Nama // NIM

- Yunita Kusumaningrum 022001801270

BAB 8
Implementasi Motivasi

Model Karakteristik Pekerjaan

Zaman sekarang, banyak sekali penelitian yang berfokus pada konsep motivasi yang dapat
mempengaruhi bagaimana struktur kerja tersebut. Penelitian mengenai desain kerja dapat
menunjukkan komponen-komponen penting dalam suatu pekerjaan dan apa saja yang harus
dilakukan agar usaha dalam melakukan pekerjaan tersebut semakin meningkat.

The Job Characteristics Model

Model ini dikemukakan oleh J.Richard Hackman dan Greg Oldham, model ini dapat
mendeskripsikan pekerjaan dalam 5 dimensi, yaitu :

1.      Skill Variety
Dimensi ini menentukan derajat suatu pekerjaan sesuai dengan seberapa banyak jenis aktivitas, skill
atau talenta yang dapat digunakan dalam menyelesaikan masalah tersebut. Seorang pemilik bengkel
harus bisa memperbaiki mobil, mengecet ulang mobil dan membangun kembali mesin yang sudah
rusak. Orang yang bekerja sebagai tukang cet, hanya perlu memahami cara mengecat yang baik.
Tukang cet akan memiliki skor yang lebih rendah dalam dimensi ini.

2.      Task Identity
Task Identity adalah derajat dimana suatu pekerjaan memerlukan kelengkapan dari hasil pekerjaan
tersebut. Seorang tukang kayu yang harus membuat perabotan, harus memilih kayu sendiri,
membuat perabotan, mengecet ulang perabot dan menyempurnakan perabot tersebut akan memiliki
skor yang tinggi dalam dimensi ini.

3.      Task Significance
Task Significance adalah derajat dimana suatu pekerjaan memiliki efek terhadap kehidupan atau
pekerjaan orang lain. Seorang perawat akan memiliki skor yang tinggi dalam dimensi ini.

4.      Autonomy
Autonomy adalah derajat dimana suatu pekerjaan memperbolehkan pegawainya bertindak lebih
“bebas”. Pekerja dapat menyelesaikan tugasnya dengan cara masing-masing tanpa ada arahan dari
pemimpin. Seorang salesman yang diperbolehkan mengatur jadwal kerjanya sendiri dan
menggunakan metode yang menurut dia merupakan metode yang paling bagus akan memiliki skor
tinggi dalam dimensi ini dibandingkan salesman yang diharuskan untuk mengikuti peraturan-
peraturan yang sudah terstandarisasi.

5.      Feedback
Feedback adalah derajat dimana suatu pekerjaan yang dilakukan akan
menghasilkan feedback mengenai performa kerjanya. Contoh pekerjaan yang memiliki skor tinggi
dalam dimensi ini adalah orang yang memperbaiki gadget, mereka diharapkan dapat memperbaiki
gadget yang rusak dan kemudian mengetesnya kembali apakah gadget itu bisa digunakan atau tidak.
Menurut Job Characteristics Model (JCM), dimensi skill variety, task identity dan task
significance akan menghasilkan pekerjaan yang lebih berarti dan lebih berharga (valuable).
Pekerjaan dengan dimensi autonomy yang tinggi akan memunculkan rasa tanggung jawab terhadap
hasil dari pekerjaan tersebut. Apabila suatu pekerjaan yang dimensi feedbacknya tinggi, pekerja
akan lebih tahu bagaimana hasil dari performa kerja mereka. JCM menyatakan bahwa individu akan
mendapatkan reward internal ketika mereka mempelajari hasil pekerjaan mereka (knowledge of
results), merasa tanggung jawab terhadap pekerjaan mereka (experienced of responsibility) dan
merasa bahwa pekerjaan yang dilakukan sangat berharga atau berarti (experienced meaningfulness).
Semakin tinggi ketiga faktor psikologis ini, maka tingkat motivasi pekerja juga akan semakin
meningkat sehingga performa kerja juga akan semakin meningkat. Tingkat ketidakhadiran atau
peluang untuk mengundurkan diri akan semakin menurun.

Kelima dimensi utama ini dapat digabungkan menjadi Motivating Potential Score (MPS). MPS
menyatakan bahwa agar dapat meningkatkan motivasi, suatu pekerjaan harus memiliki skor yang
tinggi dalam salah satu dari ketiga faktor yang dapat menghasilkan perasaan berharga (experienced
meaningfulness) dan memiliki skor yang tinggi dalam dimensi autonomy dan feedback.
Beberapa studi telah mengetes JCM dalam berbagai konteks budaya. Hasil yang didapat pun kurang
konsisten. Salah satu studi menyatakan bahwa ketika pekerja memiliki orientasi “other oriented”,
hubungan antara karakteristik intrinsik pekerjaan dengan kepuasan kerja akan semakin menurun.
Studi lain menyatakan bahwa pekerjaan yang memiliki karakteristik intrinsik akan dapat
memprediksi kepuasan kerja dengan bagus (berlaku untuk Amerika, Jepang dan Hungaria).

Cara Mendesain Pekerjaan

- Job Rotation
Ketika pekerja-pekerja dalam suatu perusahaan mulai merasa bosan terhadap rutinitas pekerjaan,
maka rotasi kerja sangat berguna dalam mengatasi masalah tersebut. Rotasi kerja adalah suatu
pertukaran jenis pekerjaan seorang pekerja dalam periode waktu tertentu. Job rotation tidak boleh
dilakukan secara sembarang. Pekerjaan yang ingin ditukar harus berada level yang sama dengan
pekerjaan baru.Kelebihan dari rotasi kerja ini adalah dapat mengurangi kebosanan, meningkatkan
motivasi dan membantu pekerja untuk lebih memahami seberapa besar kontribusi mereka terhadap
perusahaan tersebut.Namun, rotasi kerja ini juga memiliki beberapa kelemahan, yaitu diperlukan
biaya training yang cukup besar, mengurangi produktivitas pekerja dan dapat menimbulkan
kekacauan ketika seorang pekerja harus beradaptasi pada pekerjaan barunya.

- Job Enrichment
Ketika strategi Job Enrichment digunakan, karyawan akan diberikan wewenang yang lebih
untuk merencanakan suatu pekerjaan, melaksanakan rencana tersebut dan mengevaluasi kembali
hasil pekerjaan yang dilakukan. Pekerjaan yang ‘diperkaya’ (enriched) akan meningkatkan
kemandirian dan tanggung jawab karyawan. Pengevalusian hasil kerja juga akan
menjadi feedback untuk karyawan mengenai performa kerja mereka.Menurut Model
JCM, Combining tasks akan menyatukan tugas-tugas lain sehingga menjadi lebih besar dan
semakin baru. Forming natural work units akan membuat tugas karyawan semakin lebih berharga
dan bermakna. Establishing client relationship akan meningkatkan hubungan antara klien dengan
karyawan. Expanding jobs vertically akan menambah rasa tanggung jawab karyawan. Opening
feedback channels akan membantu karyawan lebih mengetahui performa kerja mereka.Versi baru
dari job enrichment lebih berfokus pada meningkatkan makna dari suatu pekerjaan. Salah satu
metodenya adalah menghubungkan pengalaman kerja karyawan dengan customer outcomes.
Metode lainnya adalah dengan mempersiapkan karyawan dengan mutual assistance
programs. Karyawan yang dapat membantu sesama diharapkan untuk membantu organisasi tempat
dia bekerja.Kelebihan dari job enrichment adalah dapat mengurangi tingkat absenteeism dan
turnover. Namun tidak semua program job enrichment akan selalu berhasil.
Alternatif Pengaturan Kerja

- Flextime
Flextime atau flexible work time, yaitu pengaturan kerja dimana karyawan diharuskan untuk
bekerja dalam jumlah jam tertentu dalam satu minggu namun karyawan dapat dengan bebas
memilih jam kerja mereka dalam batas-batas tertentu. Beberapa program flextime biasanya
mengizinkan karyawan untuk mengumpulkan jam tambahan kerja dan menggantinya ke hari libur
setiap bulannya.Keuntungan yang didapat dengan dibuatnya sistem flextime ini diantaranya adalah
dapat mengurangi absenteeism, meningkatkan produktivitas, mengurangi biaya lembur, mengurangi
permusuhan terhadap manajemen, mengurangi kemacetan lalu lintas di sekitar lokasi kerja,
penghapusan keterlambatan, dan meningkatkan otonomi dan tanggung jawab bagi karyawan,
dimana dari kesemuanya dapat meningkatkan kepuasan kerja pada karyawan itu sendiri.

Flextime dikatakan dapat mengurangi absenteeism dan meningkatkan produktivitas didasari

dengan alasan dimana karyawan dapat mengatur jam kerja mereka sendiri untuk menyelaraskan
dengan tuntutan pribadi, mengurangi keterlambatan dan ketidakhadiran, dan mereka dapat bekerja
pada saat paling produktifnya. Flextime juga dapat membantu karyawan menjaga keseimbangan
antara kehidupan kerja dan keluarga.
Namun flextime ini juga memiliki kekurangan yaitu flextime ini tidak dapat diaplikasikan
untuk setiap jenis pekerjaan atau setiap pekerja. Flextime bekerja dengan sangat baik untuk tugas-
tugas administrasi yang interaksi karyawan dengan orang di luar departementnya terbatas.
Namun flextime bukanlah pilihan yang cocok untuk pekerjaan seperti resepsionis, tenaga penjualan
di toko-toko ritel, atau orang-orang yang pekerjaannya merupakan jasa layanan yang mengharuskan
mereka berada di tempat mereka pada waktu yang telah ditentukan. Karyawan yang memiliki
keinginan kuat untuk memisahkan pekerjaan dan kehidupan keluarga juga kurang cocok dengan
diterapkannya flextime.

- Job Sharing

Job sharing atau pembagian kerja mengizinkan dua atau lebih individual untuk membagi
pekerjaan 40 jam per minggu tersebut. Satu orang bisa melakukan pekerjaan dari pukul 8:00 A.M.
sampai siang dan yang lainnya dari pukul 1:00 P.M. sampai 5:00 P.M., atau keduanya bisa bekerja
hari penuh tapi bergantian.Namun pembagian kerja dini banyak juga tidak diadopsi karena
cenderung sulit untuk mencari mitra yang kompatibel untuk berbagi pekerjaan dan karena adanya
persepsi historis negatif individu yang tidak sepenuhnya berkomitmen untuk pekerjaan dan atasan
mereka.Pembagian kerja memungkinkan organisasi untuk menarik bakat lebih dari satu individu
dalam pekerjaan tertentu. Dari sudut pandang karyawan, job sharing dapat meningkatkan
fleksibilitas dan meningkatkan motivasi dan kepuasan ketika pekerjaan dengan waktu kerja 40 jam
per minggunya tidak dapat dilaksanakan. Akan tetapi kekurangan terbesar dari job sharing ini
adalah sulitnya untuk menemukan pasangan karyawan yang kompatibel yang dapat berhasil
mengkoordinasikan seluk-beluk satu pekerjaan.

- Telecommuting
Telecommuting adalah bekerja di rumah setidaknya 2 hari seminggu pada komputer yang
terhubung ke kantor employer. (Erat terkait dengan istilah virtual office, yaitu bekerja dari rumah
secara relatif permanen.)

Terdapat tiga kategori jenis pekerjaan yang dapat melakukan telecommuting yaitu: routine

information-handling tasks (tugas-tugas rutin yang bersifat penanganan informasi), mobile
activities, dan professional and other knowledge-related tasks. Penulis, pengacara, analis, dan
karyawan yang menghabiskan sebagian besar waktu mereka pada komputer atau telepon seperti
telemarketer, perwakilan customer-service, agen pemesanan, dan product-support specialist dapat
menerapkan telecommuting ini dalam melakukan pekerjaannya. Sebagai telecommuters, mereka
dapat mengakses informasi pada komputer mereka di rumah dengan mudah seperti di kantor
perusahaan.

Kelebihan dari telecommuting ini adalah produktivitas yang lebih tinggi,

berkurangnya turnover, meningkatkan semangat, dan mengurangi biaya ruang kantor. Terdapat
hubungan positif antara telecommuting dan pengawas penilaian kinerja, tetapi hubungan
antara telecommuting dan turunnya niat turnover belum dibuktikan dalam penelitian sampai saat
ini. Kelemahan utama pada telecommuting ini adalah kurangnya manajemen pengawasan langsung
pada karyawan.

- The Social and Physical Context of Work

Beberapa karakter sosial yang dapat meningkatkan performa kerja termasuk saling
ketergantungan, dukungan sosial, dan interaksi dengan orang-orang lain di luar pekerjaan. Interaksi
sosial sangat terkait dengan membangun suasana hati yang positif dan memberikan karyawan lebih
banyak kesempatan untuk memperjelas peran pekerjaan mereka dan seberapa baik mereka
melakukannya. Dukungan sosial memberikan karyawan kesempatan yang lebih besar untuk
mendapatkan bantuan dengan pekerjaan mereka. Hubungan sosial yang konstruktif dapat
membawa feedback positif bagi karyawan untuk dapat membantu satu sama lain.

Konteks kerja juga cenderung mempengaruhi kepuasan karyawan. Bekerja dengan

pekerjaan yang berada di lingkungan yang panas, berisik, dan berbahaya akan kurang memuaskan
daripada pekerjaan yang dilakukan dalam lingkungan iklim yang dikendalikan, relatif tenang, dan
aman. Tuntutan fisik membuat orang tidak nyaman secara fisik, akan menurunkan kepuasan kerja.
Untuk menilai mengapa seorang karyawan tidak berkinerja pada level terbaiknya, lihatlah apakah
lingkungan kerjanya mendukung. Apakah karyawan memiliki alat yang memadai, peralatan, bahan,
dan pasokan yang cukup? Apakah karyawan memiliki kondisi kerja yang menguntungkan, rekan
kerja yang dapat menolongnya, aturan dan prosedur kerja yang mendukung, informasi yang cukup
untuk membuat keputusan yang berhubungan dengan pekerjaan, dan waktu yang cukup untuk
melakukan pekerjaan dengan baik? Jika tidak, maka kinerja akan akan menurun dan begitu juga
kepuasan kerjanya.

Employee Involvement

Keterlibatan karyawan adalah cara ikut serta karyawan untuk meningkatkan komitmen mereka
terhadap keberhasilan organisasi. Logikanya bahwa jika kita terlibat suatu pekerjaan dalam
pengambilan keputusan maka akan mempengaruhi dan meningkatkan otonomi serta kontrol atas
kehidupan pekerjaan mereka, mereka akan menjadi lebih termotivasi, lebih berkomitmen untuk
organisasi, lebih produktif, dan lebih puas dengan pekerjaan mereka.

Contoh-contoh Program Keterlibatan Pekerja

- Participative Management : program Partisipative Management adalah pengambilan keputusan

bersama, di mana bawahan bersama-sama dalam pengambilan keputusan dengan atasan langsung
mereka. Partisipative Management dipromosikan mujarab untuk moral yang buruk dan
produktivitas yang rendah. Tapi untuk bekerja, karyawan harus terlibat dalam isu-isu yang
bersangkutan dengan minat mereka sehingga mereka akan termotivasi, mereka harus memiliki
kompetensi dan pengetahuan untuk memberikan kontribusi yang bermanfaat, dan kepercayaan
serta keyakinan harus ada di antara semua pihak.
- Representative Participation : Representative Participation, yang disebut “paling banyak
melibatkan karyawan di seluruh dunia.” Tujuannya untuk mendistribusikan kekuasaan dalam
sebuah organisasi, menempatkan tenaga kerja lebih seimbang dengan kepentingan manajemen
dan pemegang saham dengan membiarkan pekerja diwakili oleh sekelompok kecil karyawan
yang benar-benar berpartisipasi.Dua bentuk umum adalah works
councils dan board representatives. Works Councils adalah kelompok yang dicalonkan atau
karyawan yang terpilih yang harus berkonsultasi ketika manajemen membuat keputusan tentang
karyawan. Board Representative adalah karyawan yang menduduki dewan direktur di perusahaan
dan mewakili kepentingan karyawan.

- Linking Employee Involvement Programs and Motivation Theories : Teori Y konsisten dengan
manajemen partisipatif dan Teori X dengan gaya otokratis yang lebih tradisional mengelola
orang. Dalam teori dua faktor, program keterlibatan karyawan dapat memberikan motivasi
intrinsik dengan meningkatkan kesempatan untuk pertumbuhan, tanggung jawab, dan
keterlibatan dalam pekerjaan itu sendiri. Kesempatan untuk membuat dan melaksanakan
keputusan dan kemudian mempekerjakan mereka di luar dapat membantu karyawan 
bertanggung jawab, berprestasi, mendapat pengakuan, berkembang, dan meningkatkan harga
dirinya.

Menggunakan Imbalan untuk Memotivasi Para Pekerja

Gaji bukan faktor utama yang mendorong kepuasan kerja. Tidak memotivasi orang, dan perusahaan
sering meremehkan pentingnya bakat. Sebuah studi 2006 menemukan bahwa sementara 45 persen
dari pengusaha berpikir menggaji merupakan faktor kunci dalam menurunkan bakat, 71 persen
pelaku menyebutnya sebagai alasan utama. Memberi gaji sangat penting, memimpin organisasi,
pertandingan, atau keterlambatan di bayar? Bagaimana kontribusi individu diakui? Dalam bagian
ini, kita mempertimbangkan (1) apa yang harus dibayar ke karyawan (diputuskan dengan
membentuk struktur gaji), (2) bagaimana untuk membayar karyawan individu (diputuskan melalui
rencana membayar variabel dan keterampilan berbasis rencana berbayar), (3) apa manfaat dan
pilihan untuk menawarkan (seperti fleksibel manfaat), dan (4) bagaimana membangun program
pengakuan karyawan.

1. What to Pay: Establishing a Pay Structure

Proses awal menetapkan tingkat gaji memerlukan keseimbangan internal equity nilai dari pekerjaan
untuk organisasi (biasanya dibangun melalui suatu proses teknis yang disebut evaluasi pekerjaan)
dan eksternal equity daya saing eksternal organisasi (biasanya dibentuk melalui survei berbayar).
Jelas, sistem berbayar terbaik membayar apa pekerjaan yang layak (Internal equity) juga membayar
relatif kompetitif terhadap pasar tenaga kerja.
Beberapa organisasi lebih memilih untuk membayar di atas pasar, sementara beberapa mungkin
terlambat karena mereka tidak mampu membayar harga pasar, atau mereka bersedia membayar
biaya di bawah pasar (yaitu, omset yang lebih tinggi karena orang-orang terpikat untuk lebih
membayar pekerjaan).

2. How to Pay: Rewarding Individual Employees Through Variable-Pay Programs

Rencana piece-rate, gaji berdasarkan jasa, bonus, bagi hasil, gainsharing, dan rencana kepemilikan
saham karyawan adalah segala bentuk variable-pay program, yang mendasarkan sebagian dari gaji
karyawan pada beberapa individu dan/atau ukuran organisasi kinerja. Oleh karena itu, laba
berfluktuasi naik dan turun.

Berbagai jenis variable-pay program

 •  Piece-Rate Pay : Sebuah rencana Piece-rate murni tidak memberikan gaji pokok dan
membayar karyawan hanya untuk apa yang dia hasilkan.
• Merit Based-Pay : Sebuah rencana gaji berdasarkan jasa membayar kinerja individu
berdasarkan pada peringkat penilaian kinerja. Keuntungan utama adalah bahwa orang-orang
yang dianggap berkinerja tinggi bisa mendapatkan kenaikan gaji yang lebih besar. Jika
dirancang dengan benar, rencana berdasarkan jasa terlihat hubungan yang kuat antara kinerja
dan penghargaan mereka.
• Bonuses : Bonus tahunan adalah komponen penting dari total kompensasi untuk banyak
pekerjaan. Tapi rencana bonus semakin meningkat termasuk karyawan yang berpangkat
rendah, banyak perusahaan sekarang secara rutin memberikan penghargaan karyawan produksi
dengan bonus dalam ribuan dolar ketika keuntungan meningkatkan. Efek insentif bonus kinerja
harus lebih tinggi dari yang mereka bayar karena daripada membayar untuk kinerja tahun yang
lalu (yang digulung menjadi dasar pembayaran), bonus menghargai kinerja baru-baru ini.
• Skill-Based Pay : Teknik pembayaran yang disebut juga competency-based dan knowledge-
based pay adalah teknik pembayaran berdasarkan kemampuan dan jumlah pekerjaan yang
mampu dilakukan karyawan. Teknik pembayaran ini meningkatkan fleksibilitas di lingkungan
kerja karena berbagai kemampuan yang dimiliki karyawan sehingga dapat dilakukan rotasi
kerja. Penempatan karyawan juga  lebih baik karena kemampuan karyawan diketahui dengan
baik. Komunikasi antara karyawan meningkat karena pemahaman mengenai pekerjaan satu
sama lain.  Kekurangan dari teknik ini adalah dapat menimbulkan frustasi pada karyawan.
Teknik ini juga tidak melihat kinerja karyawan melainkan hanya mampu atau tidak
mengerjakan sesuatu.
• Profit-Sharing Plans : Teknik ini memberikan kompensasi berdasarkan perhitungan
keuntungan yang dirumuskan sendiri oleh perusahaan terkait. Kompensasi yang diberikan
dapat berupa uang atau alokasi saham. Teknik ini memiliki dampak positif pada sikap
karyawan dan kepuasan psikologis yang lebih tinggi
• Gainsharing : Teknik ini mengalokasikan uang / insentif berdasarkan peningkatkan
produktivitas dari waktu ke waktu. Kelebihan dari teknik ini adalah karyawan tetap bisa
mendapatkan bayaran tambahan meskipun perusahaan tidak dalam kondisi menghasilkan
profit. Kedua, teknik ini  dapat meningkatkan kinerja kelompok, karena kelompok yang kinerja
tinggi menekan kelompok yang lebih rendah agar bekerja lebih keras.
• Employee Stock Ownership Plans (ESOP) : Teknik dimana karyawan mendapat insentif
berupa pemerolehan saham dibawah harga pasar. Kelebihan teknik ini meningkatkan kepuasan
karyawan, inovasi, motivasi kerja namun dengan syarat karyawan tersebut memiliki rasa
kepemilikan terhadap perusahaan itu secara psikologis.

Evaluasi Variabel Gaji Dari semua teknik pembayaran, profit-sharing plans memiliki tingkat

keuntungan perusahaan yang lebih tinggi dan  tingkat komitmen afeksi yang lebih tinggi.
Teknik gainsharing meningkatkan produktivitas  dan mempunyai dampak positive pada sikap
karyawan. Piece-rate pay menstimulasi produktivitas yang lebih tinggi namun tidak pada karyawan
yang tidak pengambil resiko.

Manfaat yang Fleksibel : Mengembangkan Suatu Paket Manfaat

Sesuai dengan teori expektansi, penghargaan pada organisasi harus dihubungkan dengan tujuan dari
masing-masing individu. Konsep flexible benefits mengizinkan  setiap karyawan untuk memilih
bentuk kompensasi yang paling sesuai dengan situasi dan kondisi masing-masing. Konsep ini
memiliki kelebihan dapat menyesuaikan perbedaan kondisi antar tiap karyawan. Konsep flexible
benefits ini menggantikan konsep one-benefit-plan-fits-all yang diberikan pada  pria dengan satu
istri dan dua anak.
Terdapat tiga tipe dari benefit plans yaitu

- Modular plans : Tipe ini didisain untuk memenuhi kebutuhan kelompok tertentu yang berbeda-
beda. Modul yang didisain untuk karyawan yang single dengan karyawan berkeluarga berbeda.

- Core-plus plans : Desain ini terdiri dari inti kebutuhan fasilitas yang mendasar dan suatu daftar
pilihan kebutuhan lain yang bisa dipilih karyawan. Karyawan diberikan “benefits credit” yang
memperbolehkan karyawan membeli fasilitas tambahan yang berbeda tiap orang.

- Flexible spending accounts : Tipe memperbolehkan karyawan menyisihkan sebagian uang dari
gaji sebelum dipotong pajak sebesar jumlah yang ditawarkan sebelumnya untuk fasilitas tertentu
yang sudah dijanjikan.

Imbalan Intrinstik : Program Penghargaan Pekerjaan

      Penghargaan yang diberikan organisasi pada karyawan dapat berupa penghargaan ekstrinsik
(seperti bonus, fasilitas) atau penghargaan intrinsic, seperti employee recognition programs.
Program ini mengharga kinerja karyawan dari sekedar mengucapkan terima kasih secara personal
hingga mempublikasikan dalam suatu program formal dengan tujuan meningkatkan suatu perilaku
yang spesifik.  Berdasarkan penelitian, kelebihan penghargaan nonmateri ini memberikan efek
jangka panjang dan murah.
   
Kekurangan dari penghargaan intrinsik ini memungkinkan adanya manipulasi politik  yang
dilakukan oleh pihak manajemen. Hal ini uumnya terjadi pada pekerjaan dimana kinerja yang baik
atau buruk tidak memiliki suatu batasan yang jelas sehingga tidak terkesan adil bagi semua
karyawan.