Nama : Grace Angelina

Nim : 1934021277
Ruang : 202
Tugas : Membuat rangkuman kebijakan perusahaan/organisasi tentang aktivitas-aktivitas
pengelolaan SDMnya di perusahaan BUMN : jasa angkutan, perbankan, telekomunikasi, buatlah
perbandingan antara perusahaan yang satu dengan yang lain.

JASA ANGKUT
1. PT DAMRI
Perusahaan umum Djawatan Angkutan Motor Republik Indonesia (Perum DAMRI) Unit
Angkutan Bus Kota Bandungmerupakan perusahann Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang
bergerak di bidang pelayanan jasa angkutan transportasi yang bertujuan mencari keuntungan
(laba). Selain mencapai tujuan-tujuan yang telah ditetapkan, perusahaan negara yang berbentuk
BUMN ini didirikan dengan dua fungsi utama, yaitu sebagai alat untuk menghasilkan uang kas
negara dan sebagai perusahaan pelayanan masyarakat.Sebagai perusahaan yang bergerak
dibidang jasa, pelayanan terhadap pengguna jasa haruslah menjadi hal penting yang harus
diutamakan, karena kelancaran pelaksanaa pelayanan jasa transportasi yang dilakukan perum
damri sangat tergantung pada aktivitas-aktivitas bus kota yang dioperasikan. Hal ini sesuai
dengan ketentuan yang digariskan dalam peraturan pelaksanaan perum DAMRI Nomor 02/OT-
004/1982, pasal 1 yaitu “unit bus kota dalam lingkungan perum DAMRI berkedudukan sebagai
unit pelaksanaan yang menyelenggarakan sebagian dari tugas perusahaan dibidang angkutan
kota”. Sebagai perusahaan yang bergerak di bidang transportasi, perusahaan dituntut untuk
memberikan pelayanan yang terbaik agar tidak terjadi penurunan pengguna jasa. Apabila terjadi
penurunan dalam pengguna jasa bisa jadi hal ini dikarenakan adanya penurunan Kinerja
karyawannya.Setiap karyawan harus mempunyai kinerja yang tinggi, berkualitas, agar
terwujudnya harapan perusahaan.

2. PT KAI
PT.KERETA API (Persero) adalah penyedia angkutan publik jalur darat yangmemfasilitasi
transportasi kereta api (KA) untuk melayani angkutan penumpang dan pengangkutan barang.
PT.KERETA API (Persero) melayani publik melalui jasa angkutan kereta api (KA).KA adalah
salah satu angkutan publik jalur darat yang diandalkan. Dapat dilihat daripenumpang yang
selaluberjubel di dalam kereta. Sehingga dalam menunjangmenampilkan jasa transportasi KA itu
sendiri perlu dipersiapkan baik sarana, prasaranamaupun sumber daya manusianya.Sumber daya
manusia yang tersedia dalam PT.KERETA API (Persero) dipersiapkandalam rangka mencapai
kinerja KA, salah satunya melalui program pelatihan. Sumberdaya manusia ini harus dibekali
untuk melayani pengguna jasa angkutan KA. MenurutSulistyani dan Rosidah (2003:175),
pelatihan diberikan untuk mengembangkan keahlian-keahlian yang dapat langsung terpakai pada
pegawai, dalam rangka meningkatkan kinerjapegawai pada jabatan yang didudukinya sekarang.
Sehingga pengetahuan, pengalamanserta kemampuan sumber daya manusia PT.KERETA API
(Persero) siap untuk melayanijasa angkutan KA. Terlebih sumber daya manusia atau karyawan
yang berkenaanlangsung dengan operasional KA. Karyawan operasional sangat menentukan
pelayananKA, yakni para awak kereta yang terdiri dari masinis, kondektur, serta para teknisi-
teknisilainnya di dalam kereta. Para awak KA inilah yang mengendalikan KA dalam
perjalanan.Masinis adalah salah satu awak KA bertugas mengemudikan KA.
Sebelummengemudikan lokomotif yang menjadi penggerak gerbong-gerbong kereta,
masinisdiberikan pelatihan dalam memenuhijob description, baik melaluion-the-job
trainingmaupun off-the-job training. Menurut Wayne F. Cascio,on-the-job training dilaksanakan
dengan melakukan kerja praktek sesuai dengan jabatan alat pekerjaan dan alat-alat
yangdigunakan sebenarnya. Sasarannya untuk meningkatkan keterampilan seorang
tenagakerja.On-the job training penting bagi karyawan yang bersifat operasional,
termasukmasinis. Sehingga masinis mampu menjalankan KA untuk menunjang kinerja KA
baikdalam ketepatan jadwal dan keselamatan perjalanan.

PERBANKAN

1. PT BANK BRI

Proses pengembangan sumber daya manusia atau SDM memang perlu dilakukan di segala
bidang dan di semua organisasi, apapun bentuk usaha dan bidang kerjanya. SDM merupakan ruh
dari sebuah usaha atau sebuah organisasi, karena SDM adalah pihak yang bertanggung jawab
terhadap mutu dan pelayanan yang diberikan kepada para konsumen. Organisasi ataupun
lembaga besar seperti Bank Rakyat Indonesia (BRI) juga sangat memperhatikan kualitas dan
proses pengembangan SDM mereka. BRI pada tahun 1990an sangatlah berbeda dengan BRI
yang ada sekarang ini, terutama dalam upaya pengembangan SDM. Pada masa tersebut BRI
digambarkan sebagai lembaga yang malas, terlalu bersifat birokratis hingga korup. Perubahan
dilakukan pada tahun 1998, dimana dibentuk Tim Budaya Kreatif yang bekerjasama dengan PT
Service Quality Center Indonesia. Tim ini berhasil melakukan perubahan dengan cara
mengembangkan 5 budaya dasar yang dianut oleh BRI yaitu Integritas, Profesionalisme,
Kepuasan Nasabah, Keteladanan, dan Penghargaan kepada Sumber Daya Manusia. BRI juga
melakukan pengembangan dalam segi SDM agar bisa bersaing dengan para kompetitor di dunia
perbankan. Ada beberapa upaya yang dilakukan dalam hal ini yaitu:

• Perencanaan pengadaan SDM yang dititikberatkan pada rekrutmen pegawai bidang pemasaran
dan juga kader-kader calon pemimpin BRI. Proses perekrutan ini dilakukan dengan beberapa
cara mulai dari pengadaan Program Pengembangan Staff (PPS) dan juga melalui outsourcing
untuk mendapatkan tenaga-tenaga pada posisi pekerjaan penunjang.

• Selain itu, pihak BRI juga mendorong mereka yang berada didalam BRI untuk menjadi human
capital dalam arti SDM manusia yang memiliki inovasi, kemauan untuk belajar dan berubah,
serta mampu memberikan daya dorong yang kreatif di tempat mereka bekerja. Upaya ini
dilakukan untuk mempersiapkan kader-kader calon pemimpin BRI di masa yang akan datang

• Adanya kebijakan reward dan punishment yang konsisten dan adil kepada seluruh pekerja. Hal
ini dilakukan untuk menciptakan iklim dan lingkungan kerja yang kondusif, yang nantinya akan
memacu para pekerja untuk berbuat lebih baik lagi di tempat mereka bekerja. Berbagai peraturan
dibuat untuk membuat sistem atau kebijakan reward dan pusnishment ini berjalan lebih optimal,
salah satunya adalah Peraturan Disiplin yang telah direvisi pada tahun 2009

• Dalam upaya untuk menciptakan SDM BRI yang kompeten (knowledgable workers), pihak
BRI terus mengadakan kegiatan pendidikan dan pelatihan kepada seluruh jajarannya. Kegiatan
pendidikan dan pelatihan ini dilaksanakan di beberapa tempat yaitu di enam sentra pendidikan
BRI (Jakarta, Bandung, Surabaya, Yogyakarta, Makassar dan Padang), serta di Pusdiklat Jakarta.

TELEKOMUNIKASI

1. PT TELKOM

Dalam rangka menilai kompetensi sumber daya manusia yang bekerja di dalam lingkup Telkom,
perusahaan tersebut juga menerapkan pendekatan Competency Based Human Resources
Management, atau yang disebut sebagai CBHRM. Ada tiga model yang dikembangkan
berdasarkan pendekatan tersebut, yakni Specific Competency (Skill & Knowledge), Generic
Competency (Personal Quality), dan Core Competency (values). Ketiganya pada dasarnya
dikembangkan guna mendukung proses penilaian kualitas karyawan dengan cara transparan dan
adil. Selain menerapkan master plan yang terus menerus diperbarui, Telkom juga membuat
semacam direktori di mana ada daftar tentang kompetensi yang dibutuhkan oleh perusahaan
tersebut. Daftar itu juga terus menerus diperbarui supaya sesuai dengan perubahan dan dinamika
bisnis yang berlaku di Telkom. Lebih jauh lagi, pengembangan sumber daya manusia didasarkan
pada sejumlah nilai-nilai yang berlaku di dalam perusahaan – yang disebut sebagai Telkom 5C,
yakni collaborative innovation, co-ceation of win-win partnership, caring meritocracy, customer
first, dan commitment to long term.

Dalam lingkup yang lebih luas, ada tiga titik berat yang diperhatikan serius oleh Telkom,
terutama pada hal yang terkait dengan program pengembangan kompetensi karyawan. Ketiga
titik tersebut adalah:

• Mengembangkan kemampuan karyawan sesuai dengan tuntutan pekerjaan yang berlaku di

Telkom.

• Mengembangkan kemampuan peran karyawan, di mana fokusnya dititik-beratkan pada

pengembangan kualitas pribadi. Kualitas pribadi pun pada gilirannya didefinisikan dan/atau
dipilih berdasarkan kategori peran tertentu.
• Memilah sekaligus mengembangkan budaya yang berfokus pada penguatan nilai perusahaan
dan internalisasi. Kedua hal tersebut kemudian menjadi basis dan dasar bagi pembentukan
budaya karyawan di Telkom.

Sama seperti kebanyakan perusahaan lainnya, Telkom juga seringkali mengadakan pendidikan
dan pelatihan berkala yang berfokus pada pengembangan serta perubahan kompetensi. Pelatihan
dan pendidikan berkala diadakan dan biasanya terkait secara tidak langsung maupun langsung
terhadap strategi operasional dan bisnis. Lebih jauh lagi, proses pelatihan dan pendidikan
dilakukan guna memperkuat basis kompetensi karyawan, supaya mereka mampu dan peka dalam
menyikapi berbagai macam perubahan yang terkait dengan perkembangan sistem
telekomunikasi.