Gerenciamento Da Rotina Diaria

Gerenciamento da Rotina Diária
A P
C D
Prof. MSc. Gerisval Alves Pessoa

Dezembro de 2008
Revisão 02  Gerisval Pessoa 1 de 78
Avisos Importantes
 Dedicar este período exclusivamente ao aprendizado
 Desligar o celular ou colocar no vibracall ou Silencioso
 Desligar MP3 (4, ... , 10) – Fone de ouvido
 Fazer as ligações nos intervalos
 Conhecer as facilidades do local
 Conhecer os procedimentos de segurança do local
 Manter os notebooks fechados
 Cumprir os horários
 Respeitar o trabalho dos colegas
 Concentre-se 110% na aprendizagem
 Usar bem os intervalos: procurar conhecer mais as
pessoas, etc.)
 Conectar cada detalhe da disciplina com o seu
trabalho/vida no dia-a-dia
 “Zerar” ansiedade em relação aos horários
Sobre o Facilitador
 Mestre em Gestão Empresarial (FGV)
 Especialista em Engenharia da Qualidade (UEMA)
 Químico Industrial (UFMA)
 Especialista em TQC (Total Quality Control - Japão)
 Professor de Graduação e Pós-graduação
 Coordenador dos Cursos de Pós-Graduação (FAMA)
Gestão Estratégica da Qualidade
Gestão Estratégica de Pessoas
Gestão Estratégica de Serviços
Gestão Ambiental Empresarial
 Auditor Líder ISO 9001 e 14001 e Auditor OHSAS 18001
 Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance)
 Examinador Prêmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002
Analista da Qualidade Máster (Vale)
 23 anos de experiência profissional

Apresentação dos Participantes
Participantes
 Entrevista em duplas (10 min)

 Nome:
 Empresa:
 Formação:
 Conhecimento / Experiência em Gerenciamento da Rotina
 Expectativas em relação ao curso
 Curiosidades

Objetivos: Habilidades e Competências
 Capacitar os participantes para obter resultados

significativos em sua área de responsabilidade.
 Capacitar os participantes a executar o seu papel

na prática do gerenciamento da rotina diária.
 Capacitar os participantes a iniciar a melhoria do

gerenciamento dos seus processos, obtendo ganhos
relativos à Qualidade, Produtividade, Custos e
Entrega, Segurança e Meio Ambiente.
 Apresentar a metodologia do gerenciamento da

rotina do dia-a-dia.

Conteúdo Programático
1. Sistema de Gestão
2. Conceitos Gerais da Gestão da Qualidade
3. Responsabilidade e Autoridade
4. Gerenciando para Manter e Melhorar
5. Gerenciamento da Rotina Diária
6. Descrição do Negócio
7. Fluxograma do Processo
8. Definindo e Padronizando a Tarefa Crítica
9. Monitorando os Resultados
10. Gerenciando a Unidade
11. Melhorando os Resultados

Estratégia de Ensino
 Aulas Expositivo-Dialogadas;
 Exercícios em Equipe (Atividades práticas);
 25% de Teoria e 75% de Prática;
 Apresentação das atividades;
 Discussões;
 Filmes.

Avaliação da Aprendizagem
Pontualidade e Assiduidade .................................... 10%
Participação e Integração ........................................ 10%
Apresentações e qualidade nas intervenções....... 10%
Atividades grupais .................................................... 70%

Referências
CAMPOS, V. Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Belo

Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.
___. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). 8. ed. Belo Horizonte: INDG
Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.
CARVALHO, Marly M. e PALADINI, Edson P. (Coord.) Gestão da qualidade: teoria e

casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

FORÇA
1. Sistema de Gestão

Sistema de Gestão - Conceito
Conjunto de elementos inter-

relacionados ou interativos para
estabelecer política e objetivos e para
atingir estes objetivos.

FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
5 anos
Políticas
Melhoria da Operação
Ações
Objetivos
Gerenciamento pelas Gerenciamento de

Sistema de Gestão
Diretrizes Projetos
Metas anuais
1 ano
Gerenciamento das Gerenciamento das

Melhorias Inovações
SIX SIGMA
Sistema de Padronização
Operação
1 dia
Orçamento
Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia
RESULTADOS

FORÇA
2. Conceitos Gerais da Gestão da Qualidade

Fundamentos de Excelência®
1. Pensamento sistêmico
2. Aprendizado organizacional
3. Cultura de Inovação
4. Liderança e constância de propósitos
5. Visão de futuro
6. Orientação por processos e informações
7. Geração de Valor
8. Valorização das pessoas
9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado
10. Desenvolvimento de parcerias
11. Responsabilidade social

Processo - Conceito
É uma seqüência de ações

(atividades, funções ou tarefas)
que visam a realização de um
trabalho que agregue valor a um
produto ou serviço

Processo - Conceito
ENTRADA GESTÃO
SAÍDA
ATIVIDADES
RECURSOS
= SATISFAÇÃO DE CLIENTES

Filme 1 - Há Sempre um Cliente ao seu Lado
1. Tempo = 22 minutos
2. Foco: Gerência de Processos
3. Assistir o vídeo registrando os principais aspectos abordados
4. Debate

Definição de Meta
É um objetivo a ser alcançado. Determinando-
se um valor e um prazo para se chegar a esse
objetivo
Componentes de uma meta:

• Objetivo gerencial
• Valor
• Prazo
• Exemplo:
Reduzir o índice de ocorrências ferroviárias na Estrada de
Ferro Horizonte em 30% até dezembro de 2009.

Definição de Método
Método: Palavra de origem grega
Método = Meta + Hodos (Caminho)
Meta
MELHOR
Método
É o caminho
que leva a
uma meta
Situação
atual

Método PDCA
O PDCA é um método de gestão
A P
C D
Meta
DO
Situação MÉTO
atual
Estilos x Eficácia Gerencial
MELHORIA GERENCIAL
ESTILO “A”
P D C A MELHOR
ESTILO “B”
TEMPO EMPREGADO
∆t DE UM TRABALHO

Ações Gerenciais do Controle da Qualidade
A P Plano Plano
A P
C D
C D
PROCESSO
PROCESSO NOVO
EXISTENTE
Definir novos padrões
Alterar padrões para ( produto novo )
atingir novas metas para
atingir metas QCEMS
PROCESSO
Padrão EXISTENTE
A P Cumprir os padrões estabelecidos
C D
verificando os resultados e
corrigindo as anomalias

FORÇA
3. Responsabilidade e Autoridade

Funções da Pessoas na Empresa
• As pessoas que trabalham em uma empresa exercem funções dentro

de uma estrutura hierárquica.
• Essas funções são divididas em dois grupos: operacionais e
gerenciais.
Direção
Gerenciais
Gerenciamento
Funções
Supervisão
Operacionais
Operação

Responsabilidade de Cada Função

Definição de Autoridade e Responsabilidade
AUTORIDADE RESPONSABILIDADE
METAS
MATÉRIAS MÁQUINAS MEDIDAS
Fornecedores
PRIMAS QUALIDADE TOTAL

RESULTADOS SATISFAÇÃO
CLIENTES
EMPREGADOS
MEIO MÃO DAS
ACIONISTAS
AMBIENTE DE OBRA MÉTODO (FINS) PESSOAS
COMUNIDADE
ITENS DE
SUA ÁREA GERENCIAL
(MEIOS)
CONTROLE OBJETIVO
ITENS DE
VERIFICAÇÃO

Definição de Autoridade e Responsabilidade
Resultados
(fins)
(meios)
• A autoridade é exercida sobre o processo, ou seja, sobre os meios
colocados sobre sua orientação, para que os resultados sejam
produzidos.
• Todo processo é estabelecido para obter um resultado.
• A responsabilidade está atrelada ao resultado.
• Só é possível assumir a responsabilidade pelos resultados quando
há autoridade sobre os meios necessários para atingi-los.
• Não existe responsabilidade sem autoridade.
Dimensões da Qualidade Total
Satisfazendo a Necessidade das Pessoas
Dimensões
Produto Cliente
Qualidade Comunidade
Serviço
Custo Cliente
Acionista
Custo
Preço Empregado
Comunidade
Prazo Certo
Entrega Local Certo
Cliente
Quantidade Certa
Moral Empregados Empregado
Empregados Cliente
Segurança Empregado
Usuário Comunidade

FORÇA
4. Gerenciando para Manter e para Melhorar

Gerenciando para Manter – Meta Padrão
1 META PADRÃO:
S
Qualidade Padrão, Custo Padrão, etc.
2 PADRÃO:
Estabelecido para atingir as metas padrão
D 3 EXECUÇÃO:
• Treinamento OJT
• Supervisão
Cumprir o PADRÃO
• Diagnóstico
VERIFICAÇÃO:
4
Confirmação da efetividade do PADRÃO
C NÃO
EFETIVO
SIM ?
RELATO (Verbal ou Escrito)
A 5
AÇÃO CORRETIVA:
Remoção do Sintoma
Ação na causa (ANÁLISE)

Gerenciando para Melhorar – Meta de Melhoria
1
PROBLEMA:
Identificação do Problema
OBSERVAÇÃO:
2 Reconhecimento das características do
P
problema
3
ANÁLISE:
Descoberta das causas principais
PLANO DE AÇÃO:
4 Contramedidas ás causas
principais
D
EXECUÇÃO:
5
Atuação de acordo com o "Plano de Ação"
6
VERIFICAÇÃO:
C
Confirmação da efetividade da ação
MELHOR
NÚMERO
EFETIVO DE
RECLAMAÇÕES
NÃO ?
SIM META
PADRONIZAÇÃO:
00 01 J D
2002
7
Eliminação definitiva das causas
A 8
CONCLUSÃO:
Revisão das atividades e planejamento
para trabalho futuro
PDCA Aplicado com os Objetivos de Manter e Melhorar
DIRETRIZES ANUAIS DA ALTA ADMINISTRAÇÃO
PROBLEMAS
CRÔNICOS METAS ANUAIS
PRIORITÁRIOS
MELHORIA
REVISÃO
PERIÓDICA A P
DOS
PROBLEMAS
CRÔNICOS C D
AÇÃO
PADRONIZAÇÃO
CORRETIVA
A S MANTÉM
C D PRODUTOS

FORÇA
5. Gerenciamento da Rotina Diária (GRD)

Definição do Gerenciamento da Rotina
É uma metodologia usada para definir, analisar, manter e melhorar

continuamente os resultados, objetivando atender às necessidades e
expectativas do cliente em condições de excelência.
Também pode ser definido como as ações e controles diários

conduzidos para que cada pessoa possa assumir as
responsabilidades no cumprimento das obrigações conferidas a cada
indivíduo e a cada processo.

O Que Consiste o Gerenciamento da Rotina
• Na perfeita definição da autoridade e da responsabilidade de

cada pessoa;
• Na padronização dos processos;
• No monitoramento dos resultados destes processos e sua
comparação com as metas;
• Na ação corretiva no processo a partir dos desvios encontrados
nos resultados quando comparados com as metas;
• Na busca pela melhoria contínua.

Seqüência para a Melhoria do GRD
1 Faça a Descrição do seu Negócio
2 Defina os Produtos Prioritários ou Críticos

Faça o Fluxograma de cada processo, iniciando pelo produto
3
prioritário ou crítico
4 Padronize as tarefas críticas
5 Defina os Itens de Controle

Defina as Metas para cada item de controle, consultando os clientes
6
de cada produto e as necessidades da unidade.
7 Estabeleça os valores de Benchmark
8 Faça os gráficos padronizados para os itens de controle
9 Padronize cada processo

Gerencie. Atinja as metas. Meta padrão – gire o SDCA; Meta de
10
melhoria – gire o PDCA
FORÇA
6. Descrição do Negócio

Como Fazer a Descrição do Negócio
1 Faça uma reunião com os seus colaboradores imediatos.
Providencie papel ‘flip chart” e pincéis atômicos.
2 No papel ‘flip chart” desenhe um quadrado na parte central e ali dentro,
descreva o nome de sua Unidade (p. ex.: financeira, expedição, etc.)
3 Escreva o negócio (principal benefício esperado pelos seus clientes) e a
missão (razão de existir de sua unidade em seu negócio) de sua Unidade
4 Escreva a Visão da Empresa
Escreva na parte de baixo quantas pessoas trabalham na sua

5
Unidade (Liste apenas aquelas que estão sob sua autoridade)
6 Na área à direita do quadrado inicial abra um diagrama de árvore e
inicie a listagem dos produtos da sua Unidade
7 Para cada produto, liste os clientes.
Agora do lado esquerdo do quadrado inicial, abra outro diagrama de árvore e
8
liste os produtos (insumos) que você recebe dos seus fornecedores
9 Defina os fornecedores de cada produto.
10 Pronto você concluiu a Descrição do Negócio de sua Unidade

Descrição do Negócio - Funcionograma
Diretrizes, Política, Visão
Descrição do Negócio
FORNECEDOR INSUMO NEGÓCIO PRODUTO USUÁRIO PRODUTO CRÍTICO
Missão
REQUISITO
NORMATIVO (ISO)
TAREFA
INICIO CRÍTICA
PADRONIZAR :
PGS, PRO, PTP’S, RG
FIM

Descrição do Negócio - Definições
Negócio: é o conjunto de processos destinados a produzir determinado

fim, produtos ou serviços;
Meios: são os recursos utilizados para a realização do negócio

(pessoas, equipamentos, software, por exemplo)
Fornecedores: são aqueles que abastecem, propiciam os insumos

necessários, podem ser internos e/ou externos.
Insumos: são elementos que são transformados, modificados ou

tratados na execução de um processo.

Descrição do Negócio
Produtos: são bens ou serviços, com determinadas características
(qualidade, custo, entrega, segurança e moral) que satisfazem às
necessidades e desejos dos usuários. Os produtos devem ser fruto de
consenso com os respectivos usuários, bem como suas especificações e
a forma de medição de sua qualidade, visando atender às suas
expectativas.
Usuários: são todos aqueles que recebem um produto (resultado de um

processo) e são afetados, direta ou indiretamente, por sua qualidade.
Eles podem ser internos e/ou externos.
Missão: é o compromisso e dever da unidade para com os seus clientes,

é a própria razão da existência da unidade.

Construindo a Descrição do Negócio

Construindo a Descrição do Negócio
Produtos críticos são os

que mais impactam no
resultado do negócio, ou
são aqueles cujos itens de
controle apresentaram, no
histórico, desempenho ruim.

Exercício 1 - Descrição do Negócio
Como Elaborar a Descrição do Negócio
e Levantar as Necessidades dos Clientes
Objetivo:
1 - Entender como estruturar o Gerenciamento da Rotina

2 - Identificar o produto/serviço prioritário, seu cliente vital e levantar as suas necessidades nas
dimensões da Qualidade Total (q,C,E)
Método:
1 – Com base no conhecimento da equipe, escolher uma das áreas e elaborar a Descrição do Negócio.
2 – Relacionar os recursos envolvidos na realização do negócio
3 – Identificar os insumos e seus respectivos fornecedores
4 – Identificar os produtos, destacando os críticos
5 – Identificar os clientes de cada produto
6 – Definir a missão do área.
7 – Identificar as necessidades dos clientes de cada produto
8 – Definir item de controle referente a cada necessidade.
Materiais e Recursos:
1 – Formulários de Descrição do Negócio e Levantamento das necessidades dos clientes

2 – Pincel atômico
3 – Papel flip chart
4 – Fita crepe


Exemplo de Levantamento de Necessidades

FORÇA
7. Fluxograma do Processo

Construindo o Fluxograma
• O fluxograma é o início da padronização.

• Deve ser feito um fluxograma para cada produto, explicitando os processos.
• Deve-se começar pelos produtos prioritários.
• O fluxograma deve refletir a situação real, e não aquela que o gerente imagina
ou acredita ser a ideal. Deve-se ir ao local real, conversar com as pessoas e
verificar a situação real.
• Quando o fluxograma estiver pronto deve ser criticado avaliando:
o processo é necessário?
cada etapa do processo é necessária?
é possível simplificar?
é possível adotar novas tecnologias no todo ou em parte?
o que é possível centralizar ou descentralizar?

Filme 2 - Fluxograma
• Tempo = 12 minutos
• Foco: Mapeamento de Processos
• Assistir o vídeo, registrando os principais passos para elaboração de um
fluxograma e as armadilhas a serem evitadas
• Debate

FORÇA
8. Definindo e Padronizando a Tarefa Crítica

Definindo as Tarefas Críticas
• Uma vez concluído o fluxograma, o passo seguinte é determinar as

tarefas prioritárias.
• Tarefas prioritárias são aquelas que:
se houver um pequeno erro afetam fortemente a qualidade do
produto;
já ocorreram acidentes no passado;
ocorrem problemas na visão do gerente, supervisores e
operadores.
• O passo seguinte é padronizar as tarefas prioritárias.

Exemplo de Macro fluxograma
Tarefas críticas são aquelas que:

Podem afetar fortemente a qualidade do
produto ou serviço,
Ocorreram acidentes no passado ou podem
gerar acidentes,
Ocorreram “problemas” na visão entre funções,
Ocorreram reclamações de clientes,
Ocorreram altas dispersões (avaliação de
processo).

Exercício 2 - Macro fluxo e Fluxograma
Como Elaborar Macro-fluxo, Fluxograma e Definir Tarefas Críticas
• Objetivo:
1 – A partir da escolha de um dos produtos da descrição do negócio elaborada no exercício anterior,
construir o macro-fluxograma e o fluxograma de um dos produtos críticos.
Método:
1 – Com base na descrição do negócio, escolher um produto crítico

2 – Descrever os macro-processos necessários para execução desse produto crítico
3 – Descrever as atividades necessárias para execução de cada um dos processos descritos
4 – Identificar as atividades críticas
5 – Repetir as duas atividades anteriores para todos os processos.
1 – Formulário de macro-fluxo
3 – Papel flip chart
4 – Fita crepe

Exercício 2 - Macro fluxo e Fluxograma

Elaborando Padrões para as Tarefas Críticas
• Para padronizar as tarefas prioritárias é preciso avaliar como o

trabalho é conduzido pelos operadores, verificando todos os locais
e turmas onde a tarefa é executada.
• O passo seguinte é definir junto com a equipe a seqüência correta
para o trabalho.
• Essa seqüência deve ser então colocada no padrão com as demais
informações necessárias.
• Uma vez padronizada a tarefa, é preciso assegurar-se de que todos
os operadores em todos os locais e turmas conduzam o trabalho
da mesma forma.

Tipos de Documentos

Exercício 3 – Elaboração de um PRO
Como Elaborar um Procedimento Operacional (PRO)
• Objetivo:
1 – Demonstrar a simplicidade, facilidade de elaboração e a importância do procedimento operacional

para melhoria dos resultados do processo (tarefa crítica).
Método:
Cada grupo, com base no exercício 2, deverá escolher uma tarefa crítica e elaborar um Procedimento
Operacional ( P.R.O.), que contenha os elementos mínimos.
Lembrar que o importante não é a forma, mas o conteúdo.

Na elaboração do P.R.O. considerar alguns tópicos como :
- nome da tarefa
- objetivo ou resultado esperado
- materiais necessários para execução da tarefa
- atividades críticas
- cuidados especiais
- ações em caso de desvios
1 – Formulário de PRO

FORÇA
9. Monitorando os Resultados

Monitoramento dos Resultados
• Para cada produto identificado deve-se medir sua qualidade intrínseca, seu
custo, suas condições de entrega e a segurança do usuário desse produto.
• Deve-se avaliar a necessidade dos clientes em relação ao produto para
definição dos itens do controle.
• Itens de controle de qualidade avaliam o atendimento das necessidades dos
clientes em relação à qualidade intrínseca do produto. Exemplos: índice de
defeitos, número de reclamações de clientes, índice de dispersão dos
resultados, propriedades físicas e químicas do produto.
• Itens de controle de custo avaliam o custo agregado em cada área e em cada
produto. Exemplos: consumo específico de energia, homens-hora por unidade
de produto, custo unitário do produto.

• Itens de controle de entrega avaliam o atendimento do cliente em termos de

entrega do produto no prazo certo, no local certo e na quantidade certa.
Exemplos: índice de cumprimento da programação, índice de entregas
realizadas fora do prazo, índice de entregas com quantidade errada.
• Itens de controle referentes a segurança dos clientes no uso dos produtos
avaliam o atendimento a requisitos de responsabilidade civil pelo produto e
devem antecipar a ocorrência de acidentes.
• No tocante a equipe, devem ser estabelecidos itens de segurança e moral.
Exemplos: segurança – número de acidentes, taxa de acidentes, taxa de
gravidade; moral – índice de turn-over, índice de absenteísmo, índice de causas
trabalhistas (itens defensivos); número de sugestões, percentual do efetivo que
participa de grupos de CCQ (itens pró-ativos).

• Definidos os itens de controle, deve-se fazer uma avaliação para

conhecimento da situação atual de cada um deles e definição das metas
que precisam ser atingidas para manter o resultado do negócio
• Devem ser também definidos os itens de controle prioritários.
• As metas recebidas do gerenciamento pelas diretrizes geram itens de
controle prioritários.
• Os itens de controle oriundos do gerenciamento da rotina e do
gerenciamento pelas diretrizes devem ser dispostos em uma tabela para
acompanhamento e avaliação periódico.

• Os itens de controle são muito importante porque são estabelecidos sobre

os resultados, ou seja, sobre as responsabilidades.
• É importante, também, conhecer os resultados do processo, onde reside a
autoridade. Isso é feito com a definição dos itens de verificação, que
medem o desempenho dos componentes do processo.
• Os itens de verificação devem representar os principais fatores que afetam
os itens de controle prioritários.
• Os itens de verificação do gerente representam, normalmente, os itens de
verificação dos supervisores ou subordinados diretos.
• Os itens de verificação devem ser monitorados da mesma forma dos itens
de controle.

DETERMINAÇÃO DE ITENS DE
CONTROLE E DE VERIFICAÇÃO
ITEM VERIFICAÇÃO ITEM VERIFICAÇÃO ITEM VERIFICAÇÃO
ITEM DE CONTROLE
ITEM VERIFICAÇÃO ITEM VERIFICAÇÃO ITEM VERIFICAÇÃO

Itens de Controle: são características/indicadores que precisam ser
monitorados para garantir a satisfação dos usuários em relação à qualidade
do produto ou serviço.
Farol para acompanhamento dos itens de controle:
Meta e
Fórmula de cálculo Unidade Meta Plan
Produto Item de Controle Dono 200X 200X Real até Jan Fev
do IC medida 200X Real
à data
- Plan
- Real
- Plan
- Real
- Plan
0
- Real
- Plan
- Real
IC crítico!
Produto crítico!

Itens de controle: São características /

indicadores que precisam ser monitorados
para garantir a satisfação dos usuários em
relação à qualidade do produto ou serviço.
Cada item de controle e

Os itens de controle críticos devem ser
de verificação deve ter
identificados.
meta definida.
O Tratamento para os itens de

controle que não conseguiram
Deve ser feito o atingir a meta deve seguir a
acompanhamento dos itens de sistemática definida na
controle através do Farol. gerência

Exercício 4 – Item de Controle
Como Estabelecer Item de Controle
• Objetivo:
1 – A partir da escolha de um dos produtos da descrição de negócio elaborada no Exercício 1, definir os

itens de controle de um dos produtos críticos.
Método:
Com base na descrição do negócio, exercício 1, escolher um produto crítico e:
1 – Realizar um brainstorming para identificar indicadores que serão utilizados como item de controle de
cada necessidade dos clientes.
2 - Escolher os indicadores que melhor representam o resultado/ necessidade do produto crítico
escolhido, estabelecendo os itens de controle.
3 - Detalhar os itens de controle descrevendo fórmula de cálculo, unidade de medida e responsável pela
apuração (dono);
4 - Identificar os itens de controle críticos
1 – Formulário de Item de controle


Exercício 4 – Farol dos Itens de Controle

FORÇA
10. Gerenciando a Unidade

Reunião de Performance Operacional
• Para acompanhamento, deve ser realizada reunião mensal

onde será apresentado o Farol e o tratamento / plano de ação dos
itens que devem ser monitorados.
• No início de cada reunião mensal deverão ser verificadas as

pendências da reunião do mês anterior, confrontando-se as
ações previstas na reunião versus as ações realizadas.
• A reunião deve ser registrada em ata padrão

Tratando os Desvios
Falhas, Anomalias, Não

Conformidades, Defeitos, Quebras
ou Problemas
não agregam valor ao negócio,
portanto, elas têm que serem
eliminadas!

Conceito de Anomalia
Anomalia é o não-atendimento de um
requisito especificado, de um requisito
de uso pretendido ou de uma
expectativa razoável.
•Anomalia é todo acontecimento diferente do usual. Pode ser

um defeito em um produto, um ruído estranho na máquina,
uma falha em um equipamento, um erro em um relatório, um
problema com um fornecedor, uma reclamação de um cliente,
entre outros, inclusive um resultado melhor que o esperado.
•Anomalia é qualquer ocorrência não esperada, consistindo

em um desvio das condições normais de operação.

Conceito de Falha
“Falha é o término da capacidade de um

item desempenhar a função requerida
(NBR 5462-1994)
• É a diminuição total ou parcial da capacidade de uma peça,

componente ou máquina de desempenhar a sua função
durante um período de tempo, quando o item deverá ser
reparado ou substituído.
• É a interrupção da operação da função desempenhada por
equipamentos ou componentes; perda da função definida do
equipamento (JIPM).

Conceito de Não Conformidade
“Não atendimento a um requisito

(NBR ISO 9000 - 2005)”

Visão Geral do Tratamento de uma Anomalia
Ocorrência de Anomalia
Remova o sintoma
Investigue a causa
Prepare um procedimento
Existe
Não operacional padrão e garanta
Procedimento
que todos os operadores
Padrão?
sejam treinados
Sim
O
Procedimento Não
Padrão é 2
apropriado?
Sim

Visão Geral do Tratamento de uma Anomalia
Os operadores Não é prático

Não está numa
têm dificuldade ou não conduza
forma utilizável
em entender bons resultados
1 Reescreva o padrão Reescreva o padrão

Reveja o padrão
em conformidade usando diagramas
sob o ponto de
com o método atual e figuras para fácil
O vista técnico
de trabalho compreensão
Não Procedimento Sim
Padrão estava sendo
cumprido?
Os operadores Os operadores não Os operadores não As condições Proced. fácil de

não compreendem possuem habilidade sentem necessidade de trabalho são errar ou equipamento
o padrão p/ cumprir o padrão de cumprir o padrão inadequadas complicado
Treine os Dê treinamento Melhore os métodos de

Instrua e guie os
operadores de técnico aos operadores Melhore as condi- trabalho, introduzindo
operadores a
acordo com os ou os reloque para ções de trabalho mecanismo à prova
cumprir os padrões
padrões trabalhos diferentes de erro.

Tratando uma Não Conformidade
Ocorrência da NC
Análise Crítica da NC
Determinação das Causas
Avaliação da necessidade de ações

para garantir a não reincidência da NC
Necessidade Não
de ações?
Sim
Determinação
e implementação das ações
Registro dos resultados de
ações executadas
Análise crítica de ações corretivas
executadas
Não
Ok?
Sim
Encerra a NC
Exemplo de Tratamento de uma Falha
Análise da Falha
Corpo (“Princípio dos 3 Gen”e Método dos Por quês”)
Misturador
• Por que o motor elétrico queimou?
R -Suas partes internas estavam molhadas
•Por que as partes internas do motor estavam
molhadas?
Falha R -Porque a água usada para lavar o misturador
infiltrava (molhava) no motor
Causa
Fundamental MELHORIA
Modificar instalação do motor
para afastá-lo do misturador. A
Sintoma da análise do custo da modificação
Falha = Queima em relação ao custo das falhas
do Motor Elétrico é favorável.
Motor Elétrico Contaminação do motor

de Acionamento elétrico com água da
lavagem do misturador
RESULTADO
A freqüência deste modo
de falha foi reduzido a zero
Antes KAIZEN Depois

FORÇA
11. Melhorando Seus Resultados

Melhorando Seus Resultados
De onde vêm as metas?

• As metas vêm, em última análise, do mercado;
• O mercado deseja, antes de mais nada, um produto consistente;
• Por outro lado, o mercado deseja um produto cada vez melhor, a um custo
cada vez mais baixo, com uma entrega cada vez mais precisa;
• Isso dá origem a dois tipos de metas:
• Metas padrão – metas que devem ser mantidas variando pouco em torno
do seu valor;
• Metas de melhoria – metas que devem ser atingidas para garantir a
evolução do resultado da empresa.
• O atingimento dessas metas é fator preponderante para a sobrevivência da
empresa.

• Utilizando-se o método do Gerenciamento pelas Diretrizes, as metas da

empresa podem ser desdobradas de forma que cada pessoa saiba
perfeitamente qual é a sua contribuição, expressa em suas metas.
Diretor Executivo Diretor Gerente Geral Gerente
Metas Medidas
Plano de
ação Metas Medidas
Projeto
Plano de
Projeto
Plano de
Projeto
Plano de
ação
Projeto

• Para garantir o atingimento das metas deve ser utilizado o método PDCA –
método de análise e solução de problemas – de forma a se promover
sucessivas alterações nos processos existentes ou projetar um novo
processo;
• Cada meta deve ter um plano de ação detalhado;
• Para o atingimento da meta é possível que sejam necessárias várias
tentativas, ou vários giros do PDCA;
• Em cada giro do PDCA pode-se chegar mais perto da meta;
• O problema só estará resolvido quando a meta for atingida;
• Todo o esforço para se atingir a meta deve ter um acompanhamento
gerencial, feito de forma organizada, por meio do relatório das três
gerações.

• Para se utilizar a inteligência da equipe todos devem ter a

capacidade de girar o PDCA;
• Existem três maneiras de se utilizar o PDCA para melhorar o
resultado:
No planejamento para atingimento das metas da empresa;
Na solução de problemas de rotina;
Nos círculos de controle da qualidade;
• Quanto maior for a capacidade da equipe em utilizar o método
PDCA tanto maior será a contribuição à competitividade da
empresa pela capacidade de atingir metas.

Contatos
gerisval@fama.br
+55 98 9114 4699

Gerenciamento Da Rotina Diaria

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Gerenciamento da Rotina Diária

Prof. MSc. Gerisval Alves Pessoa

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 Entrevista em duplas (10 min)

Revisão 02  Gerisval Pessoa 4 de 78

 Capacitar os participantes para obter resultados

 Capacitar os participantes a executar o seu papel

 Capacitar os participantes a iniciar a melhoria do

 Apresentar a metodologia do gerenciamento da

Revisão 02  Gerisval Pessoa 5 de 78

2. Conceitos Gerais da Gestão da Qualidade

4. Gerenciando para Manter e Melhorar

5. Gerenciamento da Rotina Diária

8. Definindo e Padronizando a Tarefa Crítica

10. Gerenciando a Unidade

11. Melhorando os Resultados

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Pontualidade e Assiduidade .................................... 10%

Participação e Integração ........................................ 10%

Apresentações e qualidade nas intervenções....... 10%

Atividades grupais .................................................... 70%

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CAMPOS, V. Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Belo

CARVALHO, Marly M. e PALADINI, Edson P. (Coord.) Gestão da qualidade: teoria e

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Conjunto de elementos inter-

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Gerenciamento pelas Gerenciamento de

Gerenciamento das Gerenciamento das

Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia

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É uma seqüência de ações

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Componentes de uma meta:

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Método: Palavra de origem grega

Método = Meta + Hodos (Caminho)

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O PDCA é um método de gestão

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• As pessoas que trabalham em uma empresa exercem funções dentro

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PRIMAS QUALIDADE TOTAL

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Moral Empregados Empregado

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DIRETRIZES ANUAIS DA ALTA ADMINISTRAÇÃO

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É uma metodologia usada para definir, analisar, manter e melhorar

Também pode ser definido como as ações e controles diários

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