RANGKUMAN MATERI KULIAH LINGKUNGAN BISNIS DAN MANAJEMEN

BAB 9 : MERANCANG ORGANISASI YANG ADAPTIF

APAKAH KEYAKINAN ANDA DALAM MEMIMPIN?

Pengelolaan adalah penyebaran berbagai sumber daya yang dimiliki sebuah organisasi untuk
meraih tujuan – tujuan strategis.

PENGELOLAAN STRUKTUR VERTIKAL

Proses pengelolaan nantinya akan menciptakan struktur organisasi, yang akan menentukan
bagaimana tugas – tugas yang akan di bagi dan sumber daya yang akan di sebarkan.
Struktur Organisasi diartikan sebagai : (1) Seperangkat tugas - tugas formal yang diberikan
padaa individu dan departemen; (2) Hubungan pelapooran formal, yang terdiri atas garis
wewenang, tanggung jawab dalam mengambil keputusan, banyaknya tingkatan hierarkis, dan
cakupan pengendalian manajer, serta; (3) Rancangan system untuk menjamin terciptanya
koordinasi pegawai yang efektif antar departemen. Karakteristik dari struktur vertikal
ditunjukkan dalam peta organisasi, yaitu representasi visual dari sebuah struktur organisasi.
Peta organisasi (organization chart) adalah representasi visual dari struktur organisasi.
Struktur organisasi adalah kerangka kerja dimana sebuah organisasi menentukan
bagaimana membagi tugas, menggunakan sumberdaya dan mengoordinasikan departemen-
departemen.

Spesialisasi Kerja
Spesialisasi kerja (work specialization) adalah kadar yang digunakan untuk membagi-bagi
tugas—tugas organisasi menjadi pekerjaan yang lebih spesifik

Rantai Perintah
Rantai Perintah (chain of command) adalah garis wewenang yang tidak terputus dimana
menghubungkan semua orang dalam sebuah organisasi dan menunjukkan posisi orang -
orang tersebut. Rantai perintah berhubungan dengan dua prinsip : kesatuan perintahyang
berarti bahwa tiap pegawai menjadi tanggung jawab seorang supervisor saja, dan prinsip
saklar merupakan garis wewenang yang ditentukan dengan jelas dalam sebuah organisasi
yang mencakup semua pegawai.
Wewenang, Tanggung Jawab, dan Delegasi Wewenang (authory) adalah hak formal dan
sah yang dimiliki seorang manajer untuk mengambil keputusan, memberkan perintah, dan
mengalokasikan sumber daya guna memperoleh hasil yang dikehendaki organisasi.
Wewenang dibedakan menjadi 3 karakteristik:
1. Wewenang diemban dalam kaitannya dengan jabatan, bukan orang.
2. Wewenang berlaku untuk bawahan.
3. Wewenang berjalan dari atas ke bawah dalam hierarki vertikal.
Tanggung jawab (responsibility) adalah kewajiban untuk menjalankan tugas atau aktivitas
yang diembankan.
Akuntabilitas (accountability)adalah orang- orang yang berwenang dan bertanggung jawab
adalah orang – orang yang memberikan pelaporan dan pembenaran akan hasil dari suatu
tugas kepada pihak yang posisinya dalam rantai perintah lebih tinggi daripada mereka.
Delegasi (delegation) adalah proses yang digunakan manajer untuk mengalihkan wewenang
dan tanggung jawab pada jabatan – jabatan yang lebih rendah dalam hierarki.

Kewenangan Lini dan Kewenangan Staf Kewenangan lini (line authority) berarti bahwa
orang-orang yang memegang jabatan dalam manajemen memiliki wewenang resmi untuk
mengarahkan dan mengontrol bawahan secara langsung. Kewenangan staf (staff
authority) adalah sebuah hubungan komunikasi; staf ahli memberikan saran manajer dalam
area teknis. sifatnya lebih sempit dan terdiri atas hak untuk memberi nasehat, rekomendasi,
dan koseling dalam era kemampuan para staf ahli.

Ruang Lingkup Manajemen

Ruang lingkup manajemen (span of management) adalah jumlah pegawai yang
memberikan laporan pada supervisor
Bagian dibawah ini menggambarkan faktor-faktor yang berhubungan dengan kecilnya
keterlibatan supervisor dan besarnya lingkup pengendalian :
1. Pekerjaan yang didelegasikan pada bawahan adalah pekerjaan yang sifatnya stabil dan
rutin
2. Pekerjaan yang didelegasikan pada bawahan adalah pekerjaan yang serupa antara satu dan
lainnya
3. Bawahan, jika lebih dari satu orang, ditempatkan satu tempat yang sama
4. Bawahan adalah orang yang sangat terlatih dan harus sedikit diarahkan dalam
melaksanakaan tugas
5. Peraturan dan prosedur yang berkenaan dengan pelaksanaan tugas haruslah tersedia.
6. Sistem dan personel pendukung harusah tersedia bagi manajer.
7. Waktu untuk melakukan supervise terhadap kegiatan yang tidak perlu di supervise, seperti
melakukan koordinasi dengan departemen lain atau melakukan perancanaan, cukuplah
dialokasikan sedikit saja
8. Pilihan pribadi serta gaya manajer haruslah terlebih dahulu menguntungkan banyak
bawahan.

Struktur tinggi (tall stucture) merupakan suatu struktur manajemen yang dicirikan oleh
lingkup manajemen yang sempit dan cukup banyaknya level hirarki. Struktur dasar (flat
structure)  merupakan suatu struktur manajemen yang dicirikan oleh lingkup pengendalian
yang luas dan cukup sedikitnya level hirarki

Sentralisasi dan Desentralisasi

Sentralisasi (centralization) berarti bahwa wewenang daaalam mengambil keputusan
dipegang oleh jabatan-jabatan tinggi dalam sebuah organisasi.
Desentralisasi (decentralization) adalah wewenang dalam mengambil keputusan diturunkan
pada tingkat-tingkat jabatan yang lebih rendah.
Faktor-faktor yang biasanya memengaruhi sentralisasi dan desentralisasi adalah sebagai
berikut :
1. Perubahan dan ketidakpastian lingkungan yang lebih besar biasanya dikaitkan dengan
desentraliasasi.
2. Jumlah sentralisasi atau desentralisasi harus sesuai dengan strategi perusahaan.
3. Pada masa krisis atau saat diujung tanduk, wewenang dapat dipegang dengan sentralisasi
pada jabatan atas.

DEPARTEMENTALISASI
Departementalisasi (departementalization) adalah menjadi landasan untuk
mengelompokkan jabatan-jabatan tertentu kedalam departemen- departemen dan departemen-
departemen kedalam organisasi secara keseluruhan.

Pendekatan Fungsional Vertikal

Struktur fungsional (functional structure) adalah pengelompokkan jabatan-jabatan kedalam
departemen berdasarkan ketrampilan, keahlian, aktivitas kerja, dan penggunaan sumber daya
yang sama. Manusia, fasilitas, dan sumber daya lainnya yang mewakili suatu fungsi yang
sama dikelompokkan ke dalam satu departemen. Tiap-tiap departemen funsional ini terkait
denga organisasi secara keseluruhan. Misalnya, departemen pemasaran bertanggung jawab
atas semua penjualan dan pemasaran, dan departemen akuntansi bertugas menangani
persoalan keuangan perusahaan secara keseluruhan. Struktur fungsional adalah desain
vertical yang kuat. Aturan dan prosedur akan membentuk kewajiban dan tanggungjawab tiap
pegawai, dan para pegawai yang berada pada tingkat hierarki bawah akan menerima hak-hak
pegawai yang jabatannya lebih tinggi dari mereka, yaitu hak-hak untuk membuat keputusan
dan memberikan perintah.

Pendekatan Divisional
Struktur divisional (divisional structure) adalah sebuah struktur organisasi dimana
departemen-departemen dikelompokkan berdasarkan keluaran yang sama dalam suatu
organisasi (departen departemen yang berbeda dikelompokkan untuk menghasilkan satu
keluaran dari organisasi, berupa barang, program, atau jasa pada suatu pelanggan). Stuktur
divisional terkadang disebut struktur produk, struktur program, atau struktur unit mandiri.
Dalam struktur divisional, divisi-divisi diciptakan sebagai unit-unit mandiri dengan
departemen-departemen terpisah untuk tiap divisinya. Pada struktur fungsional, semua
pegawai litbang dikelompokkan bersama dan mengerjakan semua produk, sedangkan di
struktur divisional tiap-tiap divisi memiliki departemen litbangnya sendiri. Perbedaan utama
dari strutur divisional dengan struktur fungsional adalahh rantai perintahannya yang berada
pada bagian bawah hierarki.

Pendekatan Matriks
Pendekatan matriks (matrix approach) adalah struktur organisasi yang menggunakan rantai
perintah fungsional dan divisional secara serentak dalam bagian yang sama pada organisasi
(menggabungkan aspek-aspek yang ada pada struktur fungsional dan struktur divisional
secara serentak dalam bagian yang sama pada organisasi). Pegawai dan dua bos yaitu
pegawai yang dibawahi dua supervisor sekaligus, harus menyelesaikan tuntutan-tuntutan
yang bertentangan dari bos-bos matriksnya.

Pendekatan Tim
Pendekatan tim dapat memberikan cara bagi manajer untuk mendelegasikan wewenang dan
memberikan tanggung jawab pada pekerja tingkat yang lebih bawah, serta menjadi lebih
fleksibel dan responsive dalam lingkungan global yang penuh persaingan. Satu pendekatan
untuk menggunakan kerja tim dalam sebuah organisasi adalah melalui tim lintas-fungsi, yang
terdiri atas pegawai dari beragam departemen fungsional yang harus bertemu sebagai tim dan
menyelesaikan permasalahan bersama. Tim lintas-fungsi digunakan untuk memberikan
koordinasi horizontal yang penting untuk melengkapi struktur divisional atau struktur
fungsional yang sudah ada.

Pendekatan Jaringan Virtual

Pendekatan jaringan virtual (virtual network structure) adalah struktur organisasi yang
memisahkan fungsi-fungsi besar kedalam perusahaan–perusahaan yang berbeda dimana
dihubungkan oleh sebuah organisasi dengan kantor pusat kecil.  Cara kerjanya organisasi
dapat dipandang sebagai pusat yang dikelilingi oleh jaringan para ahli di sekitaranya. System
computer terhubung, peranti lunak kolaboratiff, dan internet memudahkan organisasi-
organisasi untuk bertukar data dan informasi dengan sangat cepat dan mudah sehingga
jaringan pemasok, pelaku manufaktur, perakit, dan distributor yang tidak tersambungkan
dengan baik pun dapat melihaat dan bertindak sebagaimana sebuah perusahaan berlian.

Kelebihan dan Kelemahan dari Setiap Struktur

Pendekatan Kelebihan Kekurangan
Struktur
Fungsional  Penggunaan sumberdaya yang  Kurangnya komunikasi di antara
efisien, skala ekonomis departemen – departemen fungsional
 Spesialisasi dan pengembangan  Respon yang lambat terhadap
keterampilan yang mendalam perubahan eksternal, lambatnya
 Pengarahan dan pengendalian inovasi
manajer puncak  Keputusan dipusatkan di puncak
hierarki, sehungga menciptakan
keterlambatan.
Divisional  Respon cepat, fleksibilitas  Duplikasi sumberdaya dalam setiap
dilingkungan yang tidak stabil divisi
 Memperhatikan kebutuhan  Kurangnya pendalaman dan
pelanggan spesialisasi teknis
 Koordinasi yang sangat baik di  Kurangnya koordinasi antara divisi-
antara departemen-departemen divisi
fungsional
Matriks  Penggunaan sumberdaya yang  Rasa frustasi dan bingung karena
lebih efisien daripada satu hierarki adanya rantai perintah rangkap dua
 Fleksibilitas, adaptabilitas  Konflik besar antara dua sisi matriks
terhadap lingkungan yang terus  Terlalu banyak rapat, lebih banyak
berubah diskusi daripada aksi
 Kerjasama antar fungsi, keahlian
tersedia di semua divisi
Tim  Lebih sedikit diantara departemen-  Kesetiaan dan konflik yang berlipat
departemen ganda
 Lebih banyak kompromi  Banyak waktu dan sumber daya
 Lebih cepat memberikan respon an yang dihabiskan untuk melakukan
keputusan rapat-rapat
  Moril dan antusiasme pegawai
yang lebih baik
Jaringan  Bias mendapatkan keahlian dari
Virtual seluruh dunia
 Sangat fleksibel dan responsive
 Biaya tambahan dikurangi
 Desentralisasi yang tidak terencana
 Kurangnya pengendalian, tidak
kokohnya batasan-batasan
 Tuntutan yang lebih besar bagi
manajer
 Kesatiaan pegawai makin lemah

PENGORGANISASIAN UNTUK KOORDINASI HORIZONTAL

Pentingnya Koordinasi
Koordinasi (coordination) mengacu pada kualitas kolaborasi diantara departemen. Tanpa
adanya koordinasi, bagian-nagian perusahaan tidak akan bergerak dengan selaras, sehingga
akan menimbulkan permasalahan dan konflik.

Gugus Tugas, Tim dan Manajemen Proyek

Gugus tugas (task force) adalah tim atau komite sementara yang dibuat untuk menyelesaikan
permasalahan jangka pendek yang terdiri atas beberapa departemen
Manajer proyek (project manager) adalah orang yang bertanggung jawab untuk
mengoordinasikan aktivitas beberapa departemen untuk menyelesaikan proyek tertentu

Rekayasa Ulang
Rekayasa ulang (reengineering), yang terkadang disebut rekayasa ulang proses bisnis,
perencanaan ulang proses bisnis yang dilakukan secara radikal untuk mendapatkan
peningkatan harga, kualitas, layanan, dan kecepatan.
Proses (process) adalah kumpulan tugas-tugas dan aktivitas yang berkaitan dan bekerja
bersama untuk mengubah masukan menjadi keluaran dan untuk menciptakan nilai.

STRUKTUR MENGIKUTI STRATEGI

Hierarki vertikal terus tumbuh berkembang karena struktur ini serig memberikan keuntungan
penting bagi organisasi. Namun, dalam lingkungan hari ini, organisasi yang memiliki
rancangan horizontal yang lebih kuat biasanya dapat berjalan dengan baik. Struktur yang
tepat dirancang agar sesuai dengan strategi organisasional. Sebuah penelitian baru-baru ini
menunjukkan bahwa kinerja bisnis sangat kuat dipengaruhi oleh seberapa baiknya struktur
perusahaan disusun dengan tujuan-tujuan strategisnya, sehingga manajer berusaha keras
untuk memilih strategi dan struktur yang kongruen.
 BAB 10 : MENGELOLA PERUBAHAN DAN INOVASI

INOVASI DAN TEMPAT KERJA YANG BERUBAH-UBAH

Di dunia yang jungkir balik saat ini, pengelolaan perubahaan dan inovasi menjadi sorotan
utama. Beberapa pengamat tren bisnis mengatakan bahwa ekonomi pengetahuan di akhir
tahun 1990-an dan awal 2000-an secara cepat telah diubah menjadi ekonomi kreatif.
Perubahan organisasional adalah, diadopsinya sebuah ide atau perilaku baru oleh suatu
organisasiPendekatan ambidextrous adalah, penggabungan struktur dan proses yang sesuai
bagi implus kreatif dan penerapan inovasi yang sistematis

MENGUBAH HAL-HAL TERTENTU : PRODUK TEKNOLOGI BARU

Eksplorasi
Eksplorasi adalah tahap di mana ide-ide untuk melahirkan produk dan teknologi baru
dilahirkan. Kreativitas (creativity) adalah penciptaan ide cemerlang yang sekiranya
memenuhi kebutuhan yang ada atau yang menawarkan peluang-peluang pada organisasi
Sebagian perusahaan menginginkan pegawai-pegawai yang lebih kreatif dan seringkali
mencoba memperkerjakan individu-individu yang kreatif. Namun, individu saja hanyalah
satu bagian dari keseluruhan cerita, dan tiap-tiap orang memiliki potensi untuk menjadi
kreatif. Manajer adalah orang yang bertanggung jawab dalam menciptakan lingkungan kerja
yang memungkinkan berkembangnya sebuah kreatifitas. Karakteristik organisasi yang kreatif
berhubungan dengan karakteristik individu kreatif.

Kerja Sama
Aspek penting lainnya dalam berinovasi adalah menyediakan mekanisme bagi koordinasi
internal maupun koordinasi eksternal. Ide-ide untuk menciptakan inovasi produk atau
teknologi biasanya berasal dari tingkatan-tingkatan bawah di organisasi dan ide-ide tersebut
harus mengalir secara horizontal melintasi departemen-departemen.
Koordinasi Internal Inovasi yang berbuntut pada kesuksesan mengharuskan adanya
keahlian dari beberapa departemen sekaligus, dan inovasi yang berbuntut kegagalan sering
kali adalah hasil dari gagalnya kerjasama.
Perusahaan-perusahaan yang telah sukses dengan inovasinya memiliki ciri-ciri di bawah
ini :
 Orang-orang dipemasaran memiliki pemahaman yang baik akan kebutuhan
pelanggan.
  Para ahi teknis menyadari perkembangan teknologi terkini dan menggunakan
teknologi secara efektif.
 Para anggota departemen-departemen ini penelitian, manufaktur, pemasaran bekerja
sama dalam pengembangan barang atau jasa yang baru.
Model keterkaitan horizontal, model ini menunjukan bahwa departemen penelitian,
manufaktur, dan penjualan serta pemasaran yang ada dalan sebuah organisasi secara serentak
memberikan kontribusi pada terciptanya produk dan teknologi baru.
Tim siklus cepat (fast-cycle team) adalah tim multifungi, terkadang juga multinasional,
yang bekerja dalam jangka waktu yang cukup keras dan dibekali sumber daya serta
pemberdayaan tingkat tinggi untuk mencapai proyek pengembangan produk yang dipercepat.
Kondisi Eksternal Bahwa sebuah organisasi memandang ke luar batas organisasinya
untuk mencari dan mengembangkan ide-ide baru. Salah satu tren terpanas adalah inovasi
terbuka.
Inovasi terbuka adalah memperluas pencarian dan pengomersialisasian ide-ide baru diluar
batas-batas perusahaan bahkan diluar batas-batas industri.

Kewirausahaan
Aspek ketiga dari inovasi produk dan teknologi adalah menciptakan mekanisme untuk
memastikan bahwa ide-ide baru bisa diutarakan, diterima, dan diterpakan. Seorang manajer
dapat secara langsung memberikan pengaruh apakah kewirausahaan dapat berkembang di
organisasinya dengan menunjukan dukungan aktivitas kewirausahaan.

MENGUBAH ORANG-ORANG DAN BUDAYA

Perubahan orang (people change) berkaitan dengan hanya beberapa pegawai saja, seperti
mengirimkan sejumlah manajer menengah untuk mengikuti pelatihan demi meningkatkan
keahlian kepemimpinan mereka.
Perubahan budaya berkaitan dengan organisasi secara keseluruhan, seperti ketika IRS
mnegubah mind-set dasarnya yang tadinya sebuah organisasi yang berfokus pada
pemungutan dan kepatuhan pajak saja menjadi sebuah organisasi yang berdedikasi pada
pemberian informasi, pendidikan, dan pelayanan pada pelanggan.

Pelatihan dan Pengembangan

Pelatihan adalah pendekatan yang paling sering digunakan dalam mengubah mind-set
orang –orang. Sebuah perusahaan mungkin menawarkan program pelatihan pada pegawai-
pegawai dalam hal kerja tim, keberagaman, kecerdasan emosi, siklus mutu, keahlian
komunikasi, atau manajemen partisipatif. Perusahaan-perusahaan yang sukses biasanya ingin
menyediakan kesempatan bagi setiap orang untuk mengikuti pelatihan dan pengembangan,
tetapi perusahaan-perusahaan tersebut mungkin lebih menekankan pelatihan dan
pengembangan pada para manajer, dengan alasan bahwa sikap dan perilaku manajer akan
memberikan pengaruh pada orang-orang diseluruh organisasi dan membawa organisasi pada
perubahan budaya. Sejumlah perusahaan di Silicon Valley, diantaranya intel, Advance mikro
Devices (AMD), dan sun Microsystem, secara rutin mengirimkan  para manajernya ke
Growth and Leadership Center (GLC), untuk belajar menggunakan kecerdasan emosional
mereka guna membangun hubungan yang lebih baik.

Pengembangan Organisasi
Pengembangan organisasi (organizaion development—OD) adalah proses perubahan
sistematis dan terencana yang menggunakan pengetahuan dan teknik ilmu perilaku untuk
memperbaiki kesehatan dan keefektifan suatu organisasi melalui kemampuanya untuk
menyesuaikan diri dengan lingkungan, memperbaiki hubungan internal, serta meningkatakan
pembelajaran dan kemampuan dalam menyelsaikan masalah. OD dapat membantu manajer
untuk menyentuh setidaknya 3 jenis masalah yang kini sering terjadi.
1. Merger/akuisisi. Hasil finansial yang mengeceakan yang terjadi dari merger dan akuisisi
disebabkan oleh gagalnya para eksekutif untuk menentukan apakah gaya administrasi dan
budaya perusahaan antara kedua perusahaan sesuai atau tidak. Para eksekutif tersebut
mungkin berkonsentrasi pada sinergi potensial dalam sistem teknologi, produk, peasaran,
dan mutu, tetapi gagal mengenali bahwa kedua perusahaan mungkin memiliki nilai,
keyakinan, dan praktik yang jauh berbeda. Perbedaan-perbedaan ini menciptakan
ketegangan dan kegelisahan bagi para pegawai, dan emosi negatif ini memengaruhi
kinerja dimasa depan. Perbedaan-perbedaan budaya harus dievaluasi selama proses
akuisisi, dan para ahli OD dapat digunakan untuk mempermulus interogasi kedua
perusahaan tersebut.
2. Kemunduran/kebangkitan organisasi. Organisasi-organisasi yang sedang mengalami
masa kemunduran dan kebangkitan kembali akan menemukan beragam masalah,
diantaranya tingkat kepercayaan yang rendah, kurangnya inovasi, pergantian yang sering,
serta tingkat konflikdan stres yang tinggi. Periode transisi mengharuskan adanya perilaku
oposisi, diantaranya adalah dengan menghadapi stres tersebut, menciptakan komunikasi
terbuka, dan menggunakan inovasi kreatif untuk menghasilkan tingkat produktifitas yang
tinggi.
3. Manajemen konflik. Konflik dapat terjadi kapan saja dimana saja dalam sebuah
organisasi yang shat. Misalnya sebuah tim yang akan mengerjakan sebuah produk dan
memperkenalkan paket peranti lunak baru telah dibentuk disebuah perusahaan komputer.
Tim yang terdiri atas individu-individu yang berkemauan tinggi membuat kemajuan yang
sedikit anggotanya tidak bisa setuju dengan tujuan-tujuan proyek mereka.

Aktivitas OD Konsultan OD menggunakan beragam teknik khusus untuk membantu

memenuhi tujuan-tujuan OD. Tiga teknik yang paling sering digunakan dan paling efektif
adlah sebagai berikut.
1. Aktifitas pembentukan tim. Pembentukan tim (team building) dapat menigkatakan
kepaduan dan keberhasilan kelompok dan tim yang ada di organisasi.
2. Aktivitas survei umpan balik. Survei umpan balik (survey feedback) dimulai
didistribusikanya daftar pertanyaan pada para pegawai mengenai nilai, iklim, partisipasi,
kepemimpinan, dan kepaduan kelompok dalam organisasi tempat mereka bekerja. Setelah
survei selesai, seorang konsultan OD bertemu dengan kelompok-kelompok pegawai untuk
memberikan umpan balik tentang respons yang telah mereka berikan dan juga
permasalahan-permasalahan yang berhasil dikenali. Para pegawai nantinya akan terlibat
dalam penyelsaian masalah berdasarkan data tadi.
3. Investasi kelompok besar. Pendekatan intervensi kelompok besar (large group
invertation) menggabungkan partisipan dari semua bagian organisasi, seringkali juga
terdiri atas pihak pemilik kepentingan dari luar organisasi untuk membahas permasalahan
atau peluang serta rencana untuk melakukan perubahan. Tujuanya adlah untuk
mengikutsertakan setiap orang yang berkepentingan dalam perubahan tersebut,
mengumpulkan pemikiran dari semua bagian organisasi, dan memungkinkan orang-orang
untuk menciptakan masa depan bersama melalui dialog yang tanpa henti dan terkendali.

Langkah-Langkah OD Para ahli pembangunan oranisasi menganggap bahwa perubahan-

perubahan dalam budaya perusahaan dan perilaku manusia sangatlah sulit dilakukan dan
mengharuskan danya upaya yang sangat besar. Teori yang menggaris bawahi OD mengusung
tiga tahap penting dalam melakukan perubahan sikap dan perilaku:
Tahap pertama, yaitu unfreezing, berarti bahwa semua orang dalam suatu perusahaan
dibuat sadar akan adanya permasalahan dan pentingnya melakukan perubahan. Tahap ini
menciptakan motivasi bagi orang-orang untuk mengubah sikap dan perilaku mereka. Tahap
unfreezing seringkali diasosiasikan dengan diagnosis,yang menggunakan para ahli dari luar
disebut agen perubahan. Agen perubahan adalah ahli dibidang OD yang melakukan
diagnosis sistematis terhadap organisasi dan berusaha menemukan permasalahan-
permasalahan yang berhubungan dengan pekerjaan.
Tahap kedua, yaitu changing, terjadi ketika individu-individu bereksperimen dengan
perilaku baru dan mempelajari leterampilan baru unutk digunakan ditempat kerja.
Tahap ketiga, yaitu refreezing, terjadi ketika individu memperoleh sikap-sikap atau nilai-
nilai baru dan ia mendapatkan penghargaan dari organisasi atas perolehanya tersebut.

PELAKSANAAN PERUBAHAN
Langkah terakhir yang harus diselesaikan dalam proses perubahan adalah pelaksanaan.
Sebuah ide baru dan kreatif tidak akan mendatangkan keuntungan bagi organisasi jika tidak
terealisasikan dan digunakan dengan baik. Satu hal yang membuah frustasi para manajer
adalah bahwa para pegawai sering kali seperti menolak perubahan dengan alasan yang tidak
jelas.

Keharusan untuk Melakukan Perubahan

Sebuah cara agar seorang manajer dapat merasakan pentinganya melakukan perubahan
adalah dengan munculnya kesenjangan kinerja (performance gap)—perbedaan antara
tingkatan kinerja yang ada dan kinerja yang dikehendaki. Manajer tersebut kemudian
berusaha menciptakan urgensi sehingga orang-orang di organisasi akan mengenali dan
memahami keharusan untuk melakukan perubahan.

Penolakan Terhadap Perubahan

Langkah pertama dalam pelaksanaan perubahan adalah membuat orang lain mengerti
pentingnya melakukan perubahan. Orang-orang menolak perubahan karena beberapa alasan,
dan dengan membuat mereka paham akan pentingnya perubahan dapat membantu manajer
melaksanakan perubahan dengan lebih efektif.
Kepentingan-Pribadi Orang-orang biasanya enolak perubahan yang dirasakan bertentangan
dengan kepentinganpribadi mereka.
Kurangnya Pemahaman dan Kepercayaan Para pegawai seringkali tidak mempercayai
maksud dibalik sebuah perubahan atau tidak memahami maksud yang sebenarnya dari
digagasnya sebuah perubahan.
Keharusan untuk Melakukan Perubahan Banyak orang merasa tidak rela untuk melakukan
perubahan, kecuali jika mereka merasakan adanya masalah atau krisis. Namun, banyak
permasalahan yang hampir tidak kentara, sehingga para manajer harus mengenali
permasalahan tersebut dan kemudian membuat orang lain menyadari pentingnya melakukan
perubahan.
Ketidakpastian Ketidakpastian adalah kurangnya informasi tentang kejadian-kejadian di
masa yang akan datang. Ketidakpastian adalah hal yang dianggap sebagai ancaman oleh para
pegawai yang memiliki pengertiaan yang rendah terhadap perubahan dan ketakutan bahwa
segala hal akan berjalan di luar kebiasaan
Penilaian dan Tujuan yang Berbeda Alasan lain ditolaknya sebuah perubahan adalah
bahwa orang-orang yang akan merasakan dampak dari perubahan tersebut mungkin menilai
perubahan tersebut secara berbeda dengan pandangan juara ide atau kelompok usaha baru.

Analisis Tumpuan-Bidang
Analisis tumpuan bidang (force-field analysis) berasal dari karya Lurt Lewin, yang
menyatakan bahwa perbahan merupakan hasil dari kompetisi antara kekuatan penggerak dan
kekuatan penahan.

Taktik-taktik pelaksanaan.
Pendekatan lain dalam mengatur pelaksanaan perubahan adalah dengan menjalankan
taktik-taktik tertentu untuk menghadapi penolakan.
Komunikasi dan Edukasi Komunikasi dan edukasi digunakan ketika informasi yang pasti
mengenai perubahan di butuhkan oleh pengguna dan pihak lainnya yang mungkin akan
menolak pelaksanaan perubahan.
Partisipasi Partisipasi melibatkan pihak pengguna dan pihak yang mungkin akan menolak
perubahan dalam meranang suatu perubahan. Pendekatan ini akan memakan banyak waktu,
tetapi hasilnya akan memuaskan karna pengguna akan memahami dan menjadi berkomitmen
terhadap perubahan tersebut.
Negosiasi Negosiasi adalah cara yang lebih formal dalam mencapai suatu kerja sama.
Negosiasi menggunakan tawar-menawar formal untuk memenangkan penerimaan atau
persetujuan terhadap perubahan yang dikehendakinya.
Paksaan Paksaan berarti bahwa manajer menggunakan kekuasaan formalnya untuk memaksa
para pegawai untuk melaksanakan perubahan. Para pihak menolak perubahan dipaksa untuk
menerima perubahan tersebut atau mereka akan kehilangan penghargaan, bahkan kehilangan
pekerjaan.
Dukungan Manajer Puncak Dukungan nyata dari manajemen ouncak juga akan membantu
mengatasi penolakan terhdap perubahan. Dukungan manajer puncak menandakan pada semua
pegawai bahwa perubahan yang diusung ini adalah hal yang sangat penting bagi organisasi.