan konsultasi secara efektif
 Memahami potensi manfaat dan resiko pendelegasian
 Memahami kapan dan bagaimana menggunakan delegasi secara efektif
 Memahami mengapa persepsi pengikut tentang pemberdayaan adalah hal yang
penting
PETA KONSEP

Pembuatan keputusan adalah salah satu fungsi terpenting yang dilakukan oleh para
pemimpin. Kepemimpinan partisipatif adalah menyangkut usaha manajer untuk mendorong
dan memfasilitasi partisipasi orang lain dalam pengambilan keputusan yang penting. Gaya
kepemimpinan partisipatif adalah gaya kepemimpinan yang mana pemimpin berinisiatif
untuk melibatkan setiap anggota timnya dalam pengambilan keputusan. Pemimpin
mengajak dan memberi kesempatan agar setiap bawahannya terlibat aktif dan sama-sama
mengambil peran.
SIFAT KEPEMIMPINAN PARTISIPATIF
Kepemimpinan partisipatif mencakup konsultasi, pengambnilan keputusan bersama,
pembagian kekuasaan, desentralisasi, pemberdayaan dan manajemen yang demokratis.
Macam Macam Partisipasi
Kebanyakan ahli teori seperti (Heller &Yukl, 1969; Strauss, 1977; Tannenbaum &
Schmidt,1958; Vroom & Yetton, 1973), mengakui empat prosedur pengambilan keputusan
berikut ini :
1. Keputusan yang otokratis, manajer membuat kepututsan sendiri tanpa menanyakan
pendapat atau saran dari orang lain, dan orang-orang tersebut tidak mempunyai
pengaruh langsung terhadap kepututsan itu, tidak ada partisipasi.
2. Konsultasi. Manajer menanyakan pendapat dan gagasan, kemudian mengambil
kepututsannya sendiri setelah mempertimbangkan saran dan perhatian mereka
secara serius.
3. Keputusan bersama. Manejer bertemu dengan orang lain untuk mendiskusikan
masalah kepututsan tersebut, dan mengambil keputusan bersama, manajer tidak
mempunyai pengaruh lagi terhadap keputusan terakhir seperti juga partisipan
lainnya.
4. Pendelegasian. Cara pengambilan keputusan yang satu ini cukup unik dan
sebenarnya pemimpin tidak bisa sepenuhnya disebut sebagai pengambil keputusan.
Alasannya, dalam prosedur ini pemimpin hanya berperan sebagai pemberi
spesifikasi mengenai keputusan yang akan diambil, dan memberi tau batasan-
batasan. Kemudian, ia akan memberikan tanggung jawab atau kekuasaan penuh
kepada sekelompok orang maupun individu untuk pengambilan keputusan. Nantinya,
 keputusan yang diambil mungkin saja tidak lagi memerlukan persetujuan pemimpin
terlebih dahulu sebelum proses pelaksanaannya.
Para penulis juga membedakan para tiga macam konsultasi :
1. Pemimpin tersebut mengajukan keputusan yang dibuat tanpa
konsultasi terlebih dahulu, namun bersedia untuk
memodifikasikannya jika menghadapi keberatan atau keprihatinan.
2. Pemimpin tersebut memberikan usulan sementara dan secara aktif
mendorong orang untuk memberikan saran perbaikan.
3. Pemimpin tersebut mengajukan masalah dan melihat orang lain
untuk berpartsipasi dalam melakukan diagnosis dan menyusun
pemecahannya, tetapi kemudian membuat keputusannya sendiri

KONSEKUENSI KEPEMIMPINAN PARTISIPATIF

Manfaat Potensial Partisipatif
Kepemimpinan partisipatif menawarkan beragam potensi manfaat tetapi apakah manfaat itu
nyata bergantung pada siapakah partisipannya, beberapa banyak pengaruh yang mereka
miliki, dan aspek lain dari situasi keputusan.
Kualitas keputusan. Melibatkan orang lain dalam membuat keputusan akan lebih mungkin
untuk meningkatkan kualitas daripada keputusan saat para partisipan memiliki informasi dan
pengetahuan yang tidak dimiliki pemimpin dan bersedia bekerja sama dalam menemukan
solusi yang baik atas masalah keputusan. Bekerja sama dengan berbagai pengetahuan
akan bergantung pada batas dimana para partisipan mempercayai pemimpin yang
memandang prosesnya sebagai sah dan menguntungkan. jika para anggota memiliki
persepsi berbeda akan masalah itu atau prioritas berbeda akan berbagai hasil, sangatlah
sulit untuk menemukan keputusan yang bekualitas tinggi. Kelompok mungkin gagal
mencapai kesepakatan atau gagal mengatasi kompromi yang buruk. Akhirnya aspek lain
dari situasi keputusan seperti tekanan waktu, jumlah partisipan, dan lebijakan formasl dapat
membuat bentuk partisipasi menjadi tidak praktis.
Penerima keputusan. Orang yang memiliki pengaruh yang cukup besar dalam membuat
keputusan cenderung untuk mengenali dan memandang sebagai keputusan mereka. Rasa
kepemilikan ini meningkatkan motivasi mereka untuk menerapkan dengan berhasil.
Partisipasi juga memberikan pengalaman yang lebih baik atas sifat masalah keputusan dan
alasan mengapa alternatif tertentu diterimah dan lainnya ditolak. Partisipan mendapatkan
pemahaman yang lebih baik tentang bagaimana mereka terpengaruh oleh sebuah
keputusan, yang akan mungkin mengurangi ketakutan dan kecemasan yang tidak beralasan
tentangnya. Jika ada kemungkinan konsekuensi merugikan, partisipan mengizinkan orang
mendapatkan kesempatan memperlihatkan kekhawatiran mereka dan membantu
menemukan solusi yang memecahkan kekhawatiran ini. Akhirnya, jika keputusan dilakukan
melalui proses partisipatif yang dianggap sah oleh sebagian besar anggota, maka kelompok
itu akan mungkin menerapkan tekanan sosial pada anggota yang segan untuk melakukan
bagian mereka dalam penerapan keputusan.
Kepuasan terhadap proses keputusan. penelitian mengenai keadilan prosedural misalnya
( Earley dan Lind, 1987;Lind dan Tyler,1988) menemukan bahwa kesempatan untuk
memperlihatkan pendapat dan pilihan sebelum keputusan dibuat ( yang disebut ‘suara)
dapat memiliki pengaruh yang menguntungkan tanpa melihat jumlah pengaruh aktual yang
dimiliki partisipan atas keputusan akhir ( yang disebut ‘pilihan’). Orang akan lebih mungkin
memandang bahwa mereka diperlukan dengan bermartabat dan rasa hormat saat mereka
memilki kesempatan untuk memperlihatkan pendapat dan pilihan tentang keputusan yang
akan mempengaruhi mereka.
Pengembangan keterampilan pertisipan. pengalaman membantu membuat keputusan rumit
dapat menghasilkan pengembangan keterampilan dan kepercayaan diri yang lebih bersar
oleh partisipan. Apakah potensi mamfaat itu dicapai tergantung pada beberapa banyak
keterlibatan yang sebenarnya dimiliki partisipan dalam proses melakukan diaknosis
penyebab masalah. Pembuatan solusi yang mungkin, mengevaluasi solusi untuk
mengidentifikasi yang terbaik dan merencankan bagaimana menerapkannya.
Tujuan bagi partisipan berbeda
Potensi mamfaat dari partisipasi tidaklah identik bagi semua jenis partisipan. Tujuan
pemimpin untuk mengunakan partisipasi bisa berbeda tergantung pada apakah partisipan
tersebut merupakan bawahan, rekan sejawat, atasan, atau orang luar.
Konsultasi kearah bawah dapat digunakan untuk meningkatkan kwalitas keputusan dengan
mengambil pengetahuan dan keahlian pemecahan masalah dari para bawahan. Tujuan
lainnya adalah meninhgkatkan penerimaan bawahan atas keputusan dengan memberikan
rasa kepemilikan bagi mereka. Tujuan ketiga adalah mengembangkan keterampilan
pembuatan keputusan dari para bawahan dan memberi mereka pengalaman dalam
membantu menganalisis permasalahan keputusan dan mengevaluasi solusi. Tujuan
keempat adalah ,memudahkan penyelesaian konflik dan membentuk tim.
Konsultasi lateral dengan orang yang berasal dari sub unit berbeda dapat digunakan untuk
meningkatkan kwalitas keputusan jika rekan sejawat memilki pengetahuan relevan tentang
penyebab masalah dan solusi yang mungkin. Jika kerja sama para manager lainnya
diperlukan untuk menerapkan keputusan, konsultasi merupakan cara untuk meningkatkan
pemahaman dan komitmen mereka. Konsultasi lateral memudahkan koordinasi dan kerja
sama diantara para manager dari sub unit organisatoris berbeda yang memiliki tugas yang
saling bergantung. Namun, konsultasi harus terbatas pada keputusan dimana keputusan itu
tepat, waktu tidak terbuang dalam pertemuan yang tidak perlu.

PENELITIAN ATAS PENGARUH DARI KEPEMIMPINAN PARTISIPATIF

Sejak studi-studi awal pelopor oleh Lewin,Lippit,dan White (1939) dan Coach dan Frech
(1948), para ilmuan bidang sosial telah berminat mempelajari konsekuensi dari
kepemimpinan partisipatif. Setelah prilaku yang berorientasi pada tugas dan yang
mendukung, jumlah penelitian yang terbesar atas prilaku adalah mengenai kepemimpinan
partisipatif. Penelitian tersebut telah menggunakan berbagai macam metode, termasuk
eksperimen di laboratorium, experimen lapangan, studi lapangan yang saling berhubungan,
serta studi kasus kwalitatif yang menyangkut wawancara dengan para pemimpin yang efektif
dan para bawahan mereka. Kebanyakan studi tersebut melibatkan partisipasi para
bawahan, serta kriteria efektivitas pemimpin biasanya adalah kepuasan dan kinerja
bawahan.
Pengaruh dari partisipasi
Hasil penelitian kuantitatif (misalnya, studi koesioner, eksperimen lapangan,
eksperimen laboratorium ), mengenai dampak partisipasi diringkaskan dalam berbagai
tinjauan literatur serta meta-analisis ( Cotton,Froggat,Vollrath,Lengnick-Hall
&Jennings,1988, Leana,Locke & Schweiger, 1990, Miller & Monge 1986; Sagie &
Koslowsky, 2000; Spector, 1986; Wagner & Godling, 1987). Berbagai peninjau tersebut tidak
sepakat dalam kesimpulan mereka, yang sebagian disebabkan pilihan studi mereka untuk
memasukan analisis dan cara mereka menginterprestasikan hasilnya. Ketidak sesuaian
lainnya oleh perbedaaan metodologi yang digunakan untuk penelitian itu sendiri.
Studi-studi yang menggunakan data kuesioner dari responden yang sama biasanya
menemukan dampak yang positif bagi partisipasi, sedangkan eksperimen serta studi lainnya
dengan ukuran variabel yang independen lebih lemah dan kurang konsisten. Eksperimen
dan studi quasi-eksperimental dilapangan memperlihatkan hasil yang positif dalam sebagian
besar kasus, sedangkan sebagian besar eksperimen laboratorium tidak mendukung
efektifitas dari partisipasi dalam pembuatan keputusan. Dalam eksperimen mengenai
penetapan sasaran, pengaruh dari partisipasi sebagian tergantung pada faktor lainnya
seperti kesulitan sasaran dan kepemimpinan yang mendukung. Sasaran yang diberikan
akan sama efeknya dengan sasaran partisipatif jika kesulitan sasaran dipertahankan
konstan dan para pemimpin yang memberikan sasaran itu mendukung dan persuasif
( Latham, Erez &Locke, 1988) secara keseluruhan, bukti dari studi kuantitatif tidaklah cukup
kuat dan konsisten untuk menarik kesimpulan yang kuat, tetapi hasilnya menyatakan bahwa
partisipasi dapat menjadi efektif dalam beberapa situasi.
Keterbatasan penelitian partisipasi
Hasil yang kurang memuaskan dan kosisten dalam penelitian tentang kepemimpinan
partisipatif mungkin merupakan hasil dari permasalahan metodologis kebanyakan penelitian.
Permasalahan utama dijelaskan secara singkat
1. Ukuran partisipasi. Terdapat kelemahan metodologis dalam kebanyakan
penelitian yang digunakan untuk mengevaluasi kepemimpinan partisipatif. Studi – studi
kuesioner-korelasional mengenai kepemimipinan partisipatif dibatasi oleh masalah
pengukuran dan kesulitan menentukan arah hubungan sebab-akibat.dalam kebanyakan
studi korelasional, para bawahan diminta untuk membuatkan peringkat seberapa besarnya
keterlibatan yang mereka miliki dalam keputusan, atau untuk memberikan peringkat kepada
pemimpin atas penggunaan umum prosedur keputusan partisipatif. Tidak ada usaha yang
dilakukan untuk mengidentifikasikan campuran khusus dari prosedur keputusan yang
digunakan atau untuk menentukan apakah prosedur ini tepat bagi jenis keputusan yang
dibuat. Kenyataannya adalah bahwa studi tersebut hanya menguji hipotesis umum yang
menyatakan bahwa pada partisipasi,makin banyak berarti makin baik.
2. Pengaruh luar biasa. Eksperimen lapangan juga memiliki keterbatasan. Banyak
dari eksperimen tersebut yang melibatkan program partisipasi yang diajukan Oleh organisasi
tersebut bukannya oleh prilaku partisipatif manajer. Dalam beberapa studi, partisipasi telah
dikomunikasikan dengan jenis intervensi lainnya (Misalnya, lebih banyak perilaku
mendukung dari pemimpin tersebut, pelatihan yang lebih baik bagi para bawahan,
penggunaan yang lebih baik atas prosedur untuk perencanaan dan pemecahan masalah).
Dalam beberapa studi, kelompok pengendali yang tidak berpartisipasi mengetahui adanya
kelompok yang berpartisipasi tersebut, yang dapat mengakibatkan rasa dendam karena
tidak memperoleh pelayanan “khusus”, dengan demikian mengurangi kepuasan dan
membuat seolah kelompok berpartisipasi itu kelihatan lebih baik. Ahirnya, kebanyakan
eksperimen laboratorium dan lapangan hanya membandingkan dua buah prosedur
pengambilan keputusan, dan definisi tentang partisipasi yang tinggi dan rendah berfariasi
dari satu studi ke studi lain sehingga menyulitkan untuk membandingkan hasil di antara studi
tersebut. Misalnya pada beberapa studi, partisipasi merupakan keputusan bersama,
sedangkan yang lain merupakan konsultasi.
3. Kriteria hasil. Ukuran konsekuensi partisipasi dalam sebagian besar studi adalah
kepuasan dan kinerja keseluruan dari para bawahan, bukan kepuasan dari cara
penenganan keputusan atau penerapan komitmen tertentu atas keputusan itu secara efektif.
4. Variabel situasi. Kurangnya hasil yang konsisten tentang efektivitas kepemimpinan
partisipasi juga dapat mencerminkan fakta bahwa berbagai macam bentuk partisipasi adalah
efektif pada situasi tertentu tapi tidak pada situasi lainnya (Vroom dan jago, 1988).

Pedoman Bagi Kepemimpinan Partisipatif

Mendiagnosis Situasi Keputusan
Rangkaian berikut merupakan sebuah cara yang relatif mudah untuk menentukan apakah
sebuah prosedur partisipatif itu layak/memungkinkan, dan tepat bagi sebuah situasi
keputusan khusus.
· Evaluasi sebagaimana pentingnya keputusan tersebut.
Kualitas keputusan kemungkinan akan penitng bila keputusan keputusan tersebut
mempunyai konsekuensi penting bagi unit kerja dari manajer tersebut atau bagi keseluruhan
organisasi, dan beberapa dari alternatif tersebut adalah jauh lebih baik dari pada yang
lainnya. Kualitas keputusan juga lebih penting bila posisi manajer tersebut juga mempunyai
ketebukaan yang tinggi (misanya, kesalhan dapat mudah terlihat dan akan berdampak buruk
bagi manjer tersebut).
· Identifikasi orang yang memiliki pengetahuan atau keahlian yang relevan
Prosedur pengambilan keputusan partisipatif adalah cocok bagi seseorang manajer tidak
mempunyai informasi yang relevan yang dimiliki orang lain seperti para bawahan, atau pihak
luar. Situasi ini kemungkinan akan ada jika masalah keputusan tersebut rumit dan cara yang
terbaik untuk memecahkan masalah tersebut tidak jelas, apakah dari data atau pengalaman
manajer itu sebelumnya mengenai masalah yang sama. Sebuah keputusan akan lebih rumit
bila keputusan ini menyangkut banyak kemungkinan alternatif, hasil dari masing-masing sulit
diprediksi, dan alternatif tersebut menyangkut tukar-menukar diantara beberapa kriteria yang
penting. Untuk keputusan yang rumit menjadi penting untuk mengidentifikasikan orang yang
mempunyai pengetahuan dan keahlian yang relevan, dan jaringan kerja dari kontak-kontak
yang baik untuk mengidentifikasikan orang yang demikian menjadi amat berharga.
· Evaluasi kemungkinan kerja sama oleh para partisipan
Partisipasi tentu tidak akan berhasil kecuali jika para calon partisipan bekerja sama dalam
menemukan pemecahan yang baik terhadap masalah pengambilan keputusan tersebut.
Kerja sama akan lebih dimungkinkan saat keputusan itu dirasakan penting bagi para
pengikut dan mereka memandang bahwa mereka akan benar-benar memiliki pengaruh
aspek keputusan akhirnya. Jika ornag merasa bahwa seorang mungkin untuk mengingatkan
konsultasi untuk mamanipulasi mereka, maka tidaklah mungkin untuk mengingatkan
keputusan atau penerimaan keputusan.
Kerja sama tidak terjadi bila para partisipan yang potensial memiliki sasaran tugas yang
tidak sesuai dengan yang dimiliki oleh manajer tersebut. Bila seseorang melakukan
konsultasi dengan beberapa orang secara individual untuk menentukan apakah perlu dan
masuk akal untuk mengadakan pertemuan kelompok. Tidaklah bijaksana mengadakan
pertemuan dengan sekelompok orang yang bermuduhan yang menggunakannya sebagai
peluang untuk membuat keputusan yang berlawanan dengan kepentingan menajer itu. Bila
orang memiliki informasi yang relevan mempunyai sasaran yang berbeda daripada menajer
tersebut, konsultasi mungkin akan berguna untuk mendiagnosis penyebab sebuah masalah
dan mengisentifikasikan alternatif yang memberikan harapan, namun pilihan terkhir terhadap
suatu alternatif harus tetap ada pada manajer tersebut.
Alasan lain mengenai kurangnya kerja sama, bahwa para partispan yang potensial secara
sederhana tidak ingin terlibat dalam pembuatan keputusan yang mereka pandang sebagai
tanggung jawab manajer tersebut. Kesempatan untuk berpatisipasi mungkin ditolak para
pengikut yang telah memiliki kelebihan pekerjaan, khususnya saat keputusan tidak
mempengaruhi mereka secara penting. Seperti banyaknya orang yang menolak untuk
memberikan suara dalam sebuah pemilihan setempat, tidak semua orang akan antusias
mengenai kesempatan untuk partisipasi dalam keputusan organisatoris.
· Evaluasi kemungkinan penerimaan tampa partisipasi.
Prosedur yang memakan banyak waktu tidak akan diperlukan bila manajer tersebut
mempunyai pengetahuan untuk membuat sebuah keputusan yang baik dan kemungkinan ai
akan diterima oleh para bawahan atau orang lain yang harus melaksanakannya atau yang
akan di pengaruh olehnya. Keputusan otokratis akan lebih besar kemungkinannya akan
diterima jika manajer memiliki posisi dan kekuasaan pribadi yang cukup besar atas para
anggota kelompok.
· Evaluasi apakah lebih layajk untuk mengadakan sebuah pertemuan.
Berkonsultasi secara terpisah dengan orang atau mengadakan pertemuan kelompok
biasanya membutuhkan lebih banyak waktu daripada membuat keputusan otokratis dan
memberitahukan orang lain untuk melaksanakannya. Mengadakan pertemuan lebih sulit
bilamana jumlah orang yang harus ikut serta snagat besar dan mereka terpencar luas.
Dalam banyak sutuasi krisis, tidak terdapat cukup waktu, baik untuk konsulatasi ekstensif
dengan individual maupun dengan sebuah pertemuan kelompok yang berkangsung lama
untuk memutuskan bagaiman harus bereaksi terhadap krisis tersebut. Dalam situasi
demikian seorang pemimpin yang tegas kemungkinan akan lebih efektif daripada yang
partisipatif. Meski demikian, bahkan dalam situasi krisis, seorang pemimpin harus tetap
responsif terhadap saran-saran yang dibuat oleh para bawahan yang berpengalaman.
Dibawah tekanan sebuah krisis, seorang manajer kemungkinan tidak mampu melihat semua
masalah yang memerluakan perhatian atau memikirkan semua tindakan yang perlu diambil.
Mendorong Partisipasi
Konsultasi tidak akan efektif kecuali orang secara aktif terkait dalam menciptakan
gagasan, membuat saran, memberitahukan pilihan mereka, dan mengekspresikan
kprihatian mereka. Beberapa pedoman untuk mendorong lebih banyak pertisipasi termasuk
yang berikut ini:
· Mendorong orang untuk mengungkapkan kehawatiran mereka.
Ssebelum membuat perubahan yang akan mempengaruhi orang dalam cara yang siknifikan,
adalah berguna dan patut untuk dipertimbangkan bila melakukan konsultasi dengan mereka.
Pedoman ini berlaku kepada rekan sejawat, dan pihak luas dan juga bawahan. Suatu bentuk
kkonsultasi yang sering kali cocok adalah dengan mengadakan pertemuan khusus dengan
orang-orang yang akan terpengaruh oleh sebuah perubahan untuk mengenali keprihatian
mereka dan menanggapinya.
· Jelaskan bahwa usulan itu sementara
Lebih banyak partisipasi akan dimungkinkan bila anda menyatakan bahwa suatu usulan
masi bersifat sementara dan mendorong orang untuk memperbaikinya daripada meminta
orang untuk bereaksi terhadap rencana rumit yang kelihatannya lengkap. Dalam hal yang
terkhir, orang akan segan mengutarakan keprihatian yang akan tampak sebagai kritik
terhadap rencana tersebut.
· Catatlah ide-ide dan saran-saran.
Bila seseorang mengutarakan saran, maka menerima ide tersebut akan mebantu
memperlihatkan bahwa hal itu tidak akan diabaikan. Salah satu pendekatan adalah dengan
membuat daftar ide-ide pada papan tulis kecil sewaktu hal itu diutarakan. Dalam sebuah
pertemuan yang informal, bila tidak ada papan tulis kecil, buatlah beberapa catatan tertulis
untuk menghindari terlupanya ide dan saran dari seseorang.

· Carilah cara untuk membangun ide dan cara.

Banyak orang dengan cepat memfokuskan diri pada kelemahan sebuah gagasan atau saran
yang dibuat seseorang tampa memberikan cukup pertimbangan terhadap kekeuatannya.
Akan sangat membantu untuk membuat usaha-usaha yang dipikirkan masak-masak untuk
mendapatkan aspek positif dari saran dan masukan sebelu mengatakan aspek-aspek yang
negatif. Sering kali sebuah ide awal tidak lengkap, tetapi dapat berubah menjadi ide yang
jauh lebih baik dengan upaya yang lebih. Jadi, daripada secara otomatis menolak saran
yang jelas memiliki kelemahan, adalah berguna untuk mendiskusikan begaimana
kelemahan tersebut dapat di tanggulangi dan untuk mempertimbangkan ide baik lainnya
yang dibangun atas dasar semula.
· Beerbicarah secara taktis dalam mengungkapkan keprihatian mengenai
sebuah saran.
Jika saran mengenai saran tertentu, nyatakanlah secara taktik tindakan yang mengancam
harga diri orang yang membuat saran untuk menghindara orang yang mengancam harga diri
orang yang membaut saran tersebuat sehinggan mengecilkan hati orang tersebut untuk
memberi saran-saran dimasa mendatang.
· Dengarkan pandangan yang menolak tampa defensif.
Gunakanlah pernyataan kembali mengenai keprihatian seseorang dengan perkataan anda
sendiri untuk memferifikasikan bahwa anda memahaminya dan untuk memperlihatkan
bahwa anda memberikan perhatian. Hindarilah penggunaan tuduhan balik atau alasan yang
dicari-cari, sebaiknya berusahalah untuk mempertimbangkan secara objektif apakah usulan
anda perlu dimodifikasikan untuk dapat menanggulangi kebertan tersebut.
· Berusahalah untuk menggunakan dan menghadapi keprihatian.
Sangatlah penting berusaha serius menggunakan saran dan menghadapi keprihatian yang
diungkapkan oleh orang yang anda ajak berkonsultasi. Keuntungan potensial dari partisipasi
tidak akan terjadi jika orang merasakan bahwa sebuah permintaan akakan saran hanya
dilakukan untuk memanipulasi mereka.
· Perlihatkan penghargaan terhadap saran-saran.
Sangatlah penting untuk mengungkapkan terima kasih kepada orang dan memperlihatkan
penghargaan untuk saran-saran yang membantu. Jelaskan bagaimana sebuah gagasan
atau saran telah digunakan dalam keputusan akhir atau dalam rencana. Jelaskan
bagaimana usulan atau rencana tersebut telah dimodifikasikan untuk memasukkan saran
dari seseorang atau tanggapan terhadap keprihatiannya. Bila sebuah saran tidak digunakan,
ungkapkanlah terima kasih kepada kontributornya dan jelaskan mengapa tidak mungkin
menggunakan sarannya tersebut.
2.5 PENDELEGASIAN
Pendelegasian menyangkut penugasan tanggung jawab yang baru kepada para bawahan
serta kewenangan tambahan untuk melaksanakannya. Meskipun pendelegasian terkadang
diangganp sebagai suatu bentuk kepemimpinan partisipatif, terdap cukup banyak alasan
untuk memperlakunnya sebagai sebuah kategori perilaku manajerial tersendiri.
Pendelagasian dalam beberpa hal secara kuallitatif berbeda dari bentuk lain kepemimpinan
parisipatif. Seseorang manajer mungkin berkonsultasi dengan bawahan, rekan sejawat, atau
atasan, namun dalam banyak hal, pendelegasian hanya cocok dengan bawahan.
Pendelegasian juga mempunyai determinan situasional yang agak berbeda dibanding
dengan konsultasi.
Keragaman Pendelegasian
Dalam bentuknya yang paling umum, pendelegaisan menyangkut pemberian tugas
atau tanggung jawab yang baru dan berbeda, kepada seorang bawahan. Misalnya,
seseorang yang bertanggung jawab untuk memproduksi sesuatu juga diberikan tanggung
jawab untuk memeriksa hasil tersebut dan melakukan perbaikan terhadap kesalahan
apapun yang ditemukannya. Bila diberikan tugas yang baru, kewenangan tambahan yang
diperlukuan untuk menyelesaikan tugas tersebut biasanya di didelegasikan juga. Misalnya,
seseorang dari bagian produksi yang diberi tanggung jawab baru untuk membeli bahan baku
diberikan wewenang (sampai batas tertentu) untuk mendatangani kontrak dengan para
pemasok.
Tingkat pendelegasian yang paling rendah adalah bila seseorang harus menanyakan
kepada atasannya tentang apa yang harus dilakukannya bila terjadi masalah atau hal yang
luar biasa. Tingkat pendelegasianyang lebih besar terjadi bila seseorang bawahan diijinkan
untuk menentukan apa yang harus dilakukan, namun harus mendapatkan persetujuan
terlebih dahulu sebelum melaksanakn keputusan tersebut. Pendegelasian yang paling besar
terjadi bila bawahan tesebut diijinkan untuk membuat keputusan dan melaksnakannya
tampa mendapatkan persetujuan terlebih dahulu. Misalnya, seseorang penjual yang tidak
diijinkan untuk membuat penyesuaian bagi barang yang rusak dan pengirimamn yang
terlambat tampa meminta ijin terlebih dahulu dibertahukan bahwa mulai sekarang ia disetujui
untuk memecahkan masalah demikian tampa memperoleh ijin terlebih dahulu.
Penelitian atas Konsekuensi Delegasi
Jauh lebih sedikit penelitian empiris mengenai pendelegasian pemimipin dibandingkan
dengan konsultasi pemimipindengan individual atau sebuah kelompok. Studi mengenai
jumlah pendelegasian yang digunakan oleh para penyedia menemukan bahwa hal ini
terkaitdengan kinerja bawahan (misalnya Bauer & Green,1996;Leana
1989;Schriesheim,Neider & Scandura,1998).Miller dan Toulousse (1986).menemukan
bahwa jumlah pendelegasian oleh para eksekutif puncak dalam 97bisnis kecil memang
terkait dengan keuntungan dan pertumbuhan penjualan mereka.Penelitian deskriptif
mengenai menejemen yang efektif juga cenderung mendukung efektifitas pendelegasian
(Bradford & Cohen,1982). Meski demikian ,arah dari hubungan sebab akibat sulit untuk
ditentukan dalam penelitian yang ada.Tidak jelas apakah pendelegasian meningkatkan
kinerja,meningkatkan hasil kinerja dalam pendelegasian yang lebih besar,atau kedua
pengaruh itu terjadi secara simultan.Yang lebih membujur,penelitian eksperimental untuk
menyelidiki arah dari hubungan sebab akibat dan proses mediasi (misalnya,salin
mempercayai,sasaran yang sama,kepercayaan diri pemimipin,keinginan bawahan akan
tanggung jawab yang lebih baik.