Revisi Setelah Pendadaran SPSS Gas

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP KINERJA
MANAJERIAL PEMERINTAH DESA DENGAN MOTIVASI SEBAGAI

MEDIASI
(Studi Empiris pada Pemerintah Desa di Kabupaten Sleman)
INFLUENCE OF LEADERSHIP STYLE ON THE MANAGERIAL

PERFORMANCE OF VILLAGE GOVERNMENT THROUGH MOTIVATION
AS MEDIATING
(Empirical Studies on Village Government in the Sleman Regency)
SKRIPSI
Diajukan Guna Memenuhi Persyaratan untuk Memperoleh Gelar Sarjana pada
Fakultas Ekonomi dan Bisnis Program Studi Akuntansi
Universitas Muhammadiyah Yogyakarta
Oleh:
MUHAMMAD AKHID ABDILLAH
20160420059
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS

MUHAMMADIYAH YOGYAKARTA 2020
MEDIASI

AS MEDIATING
SKRIPSI
Diajukan Guna Memenuhi Persyaratan untuk Memperoleh Gelar Sarjana pada
Fakultas Ekonomi dan Bisnis Program Studi Akuntansi
Oleh:
20160420059
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS

MUHAMMADIYAH YOGYAKARTA 2020
i
SKRIPSI

MEDIASI

AS MEDIATING
Diajukan oleh
20160420059
Telah disetujui oleh Dosen Pembimbing

Pembimbing
Drs. Afrizal Tahar, M.Acc.,Ak.,CA Tanggal: 28 Januari 2020

NIK. 19690415199702 143 055
ii
SKRIPSI

MEDIASI

AS MEDIATING
(Empirical Studies on Village Government in the Sleman)
Diajukan oleh
20160420059
Skripsi ini telah Dipertahankan dan Disahkan di depan Dewan Penguji
Program Studi Akuntansi Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Tanggal 12 Februari 2020
Yang terdiri dari
Dr. Ietje Nazaruddin, M.Si., Ak., CA

Ketua Tim Penguji
Drs. Afrizal Tahar, M.Acc.,Ak.,CA Ilham Maulana Saud, S.E., M.Sc., Ak., CA
Anggota Tim Penguji Anggota Tim Penguji
Mengetahui Kepala Program Studi Akuntansi

Fakultas Ekonomi dan Bisnis
LEMBAR PENGESAHAN
Dr. Ahim Abdurahim, M.Si., SAS., Ak., CA.

NIK. 19701126199603 143 053
iii
PERNYATAAN
Dengan ini saya,
Nama : Muhammad Akhid Abdillah
Nomor Mahasiswa : 20160420059
Menyatakan bahwa skripsi dengan judul: “PENGARUH GAYA

KEPEMIMPINAN TERHADAP KINERJA MANAJERIAL PEMERINTAH
DESA DENGAN MOTIVASI SEBAGAI MEDIASI (Studi Empiris pada
Pemerintah Desa di Kabupaten Sleman)” tidak terdapat karya yang pernah
diajukan untuk memperoleh gelar kesarjanaan disuatu Perguruan Tinggi, dan
sepanjang pengetahuan saya juga tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah
ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang secara tertulis diacu dalam
naskah ini dan disebutkan dalam Daftar Pustaka. Apabila ternyata dalam skripsi
ini diketahui terdapat karya atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan
oleh orang lain maka karya saya tersebut dibatalkan.
Yogyakarta, 11 Januari 2020
Muhammad Akhid Abdillah
iv
MOTTO
“Sesungguhnya bersama kesulitan ada kemudahan. Maka

apabila kamu telah selesai dari satu urusan maka kerjakanlah
dengan sungguh-sungguh urusan yang lain. Dan hanya kepada
Tuhanmulah engkau berharap”
(QS. Al Insyirah: 6-8)
“Hatiku tenang karena mengetahui bahwa apa yang

melewatkanku tidak akan pernah menjadi takdirku,
dan apa yang ditakdirkan untukku tidak akan pernah
melewatkanku” -Umar bin Khattab-
“Pengalaman selalu lebih penting dibanding level pendidikan dan

nilai akademis”
-Tere Liye-
“Lupakan 2 hal dan ingatlah 2 hal. Lupakan kebaikanmu kepada

orang lain dan lupakan kejahatan orang lain kepadamu. Ingatlah
kebaikan orang lain kepadamu dan ingatlah kejahatanmu kepada
orang lain”
-Anonim-
v
PERSEMBAHAN
Alhamdulillahirabbil’alamin…
Sembah sujud dan Syukur kepada Allah SWT yang Maha baik, yang Maha
Pengasih, yang Maha Penyanyang atas karunia serta kemudahan dalam setiap
langkah yang Engkau berikan, sehingga skripsi ini dapat terselesaikan. Semoga
skripsi ini dapat menjadi berkah. Aamiiin yaa Rabbal ‘Alamin.
Shalawat serta salam saya haturkan kepada Nabi Besar Muhammad SAW yang
telah menjadi suri tauladan yang baik.
Sebagai tanda bakti dan hormat, saya persembahkan tugas akhir ini kepada orang
yang paling berharga dalam hidup, untuk kedua orang tuaku. Almarhum bapakku
tersayang, Yanuardi Nugraha, yang telah memberikan nasehat, arahan, dan
didikan sedari kecil sampai besar, sehingga saya memiliki bekal dalam menjalani
kehidupan ini. Ibuku terkasih dan tersayang, Warti Sapta Wulandari, wanita
tersabar dan terhebat dalam hidupku yang telah melahirkan, merawat, mendidik,
dan membesarkan saya sampai saat ini, dan tentunya yang selalu mendoakan
agar selalu diberikan kelancaran, keselamatan, dan kebahagiaan dunia akhirat.
Sekali lagi terima kasih atas segala usaha dan do’anya, Bapak dan Ibu. Semoga
kelak bisa membahagiakan Bapak dan Ibu, Aamiiiin.
Untuk Adikku Wahyu Ahmad Fauzan, terima kasih sudah selalu mendukung dan
mendoakanku. Untuk semua keluarga besarku yang selalu memberikan
dukungan baik moril maupun materiil. Terima kasih semuanya.
Terima kasih kepada dosen pembimbing, Bapak Drs. Afrizal Tahar, S.H., S.E.,
M.Acc., CA., Ak. yang selalu meluangkan waktunya untuk memberikan
bimbingan, saran dan masukan dalam menyelesaikan skripsi. Serta semua
keluarga besar dosen Akuntansi UMY dan almamater tercinta UMY. Terima
kasih atas segala dukungan dan ilmu yang telah Bapak/Ibu berikan ketika duduk
di bangku kuliah. Semoga diberikan kesuksesan dan kesehatan.
Terimakasih kepada Pak Sugeng dan Pak Raminta yang telah memberikan
bimbingan mengenai kegiatan magang maupun skripsi. Serta semua keluarga BKAD
Sleman, terimakasih atas segala dukungan dan ilmu yang telah diberikan selama
magang di BKAD Sleman. Semoga diberikan kesehatan dan kesuksesan.
Semua informan penelitian skripsi, Pemerintah Desa di Kabupaten Sleman.

Terima kasih untuk kebaikan dan waktu yang telah diluangkan untuk mengisi
kuesioner. Semoga Allah membalas semua bantuan yang telah informan berikan.
Aamiiin.
Terima kasih untuk teman-teman kuliah seperjuangan dan teman-teman Kelas A

Unggulan 2016, yaitu Adi,Hanggit, Alfin, Aji, Fahjar, Fauzan, Hero, Adhitia,
vi
Adit, Rama, Musa, Alif, Almira, Hasta, Derta, Amel, Resa, Ika, Rizka, Nindy,
Putri, Sarina, Ratna, Shofiana, Azizah, Eliza, Galuh, Rahmi, Vita, Ismi, Sri
Fadillah, Azzam, Wahid, Rifa. Sekali lagi terima kasih atas segala perjuangan dan
kebersamaannya. Memang benar-benar kenangan yang takkan terlupakan bersama
kalian, mulai dari canda, tawa, sedih, terharu, tercampur jadi satu, yang takkan
pernah terulang kembali. Banyak cerita dan pelajaran yang dapat dipetik selama
tahun tahun ini. Sukses untuk kita semua.
Teruntuk teman-temanku Akuntansi B yang tidak bisa disebutkan satu-persatu,

khususnya Erfan, Tatag, Adhitia, Adit, Martino, Dzaky, Fifi, Hera, Wanda, Indah,
dan anjani yang telah menjadi teman bermain selama 2 (dua) semester kuliah di
UMY. Semoga sukses untuk kita semua
Teruntuk teman-teman ku struktural KSPM 2017/2018 dan 2018/2019

terimakasih telah memberikan ku ilmu-ilmu tentang pasar modal yang menambah
wawasan dan memberikan ku ilmu-ilmu mengenai organisasi.
Untuk kakak tingkat ku, Mas Fandi, Mbak Nandya dan Mbak Yiyi, terima kasih
atas ilmu yang bermafaat dan telah memberikan nasehat-nasehat, sehingga skripsi
ini dapat terselesaikan tepat waktu, semoga kebaikan Mas Fandi, Mbak Nandya
dan Mbak Yiyi oleh Allah SWT. Aamiiiin.
Terima kasih untuk teman-temanku SMA yang telah mewarnai masa putih abu-
abu, yaitu Prana, Yoga, Risa, Ardi, Jagad, dan lain-lain. Tak terasa waktu begitu
cepat berlalu, semoga perjuangan kita berbuah hasil kelak di kemudian hari.
Sukses untuk kita semua, see you on top guys.
Untuk teman-teman KKN 181 (Adhit, Rifky, Yoga, Rizaldi, Alvari, Dita, Dwi,
Cintya dan Niken) terima kasih untuk semua kenangan dan cerita selama masa
KKN yang tidak akan terlupakan. Semoga silaturahmi tetap terjaga. Semangat
untuk selalu berjuang, semoga sukses untuk kita semua.
Untuk teman-teman bermain ku di Dusun Jarakan (Damar, Iwan, Herdi, Reno,

Fardan, Mbak Wahyu, Mbak Tina, Watik, Farida, Adel, Nurma dan lain-lain)
terimakasih atas dukungan dan do’a kalian. Sukses untuk kita semua
Terimakasih kepada semua pihak yang mendukung dalam proses perkuliahan

hingga terselesaikannya tugas akhir ini yang tidak dapat disebutkan satu per satu.
vii
INTISARI
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan terhadap

kinerja manajerial pemerintah desa dengan motivasi sebagai mediasi. Pengujian
ini menggunakan kinerja manajerial pemeritah desa sebagai variabel dependen,
dan variabel gaya kepemimpinan transaksional dan gaya kepemimpinan
transformasional sebagai variabel independent serta variabel motivasi sebagai
variabel mediasi. Sampel yang digunakan adalah pejabat structural pemerintah
desa di Kabupaten Sleman. Penelitian ini menggunakan metode convenience
sampling. Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer.
Berdasarkan proses penyebaran kuesioner diperoleh sampel 102 responden. Uji
Hipotesis pada penelitian ini menggunakan regresi sederhana dan regresi berganda
dengan menggunakan aplikasi software SPSS v.15. Hasil penelitian menunjukan
bahwa gaya kepemimpinan transaksional, gaya kepemimpinan transformasional,
dan motivasi berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial pemerintah desa.
sedangkan motivasi tidak dapat memediasi hubungan antara gaya kepemimpinan
dengan kinerja manajerial.
Kata kunci: Gaya Kepemimpinan Transaksional, Gaya Kepemimpinan

Transformasional, Motivasi, Kinerja Manajerial Pemerintah Desa.
viii
ABSTRACT
This study aims to understand influence the leadership style on managerial

performance of village government with motivation as mediation. This test uses
managerial performance of village government as the dependent variable,
transactional leadership style and transformational leadership style as independent
variables and motivation as mediating variable. The sample used was a apparaturs of
the village government in Sleman Regency. This research uses convenience sampling
method. The type of data used in this study is primary data. Based on the process of
distributing questionnaires obtained a sample of 102 respondents. Hypothesis Testing
in this study using simple regression and multiple regression using SPSS v.15
software applications. The results showed a transactional leadership style,
transformational leadership style, and motivation positive on the managerial
performance of village government. While motivation cannot mediate the relationship
between leadership style and managerial performance.
Keywords: Transactional Leadership Style, Transformational Leadership Style,

Motivation, Managerial Performance of Village Government.
ix
KATA PENGANTAR
Alhamdulillahirabbil‘alamin. Puji dan syukur penulis panjatkan atas

kehadirat Allah SWT atas limpahan rahmat, hidayah, nikmat, dan karunia-Nya
sehingga atas ridho-Nya penulis diberikan kekuatan, kelancaran, dan kemudahan
untuk menyelesaikan skripsi yang berjudul “Pengaruh Gaya Kepemimpinan
Terhadap Kinerja Manajerial Pemerintah Desa dengan Motivasi Sebagai
Mediasi (Studi Empiris pada Pemerintah Desa di Kabupaten Sleman)”.
Skripsi ini disusun untuk memenuhi persyaratan dalam memperoleh gelar

sarjana pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Muhammadiyah
Yogyakarta. Penulis memilih topik ini dengan harapan dapat digunakan bagi
pemerintah desa sebagai bahan evaluasi kebijakan untuk mengatasi permasalahan
mengenai kinerja manajerial pemerintah desa agar dapat menghasilkan kinerja
manajerial yang efektif serta memberikan ide pengembangan bagi penelitian
selanjutnya.
Penyelesaian skripsi ini tidak terlepas dari bimbingan dan dukungan dari
berbagai pihak, oleh karena itu pada kesempatan ini penulis mengucapkan
terimakasih yang sebanyak-banyaknya kepada:
1. Allah SWT yang telah memberikan kemudahan dan kelancaran saya dalam
melaksanakan studi ini.
2. Bapak dan Ibu serta keluarga yang senantiasa memberikan semangat dan
dukungan kepada penulis hingga dapat menyelesaikan skripsi ini.
3. Bapak Rizal Yaya, M.Sc., Ph.D., Ak., CA. selaku Dekan Fakultas Ekonomi
dan Bisnis Universitas Muhammadiyah Yogyakarta.
4. Bapak Dr. Ahim Abdurahim, M.Si., Ak., SAS., CA. selaku Kepala Program
Studi Akuntansi Universitas Muhammadiyah Yogyakarta.
5. Bapak Drs. Afrizal Tahar, S,E., S.H., M.Acc., Ak., CA. selaku dosen
pembimbing yang selalu memberikan bimbingan dan waktunya, sehingga
skripsi ini dapat diselesaikan dengan baik.
x
6. Bapak dan Ibu dosen Program Studi Akuntansi Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Muhammadiyah Yogyakarta yang telah memberikan bekal ilmu
yang sangat bermanfaat bagi penulis selama proses perkuliahan.
7. Semua sahabat dan teman-teman yang selalu memberikan dukungan di setiap
langkah penulisan skripsi ini.
8. Semua pihak yang telah memberikan dukungan, bantuan, kemudahan, dan
semangat dalam proses penyelesaian skripsi ini.
Semoga Allah SWT memberikan balasan yang berlipat ganda kepada kita
semuanya atas proses pembuatan skripsi ini. Skripsi ini masih jauh dari kata baik
dan benar dan masih terdapat banyak kesalahan yang terkandung didalamnya.
Maka, demi perbaikan selanjutnya, penulis sangat meghargai sekali adanya kritik
dan saran yang membangun dan akan penulis terima dengan senang hati.
Akhirnya, hanya kepada Allah SWT penulis serahkan segalanya dan
mudah-mudahan penulisan skripsi ini dapat bermanfaat khususnya bagi penulis
dan umumnya bagi kita semua. Amiin yaa rabbal ‘alamiin
Yogyakarta, 11 Januari 2020

Penulis
Muhammad Akhid Abdillah
xi
DAFTAR ISI
LEMBAR PENGESAHAN....................................................................................iii
PERNYATAAN..................................................................................................... iv
MOTTO................................................................................................................... v
PERSEMBAHAN...................................................................................................vi
INTISARI.............................................................................................................viii
ABSTRACT..............................................................................................................ix
KATA PENGANTAR............................................................................................. x
DAFTAR ISI........................................................................................................xii
DAFTAR TABEL.................................................................................................xv
DAFTAR GAMBAR............................................................................................xvi
BAB I PENDAHULUAN........................................................................................1
A. Latar Belakang Penelitian............................................................................. 1
B. Batasan Penelitian.........................................................................................9
C. Rumusan Masalah Penelitian........................................................................9
D. Tujuan Penelitian.........................................................................................10
E. Manfaat Penelitian.......................................................................................11
1. Manfaat Teoritis.................................................................................... 11
2. Manfaat Praktis.....................................................................................11
BAB II TINJAUAN PUSTAKA........................................................................... 13
A. Landasan Teori............................................................................................13
1. Teori Penetapan Tujuan (Goal Setting Theory).................................. 13
2. Teori Ekspekstasi (Expectancy Theory)............................................... 15
3. Kinerja Manajerial................................................................................17
4. Motivasi.................................................................................................. 20
5. Gaya Kepemimpinan Transaksional...................................................22
6. Gaya Kepemimpinan Transformasional.............................................25
B. Penelitian Terdahulu dan Penurunan Hipotesis.......................................... 28
1. Hubungan Gaya Kepemimpinan Transaksional dengan Kinerja
Manajerial..................................................................................................... 28
xii
2. Hubungan Gaya Kepemimpinan Transaksional dengan Motivasi . 30
3. Hubungan Gaya Kepemimpinan Tranformasional dengan Kinerja
Manajerial..................................................................................................... 31
4. Hubungan Gaya Kepemimpinan Tranformasional dengan Motivasi
32
5. Hubungan Motivasi dengan Kinerja Manajerial...............................33
6. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transaksional dengan Kinerja
Manajerial melalui Motivasi........................................................................35
7. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional dengan Kinerja
C. MODEL PENELITIAN.............................................................................. 39
BAB III METODE PENELITIAN........................................................................ 43
A. Objek Penelitian.......................................................................................... 43
B. Jenis Data.................................................................................................... 43
C. Teknik Pengambilan Sampel.......................................................................43
D. Teknik Pengumpulan Data..........................................................................44
E. Definisi operasional variabel penelitian......................................................45
1. Definisi variabel penelitian......................................................................45
2. Alat ukur variabel penelitian................................................................... 49
F. Uji Instrument Data.....................................................................................49
1. Uji Validitas.............................................................................................49
2. Uji Reabilitas........................................................................................... 50
3. Uji Asumsi Klasik................................................................................... 50
G. Uji Hipotesis Dan Analisis Data................................................................. 51
1. Analisis Statistik Deskriptif.....................................................................51
2
2. Koefisien Deteriminan (R ).....................................................................52
3. Uji Signifikansi Simultan (Uji F)............................................................ 52
4. Uji Signifikansi Parsial (Uji t).................................................................52
5. Analisis Data............................................................................................53
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN.......................................56
A. Gambaran Umum Objek/ Subjek Penelitian............................................... 56
B. Uji Kualitas Instrumen dan Data.................................................................59
1. Uji Validitas............................................................................................59
xiii
2. Uji Reabilitas..........................................................................................61
3. Uji Asumsi Klasik..................................................................................62
C. Uji Hipotesis dan Analisis Data..................................................................65
1. Analisis Deskriptif Variabel Penelitian............................................... 65
2
2. Koefisien Deteriminan (R )...................................................................67
3. Uji Signifikansi Simultan (Uji F)..........................................................68
4. Uji Signifikansi Parsial (Uji t).............................................................. 69
5. Analisis Data.......................................................................................... 75
D. Pembahasan.................................................................................................81
1. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transaksional terhadap Kinerja
Manajerial..................................................................................................... 81
2. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transaksional terhadap Motivasi 82
3. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja
Manajerial..................................................................................................... 83
4. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional terhadap
Motivasi......................................................................................................... 85
5. Pengaruh Motivasi terhadap Kinerja Manajerial..............................86
7. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja
BAB V SIMPULAN, SARAN, DAN KETERBATASAN PENELITIAN...........91
Kesimpulan................................................................................................. 91
Saran........................................................................................................... 92
Keterbatasan Penelitian...............................................................................93
DAFTAR PUSTAKA............................................................................................94
LAMPIRAN.........................................................................................................100
xiv
DAFTAR TABEL
Tabel 1.1 Daftar Jumlah Desa di Kabupaten Sleman.............................................. 8

Tabel 4.1 Tingkat Pengembalian Kuesioner.........................................................56
Tabel 4.2 Data Statistik Karakteristik Responden.................................................57
Tabel 4.3 Hasil Uji Validitas................................................................................. 59
Tabel 4.4 Hasil Uji Reabilitas................................................................................61
Tabel 4.5 Hasil Uji Normalitas Data Residual Dengan Kolmogorov Smirnov.....63
Tabel 4.6 Hasil Uji Multikolinearitas.................................................................... 64
Tabel 4.7 Hasil Uji Heteroskedastisitas.................................................................65
Tabel 4.8 Hasil Uji Statistik Deskriptif..................................................................66
Tabel 4.9 Hasil Uji Koefisien Determinan............................................................ 67
Tabel 4.10 Hasil Uji F............................................................................................69
Tabel 4.11 Hasil Uji T Regresi Pertama................................................................ 70
Tabel 4.12 Hasil Uji T Regresi Kedua...................................................................70
Tabel 4.13 Hasil Uji T Regresi Ketiga...................................................................71
Tabel 4.14 Hasil Uji T Regresi Keempat...............................................................71
Tabel 4.15 Rekapitulasi Hasil Uji Hipotesis..........................................................75
Tabel 4.16 Besar Pengaruh Langsung dan Tidak Langsung pada Pengujian
Hipotesis................................................................................................................ 80
xv
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 Model Penelitian……………………………………………….. 42

Gambar 3.1 Diagran Path…………………………………………………… 54
Gambar 4.1 Model Analisis Jalur…………………………………………… 79
xvi
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Penelitian
Sejak ditetapkannya Undang-Undang (UU) No. 6 Tahun 2014 tentang Desa,
pemerintah desa memiliki kewenangan di bidang penyelenggaraan Pemerintahan
Desa, pelaksanaan pembangunan, pembinaan kemasyarakatan, dan pemberdayaan
masyarakat berdasarkan prakarsa masyarakat, hak asal usul, dan adat istiadat.
Wewenang tersebut diberikan dari pusat kepada daerah yang biasa disebut dengan
desentralisasi. Kewenangan yang diberikan tersebut bertujuan untuk meningkatkan
efisiensi dan efektivitas pelayanan agar menjangkau seluruh lapisan masyarakat
Indonesia dan dapat menata desa dengan baik (Nadir, 2013). Dengan adanya
desentralisasi maka para pimpinan organisasi pemerintah daerah dituntut untuk
mengambil keputusan pelaksanaan yang lebih banyak, sehingga lebih bertanggung
jawab kepada pusat atas kinerjanya pada organisasi pemerintah (Nazaruddin, 2003).
Pemerintah daerah merupakan salah satu organsiasi sektor publik yang dapat
berperan utama dalam meningkatkan kesejahteraan masyarakat (Ulum dan Sofyani,
2016). Salah satu tingkat pemerintah daerah yang paling bawah yaitu pemerintah
desa, oleh karena itu pemerintah desa harus diimbangi dengan adanya kinerja
manajerial yang baik supaya kesejahteraan masyarakat yang tinggi sehingga
masyarakat dapat menerima pelayanan yang baik dan efektif. Kinerja setiap individu
yang berada pada lembaga dicerminkan pada kinerja lembaganya tersebut. Kinerja
lembaga tersebut merupakan indikasi suatu prestasi kerja yang dihasilkan oleh
manajer yang terdapat pada lemabaga tersebut sesuai dengan perannya dalam
1
2
organisasi (Fitria et al., 2014). Kinerja manajerial merupakan indikator yang
menunjukkan berhasil atau tidaknya tujuan organisasi yang telah ditetapkan
sebelumnya dan menunjukkan seberapa kontribusi dari pimpinan yang ada pada
lembaga tersebut. Menurut Mahoney (2002) dalam Qadiri et al (2019) kinerja
manajerial pada konteks sektor publik menunjukkan penerapan fungsi-fungsi
manajemen dalam organisasi kepemerintahan yang dapat dicapai oleh aparat
pemerintahan.
Tujuan pembangunan desa sebagaimana di tuangkan dalam UU desa
menjadi ekspektasi besar dalam meningkatkan kesejahteraan masyarakat desa,
penanggulangan kemiskinan melalui penyediaan pemenuhan kebutuhan dasar,
pengembangan sarana prasarana desa, pengembangan potensi ekonomi lokal dan
pemanfaatan sumber daya alam dan lingkungan secara berkelanjutan dengan
melibatkan seluruh komponen masyarakat desa (www.kompasiana.com). Akan
tetapi masih terdapat beberapa permasalahan yang terjadi pada pemerintah desa.
Selain itu harapan dari pelayanan pemerintah desa masih kurang maskimal.
Penyelenggaraan pemerintah desa identik dengan berbagai keluhan yang berasal
dari masyarakat tentang pelayanan aparatur pemerintah desa.
Kinerja kepala desa Kampung Sawah, Kecamatan Jayakerta, Kabupaten
Karawang dinilai buruk oleh warganya sendiri. Kepala desa dianggap kurang
transparan dalam pengelolaan keuangan bantuan pemerintah. Selain itu kepala desa
juga kurang begitu aktif dalam melaksanakan tugasnya. Hal ini dikarenakan hampir
setahun pekerjaan pembangunan kantor kepala desa Kampung Sawah Kecamatan

3
Jayakerta yang digarap secara swakelola pada awal september tahun 2016,
mangkrak. (zonadinamikanews.com)
Daftar kasus dana desa terus memanjang. Mulai 2016 hingga 10 Agustus
2017, Indonesia Corruption Watch (ICW) menemukan 110 kasus penyelewengan
dana desa. Dari kasus itu terlibat 139 aktor yang 107 di antaranya adalah kepala
desa. Dari pantauan ICW, setidaknya ada lima titik rawan korupsi pada dana desa
yakni proses perencanaan, pertanggungjawaban, monitoring dan evaluasi,
pelaksanaan, pengadaan barang dan jasa dalam hal penyaluran dan pengelolaan
dana desa.(berdesa.com)
Hasil penelitian Sofyani et al (2018) menyatakan bahwa masih terdapat
permasalahan dalam perumusan rencana strategi yang salah satunya berkaitan
dengan masalah paradigma masyarakat bahwa pembangunan adalah fisik desa.
Hal ini disebabkan masyarakat masih belum memiliki visi dari desa mereka
sendiri yang akhirnya perencanaan yang disusun berdasarkan suatu reaksi dari
suatu kondisi yang tidak diinginkan, dan bukan berupa aksi yang berdasarkan
pada perencanaan strategis. Keadaan ini membuktikan kinerja manajerial
pemerintah desa belum maksimal dan sesuai harapan.
Mulyadi (2001) mengemukakan bahwa kinerja merupakan mengukur
efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawan berdasarkan
tujuan, sasaran, standar, dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Tujuan
dilakukannya penilaian kinerja yaitu untuk membuat karyawan lebih termotivasi
dalam melaksanakan tugas-tugasnya dalam mencapai tujuan atau

4
sasaran organisasi dan bawahan untuk mematuhi standar perilaku yang telah
ditetapkan sebelumnya, supaya menghasilkan tindakan dan hasil yang diinginkan.
Kinerja manajerial adalah suatu faktor yang dapat meningkatkan
keefektifan suatu organisasi. Situasi dan kondisi yang berubah-ubah setiap waktu
membuat pemimpin untuk selalu mengikuti perubahan tersebut, jika seorang
pemimpin tidak mengikuti perubahan yang ada maka keputusan-keputusan yang
diambil tidak akan sesuai dengan tujuan organisasi serta tindakan organisasipun
tidak sesuai dengan tujuan organisasi.
Pembahasan mengenai pentingnya kinerja juga terdapat dalam Al-Qur’an

Qs. Al-Ahqaf Ayat 19 yang berbunyi:
َْ َ ُ َ َْ ُ ُ
‫امم ع أ‬
ِ ‫مهيِف ُويِلو ۖاو ل ِمع‬ ‫َتاجر‬
‫د‬
‫نوملظُي ل‬
َ ‫مهو مهالم‬ ‫ل ِكلو‬
ُ ْ َ ْJُْ َ َُْHJََُْ َ َ َّ ََ َ
Terjemahan:
“Dan bagi masing-masing mereka derajat menurut apa yang telah mereka
kerjakan dan agar Allah mencukupkan bagi mereka (balasan) pekerjaan-
pekerjaan mereka sedang mereka tiada dirugikan”
Dari ayat itu, Allah akan membalas setiap perbuatan manusia sesuai
dengan apa yang telah mereka lakukan. Ini berarti bahwa jika seseorang
melakukan pekerjaan dengan baik dan menunjukkan kinerja yang baik juga untuk
organisasi maka dia akan mendapatkan hasil yang baik juga dari pekerjaannya dan
akan memberikan manfaat bagi organisasi.
Gaya kepemimpinan merupakan faktor yang amat penting ketika
dihubungkan dengan proses kinerja manajerial sebuah organisasi. Dibutuhkan
kepemimpinan yang baik dan ideal agar dapat membangun loyalitas serta
meningkatkan produktivitas baik untuk manajerial maupun pihak pihak yang

5
berada pada lingkup organisasi tersebut (Ivana Ariyani 2016). Proses keberhasilan
maupun kegagalan yang dialami sebagian besar dari organisasi ditentukan pula
oleh kualitas kepemimpinan yang dimiliki oleh orang-orang yang diserahi tugas
memimpin organisasi itu (Putri Sanjiwani dan Suparta Wisadha, 2016). Dengan
demikian, dibutuhkan keselarasan persepsi antar pihak manajerial dengan pihak
yang ada dibawahnya demi tercapainya tujuan organisasi yang sempurna.
Gaya kepemimpinan erat hubungannya terhadap kinerja, karena seringkali
betah atau tidaknya seseorang terhadap pekerjaan itu ditentukan dari bagaimana
cara pemimpin memperlakukan bawahannya untuk memncapai tujuan seorang
pemimpin (Nugraheni, 2015). Budiman, dkk (2014) mengungkapkan bahwa gaya
kepemimpinan merupakan cara yang dilakukan oleh pemimpin untuk
mempengaruhi orang lain dengan sedemikian rupa sehingga orang tersebut mau
melakukan kehendak pemimpin untuk mencapai tujuan. Seorang pemimpin
dengan gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh pemimpin membuat bawahan
akan berbuat lebih untuk menggapai tujuan organisasi (Susanto, 2013).
Melalui gaya kepemimpinan seorang pemimpin, seluk beluk kinerja
pimpinan dalam mengerjakan tugas-tugasnya akan diketahui. Dalam mengemban
tugasnya pengetahuan, keterampilan ide-ide inovatif, dan kemampuan dalam
menyaring informasi sangatlah dibutuhkan oleh seorang pemimpin dalam
mengambil keputusan yang tepat bagi organisasi. Disamping itu, gaya
kepemimpinan yang digunakan oleh pemimpin untuk mengelola suatu organisasi
harus dapat memengaruhi serta mengarahkan bawahannya, sehingga segala yang
dilakukan oleh bawahan sesuai dengan keinginan pimpinan yang. Bayak literatur
6
mengenai kepemimpinan berfokus tentang bagaimana seorang pemimpin dapat
memotivasi bawahannya (Gilbert dan Kelloway 2018).
Apapun gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh pemimpin pada
organisasi yang dipimpin tersebut, maka sorang pemimpin harus dapat
memberikan kenyamanan, meningkatkan motivasi, serta dapat membuat
perubahan kearah yang baik bagi anggotanya. Dengan jalan seperti ini pencapaian
tujuan dapat terlaksana dengan baik, sehingga untuk mengukur keberhasilan
soarang pemimpin dapat dilakukan dengan mengukur produktivitas dan
efektivitas dalam pelaksanaan tugas-tugas yang diberikan kepadanya. Salah satu
gaya kepemimpinan yang dapat menaikkan motivasi bagi bawahannya dan
meningkatkan kinerja yaitu gaya kepemimpinan transformasional.
Pemimpin transformasional adalah seorang pemimpin yang dapat
membuat bawahannya akan menjadi lebih peka terhadap pentingnya pekerjaan
yang akan menyebabkan bawahan lebih memintingkan kepentingan organisasi.
Hasilnya akan membuat bawahannya merasa ada rasa hormat dan ada
kepercayaan yang ada pada pemimpin tersebut. Selain itu bawahannya akan
menjadi lebih termotivasi untuk bertindak atau melakukan sesuatu melebihi apa
yang diharapkan oleh pemimpin tersebut.
Gaya kepemimpinan lainnya yang dapat berpengaruh pada motivasi
bawahannya, serta dapat membangkitkan kinerja bawahannya adalah gaya
kepemimpinan transaksional. Menurut Yukl dan Gary (2010) gaya kepemimpinan
transaksional ini dapat melibatkan nlai-nilai, tetapi nilai-nilai yang digunakan
adalah nilai yang relevan sesuai dengan proses pertukaran seperti kejujuran dan
7
timbal balik. Seorang pemimpin yang menganut gaya transaksional membantu
bawahannya dalam mengidentifikasi tugas-tugas yang harus dikerjakan, dalam
melakukan identifikasi seorang pemimpin harus mempertimbangkan apa yang
harus dilakukannya. Italiani (2014) menambahkan pemimpin transaksional
mengarahkan atau memotivasi bawahannya untuk bekerja mencapai tujuan
dengan memberikan penghargaan atau produktivitas mereka. Efektivitas suatu
pemimpin ditimbulkan dengan adanya motivasi yang tinggi dari bawahannya yang
diakibatkan dengan gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh pemimpin tersebut,
yang nantinya akan secara otomatis akan menimbulkan efektivitas secara
keseluruhan. Efektivitas kinerja merupakan tujuan dari semua perusahaan
tersmasuk pada pemerintah desa supaya terciptanya pelayana yang memuaskan
bagi masyarakat.
Penelitian mengenai gaya kepemimpinan terhadap kinerja manajerial
sebelumnya pernah diteliti oleh beberapa peneliti ( Amalia et al., 2016; Ivana
Ariyani, 2017; Ridwan & Hamelinda, 2017; Afrizal, 2017) dimana terdapat
hubungan pengaruh antara gaya kepemimpinan dengan kinerja manajerial. Disisi
lain, terdapat penelitian (Nugraheni, 2015; Hakim & Asmony, 2016) yang
mengemukan tidak adanya hubungan antara gaya kepemimpinan dengan kinerja
manajerial. Melihat hal tersebut, masih terdapat inkonsistensi hubungan antara
gaya kepemimpinan terhadap kinerja manajerial yamg selanjutnya akan diteliti
lebih lanjut pada penelitian ini.
Kabupaten Sleman yang merupakan salah satu kabupaten yang berada di
wilayah Provinsi Daerah Istimewa Yogyakarta, Indonesia, dengan luas wilayah

8
2
574,82 km . Kabupaten Sleman terdiri dari 17 Kecamatan, 86 Desa, dan 1212
pedukuhan.
Tabel 1.1
Daftar Jumlah Desa di Kabupaten Sleman
NO KECAMATAN JUMLAH DESA
1 MOYUDAN 4
2 MINGGIR 5
3 SEYEGAN 5
4 GODEAN 7
5 GAMPING 5
6 MLATI 5
7 DEPOK 3
8 BERBAH 4
9 PRAMBANAN 6
10 KALASAN 4
11 NGEMPLAK 5
12 NGAGLIK 6
13 SLEMAN 5
14 TEMPEL 8
15 TURI 4
16 PAKEM 5
17 CANGKRINGAN 5
JUMLAH 86
Berdasarkan uraian penjelasan mengenai latar belakang diatas, peneliti
tertarik untuk meneliti “Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja
Manajerial Pemerintah Desa dengan Motivasi Kerja Sebagai Mediasi (Studi
Empiris pada Pemerintah Desa Di Kabupaten Sleman)”. Penelitian ini merupakan
penelitian replikasi yang mengacu pada penelitian (Amalia et al., 2016) yang berjudul
“Pengaruh Gaya kepemimpinan Terhadap Motivasi Kerja dan Kinerja Karyawan”.
Penelitian ini juga merupakan penelitian lanjutan mengenai

9
kinerja manajerial, dimana peneliti mencoba menghubungkan variabel yang masih
jarang diteliti hubungannya, yakni variabel gaya kepemimpinan pada pemerintah
desa. Peneliti menganggap penelitian ini perlu dilakukan melihat penelitian pada
aspek diatas yang masih jarang dilakukan dan dipublikasikan, sehingga
diharapkan penelitian ini dapat memberikan kontribusi lebih baik untuk keperluan
akademis maupun keperluan pemerintah desa itu sendiri. Perbedaan penelitian ini
dengan penelitian terdahulu adalah pada tempat dan waktu penelitian.
B. Batasan Penelitian
Berdasarkan penjelasan latar belakang yang disajikan sebelumnya, maka
peneliti akan membatasi masalah terkait dengan yang akan diteliti sebagai berikut:
1. Fokus pada Pemerintah Desa di Kabupaten Sleman.
2. Gaya kepemimpinan dibatasi pada gaya transaksional dan gaya transformasional
C. Rumusan Masalah Penelitian
Berdasarkan beberapa pokok permasalahan yang berhasil diidentifikasi, maka
rumusan masalah yang akan dikaji dalam penelitian ini adalah:
1. Apakah gaya kepemimpinan transaksional berpengaruh positif terhadap
motivasi kerja pegawai Pemerintah Desa di Kabupaten Sleman?
2. Apakah gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap
motivasi kerja pegawai Pemerintah Desa di Kabupaten Sleman?
3. Apakah gaya kepemimpinan transaksional berpengaruh positif terhadap
kinerja manajerial Pemerintah Desa di Kabupaten Sleman?
4. Apakah gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap
kinerja manajerial Pemerintah Desa di Kabupaten Sleman?

10
5. Apakah motivasi kerja berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial
Pemerintah Desa di Kabupaten Sleman ?
6. Apakah motivasi kerja yang memediasi hubungan gaya kepemimpinan
traksaksional berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial Pemerintah
Desa di Kabupaten Sleman?
7. Apakah motivasi kerja yang memediasi hubungan gaya kepemimpinan
transformasional berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial Pemerintah
Desa di Kabupaten Sleman?
D. Tujuan Penelitian
Berdasarkan rumusan masalah yang telah dipaparkan di atas, maka tujuan
dari penelitian ini adalah:
1. Untuk menguji apakah gaya kepemimpinan transaksional berpengaruh positif
dan signifikan terhadap motivasi kerja pegawai Pemerintah Desa
2. Untuk menguji apakah gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh
positif dan signifikan terhadap motivasi kerja pegawai Pemerintah Desa
3. Untuk menguji apakah gaya kepemimpinan transaksional berpengaruh positif
dan signifikan terhadap kinerja manajerial Pemerintah Desa
4. Untuk menguji apakah gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh
positif dan signifikan terhadap kinerja manajerial Pemerintah Desa
5. Untuk menguji apakah motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan
terhadap kinerja manajerial Pemerintah Desa

11
6. Untuk menguji apakah motivasi kerja yang memediasi hubungan gaya
kepemimpinan traksaksional berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial
Pemerintah Desa
7. Untuk menguji apakah motivasi kerja yang memediasi hubungan gaya
kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap kinerja
manajerial Pemerintah Desa
E. Manfaat Penelitian
Penelitian yang dilakukan diharapkan dapat memberikan manfaat baik
secara teoritis maupun praktis bagi berbagai pihak. Adapun manfaat yang dapat
diperoleh dari penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Manfaat Teoritis
Penelitian ini diharapkan dapat menambah literatur akuntansi yaitu dalam
bidang sektor publik terkait dengan kinerja instansi pemerintah desa. Selain itu,
penelitian ini diharapkan dapat dijadikan referensi untuk penyusunan penelitian
pada masa yang akan datang terkait dengan topik yang sama.
2. Manfaat Praktis
a. Bagi Pemerintah
Hasil penelitian ini dapat dijadikan input dalam penerapan pola-pola
gaya kepemimpinan yang relatif tepat pada pemerintah desa dalam
upaya meningkatkan kinerja manajerial
b. Bagi masyarakat
Penelitian ini diharapkan mampu menjadi sarana informasi bagi
masyarakat terkait kinerja manajerial pemerintah desa dengan

12
dibuktikan secara empiris tentang gaya kepemimpinan, motivasi kerja
terhadap kinerja manajerial pemerintah desa.
c. Bagi perguruan tinggi
Penelitian ini diharapkan mampu menjadi tambahan literatur dalam
bidang sektor publik, khususnya tentang kinerja manajerial
pemerintah desa
d. Bagi peneliti
Manfaat bagi peneliti itu sendiri yaitu memberikan pengetahuan
tambahan dan melatih kemampuan berfikir secara kritis mengenai
gaya kepemimpinan, motivasi kerja terhadap kinerja manajerial
pemerintah desa
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
A. Landasan Teori
1. Teori Penetapan Tujuan (Goal Setting Theory)
Teori penetapan tujuan (Goal Setting Theory) dikembangkan oleh
Locke dan Latham (1990). Teori penetapan tujuan menjelaskan hubungan
antara tujuan yang ditetapkan dan prestasi kerja. Manajer yang memahami
tujuan akan terpengaruh terhadap perilaku kerjanya (Arumsari 2014). Jika
manajer telah menentukan tujuan atas tindakannya di masa depan, maka
tujuan tersebut akan mempengaruhi tindakan dan perilaku manajer tersebut.
Palupi et al. (2016) menambahkan tujuan yang ditetapkan bersama oleh kepala
pimpinan dengan manajer dapat menjadi motivasi individu dalam mencapai
tujuan tersebut. Robbins dan Judge (2015) menambahkan untuk mencapai
tujuan yang diinginkan manejer harus tau tindakaan-tindakan serta upaya-
upaya agar mencapai sasaran yang diinginkan. Teori ini berasumsi bahwa
manajer akan bertindak sesuai dengan tujuan dan sasaran yang di inginkan,
sehingga manajer dapat mengetahui tindakan serta upaya yang seharusnya
dikerjakan agar sesuai dengan tujuan dan sasaran yang diinginkan.
Teori penetapan tujuan (Goal setting theory) yang dimaksud tidak hanya
berbicara pada penetapan tujuan keuangan saja, namun juga termasuk di
dalamnya penetapan tujuan non-keuangan (Isfani et al., 2017). Menurut Erez et al
(1985) teori penetapan tujuan merupakan teori yang dapat digunakan untuk
menjelaskan hubungan antara perencanaan dan kinerja yang dihasilkan. Secara
13
14
singkat, dalam teori tersebut dijelaskan bahwa proses penetapan tujuan dapat
mempengaruhi kinerja orang-orang yang dituntut untuk mencapai tujuan tersebut.
Ketika sebuah tujuan dirancang, maka orang-orang yang terlibat dalam penetapan
tujuan akan memiliki rasa tanggung jawab untuk mencapainya.
Berdasarkan pendekatan Goal Setting Theory keberhasilan pegawai
dalam meningkatkan kinerja merupakan tujuan yang ingin dicapai. Variabel
partisipasi anggaran, komitmen organisasi, sistem pengukuran kinerja dan
gaya kepemimpinan sebagai faktor penentu. Semakin tinggi faktor penentu
tersebut maka akan semakin tinggi pula pencapaian tujuannya (Solikhun dan
Rohman 2012)
Konsep dasar teori ini adalah seseorang yang memahami tujuan (apa
yang diharapkan organisasi kepadanya) akan memengaruhi perilaku kerjanya.
Teori ini menyatakan bahwa perilaku individu diatur oleh ide (pemikiran) dan
niat seseorang. Sasaran dapat dipandang sebagai tujuan atau tingkat kerja
yang ingin dicapai oleh individu. Jika seorang individu berkomitmen untuk
mencapai tujuannya, maka hal ini akan memengaruhi tindakannya dan
memengaruhi konsenkuensi kinerjanya.
Menurut Siagan (2002) tujuan dan sasaran yang spesifik dan sulit
dengan didukung adanya umpan balik maka akan mendapatkan tingkat kinerja
yang tinggi. Ketika tujuan yang sulit diterima maka akan menadpatkan hasil
yang lebih tinggi daripada tujuan yang mudah. Dengan adanya umpan balik
maka akan menghasilkan tingkat kinerja yang lebih tinggi daripada yang tidak
adanya umpan balik. Ketika manajer memperoleh tindak lanjut atas apa yang
15
dikerjakan maka manajer akan melakukan tugasnya dengan lebih baik, karena
tindak lanjut tersebut merupakan tolak ukur bagi manejer dalam mengetahui
progres terhadap kinerja manajer. Dorongan yang datang dari diri manajer
merupakan motivator yang sangat baik dari pada dorongan yang ditimbulkan
secara eksternal sehingga manajer dapat mengetahui kemajuan yang
dihasilkannya. Namun, dalam beberapa kasus lain manajer akan memiliki
kinerja yang tinggi apabila ditugasi secara langsung oleh atasan (Robbins dan
Judge, 2015). Pemberian tugas tersebut berupa sebuah target capaian dalam
pekerjaan, sehingga akan meningkatkan motivasi pada manajer.
Berdasarkan uraian tersebut diketahui bahwa kinerja suatu organisasi
akan meningkat jika terjadi kesesuaian antara tujuan organisasi dan tujuan
individu. Dengan adanya kesesuaian tersebut, akan tercipta keserasian pada
keduanya. Dengan menggunakan pendekatan goal setting theory, kinerja
pegawai yang baik dalam menyelanggarakan pelayanan publik diidentikkan
sebagai tujuannya. Teori penetapan tujuan ini dapat menjelaskan keterkaitan
antara variabel gaya kepemimpinan terhadap kinerja manajerial melalui
motivasi sebagai variabel mediasi.
2. Teori Ekspekstasi (Expectancy Theory)
Teori Ekspektasi (expectancy theory) dikembangkan oleh Victor Vroom
(1964). Teori ini menyatakan bahwa kekuatan cenderung untuk bertindak dengan
cara tertentu bergantung pada kekuatan ekspektasi terhadap hasil dari tindakan
dan ketertarikan individu kepada hasil tersebut. Vrom (1964) dalam Qadiri et al
(2019) menyatakan bahwa seseorang bekerja untuk merealisasikan

16
harapan-harapan dari pekerjaan itu. Teori ekspektasi didasarkan pada sebuah
idealisme bahwa adanya hubungan erat antara usaha yang dilakukan, kinerja
yang dicapai, dan penghargaan yang diterima (Lunenberg 2011). Teori
harapan juga mengedepankan mengenai prinsip bahwa individu dalam suatu
organisasi akan termotivasi dalam melakukan hal-hal yang berhubungan
dengan tujuan organisasi, apabila mereka merasa yakin atas tindakan mereka,
yang diharapkan dapat mencapai dari tujuan tersebut.
Terdapat tiga komponen yaitu yang pertama adalah harapan, yaitu
suatu kesempatan yang disediakan dan akan terjadi karena perilaku. kedua
adalah nilai (valence) merupakan nilai yang diakibatkan oleh perilaku tertentu.
Ketiga adalah pertautan, yaitu besarnya probabilitas, jika bekerja secara efektif
maka akan mengarah ke hasil-hasil yang menguntungkan, misalnya
peningkatan gaji atau imbalan secara instrinsik, dan imbalan yang dapat
memuaskan tujuan pribadi para pekerja (Sunyoto 2013).
Menurut Vroom (1964) dalam Qadiri et al (2019), teori ekspektasi
yaitu teori yang cenderung bertindak bergantung pada kekuatan dari ekpektasi
dari tindakan yang dilakukan dan ketertarikan individu pada hasil tersebut.
Apabila semakin tinggi harapan individu itu terpenuhi, maka semakin tinggi
pula tindakan yang dihasilkan. Sehingga akan berdampak pada kinerja
organisasi yang meningkat. Teori ini berorientasi pada tiga hubungan, yaitu
hubungan upaya-kinerja, kinerja-imbalan, dan imbalan-tujuan pribadi.
Hubungan kinerja-imbalan pada teori ekspektasi memiliki pandangan
bahwa keadaan dimana individu meyakini untuk melaksanakan suatu pekerjaan

17
pada tingkat tertentu yang akan mengarahkan pada pencapaian hasil yang
diinginkan (Robbins dan Judge 2009). Manajer akan meningkatkan kinerjanya
guna mendapatkan sebuah imbalan yang potensial atas kinerja yang telah
dilakukannya. Hal ini dikarenakan jika organisasi benar-benar memberi
imbalan kepada para manajer atas kinerja manajer dan bukannya atas
senioritas, upaya, tingkat kesukaran pekerjaan, maka teori ekspektasi akan
menjadi jauh lebih valid (Robbins dan Judge 2009).
Seseorang yang dapat mempengaruhi tindakan seorang individu pada
suatu organisasi yaitu manajer. Seorang manajer secara langsung maupun
tidak langsung akan berusaha memberikan motivasi kerja pada pegawainya
sejalan dengan tujuan organisasi tersebut. Dengan demikian, pegawai akan
dirasa lebih terarah dan juga sejalan (goal congruen) dengan tujuan organisasi
sekalipun tujuan pribadi mereka.
Perihal motivasi kerja tidak terlepas dari visi dan misi suatu organisasi.
Sebuah visi dan misi organisasi merupakan terjemahan utama dari makna
tujuan organisasi itu sendiri. Dengan demikian, visi dan misi seuatu organisasi
diperlukan target kinerja yang jelas dan terarah, dengan membuat tujuan dan
sasaran sehingga diharapkan dapat memberikan efek kinerja yang optimal,
baik kinerja operasional organisasi maupun kinerja manajerial itu sendiri.
3. Kinerja Manajerial
Kinerja secara umum dapat didefinisikan sebagai sebuah gambaran
mengenai seberapa besar tingkat pencapaian, tingkat pelaksanaan kegiatan,
program maupun kebijakan dalam rangka mewujudkan dari apa yang telah
18
dirumuskan sebelumnya seperti visi dan misi, tujuan, sasaran, maupun target
organisasi yang tercantum pada rencana strategis (renstra) suatu organisasi
(Mahsun 2014).
Menurut Mulyadi (2001) kinerja merupakan suatu penentuan secara
periodik mengenai efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan
karyawan berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang telah ditetapkan
sebelumnya. Adapun kinerja manajerial merupakan kinerja para individu dalam
aktivitas manajerial antara lain, perencanaan, investigasi, koordinasi, evaluasi,
pengawasan, pengaturan staf, negosiasi, dan representasi (Mahoney, 1963).
Lebih lanjut Mahoney (1963) dalam (Qadari et al. 2019) menyatakan
perencanaan merupakan suatu perumusan kegiatan dan kebijakan yang nantinya
akan dilaksanakan dengan melakukan pertimbangan pada kondis waktu sekarang
dan waktu pada masa yanga akan datang. Perencanaan merupakan aspek penting
dilakukan sebelum melaksanakan program. Dalam perencanaan akan dibahas
lebih lanjut terkait cara mengembangkan rencana aktivitas kerja organisasi,
tujuan-tujuan, kebijakan, arah dari tindakan/pelaksanaan yang diambil. Di dalam
perencanaan juga akan dibahas tentang tata cara menyiapkan agenda dan
membuat program kegiatan. Dengan adanya perencanaaan yang baik maka
pelaksanaan kegiatan tersebut diharapkan sesuai dengan harapan.
Investigasi adalah suau kegiatan yang dilakukannya pemeriksaaan
melalui pengumpulan informasi dan penyiapan informasi. Bentuk investigasi
biasanya dalam catatan laporan dan rekening, menyiapkan laporan keuangan,

19
menyiapkan catatan, melakukan pengukuran hasil, dan menganalisis pekerjaan.
Proses investigasi ini berfungsi untuk memudahkan dalam pelaksanaan
pengukuran hasil dan pada tahap analisis kegiatan yang dilaksanakan.
Koordinasi merupakan suatu proses yang terdapat jalinan kerjasama
antar bagian yang ada dalam satu organisasi yang dilakukan melalui
pertukaran informasi dengan orang yang berada pada bagian lain. Adanya
koordinasi, manajer atau pegawai akan memiliki pegangan atau pedoman di
dalam melaksanakan tanggungjawabnya di dalam organisasi. Evaluasi
merupakan sebuah penilaian yang dilakukan oleh seorang pimpinan terhadap
rencana yang telah dibuat dan penilaian terhadap prestasi kerja suatu
organisasi atau individu. Evaluasi diperlukan agar fungsi manajemen dalam
sebuah organisasi dapat berjalan dengan baik dan hasil penilaian dapat diambil
sebagai keputusan yang diperlukan.
Kegiatan manajerial lainnya adalah pengawasan. Pengawasan adalah
suatu kegiatan mengukur dan mengkoreksi kinerja individu untuk memasikan
bahwa apa yang terjadi sesuai dengan rencana. Dengan adanya pengawasan
yang tepat dan baik dalam organisasi maka akan tercipta keseimbangan dan
menumbuhkan kreatifitas, sehingga akan meningkatkan kinerja di dalam
organisasi. Selanjutnya pengaturan staf, yaitu memelihara kondisi dan
mempertahankan bawahan, menyeleksi manajer baru, menempatkan dan
mempromosikan bawahan dalam unitnya atau beberapa unit.

20
Pengaturan staff meliputi pemeliharan terhadap kondisi kerja dari satu
atau beberapa unit yang dipimpin, dengan mengidentifikasi kekuatan kerja,
inventarisasi orang-orang yang ada dan merekrut tenaga kerja, serta pelatihan
pengembangan calon atau pelaksana yang ada sehingga tugas-tugas dapat
dicapai secara efektif dan efisien. Dengan adanya pengaturan staf yang baik di
dalam organisasi, maka manajer akan bekerja sesuai dengan kompetensi dan
keahlian yang dimilikinya.
Negosiasi merupakan bagian dari tugas manajer, karena seorang
manajer memiliki wewenang terhadap organisasinya, dan memiliki pusat
informasi yang dibutuhkan untuk melakukan negosiasi dalam organisasi yang
dipimpinnya. Kegiatan manajerial terakhir yaitu perwakilan, menurut
Mahoney (1963) perwakilan adalah kegiatan menyampaikan visi, misi dan
kegiatan-kegiatan organisasi dengan pidato, konsultasi dan lain-lain kepada
pihak luar organisasi. Dengan adanya perwakilan diharapkan organisasi akan
dapat memiliki kepercayaan dari publik, sehingga organisasi akan semakin
meningkatkan kinerja dalam mencapai tujuan organisasi.
4. Motivasi
Motivasi berasal dari kata lain “movere” yang berarti “dorongan atau
daya penggerak”. Menurut Robbins dan Judge (2015) motivasi diartikan
sebagai kemampuan suatu organisasi untuk memenuhi kebutuhan individu,
yang diselaraskan terhadap upaya-upaya kinerja yang tinggi kearah tujuan
organisasi. Motivasi terjadi akibat perubahan situasi tertentu pada diri manajer
21
yang mendorong manajer untuk lebih mengerahkan kemampuan yang
dimilikinya agar tanggung jawab serta tujuan yang diinginkannya tercapai.
Motivasi memiliki tiga komponen penting, yaitu kebutuhan, dorongan,
dan tujuan. Kebutuhan timbul dari dalam dirinya yang apabila dirasakan
terdapat ketidakseimbangan antara yang dimiliki dengan apa yang menurut
persepsi bersangkutan dapat dimilikinya. Dorongan timbul dari dalam diri
manajer maupun dari luar diri manajer tersebut. Dorongan merupakan
tindakan tertentu yang dilakukan oleh manajer secara sadar. Komponen
lainnya yaitu tujuan, dimana tujuan merupakan segala sesuatu yang dapat
menghilangkan kebutuhan dan mengurangi dorongan (Siagan 2002). Ketiga
komponan motivasi ini sangat berpengaruh terhadap terciptanya motivasi di
dalam diri manajer. Apabila ketiga komponen ini bekerja dengan baik dan
positif maka akan menciptakan semangat yang tinggi serta dapat memotivasi
manajer untuk menggunakan kemampuan dan ketrampilan yang dimilikinya,
sehingga akan meningkatkan kinerja
Priansa (2014) berpendapat bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi
motivasi kerja manajer antara lain keluarga dan kebudayaan, konsep diri, jenis
kelamin, pengakuan dan prestasi, cita-cita dan aspirasi, kemampuan belajar,
kondisi pegawai, kondisi lingkungan, dinamis dalam pekerjaan dan upaya
pimpinan memotivasi pegawai. Menurut Danim (2012) faktor yang
mempengaruhi motivasi kerja yaitu gaya kepemimpinan, sikap manajer dan
iklim kerja. Gaya kepemimpinan merupakan perilaku yang digunakan oleh
pemimpin dalam memberikan dorongan dan arahan kepada bawahannya.

22
Menurut Utami (2018) pentingnya gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh
pemimpin untuk melibatkan manajer dalam pengambilan keputusan maupun
berkonsultasi. Dengan memberikan kesempatan kepada manajer bawah untuk
berdiskusi bersama menerima saran ataupun metode dalam pengambilan
keputusan, sehingga akan meningkatkan motivasi kerja pada manajer di dalam
organisasi. Hal ini senada dengan penjelasan Kartono (2008) bahwa gaya
kepemimpinan memiliki pengaruh yang kuat terhadap motivasi, sebab
keberhasilan seorang pemimpin dalam menggerakan orang lain untuk
mencapai suatu tujuan tergantung pada bagaimana pemimpin tersebut
menciptakan motivasi pada manajer.
Apabila seorang pemimpin dalam organisasi menerapkan gaya
kepemimpinan yang sesuai maka akan meningkatkan motivasi kerja pada
bawahannya. Manajer yang memiliki motivasi tinggi dalam bekerja akan
memiliki sikap yang antusias dalam bekerja. Manajer yang bekerja secara
antusias dapat mempengaruhi bawahannya, sehingga pekerjaan dapat
terselesaikan dengan baik dan tepat waktu. Dalam organisasi, sikap kerja
bersifat penting karena manajer dapat mempengaruhi perilaku bawahannya.
5. Gaya Kepemimpinan Transaksional
Gaya kepemimpinan transaksional merupakan gaya kepemimpinan yang
medasarkan diri atas pertukaran antara pemimpin dan bawahan. Dimana seorang
pemimpin memberikan penghargaan kepada bawahannya apabila bawahannya
tersebut mampu memenuhi harapan dari seorang pemimpin. Gaya kepemimpinan
ini juga diharapkan dapat menyesuaikan diri dengan harapan

23
bawahannya supaya bawahan akan merasa dibutuhkan. Kebutuhan materi bagi
bawahan berusaha dipenuhi oleh seorang pemimpin dengan balasannya
seorang pemimpin mendapatkan imbalan yaitu kinerja yang meningkat.
Gagasan tentang gaya kepemimpinan transaksional dalam konteks
organisasional ini pertama kali dikemukakan dan disempurnakan oleh Bass
dan Avoilo (1985). Gaya kepemimpian transaksional ini merupakan sebuah
gaya kepemimpinan yang melibatkan sebuah transaksi dimana bawahan
menerima imbalan serta dibantu dalam mengidentifikasi tentang tugas supaya
dapat memenuhi hasil yang memuaskan seperti yang diharapkan.
Seorang pemimpin yang menggunakan kepemimpinan transaksional
membantu karyawannya dalam meningkatkan motivasi untuk mencapai hasil
yang diinginkan dengan dua cara, pertama yaitu seorang pemimpin mengenali
apa yang harus dilakukan bawahan untuk mencapai hasil yang sudah
direncanakan setelah itu pemimpin mengklarifikasi peran bawahannya
kemudian bawahan akan merasa percaya diri dalam melaksanakan pekerjaan
yang membutuhkan perannya. Kedua adalah pemimpin mengklarifikasi
bagaimana pemenuhan kebutuhan dari bawahan akan tertukar dengan
penetapan peran utnuk mencapai hasil yang sudah disepakati.
Yukl dan Gary (2010) juga menjelaskan mengenai gaya kepemimpinan
transaksional ini. Pada gaya kepemimpinan transaksional ini dapat melibatkan
nlai-nilai, tetapi nilai-nilai yang digunakan adalah nilai yang relevan sesuai
dengan proses pertukaran seperti kejujuran dan timbal balik. Seorang pemimpin
24
yang menganut gaya transaksional membantu bawahannya dalam
mengidentifikasi tugas-tugas yang harus dikerjakan, dalam melakukan
identifikasi seorang pemimpin harus mempertimbangkan apa yang harus
dilakukannya.
Kepemimpinan transaksional menurut Bass dan Avoilo (1985)
dibentuk oleh faktor-faktor yang berupa imbalan kontingen (contingent
reward), manajemen eksepsi aktif (active management by exception), dan
manajemen eksepsi pasif (passive management by exception). Faktor-faktor
tersebut data diuraikan sebagai berikut:
1. Imbalan Kontingen (Contingent Reward). Faktor ini dimaksudkan bahwa
bawahan memperoleh pengarahan dari pemimpin mengenai prosedur
pelaksanaan tugas dan target-target yang harus dicapai. Bawahan akan
menerima imbalan dari pemimpin sesuai dengan kemampuannya dalam
mematuhi prosedur tugas dan keberhasilannya mencapai target-target
yang telah ditentukan.
2. Manajemen berdasarkan eksepsi
a. Manajemen Eksepsi Aktif (Active Management by Exception).
Faktor ini menjelaskan tingkah laku pemimpin yang selalu
melakukan pengawasan secara direktif terhadap bawahannya. Pengawasan
direktif yang dimaksud adalah mengawasi proses pelaksanaan tugas
bawahan secara langsung. Hal ini bertujuan untuk mengantisipasi dan
meminimalkan tingkat kesalahan yang timbul selama proses kerja
berlangsung. Seorang pemimpin transaksional tidak segan mengoreksi dan

25
mengevaluasi langsung kinerja bawahan meskipun proses kerja belum
selesai. Tindakan tersebut dimaksud agar bawahan mampun bekerja sesuai
dengan standar dan prosedur kerja yang telah ditetapkan
b. Manajemen Eksepsi Pasif (Passive Management by Exception).
Seorang pemimpin transaksional akan memberikan peringatan dan
sanksi kepada bawahannya apabila terjadi kesalahan dalam proses yang
dilakukan oleh bawahan yang bersangkutan. Namun apabila proses kerja
yang dilakukan masih berjalan sesuai standar dan prosedur, maka
pemimpin transaksional tidak memberikan evaluasi apapun kepada
bawahan. Faktor-faktor pembentuk kepemimpinan transaksional tersebut
digunakan pemimpin untuk memotivasi dan mengarahkan bawahan agar
dapat mencapai tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan. Bawahan yang
berhasil dalam menyelesaikan pekerjaannya dengan baik akan memperoleh
imbalan yang sesuai. Sebaliknya bawahan yang gagal dalam melaksanakan
tugasnya dengan baik akan memperoleh sanksi agar dapat bekerja lebih
baik dan meningkatkan mutu.
6. Gaya Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan adalah proses yang didasarkan pada pengaruh sosial
dimana pemimpin membuat partisipasi bawahan secara sukarela untuk
mencapai tujuan organisasi (Maamari dan Saheb, 2018). Pemimpin
transformasional adalah seorang pemimpin yang dapat membuat bawahannya
akan menjadi lebih peka terhadap pentingnya pekerjaan yang akan
menyebabkan bawahan lebih mementingkan kepentingan organisasi (Naderi
et
26
al. ,2019). Hasilnya akan membuat bawahannya merasa ada rasa hormat dan
ada kepercayaan yang ada pada pemimpin tersebut. Selain itu bawahannya
akan menjadi lebih termotivasi untuk bertindak atau melakukan sesuatu
melebihi apa yang diharapkan oleh pemimpin tersebut (Nurrachmat dan
Wahyuddin, 2007) dalam (Sofyan, 2010).
Pemimpin yang menerapkan gaya transformasional ini lebih berfokus
pada jangka panjang daripada fokus pada jangka pendeknya (Saeed et al.,
2014). Kepemimpinan transformasional merupakan sebuah model yang
dilakukan agar dapat memotivasi dan menginspirasi bawahannya untuk dapat
mencapai hasil yang melebihi dari yang direncanakan atau ditetapkan
sebelumnya. Maka dari itu dapat disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan
transformasional merupakan gaya kepemimpinan yang dilakukan oleh seorang
pemimpin yang cenderung untuk memberikan motivasi agar dapat bekerja
dengan lebih baik dan menitikberatkan kepada perilaku untuk membantu
trnasformasi antara individu dengan organisasi (Mondiani 2012).
Seorang pemimpin yang menerapkan gaya kepemimpinan
transformasional dengan tepat akan menghasilkan kinerja karyawan yang
tinggi, meningkatkan motivasi karyawan serta pada akhirnya akan
mendapatkan hasil kerja yang lebih besar dari yang telah direncanakan
sebelumnya. Hal ini dikarenakan gaya kepemimpinan ini akan membantu
bawahannya agar lebih percaya untuk mencapai sasaran dan bawahan akan
bekerja sesuai dengan arah yang akan datang. Pada setiap tahap dari proses
27
transformasional tersebut, kinerja karyawan ditentukan oleh keberhasilan
pemimpin (Mondiani 2012)
Bass dan Avoilo (1985) mengemukakan adanya empat karakteristik
kepemimpinan transformasional yaitu:
1. Idealized influence, Dimensi yang pertama ini digambarkan sebagai
perilaku pemimpin yang membuat para pengikutnya mengagumi,
menghormati dan sekaligus mempercayainya.
2. Inspirational motivation, sejauh mana seorang pemimpin
mengkomunikasikan sebuah visi yang menarik, menggunakan simbol-
simbol untuk memfokuskan usaha-usaha bawahan, dan memodelkan
perilaku-perilaku yang sesuai.
3. Intelectual stimulation, sebuah proses yang padanya para pemimpin
meningkatkan kesadaran para pengikut terhadap masalah-masalah dan
mempengaruhi para pengikut untuk memandang masalah-masalah dari
suatu perspektif yang baru.
4. Individualized consideration, memberi dukungan, membesarkan hati, dan
memberi pengalaman-pengalaman tentang pengembangan kepada para
pengikut.
Kepemimpinan transformasional pada umumnya mempunyai dampak
positif terhadap kinerja karyawan. Pemimpin tersebut mentransformasi dan
memotivasi para pengikut dengan: (1) membuat mereka lebih sadar mengenai
pentingnya hasil-hasil suatu pekerjaan; (2) mendorong mereka untuk lebih
mementingkan organisasi atau tim daripada kepentingan diri sendiri; dan (3)
28
mengaktifkan kebutuhan-kebutuhan mereka pada yang lebih tinggi (Yukl dan
Gary 2010)
Secara logis kaitan ini menunjukkan bahwa praktek kepemimpinan
transformasional terutama dari aspek kharismatik dapat menumbuhkan
identifikasi pegawai terhadap perusahaan yang antara lain tercermin dalam
perasaan memiliki, bangga sebagai bagian dari organisasi. Terbentuknya
identifikasi tersebut berdampak positif terhadap internalisasi tujuan (goals
internalization) yaitu tujuan-tujuan yang ditetapkan perusahaan secara konkrit
termanivestasi dalam bentuk gairah/semangat dalam menjalankan tugasnya.
B. Penelitian Terdahulu dan Penurunan Hipotesis
1. Hubungan Gaya Kepemimpinan Transaksional dengan Kinerja
Manajerial
Berdasarkan teori penetapan tujuan yang dikemukakan oleh Locke
dan Latham (1990) dimana teori tersebut menjelaskan mengenai hubungan
antara tujuan yang ditetapkan dan prestasi kerja. Seorang pemimpin yang
memahami tujuan maka secara tidak langsung akan terpengaruh terhadap
perilaku kerjanya (Arumsari 2014). Jika pemimpin telah menentukan tujuan
atas tindakannya di masa depan, maka tujuan tersebut akan mempengaruhi
tindakan dan perilaku pemimpin tersebut. Robbins dan Judge (2015)
menjelaskan dalam mencapai tujuan yang diinginkan manajer tingkat atas
harus mengetahui tindakan-tindakan serta upaya-upaya agar mencapai sasaran
yang diinginkan, salah satunya dengan gaya kepemimpinan yang

29
diterapkan pada organisasi. Karena pada intinya, kinerja manajerial tidak
dapat dilepaskan dari peran pemimpinnya.
Gaya kepemimpinan transaksional merupakan gaya kepemimpinan
yang medasarkan diri atas pertukaran antara pemimpin dan bawahan.
Dimana seorang pemimpin memberikan penghargaan kepada bawahannya
apabila bawahannya tersebut mampu memenuhi harapan dari seorang
pemimpin. Gaya kepemimpinan ini juga diharapkan dapat menyesuaikan
diri dengan harapan bawahannya supaya bawahan akan merasa dibutuhkan.
Kebutuhan materi bagi bawahan berusaha dipenuhi oleh seorang pemimpin
dengan balasannya seorang pemimpin mendapatkan imbalan yaitu kinerja
yang meningkat.
Penelitian mengenai gaya kepemimpinan transaksional terhadap
kinerja manajerial sebelumnya pernah diteliti oleh beberapa peneliti
seperti penelitian Amalia et al., (2016), Ivana Ariyani (2016), Katim dan
Wiliyawati (2016), Bawarodi et al., (2017), Rorimpandey (2013), Vigoda
(2007), Masa’deh et al., (2016) mengungkapkan kepemimpinan
transaksional memiliki pengaruh positif terhadap kinerja. Artinya semakin
efektif seorang pemimpin dalam menerapkan gaya kepemimpinan
transaksional ini maka akan semakin tinggi juga kinerja yang dihasilkan.
Berdasarkan uraian di atas, hipotesis hubungan antara gaya
kepemimpinan transaksional dan kinerja manajerial adalah:
H1: Gaya kepemimpinan transaksional berpengaruh positif dan signifikan

30
2. Hubungan Gaya Kepemimpinan Transaksional dengan Motivasi
Berdasarkan teori harapan yang dikemukakan oleh Vroom (1964)
dalam Qadari et al,. (2019) dimana dalam teori tersebut juga
mengedepankan mengenai prinsip bahwa individu dalam suatu organisasi
akan termotivasi dalam melakukan hal-hal yang berhubungan dengan
tujuan organisasi, Seseorang yang dapat mempengaruhi tindakan seorang
individu pada suatu organisasi yaitu manajer. Seorang manajer secara
langsung maupun tidak langsung akan berusaha memberikan motivasi
kerja pada pegawainya sejalan dengan tujuan organisasi tersebut. Dengan
demikian, pegawai akan dirasa lebih terarah dan juga sejalan (goal
congruen) dengan tujuan organisasi sekalipun tujuan pribadi mereka.
Melalui gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh seorang manajer
diharapkan dapat memberikan motivasi kepada bawahannya untuk
berusaha mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh seoang manajer.
Gaya kepemimpinan transaksional merupakan gaya kepemimpinan
yang medasarkan diri atas pertukaran antara pemimpin dan bawahan.
Dimana seorang pemimpin memberikan penghargaan kepada bawahannya
apabila bawahannya tersebut mampu memenuhi harapan dari seorang
pemimpin. Barbuto (2005) mengungkapkan gaya kepemimpinan
transaksional ini mampu meningkatkan motivasi bawahannya secara
eksternal. Amalia (2016), Tatengkeng dan Andreani (2019) Rosiana dan
Safitri (2015) mengungkapkan bahwa gaya kepemimpinan transaksional
berpengaruh secara positif terhadap motivasi, dengan menggunakan gaya

31
kepemimpinan transaksional akan meningkatkan motivasi bagi para
bawahannya. Seorang pemimpin yang menggunakan gaya kepemimpinan
transaksional secara efektif dapat maka motivasi kerja bawahannya akan
semakin meningkat.
kepemimpinan transaksional dan motivasi adalah:
H2: Gaya kepemimpinan transaksasional berpengaruh positif dan
signifikan terhadap motivasi pegawai Pemerintah Desa
3. Hubungan Gaya Kepemimpinan Tranformasional dengan Kinerja
Manajerial
perilaku kerjanya (Arumsari 2014). Jika pemimpin telah menentukan
tujuan atas tindakannya di masa depan, maka tujuan tersebut akan
mempengaruhi tindakan dan perilaku pemimpin tersebut. Robbins dan
Judge (2015) menjelaskan dalam mencapai tujuan yang diinginkan
manajer tingkat atas harus mengetahui tindakan-tindakan serta upaya-
upaya agar mencapai sasaran yang diinginkan, salah satunya dengan gaya
kepemimpinan yang diterapkan pada organisasi. Karena pada intinya,
kinerja manajerial tidak dapat dilepaskan dari peran pemimpinnya.

32
Suatu gaya seorang pemimpin dalam organisasi merupakan
penggambaran langkah kerja bagi karyawan yang berada dibawahnya.
Gaya kepemimpinan mengandung arti cara pemimpin mempengaruhi
bawahan untuk lebih dapat berbuat atau berusaha dalam rangka mencapai
tujuan organisasi. Dengan demikian dari seorang pemimpin dapat
berpengaruh terhadap kinerja.
Penelitian mengenai gaya kepemimpinan tranformasional terhadap
kinerja manajerial sebelumnya pernah diteliti oleh beberapa peneliti
seperti penelitian penelitian Italiani (2014), Mcmurray et al., (2012),
Rorimpandey (2013), Vigoda (2007), Masa’deh et al., (2016), Nguyen et
al., (2017) mengungkapkan kepemimpinan transformasional memiliki
pengaruh positif terhadap kinerja. Artinya semakin efektif seorang
pemimpin dalam menerapkan gaya kepemimpinan transformasional ini
maka akan semakin tinggi juga kinerja yang dihasilkan.
kepemimpinan transformasional dan kinerja adalah:
H3: Gaya kepemimpinan tranformasional berpengaruh positif terhadap
kinerja manajerial Pemerintah Desa
4. Hubungan Gaya Kepemimpinan Tranformasional dengan Motivasi
dalam Qadari et al,. (2019) dimana dalam teori tersebut juga mengedepankan
mengenai prinsip bahwa individu dalam suatu organisasi akan termotivasi
dalam melakukan hal-hal yang berhubungan dengan tujuan

33
organisasi, Seseorang yang dapat mempengaruhi tindakan seorang
individu pada suatu organisasi yaitu manajer. Seorang manajer secara
langsung maupun tidak langsung akan berusaha memberikan motivasi
kerja pada pegawainya sejalan dengan tujuan organisasi tersebut. Dengan
demikian, pegawai akan dirasa lebih terarah dan juga sejalan (goal
congruen) dengan tujuan organisasi sekalipun tujuan pribadi mereka.
Melalui gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh seorang manajer
diharapkan dapat memberikan motivasi kepada bawahannya untuk
berusaha mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh seoang manajer.
Kepemimpinan transformasional merupakan sebuah model yang
dilakukan agar dapat memotivasi dan menginspirasi bawahannya untuk
dapat mencapai hasil yang melebihi dari yang direncanakan atau
ditetapkan sebelumnya. Penelitian yang dilakukan oleh Amalia (2016),
Ayoko et al., (2003), Tatengkeng dan Andreani (2019), Rosiana dan
Safitri (2015) menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan transformasional
mempunyai hubungan yang positif terhadap motivasi
kepemimpinan transformasional dan motivasi adalah:
H4: Gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap
motivasi
5. Hubungan Motivasi dengan Kinerja Manajerial
dalam Qadari et al,. (2019) dimana dalam teori tersebut juga

34
mengedepankan mengenai prinsip bahwa individu dalam suatu organisasi
akan termotivasi dalam melakukan hal-hal yang berhubungan dengan
tujuan organisasi, apabila mereka merasa yakin atas tindakan mereka, yang
diharapkan dapat mencapai dari tujuan tersebut. Manajer yang memiliki
tujuan serta sasaran yang ingin dicapai akan memiliki motivasi yang tinggi
pada dirinya. Motivasi dapat terbentuk karena adanya berbagai keinginan
dan harapan yang ada di dalam diri personal manajer (Robbins dan Judge
2015). Kekuatan, keinginan maupun harapan yang ada pada diri manajer
pada akhirnya menuntun manajer tersebut untuk berusaha agar dapat
meningkatkan kinerjanya secara maksimal (Robbins dan Judge 2015).
Para manajer akan termotivasi untuk mencapai tujuan perusahaan
karena penilaian prestasi dan penghargaan atas prestasi para manajer akan
dinilai dari pencapaian tujuan yang telah dicapai (Agusti et al., 2013).
Dengan demikian para manajer yang memiliki tujuan yang ingin dicapai
akan bekerja lebih baik dan lebih optimal dibandingkan manajer yang
memiliki motivasi yang rendah (Widyastuti 2013). Penelitian yang
dilakukan oleh Katim dan Wiliyawati (2016), Rismayadi (2018), Qadari et
al., (2019) mengungkapkan bahwa motivasi berpangaruh terhadap kinerja.
Berdasarkan uraian di atas, hipotesis hubungan motivasi dan kinerja
adalah:
H5: Motivasi kerja berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial
Pemerintah Desa
35
6. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transaksional dengan Kinerja
Manajerial melalui Motivasi
Vroom (1964) dalam Qadari et al,. (2019) dimana dalam teori tersebut
juga mengedepankan mengenai prinsip bahwa individu dalam suatu
yang diharapkan dapat mencapai dari tujuan tersebut. Manajer yang memiliki
pada dirinya. Motivasi dapat terbentuk karena adanya berbagai keinginan dan
harapan yang ada di dalam diri personal manajer (Robbins dan Judge 2015).
Kekuatan, keinginan maupun harapan yang ada pada diri

36
manajer pada akhirnya menuntun manajer tersebut untuk berusaha agar dapat
Menurut Amalia (2016) seorang pemimpin harus lebih
mendengarkan aspirasi dari bawahannya dengan tujuan agar bawahannya
merasa lebih dihargai dan lebih termotivasi untuk bekerja dengan lebih
baik lagi. Dan nantinya jika bawahan termotivasi untuk bekerja dengan
baik atau giat maka kinerja manajerial akan meningkat.
Penelitian ini berusaha untuk menguji pengaruh gaya kepemimpinan
transaksional terhadap kinerja menajerial dengan motivasi sebagai variabel
intervening. Dengan adanya gaya kepemimpinan transaksional pada sektor
publik dimaksudkan agar kinerja manajerial pada sektor publik semakin
efektif dan efisien, sehingga pelayanan terhadap masyarakat dapat terlaksana
dengan baik. Oleh karena itu, motivasi sebagai mediasi dalam meningkatkan
kinerja manajerial pada sektor publik, sehingga tujuan organisasi dapat
tercapai. Penelitian yang dilakukan oleh Amalia (2016) dan Soewarto et al.,
(2011) menunjukkan bahwa motivasi memediasi hubungan antara gaya
kepemimpinan tehadap kinerja.
Berdasarkan uraian di atas, hipotesis hubungan tidak antara gaya
kepemimpinan transaksional dan kinerja melalui motivasi adalah:
H6: Motivasi memediasi hubungan gaya kepemimpinan traksaksional

37
7. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional dengan Kinerja
Vroom (1964) dalam Qadari et al,. (2019) dimana dalam teori tersebut
juga mengedepankan mengenai prinsip bahwa individu dalam suatu
yang diharapkan dapat mencapai dari tujuan tersebut. Manajer yang memiliki
pada dirinya. Motivasi dapat terbentuk karena adanya berbagai keinginan dan
harapan yang ada di dalam diri personal manajer (Robbins dan Judge 2015).
Kekuatan, keinginan maupun harapan yang ada pada diri

38
manajer pada akhirnya menuntun manajer tersebut untuk berusaha agar dapat
Menurut Tucunan et al (2014) pemimpin akan dapat mengarahkan
karyawan untuk mendapatkan kinerja yang lebih baik jika seorang
pemimpin berfokus pada pencapain nilai-nilai kepercayaan, sikap,
perilaku, dan kebutuhan bawahan menuju perubahan yang lebih baik.
Selain itu sikap seorang pemimpin yang dapat menumbuhkan kesadaran
dan komitmen yang tinggi dari kelompok karyawan dapat meningkatkan
motivasi dalam bekerja. Sehingga kinerja manajerial akan meningkat.
Penelitian ini berusaha untuk menguji pengaruh gaya kepemimpinan
transformasional terhadap kinerja menajerial dengan motivasi sebagai
variabel intervening. Dengan adanya gaya kepemimpinan tranformasional
pada sektor publik dimaksudkan agar kinerja manajerial pada sektor publik
semakin efektif dan efisien, sehingga pelayanan terhadap masyarakat dapat
terlaksana dengan baik. Penelitian yang dilakukan oleh Amalia (2016) dan
Soewarto et al., (2011) menunjukkan bahwa motivasi memediasi hubungan
antara gaya kepemimpinan tehadap kinerja.
Berdasarkan uraian di atas, hipotesis hubungan tidak antara gaya
kepemimpinan transformasional dan kinerja melalui motivasi adalah:
H7: Motivasi memediasi hubungan gaya kepemimpinan transformasional

39
C. MODEL PENELITIAN
Gaya
Kepemimpinan
Transaksional
Motivasi H5 (+) Kinerja

Manajerial
Gaya
Kepemimpinan
Transformasional
Gambar 2.1
Model Penelitian
BAB III
METODE PENELITIAN
A. Objek Penelitian
Penelitian ini dilakukan di Pemerintah Desa yang ada di Kabupaten
Sleman. Populasi dalam penelitian ini adalah perangkat desa pada Pemerintah
Desa di Kabupaten Sleman, terdiri atas: Sekertaris Desa, unsur Kepala Urusan
dan unsur Kepala Dusun.
B. Jenis Data
Penelitian ini mengunakan jenis penelitian desktriptif kuantitatif yaitu
penelitian yang mengungkapkan besar kecilnya suatu pengaruh atau hubungan
antar variabel yang dinyatakan dalam angka-angka. Dengan demikian
penelitian ini dapat menjelaskan fakta-fakta dari objek penelitian. Berdasarkan
fakta-fakta yang ada, penelitian ini mencoba mengkaji ulang pengaruh gaya
kepemimpinan terhadap kinerja manajerial dengan variabel intervening yaitu
motivasi kerja di lingkungan Pemerintah Desa di Kabupaten Sleman
berdasarkan data yang diperoleh.
C. Teknik Pengambilan Sampel
Mengingat anggota populasi yang cukup besar, maka dalam penelitian
ini menggunakan sampel, dengan catatan bahwa sampel yang diambil dalam
penelitian ini dapat mewakili populasi secara keseluruhan. Teknik yang
digunakan dalam pengambilan sampel dalam penelitian ini adalah teknik
Convenience sampling. Teknik ini dipilih karena dalam peneltian ini penentuan
responden berdasarkan kemudahan dalam mendapatkan data. Penelitian ini
43
44
mengambil 2 desa dari setiap kecamatan yang berada di Kabupaten Sleman
sehingga totalnya menjadi 34 desa. Hal ini dilakukan karena 2 desa setiap
kecamatan dianggap sudah bisa mewakili seluruh desa. Peneliti juga
menganggap bahwa setiap desa memiliki seluruh perangkat desa yang menjadi
responden penelitian.
D. Teknik Pengumpulan Data
Data primer adalah data yang akan digunakan dalam penelitian ini.
Data Primer merupakan sumber data penelitian yang diperoleh secara langsung
dari sumber asli, tidak melalui perantara. Teknik pengambilan data yang
dilakukan dalam penelitian ini adalah dengan menggunakan metode survey
(survey method), yaitu dengan cara menyebarkan daftar pertanyaan (kuesioner)
yang akan diisi atau dijawab oleh responden. Data primer dalam penelitian ini
berupa nilai atau skor atas jawaban yang diberikan oleh responden terhadap
pertanyaan-pertanyaan yang ada dalam kuesioner.
Kuesioner dalam penelitian ini dibuat secara terstruktur dengan tujuan
untuk mengumpulkan informasi dari pejabat struktural yang berperan secara
langsung dalam proses penyusunan anggaran. Kuesioner ini nantinya akan
digunakan model pertanyaan tertutup, yakni bentuk pertanyaan yang sudah disertai
alternatif jawaban sebelumnya, sehingga responden dapat memilih salah satu dari
alternatif jawaban tersebut. Masing-masing kuesioner disertai dengan surat
permohonan untuk mengisi kuesioner yang ditujukan pada responden.
Dalam pengukurannya, setiap responden diminta pendapatnya mengenai
suatu pernyataan, dengan skala penilaian yaitu berdasarkan skala likert 5 poin.
45
Tanggapan positif (maksimal) diberi nilai paling besar (5) dan tanggapan
negatif (minimal) diberi nilai paling kecil (1). Penyebaran kuesioner dilakukan
secara langsung dengan cara mengantar kuesioner ke Pemerintah Desa yang
menjadi obyek penelitian di Sleman Barat.
Kuesioner disebarkan kepada Sekertaris Desa, Kepada Bagian
Pemerintahan, Kepala Bagian Pembangunan, Kepala Bagian Umum, Kepala
Bagian Kesra, dan Kepala Bagian Keuangan. Data yang telah di isi oleh
responden tersebut merupakan jawaban atas kuesioner yang dibagikan kepada
responden. Sedangkan pengumpulan kuesioner juga dilakukan secara langsung
dengan cara mengambil kuesioner ke Pemerintah Desa yang menjadi obyek
penelitian.
Setelah kuesioner dikumpulkan, maka akan dilakukan tabulasi atas
jawaban yang telah di isi oleh responden. Tahapan selanjutnya yaitu
menganalisis data yang diperoleh dari kuesioner. Hal ini bertujuan agar data
lebih mudah dibaca dan diinterpretasikan, sehingga dapat mengungkap
fenomena sosial yang ada di Pemerintah Desa.
E. Definisi operasional variabel penelitian
1. Definisi variabel penelitian
a. Kinerja Manajerial
Menurut Nugraheni (2015) kinerja manajerial pemerintah
daerah adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian sasaran atau
tujuan sebagai penjabaran dari visi, misi, dan strategi instansi
pemerintah daerah yang mengidentifikasi tingkat keberhasilan atau

46
kegagalan pelaksanaan kegiatan-kegiatan sesuai dengan tugas pokok
dan fungsi aparat instansi tersebut. Kinerja manajerial pada umumnya
merupakan upaya yang dilakukan oleh manajer dalam melakukan
evaluasi terhadap tugas dan fungsinya di dalam suatu organisasi.
Kinerja manajerial dalam penelitian diukur dengan kuesioner
yang dikembangkan oleh Mahoney (1965). Instrumen tersebut terdiri
dari delapan item pertanyaan yang diukur dengan menggunakan
skala likert sebagai skala pengukuran. Skor 1 menunjukkan Sangat
Rendah, skor 2 menunjukkan Rendah, skor 3 menunjukkan Sedang,
skor 4 menunjukkan Tinggi dan skor 5 menunjukkan Sangat Tinggi.
Kinerja manajerial dalam penelitian ini diukur dengan delapan
indikator yaitu perencanaan, investigasi, pengkoordinasian, evaluasi,
pengawasan, pengaturan staf, negosiasi, dan perwakilan/representasi.
b. Gaya Kepemimpinan Transaksional
Gaya kepemimpinan transaksional merupakan gaya
kepemimpinan yang medasarkan diri atas pertukaran antara pemimpin
dan bawahan. Dimana seorang pemimpin memberikan penghargaan
kepada bawahannya apabila bawahannya tersebut mampu memenuhi
harapan dari seorang pemimpin. Gaya kepemimpinan ini juga
diharapkan dapat menyesuaikan diri dengan harapan bawahannya
supaya bawahan akan merasa dibutuhkan. Kebutuhan materi bagi
bawahan berusaha dipenuhi oleh seorang pemimpin dengan

47
balasannya seorang pemimpin mendapatkan imbalan yaitu kinerja
yang meningkat.
Gagasan tentang gaya kepemimpinan transaksional dalam
konteks organisasional ini pertama kali dikemukakan dan
disempurnakan oleh Bass dan Avoilo (1985). Gaya kepemimpian
transaksional ini merupakan sebuah gaya kepemimpinan yang
melibatkan sebuah transaksi dimana bawahan menerima imbalan
serta dibantu dalam mengidentifikasi tentang tugas supaya dapat
memenuhi hasil yang memuaskan seperti yang diharapkan Diukur
dengan menggunakan skala likert sebagai skala pengukuran. Skor 1
menunjukkan Sangat Rendah, skor 2 menunjukkan Rendah, skor 3
menunjukkan Sedang, skor 4 menunjukkan Tinggi dan skor 5
menunjukkan Sangat Tinggi. Gaya kepemimpinan transaksional ini
diukur dengan tiga indikator yaitu: Imbalan kontingen, manajemen
eksepsi aktif, dan manajemen eksepsi pasif.
c. Gaya Kepemimpinan Transformasional
Pemimpin transformasional adalah seorang pemimpin yang
dapat membuat bawahannya akan menjadi lebih peka terhadap
pentingnya pekerjaan yang akan menyebabkan bawahan lebih
mementingkan kepentingan organisasi. Hasilnya akan membuat
bawahannya merasa ada rasa hormat dan ada kepercayaan yang ada
pada pemimpin tersebut. Selain itu bawahannya akan menjadi lebih
termotivasi untuk bertindak atau melakukan sesuatu melebihi apa

48
yang diharapkan oleh pemimpin tersebut (Nurrachmat dan
Wahyuddin, 2007, dalam Sofyan 2010). Diukur dengan
menggunakan skala likert sebagai skala pengukuran. Skor 1
menunjukkan Sangat Tinggi. Gaya kepemimpinan transformasional
ini diukur dengan empat indikator yaitu pengaruh idealis, motivassi
inspirasional, stimulasi intelektual, dan konsiderasi individual.
d. Motivasi Kerja
Menurut Apsari dan Sujana (2013) dalam Qadari et al
(2019), motivasi adalah dorongan yang menyebabkan seseorang
berusaha untuk mencapai tujuan, baik secara sadar ataupun tidak
sadar, sehingga dapat menetapkan arah atau usaha yang harus
ditempuh agar tujuan yang diinginkannya tercapai. Motivasi kerja
dapat didefinisikan sebagai dorongan yang tumbuh dalam diri
manajer, baik yang berasal dari dalam diri maupun dari luar dirinya
untuk melakukan suatu tanggung jawab guna mencapai tujuan yang
diinginkannya dengan semangat tinggi serta kemampuan dan
ketrampilan yang dimilikinya. Motivasi dalam penelitian ini diukur
menggunakan kuesioner yang dikembangkan oleh Steers dan
Braunstein (1976) dalam Qadari et al (2019). Instrumen tersebut
terdiri dari sepuluh item pertanyaan yang diukur dengan
menggunakan skala likert sebagai skala pengukuran. Skor 1

49
menunjukkan Sangat Tinggi. Motivasi dalam penelitian ini diukur
dengan tiga indikator yaitu kebutuhan berprestasi, kebutuhan
kekuasaan, kebutuhan afiliasi.
2. Alat ukur variabel penelitian
Profil setiap variabel diukur menggunakan rentang,
banyaknya kelas dan panjangnya kelas interval berdasarkan jumlah
item pertanyaan pada kuesioner dan skor pada skala likert. Setiap
variabel nantinya akan diberikan lima kriteria dari mulai sangat
rendah, rendah, cukup, tinggi dan sangat tinggi.
F. Uji Instrument Data
1. Uji Validitas
Dilakukan untuk menguji ketepatan instrumen pengukuran
(kuesioner) yang digunakan terhadap variabel yang akan diukur. Suatu
kuesioner akan dikatakan tepat jika kuesioner tersebut mampu
mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner itu sendiri.
Pada penelitian ini pengujian validitas menggunakan alat bantu statistik
yaitu Uji Korelasi Pearson Product Moment, suatu instrument akan
dikatakan valid jika dalam pengujian Korelasi Pearson Product Moment
menunjukan nilai korelasi (r) dengan skor total masing-masing variabel ≥
0,25 (Nazaruddin dan Basuki 2019)

50
2. Uji Reabilitas
Dilakukan untuk menguji suatu kuesioner yang merupakan
indikator dari variabel atau konstruk. Suatu kuesioner akan dikatakan
andal atau reliable jika respon dari responden akan tetap sama atau
konsisten dari waktu ke waktu. Pada penelitian ini pengujian reliabilitas
menggunakan metode Cornbach’s Alpha. Suatu kuesioner dikatakan
andal atau reliabel jika hasil dari pengujian menghasilkan angka ≥ 0,70
(Nazaruddin dan Basuki 2019)
3. Uji Asumsi Klasik
Sebelum dilakukan uji hipotesis terlebih dahulu dilakukan uji
kualitas data yaitu uji asumsi klasik. Terdapat tiga uji asumsi klasik
yaitu: a. Uji Normalitas
Uji normalitas dilakukan untuk menguji apakah dalam model
regresi, variabel pengganggu atau residual memiliki distribusi
normal. Pengujian ini dilakukan dengan menggunakan uji
kolmogorov-smirnov. Syarat bahwa model regresi residual
bedistribusi normal apabila data memiliki nilai sig lebih dari 0,05
b. Uji Multikolinearitas
Multikoliniearitas adalah peluang diantara variabel bebas
untuk saling berkolerasi. Pengukuran multikolinearitas dapat dilihat
dari nilai Tolarance dan Variance Inflation Factor (VIF). Nilai VIF
berbanding terbalik dengan nilai Tolerance yaitu VIF = 1/Tolarance.

51
Tolerance digunakan untuk mengetahui variabilitas variabel
independen lainnya. Untuk mengetahui sebuah data tidak
mempunyai nilai multikolinearitas dengan melihat nilai cut off yang
menunjukkan nilai tolerance > 0,10 atau sama dengan VIF < 10.
c. Uji Heteroskedastisitas
Untuk mengetahui apakah di dalam model regresi terdapat
ketidaksamaan suatu varian dari satu residual ke pengamatan lain
maka dapat dilakukan dengan uji heteroskedastisitas ini. Uji glejser
adalah uji yang dilakukan untuk mengetahui ada tidaknya gejala
heteroskedastisitas pada model regresi. Nazaruddin dan Basuki
(2019) menyatakan bahwa suatu model regresi dapat dikatakan
bebas heteroskedastisitas apabila nilai sig lebih besar dari 0,05.
G. Uji Hipotesis Dan Analisis Data
1. Analisis Statistik Deskriptif
Uji statistik deskriptif bertujuan untuk memberikan informasi
mengenai gambaran data yang diolah dan karakteristik responden dengan
mengetahui nilai minimum, nilai maksimum, rata-rata, jumlah responden,
standar deviasi, dan lain-lain berdasarkan instrumen variabel (kuisioner)
yang telah diisi oleh responden. Analisis ini disajikan dengan membuat
tabel-tabel. Pada umumnya analisis statistik deskriptif menggambarkan
profil data sampel sebelum dilakukan pengujian kualitas data lainnya dan
pengujian hipotesis.
52
2
2. Koefisien Deteriminan (R )
Uji koefisien determinan atau dilakukan untuk mengukur seberapa
kuat variabel independen dapat menjelaskan variabel dependen pada suatu
model. Nilai Adjusted R Squre yang kecil mengindikasikan bahwa
kemampuan variabel-variabel independen masih rendah atau amat terbatas
dalam menjelaskan variasi variabel dependen. Jika nilai yang dihasilkan
mendekati angka 1, maka hal tersebut mengindikasikan bahwa variabel-
variabel independen memberikan hampir semua informasi yang
dibutuhkan untuk memprediksi variasi variabel dependen.
3. Uji Signifikansi Simultan (Uji F)
Uji F digunakan untuk menguji hubungan antara variabel
independen terhadap variabel dependen secara simultan. Pengujian dapat
dilakukan menggunakan alat bantu statistik SPSS. Hasil pengujian dapat
dilihat melalui table ANOVA pada kolom sig, jika nilai tersebut
menunjukan hasil < 0,05 maka dapat dinyatakan bahwa terdapat pengaruh
antara variabel independen terhadap variabel dependen secara simultan,
sedangkan jika nilai tersebut menunjukan hasil > 0,05 maka dapat
dinyatakan bahwa tidak terdapat pengaruh antara variabel independen
terhadap variabel dependen secara simultan.
4. Uji Signifikansi Parsial (Uji t)
Uji t digunakan untuk menguji hubungan antara variabel independen
terhadap variabel dependen secara parsial. Pengujian dapat dilakukan
menggunakan alat bantu statistik SPSS. Hasil pengujian dapat dilihat

53
melalui table coefficients pada kolom sig, jika nilai tersebut (probabilitas nilai
t) menunjukan hasil < 0,05 maka dapat dinyatakan bahwa terdapat pengaruh
antara variabel independen terhadap variabel dependen secara parsial, namun
untuk mendukung hipotesis yang telah dibuat, selain nilai sig dari uji t harus <
0,05 juga mengharuskan arah dari hasil pengujian menunjukan arah yang
sama dengan arah hipotesis yang telah ditentukan. Sebaliknya, jika table
coefficients pada kolom sig tersebut (probabilitas nilai
t) menunjukan hasil > 0,05 atau arah dari pengujian hipotesis berlawanan
dengan arah hipotesis yang ditentukan, maka dapat dinyatakan bahwa
hipotesis tidak terdukung.
5. Analisis Data
Pengujian hipotesis pada penelitian ini menggunakan analisis Jalur
(path). Analisis jalur merupakan perluasan dari analisis regresi linier
berganda, atau analisis jalur adalah penggunaan analisis regresi untuk
menaksir hubungan kasualitas antar variabel yang telah ditetapkan,
Ghozali (2013). Diagram path dalam penelitian ini dapat dilihat pada
gambar berikut:
54
Gambar 1:
e1
Motivasi
Gaya Kinerja
Kepemimpinan Manajerial
Transaksional
e2
Gambar 2:
e3
Motivasi
Gaya Kinerja
Tranformasional
e4
Gambar 3.1 Diagran Path

55
Persaman regresi gambar 1

MO = α + β1TSK + ε1 ……………………………… Persamaan Regresi 1
KM = α + β2TSK + β3MO + ε2 …………………….. Persamaan Regresi 2
Persaman regresi gambar 2
MO = α + β4TRF + ε3 ……………………………… Persamaan Regresi 3
KM = α + β5TRF + β6MO + ε4 …………………….. Persamaan Regresi 4
Keterangan:
KM = Kinerja Manajerial
TSK = Gaya Kepemimpinan Transaksional

TRF = Gaya Kepemimpinan Transformasional
MO = Motivasi
β = Arah Regersi
ε1 = Residual Motivasi
ε2 = Residual Kinerja Manajerial
ε3 = Residual Motivasi
ε4 = Residual Kinerja Manajerial
BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
A. Gambaran Umum Objek/ Subjek Penelitian
Objek dalam penelitian ini adalah Pemerintah Desa di Kabupaten Sleman.
Subjek dalam penelitian ini adalah yaitu perangkat desa pada Pemerintah Desa di
Kabupaten Sleman. Adapun perangkat desa yang berpartisipasi dalam peneitian
ini meliputi Sekertaris Desa, unsur Kepala Urusan dan unsur Kepala Dusun.
Pengumpulan data dilakukan melalui penyebaran kuesioner yang dibagikan secara
langsung kepada perangkat desa pada Pemerintah Desa di Kabupaten Sleman
sebagai responden. Penyebaran kuesioner dan pengambilan kuesioner dilakukan
mulai tanggal 11 November 2019 – 09 Desember 2019. Peneliti mengambil
sampel sebanyak 34 Desa di Kabupaten Sleman.
Tabel 4.1
Tingkat Pengembalian Kuesioner
Keterangan Jumlah Presentase
Kuesioner yang disebar 102 100%
Kuesioner yang kembali 95 93,14%
Kuesioner yang tidak kembali 7 6,86%
Kuesioner yang tidak dapat diolah 4 4,21%
Kuesioner yang dapat diolah 91 95,79%
Sumber: Hasil Olah Data, 2019
Berdasarkan tabel 4.1 di atas menunjukkan bahwa jumlah kuesioner yang
disebar di Pemerintah Desa di Kabupaten Sleman sebanyak 102 kuesioner. Kuesioner
yang kembali sebanyak 95 kuesioner atau 93,14%, sedangkan kuesioner yang tidak
kembali sebanyak 7 kuesioner atau 6,86%. Kuesioner yang dapat diolah
56
57
sebanyak 91 kuesioner atau 95,79%, sedangkan kuesioner yang tidak dapat diolah
sebanyak 4 kuesioner atau 4,21%.
Karakteristik responden menampilkan identitas responden seperti jenis
kelamin, usia, pendidikan terakhir, lama bekerja dan lama menjabat. Deskripsi
responden ditunjukkan dalam tabel 4.2 berikut.
Tabel 4.2
Data Statistik Karakteristik Responden
Keterangan Deskripsi Jumlah Presentase
Jumlah Responden: 91 100%
Jenis Kelamin • Laki-laki 72 79,12%
• Perempuan 19 20,88%
Usia • 21-30 tahun 21 23,08%
• 31-40 tahun 33 36,26%
• > 40 tahun 37 40,66%
Pendidikan • SMP 1 1,10%
Terakhir • SMA 32 36,26%
• Strata Satu (S1) 58 40,66%
Lama Bekerja • 1-5 tahun 44 48,35%
• 6-10 tahun 20 21,98%
• > 10 tahun 27 29,67%
Lama Menjabat • 1-5 tahun 51 56,04%
• 6-10 tahun 16 17,58%
• > 10 tahun 24 26,37%
Sumber: Hasil Olah Data, 2019
Berdasarkan tabel 4.2 di atas dapat dilihat bahwa jumlah responden berjenis
kelamin laki-laki sebanyak 72 responden atau sebesar 79,12% dan berjenis kelamin
perempuan sebanyak 19 responden atau sebesar 20,88%, maka dapat disimpulkan
bahwa jumlah responden terbanyak berjenis kelamin laki-laki. Jumlah responden

58
yang memiliki usia kurang dari 21-30 tahun sebanyak 21 responden atau 23,08%, usia
31-40 tahun sebanyak 33 responden atau 36,26%, dan responden yang memiliki usia
lebih dari 40 tahun sebanyak 37 responden atau 40,66%. Maka dapat disimpulkan
bahwa responden terbanyak memiliki usia antara lebih dari 40 tahun.
Responden dengan pendidikan terakhir Sekolah Menengah Pertama (SMP)
sebanyak 1 responden atau 1,10%, untuk Sekolah Menengah Akhir sebanyak 32
responden atau 35,16%%, sedangkan untuk responden dengan pendidikan terakhir
Strata Satu (S1) sebanyak 58 responden atau 63,74. Maka dari itu, dapat
disimpulkan bahwa responden yang paling dominan dalam penelitian ini adalah
pejabat pemerintahan yang memiliki pendidikan terakhir Strata Satu (S1).
Pejabat pemerintah desa sebagai responden yang bekerja di pemerintahan
antara satu sampai lima tahun berjumlah 44 orang atau 48,35%, untuk responden
yang memegang jabatan di pemerintahan antara enam sampai sepuluh tahun
berjumlah 20 orang atau 21,98%, dan untuk responden yang memegang jabatan di
pemerintahan lebih dari sepuluh tahun berjumlah 27 orang atau 29,67%. Maka
dapat disimpulkan bahwa responden yang paling dominan dalam penelitian ini
adalah responden yang memegang jabatan di pemerintahan antara satu sampai
lima tahun.
Adapun pejabat pemerintah desa sebagai responden yang memegang
jabatan di pemerintahan antara satu sampai lima tahun berjumlah 51 orang atau
56,04%, untuk responden yang memegang jabatan di pemerintahan antara enam
sampai sepuluh tahun berjumlah 16 orang atau 17,58%, dan untuk responden yang
memegang jabatan di pemerintahan lebih dari sepuluh tahun berjumlah 24 orang

59
atau 26,37%. Maka dapat disimpulkan bahwa responden yang paling dominan
dalam penelitian ini adalah responden yang memegang jabatan di pemerintahan
antara satu sampai lima tahun.
B. Uji Kualitas Instrumen dan Data
1. Uji Validitas
Dilakukan untuk menguji ketepatan instrumen pengukuran
(kuesioner) yang digunakan terhadap variabel yang akan diukur. Suatu
kuesioner akan dikatakan tepat jika kuesioner tersebut mampu
mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner itu sendiri.
Pada penelitian ini pengujian validitas menggunakan alat bantu statistik
yaitu Uji Korelasi Pearson Product Moment, suatu instrument akan
dikatakan valid jika dalam pengujian Korelasi Pearson Product Moment
menunjukan nilai korelasi (r) dengan skor total masing-masing variabel ≥
0,25 (Nazaruddin dan Basuki 2019)
Tabel 4.3
Hasil Uji Validitas
Variabel Butir Pearson Keterangan

Pertanyaan Correlation
TSK 1 ,674
TSK 2 ,519
Gaya
TSK 3 ,744
Kepemimpinan Valid
Transaksional TSK 4 ,786
TSK 5 ,715
TSK 6 ,726
60

TRF 1 ,868
TRF 2 ,698
TRF 3 ,855
TRF 4 ,878
Gaya
TRF 5 ,802
Kepemimpinan Valid
Transformasional TRF 6 ,805
TRF 7 ,870
TRF 8 ,844
TRF 9 ,831
TRF 10 ,837
MO 1 ,549
MO 2 ,751
MO 3 ,732
MO 4 ,575
Motivasi MO 5 ,382 Valid
MO 6 ,666
MO 7 ,407
MO 8 ,687
MO 9 ,715
MO 10 ,580
KM 1 ,546
KM 2 ,595
KM 3 ,687
Kinerja Manajerial KM 4 ,758 Valid
KM 5 ,696
KM 6 ,608
KM 7 ,678
61

KM 8 ,791
KM 9 ,669
Sumber: Output SPSS v.15, 2019
Berdasarkan tabel 4.3 hasil uji validitas di atas dapat dilihat
bahwa korelasi (r) dengan skor total masing-masing variabel ≥ 0,25,
sehingga semua item pernyataan yang digunakan dalam kuesioner
penelitian ini valid untuk mengukur masing-masing variabel.
2. Uji Reabilitas
Dilakukan untuk menguji suatu kuesioner yang merupakan
indikator dari variabel atau konstruk. Suatu kuesioner akan dikatakan
andal atau reliable jika respon dari responden akan tetap sama atau
konsisten dari waktu ke waktu. Pada penelitian ini pengujian reliabilitas
menggunakan metode Cornbach’s Alpha. Suatu kuesioner dikatakan
andal atau reliabel jika hasil dari pengujian menghasilkan angka ≥ 0,70
Tabel 4.4
Hasil Uji Reabilitas
Variabel Cronbach’s Standar Keterangan
Alpha Reabilitas
TSK ,774
TRF ,948 ,70 Reliabel
MO ,787
KM ,840
62
Berdasarkan tabel 4.4 hasil uji reliabilitas di atas dapat diketahui
bahwa semua nilai Cornbach’s Alpha untuk setiap variabel lebih dari nilai
standar reliabilitas yang digunakan yaitu 0,70 sehingga dapat disimpulkan
bahwa semua variabel yang terkandung dalam penelitian ini adalah reliabel
pada tingkat tinggi yang berarti bahwa pernyataan atau pertanyaan dalam
kuesioner konsisten ketika diterapkan pada subjek yang sama.
3. Uji Asumsi Klasik
Sebelum dilakukan uji hipotesis terlebih dahulu dilakukan uji
kualitas data yaitu uji asumsi klasik. Terdapat tiga uji asumsi klasik yaitu:
a. Uji Normalitas
Uji normalitas dilakukan untuk menguji apakah dalam model
regresi, variabel pengganggu atau residual memiliki distribusi
normal. Analisis normalitas sebaran data residual dalam penelitian
ini dilakukan pada 4 model regresi, regresi 1 adalah regresi variabel
gaya kepemimpinan transaksional (X1) terhadap motivasi (Z),
regresi 2 yaitu regresi variabel gaya kepemimpinan transaksional
(X1) dan motivasi (Z) terhadap kinerja manajerial (Y), regresi 3
yaitu regresi variabel gaya kepemimpinan transformasional (X2)
terhadap motivasi (Z), dan regresi 4 yaitu regresi variabel gaya
kepemimpinan transformasional (X2) dan motivasi (Z) terhadap
kinerja manajerial (Y).
Pengujian ini dilakukan dengan menggunakan uji
kolmogorov-smirnov. Syarat bahwa model regresi residual

63
bedistribusi normal apabila data memiliki nilai sig lebih dari 0,05
(Nazaruddin dan Basuki 2019). Hasil uji kolmogorov smirnov
tersebut ditunjukkan pada tabel 4.5. Berdasarkan hasil uji
kolmogorov smirnov dapat diketahui bahwa keempat model regresi
memenuhi asumsi normalitas data, ditunjukkan dengan perolehan
nilai signifikansi (p) > 0,05.
Tabel 4.5
Hasil Uji Normalitas Data Residual Dengan Kolmogorov
Smirnov
No. Model Regresi Nilai p Keterangan
1. Regresi 1 ,422 Normal
b. Uji Multikolinearitas
Multikoliniearitas adalah peluang diantara variabel bebas untuk
saling berkolerasi. Persamaan regresi berganda yang baik adalah
persamaan yang bebas dari adanya multikolinearitas antara variabel
independen. Pengukuran multikolinearitas dapat dilihat dari nilai
Tolarance dan Variance Inflation Factor (VIF). Untuk mengetahui
sebuah data tidak mempunyai nilai multikolinearitas dengan melihat
nilai cut off yang menunjukkan nilai tolerance > 0,10 atau sama dengan
VIF < 10. Uji multikolinieritas dalam penelitian ini berlaku untuk
model regresi linier berganda, yang dalam penelitian ini

64
yaitu pada model regresi 2 dan 4. Hasil uji multikolinieritas untuk
kedua model regresi ini ditunjukkan pada Tabel 4.6
Tabel 4.6
Hasil Uji Multikolinearitas
Regresi Variabel Variabel Tolerance VIF
Terikat Bebas
2 KM TSK ,826 1,211
MO ,826 1,211
4 KM TRF ,829 1,206
MO ,829 1,206
Berdasarkan tabel 4.6 di atas, menunjukkan bahwa kedua
model regresi linier berganda (regresi 2 dan 4) bebas dari asumsi
multikolinieritas karena tiap-tiap variabel bebas memiliki nilai
tolerance > 0,10 dan nilai VIF < 10.
c. Uji Heteroskedastisitas
Untuk mengetahui apakah di dalam model regresi terdapat
ketidaksamaan suatu varian dari satu residual ke pengamatan lain
maka dapat dilakukan dengan uji heteroskedastisitas ini. Uji glejser
adalah uji yang dilakukan untuk mengetahui ada tidaknya gejala
heteroskedastisitas pada model regresi. Nazaruddin dan Basuki
(2019) menyatakan bahwa suatu model regresi dapat dikatakan
bebas heteroskedastisitas apabila nilai sig lebih besar dari 0,05.

65
Tabel 4.7
Hasil Uji Heteroskedastisitas
Regresi Variabel Bebas Sig (p)
2 TSK ,385
MO ,905
4 TRF ,257
MO ,576
Berdasarkan tabel 4.7 di atas, dapat dilihat bahwa kedua model
regresi memiliki variabel-variabel yang masing-masing tidak signifikan
terhadap nilai absolut residualnya sehingga dapat dikatakan bahwa
kedua model regresi terbebas dari gejala heteroskedatisitas. hal ini
terlihat dari nilai signifikansi lebih besar dari 0,05.
C. Uji Hipotesis dan Analisis Data
1. Analisis Deskriptif Variabel Penelitian
Analisis statistik deskriptif dalam penelitian ini dimaksudkan
untuk memberikan gambaran mengenai rata-rata jawaban responden
menjawab tentang Gaya Kepemimpinan Transaksional, Gaya
Kepemimpinan Tranformasional, Motivasi Kerja dan Kinerja Manajerial
Pemerintah Desa. Pengujian ini dilakukan untuk memberikan gambaran
secara deskripif mengenai jumlah sampel, nilai minimum, maksimum,
mean (nilai rata-rata), dan standar deviasi dari masing-masing variabel
yang disajikan pada tabel 4.8 berikut ini:

66
Tabel 4.8
Hasil Uji Statistik Deskriptif
Descriptive Statistics
N Min Max Mean Std. Dev
TOT_TSK 91 10,00 27,00 19,7802 3,78242
TOT_TRF 91 12,00 50,00 37,2637 5,96254
TOT_MO 91 31,00 47,00 39,6813 3,68745
TOT_KM 91 29,00 45,00 36,2747 3,52473
Valid N 91
(listwise)
Berdasarkan tabel 4.8 di atas dapat dilihat bahwa jumlah data yang
digunakan dalam penelitian ini yaitu sebanyak 91 data. Hasil uji statistik
deskriptif ini digunakan untuk menggambarkan seberapa besar jumlah
jawaban yang diberikan responden pada setiap variabel penelitian. Variabel
gaya kepemimpinan transaksional (X1) memiliki nilai minimum sebesar 10,
nilai maksimum sebesar 27, dan nilai rata-rata (mean) sebesar 19,7802
dengan standard deviation sebesar 3,78242. Variabel gaya kepemimpinan
transformasional (X2) memiliki nilai minimum sebesar 12, nilai maksimum
sebesar 50, dan nilai rata-rata (mean) sebesar 37,2637 dengan standard
deviation sebesar 5,96254.
Terdapat juga variabel motivasi kerja (M) yang memiliki nilai minimum
sebesar 31, nilai maksimum sebesar 47, dan nilai rata-rata (mean) sebesar
39,6813 dengan standard deviation sebesar 3,68745. Terakhir, variabel kinerja
manajerial pemerintah desa (Y) memiliki nilai minimum sebesar 29,

67
nilai maksimum sebesar 45, dan nilai rata-rata (mean) sebesar 36,2747
dengan standard deviation sebesar 3,52473.
2. Koefisien Deteriminan (R2)
Uji koefisien determinan atau dilakukan untuk mengukur seberapa
kuat variabel independen dapat menjelaskan variabel dependen pada suatu
model. Nilai Adjusted R Squre yang kecil mengindikasikan bahwa
kemampuan variabel-variabel independen masih rendah atau amat terbatas
dalam menjelaskan variasi variabel dependen. Jika nilai yang dihasilkan
mendekati angka 1, maka hal tersebut mengindikasikan bahwa variabel-
variabel independen memberikan hampir semua informasi yang
dibutuhkan untuk memprediksi variasi variabel dependen.
Tabel 4.9
Hasil Uji Koefisien Determinan
Regresi Adjusted R Square

1 ,165
2 ,400
3 ,161
4 ,425
Hasil pengujian dengan analisis regresi sederhana dan berganda
yang telah dilakukan dapat dilihat pada tabel 4.9, hasil pengujian diperoleh
nilai Adjusted R Square pada uji regresi pertama sebesar 0,165. Hal ini
menunjukkan bahwa variabel motivasi dapat dijelaskan oleh variabel gaya
kepemimpinan transaksional sebesar 16,5%. Sedangkan pada regresi
kedua dapat diketahui bahwa nilai Adjusted R Square sebesar 0,400, hal ini
menunjukkan bahwa variabel kinerja manajerial dapat dijelaskan oleh

68
variabel gaya kepemimpinan transaksional dan motivasi sebesar 40%.
Sedangkan sisanya sebesar 43,5% dijelaskan oleh variabel lain diluar
model penelitian ini.
Sementara itu pada regresi ketiga dan keempat yang di jelaskan pada
tabel 4.9 menunjukkan hasil pengujian yang diperoleh dari nilai Adjusted R
Square pada uji regresi ketiga sebesar 0,161. Hal ini menunjukkan bahwa
variabel dependen yaitu motivasi dapat dijelaskan oleh variabel independen
yaitu gaya kepemimpinan transformasional sebesar 16,1%.
Sedangkan pada uji regresi keempat dapat diketahui bahwa nilai
Adjusted R Square sebesar 0,425, hal ini menunjukkan bahwa variabel
kinerja manajerial dapat dijelaskan oleh variabel gaya kepemimpinan
transformasional dan motivasi sebesar 42,5%. Sedangkan sisanya sebesar
41,4% dijelaskan oleh variabel lain diluar model penelitian ini.
3. Uji Signifikansi Simultan (Uji F)
Uji F digunakan untuk menguji hubungan antara variabel
independen terhadap variabel dependen secara simultan. Pengujian dapat
dilakukan menggunakan alat bantu statistik SPSS. Hasil pengujian dapat
dilihat melalui table ANOVA pada kolom sig, jika nilai tersebut
antara variabel independen terhadap variabel dependen secara simultan,
sedangkan jika nilai tersebut menunjukan hasil > 0,05 maka dapat
dinyatakan bahwa tidak terdapat pengaruh antara variabel independen
terhadap variabel dependen secara simultan.

69
Tabel 4.10
Hasil Uji F
Model Sig
Regresi 2 ,000
Regresi 4 ,000
Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui bahwa dari uji ANOVA
atau F-test didapat dari nilai signifikansi 0,000 yang artinya lebih kecil
dari 0,05. Karena sig < 0,05 maka dapat diartikan bahwa variabel
independen (gaya kepemimpinan transaksional, gaya kepemimpinan
transformasional dan motivasi) secara bersama sama berpengaruh terhadap
variabel dependen (kinerja manajerial).
4. Uji Signifikansi Parsial (Uji t)
Uji t digunakan untuk menguji hubungan antara variabel independen
terhadap variabel dependen secara parsial. Pengujian dapat dilakukan
menggunakan alat bantu statistik SPSS. Hasil pengujian dapat dilihat melalui
table coefficients pada kolom sig, jika nilai tersebut (probabilitas nilai t)
antara variabel independen terhadap variabel dependen secara parsial, namun
untuk mendukung hipotesis yang telah dibuat, selain nilai sig dari uji t harus <
0,05 juga mengharuskan arah dari hasil pengujian menunjukan arah yang
sama dengan arah hipotesis yang telah ditentukan. Sebaliknya, jika table
coefficients pada kolom sig tersebut (probabilitas nilai t) menunjukan hasil >
0,05 atau arah dari pengujian hipotesis berlawanan

70
dengan arah hipotesis yang ditentukan, maka dapat dinyatakan bahwa
hipotesis tidak terdukung.
Tabel 4.11
Hasil Uji T Regresi Pertama
R Adjusted R Std. Error of the

Model R Square Square Estimate
1 ,417 ,174 ,165 3,37009
Unstandardized Standardized
Coefficient Coefficients Sig
B Std. Beta
Error
(Constant) 31,637 1,891 ,000

Gaya ,407 ,094 ,417 ,000
Kepemimpinan
Transaksional
Tabel 4.12
Hasil Uji T Regresi Kedua

1 ,643 ,414 ,400 2,72980
71
B Std. Beta
Error
(Constant) 12,643 3,119 ,000

Gaya ,218 ,084 ,234 ,011
Kepemimpinan
Transaksional
Motivasi ,487 ,086 ,509 ,000

Tabel 4.13
Hasil Uji T Regresi Ketiga

1 ,413 ,171 ,161 3,37675
B Std. Beta
Error
(Constant) 30,159 2,252 ,000

Gaya ,256 ,060 ,413 ,000
Kepemimpinan
Transformasional

Tabel 4.14
Hasil Uji T Regresi Keempat

1 ,662 ,438 ,425 2,67183
72
B Std. Beta
Error
(Constant) 11,410 3,094 ,000

Gaya ,171 ,052 ,290 ,000
Kepemimpinan
Transformasional
Motivasi ,466 ,084 ,487 ,000

a. Pengujian Hipotesis 1
Hasil dari analisa regresi untuk hipotesis 1 digambarkan
dalam tabel 4.12. Berdasarkan tabel 4.12 diketahui bahwa nilai
sig. (p) yang diperoleh untuk variabel gaya kepemimpinan
transaksional terhadap kinerja manajerial yaitu sebesar 0,011
lebih kecil dari taraf signifikan yaitu 0,05 (5%), sehingga H1
diterima
b. Pengujian Hipotesis 2
transaksional terhadap motivasi yaitu sebesar 0,000 lebih kecil
dari taraf signifikan yaitu 0,05 (5%), sehingga H2 diterima
c. Pengujian Hipotesis 3

73
tranformasional terhadap kinerja manajerial yaitu sebesar 0,000
lebih kecil dari taraf signifikan yaitu 0,05 (5%), sehingga H3
diterima
d. Pengujian Hipotesis 4
tranformasional terhadap motivasi yaitu sebesar 0,000 lebih kecil
dari taraf signifikan yaitu 0,05 (5%), sehingga H4 diterima
e. Pengujian Hipotesis 5
dalam tabel 4.12 dan tabel 4.14. Berdasarkan tabel 4.12 dan tabel
4.14 diketahui bahwa nilai sig. (p) yang diperoleh untuk variabel
motivasi terhadap kinerja manajerial yaitu sebesar 0,000 lebih
kecil dari taraf signifikan yaitu 0,05 (5%), sehingga H5 diterima
f. Pengujian Hipotesis 6
Hasil dari analisa regresi untuk hipotesis 6 digambarkan dalam
tabel 4.11 dan tabel 4.12 diketahui pengaruh langsung yang
diberikan gaya kepemimpinan transaksional (TSK) terhadap
kinerja manajerial (KM) sebesar 0,234. Sedangkan pengaruh tidak
langsung gaya kepemimpinan transaksional (TSK) melalui
motivasi (MO) terhadap kinerja manajerial adalah perkalian

74
antara nilai beta TSK terhadap MO dengan nilai beta M terhadap
KM yaitu: 0,417 x 0,509 = 0,212. Maka pengaruh total yang
diberikan TSK terhadap KM adalah pengaruh langsung ditambah
dengan pengaruh tidak langsung yaitu : 0,234 + 0,212
= 0,446. Berdasarkan hasil perhitungan diatas diketahui bahwa
nilai pengaruh langsung sebesar 0,234 dan pengaruh tidak
langsung sebesar 0,212 yang berarti bahwa nilai pengaruh tidak
langsung lebih kecil dibandingkan dengan nilai pengaruh
langsung, hasil ini menunjukkan bahwa MO bukan merupakan
variabel mediasi antara TSK terhadap KM sehingga H6 ditolak
g. Pengujian Hipotesis 7
dalam tabel 4.13 dan tabel 4.14 diketahui pengaruh langsung
yang diberikan gaya kepemimpinan tranformasional (TRF)
terhadap kinerja manajerial (KM) sebesar 0,290. Sedangkan
pengaruh tidak langsung gaya kepemimpinan transformasional
(TRF) melalui motivasi (MO) terhadap kinerja manajerial
adalah perkalian antara nilai beta TRF terhadap MO dengan
nilai beta M terhadap KM yaitu: 0,413 x 0,487 = 0,201. Maka
pengaruh total yang diberikan TSK terhadap KM adalah
pengaruh langsung ditambah dengan pengaruh tidak langsung
yaitu: 0,290 + 0,201 = 0,491. Berdasarkan hasil perhitungan
diatas diketahui bahwa nilai pengaruh langsung sebesar 0,290

75
dan pengaruh tidak langsung sebesar 0,201 yang berarti bahwa
nilai pengaruh tidak langsung lebih kecil dibandingkan dengan
nilai pengaruh langsung, hasil ini menunjukkan bahwa MO
bukan merupakan variabel mediasi antara TRF terhadap KM
sehingga H7 ditolak
Tabel 4.15
Rekapitulasi Hasil Uji Hipotesis
No Hipotesis Uji t Kesimpulan
Sig
1 TSK-KM 0,011 Hipotesis Diterima
2 TSK-M0 0,000 Hipotesis Diterima
3 TRF-KM 0,000 Hipotesis Diterima
4 TRF-MO 0,000 Hipotesis Diterima
5 MO-KM 0,000 Hipotesis Diterima
5. Analisis Data
Pengujian hipotesis pada penelitian ini menggunakan analisis Jalur
(path). Hal ini dimaksudkan untuk menguji pengaruh variabel independen
terhadap variabel mediasi sebelum menguji pengaruhnya secara langsung
terhadap variabel dependen. Berdasarkan tabel 4.11. sampai dengan 4.14,
maka dapat disusun persamaan regresi sebagai berikut:
Persamaan 1
Z=α+bTSK+e1 …………………………………………… (1)

2
e1 = √(1 − ) = √(1 − 0,174) = √0,826 = 0,909
76
Sehingga, persamaan 1 dalam penelitian ini adalah:
MO= 0,417(TSK) +0,909
Berdasarkan tabel 4.11 diketahui bahwa gaya kepemimpinan
transaksional dengan koefisien 0,417 menunjukkan bahwa setiap
peningkatan gaya kepemimpinan transaksional sebesar satu satuan, maka
akan menyebabkan peningkatan motivasi sebesar 0,417 dengan asumsi
variabel lainnya tetap. Sedangkan jumlah varians variabel motivasi yang
tidak dapat dijelaskan oleh variabel gaya kepemimpinan transaksional yaitu
sebesar 0,909.
Persamaan 2
= + + + ……………………………… (2)
2
e2 = √(1 − ) = √(1 − 0,414) = √0,586 = 0,766
KM= 0,234(TSK)+ 0,509(MO)+0,766
Berdasarkan tabel 4.12 diketahui bahwa gaya kepemimpinan transaksional
dengan koefisien 0,234 menunjukkan bahwa setiap peningkatan gaya
kepemimpinan transaksional sebesar satu satuan, maka akan menyebabkan
peningkatan kinerja manajerial sebesar 0,234 dengan asumsi variabel
lainnya tetap. Sedangkan motivasi dengan koefisien 0,509 menunjukkan
bahwa setiap peningkatan motivasi sebesar satu satuan, maka akan
menyebabkan peningkatan kinerja manajerial sebesar 0,509 dengan asumsi
variabel lainnya tetap. Sementara itu, jumlah varians variabel kinerja

77
manajerial yang tidak dapat dijelaskan oleh variabel gaya kepemimpinan
transaksional dan motivasi yaitu sebesar 0,766.
Persamaan 3
Z=α+bTRF+e3 ……………………………………………… (3)

2
e1 = √(1 − ) = √(1 − 0,171) = √0,829 = 0,910
MO= 0,413(TRF) +0,910
Berdasarkan tabel 4.13 diketahui bahwa gaya kepemimpinan
transformasional dengan koefisien 0,413 menunjukkan bahwa setiap
peningkatan gaya kepemimpinan transformasional sebesar satu satuan,
maka akan menyebabkan peningkatan motivasi sebesar 0,413 dengan
asumsi variabel lainnya tetap. Sedangkan jumlah varians variabel motivasi
yang tidak dapat dijelaskan oleh variabel gaya kepemimpinan
transformasional yaitu sebesar 0,910.
Persamaan 4
= + + + ……………………………… (4)
2
e2 = √(1 − ) = √(1 − 0,438) = √0,562 = 0,750
KM= 0,290(TRF)+ 0,487(MO)+0,750
Berdasarkan tabel 4.14 diketahui bahwa gaya kepemimpinan transaksional
dengan koefisien 0,290 menunjukkan bahwa setiap peningkatan gaya
kepemimpinan transformasional sebesar satu satuan, maka akan

78
menyebabkan peningkatan kinerja manajerial sebesar 0,290 dengan asumsi
variabel lainnya tetap. Sedangkan motivasi dengan koefisien 0,487
menunjukkan bahwa setiap peningkatan motivasi sebesar satu satuan,
maka akan menyebabkan peningkatan kinerja manajerial sebesar 0,487
dengan asumsi variabel lainnya tetap. Sementara itu, jumlah varians
variabel kinerja manajerial yang tidak dapat dijelaskan oleh variabel gaya
kepemimpinan transaksional dan motivasi yaitu sebesar 0,750.
Gambar 1:
e1 0,909
Motivasi
0,417 0,509
Gaya Kinerja
Transaksional 0,234
e2 0,766
79
Gambar 2:
e3 0,910
Motivasi
0,413 0,487
Gaya Kinerja
Tranformasional 0,290
e4 0,750
Gambar 4.1 Model Analisis Jalur
Hasil analisis jalur pada Gambar datas menunjukkan bahwa gaya
kepemimpinan transaksional dapat berpengaruh langsung terhadap kinerja
manajerial tetapi tidak berpengaruh secara tidak langsung terhadap kinerja
manajerial melalui motivasi. Sedangkan untuk gaya kepemimpinan
transformasional dapat berpengaruh langsung terhadap kinerja manajerial
tetapi tidak berpengaruh secara tidak langsung terhadap kinerja manajerial
melalui motivasi. Besar pengaruh secara langsung dan secara tidak
langsung gaya kepemimpinan transaksional dan gaya kepemimpinan
transformasional terhadap kinerja manajerial dapat dilihat dari Tabel 4.16

80
Tabel 4.16
Besar Pengaruh Langsung dan Tidak Langsung pada
Pengujian Hipotesis
No. Koefisien Jalur
1. → 0,234
TSK KM
2. → → 0,417x 0,509= 0,212
TSK MO KM
3. → 0,290
TRF KM
4. → → 0,413 x 0,487= 0,201
TRF MO KM
Tabel 4.16 menunjukkan bahwa pengaruh tidak langsung gaya
kepemimpinan transaksional terhadap kinerja manajerial melalui motivasi
lebih kecil dari pada besar pengaruh secara langsung gaya kepemimpinan
transaksional terhadap kinerja manajerial. Berdasarkan uraian tersebut,
dapat diketahui bahwa motivasi tidak dapat menjadi variabel mediasi
(intervening) gaya kepemimpinan transaksional dan kinerja manajerial.
Sedangkan pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap
kinerja manajerial terbukti berpengaruh signifikan baik secara langsung tetapi
secara tidak langsung tidak terbukti karena besar pengaruh tidak langsung
gaya kepemimpinan transformasinal terhadap kinerja manjerial lebih kecil
daripada pengaruh langsungnya. Hal ini menunjukkan bahwa motivasi tidak
dapat menjadi variabel mediasi (intervening) antara gaya kepemimpinan
transformasional dengan kinerja manajerial.

81
D. Pembahasan
Manajerial
Hasil pengujian hipotesis mengenai gaya kepemimpinan
transaksional terhadap kinerja manajerial dalam penelitian ini (H1)
terbukti diterima. Dari hasil pengujian dapat diketahui bahwa gaya
kepemimpinan transaksional berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kinerja manajerial pemerintah desa yang dalam penelitian ini adalah para
perangkat struktural Pemerintah Desa di Kabupaten Sleman.
Adanya manajemen berdasarkan eksepsi yang dilakukan oleh
pemimpin membuat bawahan bekerja sesuai dengan prosedur dan standar
yang telah ditetapkan sebelumnya. Seorang pemimpin tidak segan untuk
memberikan evaluasi langsung terhadap bawahannya meskipun pekerjaan
itu belum selesai. Seorang pemimpin juga akan menghukum bawahannya
apabila terdapat kesalahan dalam proses kerjanya. Hal tersebut akan
mendorong seorang bawahan untuk bekerja sesuai dengan prosedur dan
standar yang telah ditetapkan sebelumnya, yang berdampak pada
peningkatan kinerjanya.
Hasil penelitian ini mendukung beberapa penelitian terdahulu yang
menyatakan bahwa ada pengaruh positif yang signifikan dari gaya
kepemimpinan transaksional terhadap kinerja, misalnya penelitian Amalia et
al., (2016) Ivana Ariyani (2016), Katim dan Wiliyawati (2016), Bawarodi et
al., (2017), Rorimpandey (2013), Vigoda (2007), Masa’deh et al., (2016)

82
yang membuktikan bahwa gaya kepemimpinan transaksional berpengaruh
terhadap kinerja.
Hasil penelitian menunjukkan adanya pengaruh positif dan signifikan
pada gaya kepemimpinan transaksional terhadap kinerja manajerial. Hal ini
menunjukkan bahwa semakin efektif seorang pemimpin dalam menerapkan
gaya kepemimpinan transaksional maka akan semakin tinggi juga kinerja
manajerial yang dihasilkan pada Pemerintah Desa di Kabupaten Sleman,
sehingga pelayanan kepada masyarakat juga semakin meningkat.
2. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transaksional terhadap Motivasi
transaksional terhadap motivasi dalam penelitian ini (H2) terbukti
diterima. Dari hasil pengujian dapat diketahui bahwa gaya kepemimpinan
transaksional berpengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi p yang
dalam penelitian ini adalah para perangkat struktural Pemerintah Desa di
Kabupaten Sleman.
Dengan membuat prosedur kerja yang kemudian disepakati oleh
semuanya dan pemimpin tersebut mengawasi serta menglarifikasi peran
seorang bawahan dalam pekerjaan akan mebuat bawahan merasa percaya
diri dalam menjalankan perannya dalam menyelasikan pekerjaan. Selain
itu pemimpin dengan menggunakan imbalan dan sanksi membuat bawahan
termotivasi dalam menyelesaikan pekerjaannya.

83
kepemimpinan transaksional terhadap motivasi, misalnya penelitian
Amalia Barbuto (2005) yang melakukan penelitian Motivation and
Transactional, Charismatic, and Transformational Leadership: A Test of
Antecedents yang membuktikan bahwa gaya kepemimpinan transaksional
dapat meningkatkan motivasi bawahan.hasil penelitian ini juga sejalan
dengan penelitian yang dilakukan oleh Amalia et al., (2016), Tatengkeng
dan Andreani (2019) Rosiana dan Safitri (2015) yang membuktikan bahwa
gaya kepemimpinan transaksional berpengaruh terhadap motivasi.
Hasil penelitian menunjukkan adanya pengaruh positif dan
signifikan pada gaya kepemimpinan transaksional terhadap motivasi. Hal
ini menunjukkan bahwa semakin efektif seorang pemimpin dalam
menerapkan gaya kepemimpinan transaksional maka akan semakin tinggi
juga motivasi perangkat desa dalam menyelesaikan pekerjaannya pada
Pemerintah Desa di Kabupaten Sleman.
Kinerja Manajerial
transformasional terhadap kinerja manajerial dalam penelitian ini (H2)
terbukti diterima. Dari hasil pengujian dapat diketahui bahwa gaya
kepemimpinan transaksional berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kinerja manajerial pemerintah desa yang dalam penelitian ini adalah para
perangkat struktural Pemerintah Desa di Kabupaten Sleman.

84
Dengan adanya dimensi pengaruh idealis akan membuat pengikut
mengagumi dan mempercayai seorang pemimpin dalam menjalankan
kepemimpinannya. Selanjutnya dengan adanya dimensi stimulasi
intelektual akan membuat para pengikutnya untuk memandang masalah
dari perspektif baru. Gaya kepemimpinan transformasional mampu
menciptakan suasana yang baik dan efektif maka bawahan akan
meningkatkan kinerjanya. Hal ini dikarenakan pemimpin mampu
memberikan motivasi dan gagasan-gagasan yang dapat memecahkan
permasalahan yang dihadapi dan meningkatkan kepercayaan diri bawahan,
sehingga akan berdampak pada peningkatan kinerjanya.
Hasil penelitian ini mendukung penelitian terdahulu yang
kepemimpinan tranformasional terhadap kinerja, misalnya penelitian
Italiani (2014), Mcmurray et al., (2012), Rorimpandey (2013), Vigoda
(2007), Masa’deh et al., (2016), Nguyen et al., (2017).
signifikan pada gaya kepemimpinan tranformasional terhadap kinerja
manajerial. Hal ini menunjukkan bahwa semakin efektif seorang
pemimpin dalam menerapkan gaya kepemimpinan transformasional maka
akan semakin tinggi juga kinerja manajerial yang dihasilkan pada
Pemerintah Desa di Kabupaten Sleman, sehingga pelayanan kepada
masyarakat juga semakin meningkat.

85
Motivasi
transformasional terhadap motivasi dalam penelitian ini (H4) terbukti
diterima. Dari hasil pengujian dapat diketahui bahwa gaya kepemimpinan
transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi
yang dalam penelitian ini adalah para perangkat struktural Pemerintah
Desa di Kabupaten Sleman.
kepemimpinan transaksional terhadap motivasi, misalnya penelitian
Amalia et al., (2016), Ayoko et al., (2003), Tatengkeng dan Andreani
(2019), Rosiana dan Safitri (2015) yang membuktikan bahwa gaya
kepemimpinan transaksional berpengaruh terhadap motivasi.
Adanya dimensi motivasi ispirasional yang dimana seorang
pemimpin mampu mengkomunikasikan visi dengan menarik,
menggunakan symbol-simbol yang dapat membuat bawahan menjadi
fokus dalam melakukan usahanya. Seorang pemimpin yang menggunakan
gaya kepemimpinan transformasional ini akan selalu memberikan motivasi
kepada bawahannya dan memberikan masukan dalam menyelesaikan
pekerjaannya. Hal tersebut akan berdampak pada motivasi bawahannya
untuk selalu bekerja dengan baik

86
signifikan pada gaya kepemimpinan tranfomasional terhadap motivasi. Hal
ini menunjukkan bahwa semakin efektif seorang pemimpin dalam
menerapkan gaya kepemimpinan transformasional maka akan semakin
tinggi juga motivasi perangkat desa pada Pemerintah Desa di Kabupaten
Sleman.
5. Pengaruh Motivasi terhadap Kinerja Manajerial
Hasil pengujian hipotesis mengenai motivasi terhadap kinerja
manajerial dalam penelitian ini (H5) terbukti diterima. Dari hasil
pengujian dapat diketahui bahwa motivasi berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja manjerial yang dalam penelitian ini adalah para
perangkat struktural Pemerintah Desa di Kabupaten Sleman. Motivasi
adalah kesediaan seseorang untuk mengeluarkan tingkat upaya tertinggi
atau kekuatan ke arah tujuan organisasi. Kekuatan, keinginan maupun
harapan yang ada tersebut pada akhirnya dapat menuntun seseorang untuk
berusaha agar dapat meningkatkan kinerjanya secara maksimal.
menyatakan bahwa ada pengaruh positif yang signifikan dari motivasi
terhadap kinerja manajerial, misalnya penelitian Qadiri et al., (2019)
Katim dan Wiliyawati (2016), Rismayadi (2018), yang membuktikan
motivasi berpengaruh terhadap kinerja manajerial.
signifikan pada motivasi terhadap kinerja manajerial. Hal ini menunjukkan

87
bahwa untuk meningkatkann kinerja manajerial para pemimpin pada
Pemerintah Desa di Kabupaten Sleman dapat dilakukan denga cara
meningkatkan motivasi para pejabat struktural di pemerintah desa. dengan
meningkatnya motivasi para pejabat struktural di pemerintah desa,
diharapkan akan semakin meningkatkan kinerja manajerial para
pemimpin, sehingga pelayana kepada masyarakat juga semakin meningkat.
Hasil dari pengujian terhadap pengaruh tidak langsung gaya
kepemimpinan transaksional terhadap kinerja manajerial melalui motivasi
sebagai variabel mediasi menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan
transaksional berpengaruh negative terhadap kinerja manajerial. Hasil
yang didapat dari Analisa regresi menunjukkan bahwa motivasi tidak
memiliki efek mediasi antara hubungan gayan kepemimpinan
transformasional dengan kinerja manajerial.
Dari pengujian tersebut dapat dikatakan bahwa kepala desa dalam
menjalankan kepemimpinan dengan gaya transaksional masih kurang efektif
dan profesional, sehingga kepemimpinannya tersebut masih kurang dalam
memotivasi aparat desa untuk berprestasi yang berdampak pada peningkatan
kinerja manajerial. Hal ini dikarenakan tidak jelasnya sistem reward-
punishment yang ada pada pemerintah desa. Apabila sistem reward-
punishment dalam pemerintah desa sudah jelas, maka seorang pemimpin
dapat menerapkan gaya kepemimpinan transaksional untuk lebih

88
membangkitkan motivasi bawahannya untuk berprestasi yang nantinya
akan berdampak pada peningkatan kinerja manajerial pemerintah desa.
Hasil penelitian ini tidak sejalan dengan penelitian yang dilakukan
oleh Amalia et al., (2016) yang melakukan penelitian tentang Pengaruh
Gaya Kepemimpinan Terhadap Motivasi Kerja dan Kinerja Karyawan
yang membuktikan bahwa motivasi dapat memediasi gaya kepemimpinan
transformasional dengan kinerja manajerial. Hasil Penelitian ini sejelan
dengan penelitian yang dilakukan oleh Ndapaloka et al., (2016) yang
menyatakan bahwa motivasi tidak dapat memediasi hubungan antara gaya
kepemimpinan terhadap kinerja.
Kinerja Manajerial melalui Motivasi
Hasil dari pengujian terhadap pengaruh tidak langsung gaya
kepemimpinan transformasional terhadap kinerja manajerial melalui
motivasi sebagai variabel mediasi menunjukkan bahwa gaya
kepemimpinan transaksional berpengaruh negatif terhadap kinerja
manajerial. Hasil yang didapat dari analisa regresi menunjukkan bahwa
motivasi tidak memiliki efek mediasi antara hubungan gaya
kepemimpinan transformasional dengan kinerja manajerial.
Dari pengujian tersebut dapat dikatakan bahwa kepala desa dalam
menjalankan kepemimpinan dengan gaya transfromasional masih kurang
efektif dan profesional, sehingga kepemimpinannya tersebut masih kurang
dalam memotivasi aparat desa untuk berprestasi yang berdampak pada

89
peningkatan kinerja manajerial. Hal ini dikarenakan oleh belum
optimalnya kemampuan kepala desa dalam mendorong aparat desa
mencari cara baru (inovatif-kreatif) dalam menyelesaikan tugasnya dan
kurang mengkomunikasikan visi dengan menarik. Apabila kepala desa
memiliki kemampuan dalam memahami kondisi bawahannya dan
kemampuan berkomunikasi yang memadai, maka motivasi aparat desa
untuk berprestasi akan meningkat dan tentunya kinerja manajerial
pemerintah desa akan semakin meningkat.
Hasil penelitian ini tidak sejalan dengan penelitian yang dilakukan
oleh Amalia et al., (2016) yang melakukan penelitian tentang Pengaruh
Gaya Kepemimpinan Terhadap Motivasi Kerja dan Kinerja Karyawan
yang membuktikan bahwa motivasi dapat memediasi gaya kepemimpinan
transformasional dengan kinerja manajerial. Hasil Penelitian ini sejelan
dengan penelitian yang dilakukan oleh Ndapaloka et al., (2016) yang
menyatakan bahwa motivasi tidak dapat memediasi hubungan gaya
kepemimpinan terhadap kinerja.

BAB V
SIMPULAN, SARAN, DAN KETERBATASAN PENELITIAN
Kesimpulan
Penelitian ini bertujuan untuk menguji dan membuktikan secara empiris
tentang gaya kepemimpinan transaksional, gaya kepemimpinan transformasional
terhadap kinerja manajerial pemerintah desa (studi empiris pada Pemerintah Desa
di Kabupaten Sleman). Sampel pada penelitian ini adalah 34 Pemerintah Desa di
Kabupaten Sleman. Berdasarkan teknik pengambilan sampel convenience
sampling dengan jumlah kuesioner yang dapat diolah sebanyak 91 kuesioner,
maka kesimpulan dari penelitian ini adalah:
a. Gaya Kepemimpinan Transaksional berpengaruh positif terhadap Kinerja
Manajerial Pemerintah Desa
b. Gaya Kepemimpinan Transaksional berpengaruh positif motivasi
c. Gaya Kepemimpinan Transformasional berpengaruh positif terhadap
Kinerja Manajerial Pemerintah Desa
d. Gaya Kepemimpinan Transformasional berpengaruh positif motivasi
e. Motivasi berpengaruh positif terhadap Kinerja Manajerial Pemerintah Desa
f. Motivasi tidak dapat memediasi hubungan antara Gaya Kepemimpinan
Transaksional dengan Kinerja Manajerial
g. Motivasi tidak dapat memediasi hubungan antara Gaya Kepemimpinan
Tranformasional dengan Kinerja Manajerial
91
92
Saran
Berdasarkan analisis terhadap hasil penelitian dan pembahasan pada
penelitian ini, maka saran yang dapat diberikan oleh peneliti antara lain:
1. Saran dari peneliti untuk Pemerintah Desa di Kabupaten Sleman adalah
sebaiknya para pemimpin lebih efektif dalam menerapkan gaya
kepemimpinan transaksional dan gaya kepemimpinan transformasional
supaya kinera manajerial para pejabat struktutural akan meningkat. Selain itu
motivasi para pejabat struktural yang ada di pemerintah desa ditingkatkan
supaya terjadi peningkatan kinerja manajerial yang ada di pemerintah desa di
Kabupaten Sleman.
2. Penelitian selanjutnya disarankan untuk memperluas cakupan obyek
penelitian, misalnya untuk cakupan wilayah Provinsi Daerah Istimewa
Yogyakarta.
3. Penelitian selanjutnya disarankan untuk menambah atau menggunakan
variabel lain yang mungkin dapat memengaruhi kinerja manajerial
pemerintah desa seperti: Gaya Kepemimpinan yang lain, Sistem
Pengendalian Internal (SPI), dan lain-lain.
4. Penelitian selanjutnya disarankan untuk melengkapi metode survei dengan
menambahkan sesi wawancara atau mengajukan pertanyaan secara lisan guna
meningkatkan sikap kepedulian dan keseriusan responden dalam menjawab
pertanyaan yang diajukan.

93
5. Penelitian selanjutnya disarankan untuk menambah jumlah responden
sehingga data yang diperoleh pada saat diolah menjadi lebih akurat karena
dianggap telah mewakili sebagian besar populasi.
Keterbatasan Penelitian
Keterbatasan yang terdapat pada penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Pengumpulan data penelitian hanya menggunakan kuesioner tanpa dilengkapi
wawancara.
2. Obyek penelitian yang dipilih hanya menggunakan cakupan 1 (satu) lokasi
Pemerintah Desa dan hanya dalam lingkup kabupaten, yaitu Pemerintah Desa
di Kabupaten Sleman.
3. Penelitian ini hanya dilakukan di 34 Pemeritah Desa di Kabupaten Sleman
dengan jumlah kuesioner yang disebar yaitu hanya berjumlah 102 kuesioner.
Hal ini dikarenakan peneliti memiliki keterbatasan dana dan waktu.
4. Pendistribusian kuesioner yaitu saat responden sebagian sedang bekerja
sehingga tingkat pengembalian kuesioner hanya 93,14%.

94
DAFTAR PUSTAKA
Amalia, Dzikrillah Rizqi, Bambang Swasto, dan Heru Susilo. 2016. “Pengaruh
Gaya Kepemimpinan Terhadap Motivasi Kerja dan Kinerja Karyawan ( Studi
Pada Karyawan Pabrik Gula Kebon Agung Malang ).” 36(1):137–46.
Anonim. n.d. “Deratan Kasus Dana Desa Temuan ICW - Berdesa.” Diambil 21
Mei 2019a (http://www.berdesa.com/deratan-kasus-dana-desa-temuan-icw/).
Anonim. n.d. “Ekspektasi UU Desa, antara Harapan dan Tantangan.” Diambil 16
Juni 2019b
(https://www.kompasiana.com/jonisulistianto/5a1ba464a8d35e7f922cc623/e
kspektasi-uu-desa-antara-harapan-dan-tantangan).
Anonim. n.d. “Kinerja Kepala Desa Kampung Sawah Dinilai “ Buruk “.” Diambil
7 Mei 2019c (https://zonadinamikanews.com/peristiwa/2017/05/29/kinerja-
kepala-desa-kampung-sawah-dinilai-buruk).
Apriyanto, Dony, Putro Heru Susilo, dan Ika Ruhana. 2017. “Pengaruh gaya
Kepemimpinan dan Motivasi Kerja ( Studi pada Agen AJB Bumiputera 1912
Kantor Cabang Blitar ).” 51(2):188–95.
Apsari, A. dan I. Sujana. 2013. “Pengaruh Budget Goal Characteristics terhadap
Kinerja Manajerial dengan Motivasi dan Komitmen Organisasi sebagai
Variebel Moderating.” E-Jurnal Akuntansi 3(1):159–76.
Arumsari, Lukyta Adelia. 2014. “Pengaruh Profesionalisme Auditor,
Independensi Auditor, Etika Profesi, Budaya Organisasi, dan Gaya
Kepemimpinan terhadap Kinerja Auditor pada Kantor Akuntan Publik di
Bali.” E-Jurnal Akuntansi Universitas Udayana 5(8):2297–2304.
Ayoko, Oluremi B., Victor J. Callan, dan Charmine E. J. Härtel. 2003. “The
International Journal of Organizational Analysis Article information :” The
International Journal of Organizational Analysis 11(4):283–301.
Barbuto, John E. 2005. “Motivation and Transactional, Charismatic, and
Transformational Leadership: A Test of Antecedents.” Journal of Leadership
& Organizational Studies 11(4):26–40.
Bass, B. M. dan Avoilo. 1985. Leadership and Performasional Beyond
Expectations. New York: The Free Press.
Bawarodi, Meike, Bernhard Tewal, dan Michael Ch Raintung. 2017. “Pengaruh
Kepemimpinan Transaksional Dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja
Karyawan Pada Pt. Fif Group Manado.” Jurnal Riset Ekonomi, Manajemen,
Bisnis dan Akuntansi 5(2):714–24.
Budiman, Caesar Arif, Ria Nelly Sari, dan Vince Ratnawati. 2014. “Pengaruh
Partisipasi Penyusunan Anggaran Terhadap Kinerja Manajerial Dengan Gaya
Kepemimpinan, Motivasi Dan Job Relevant Information Sebagai Variabel
95
Intervening.” Sorot 9(1):86.

Danim, Sudarwan. 2012. Motivasi kepemimpinan dan efektivitas kelompok. Jakarta:
Rineka Cipta.
Erez, M., P. .. Earley, dan C. .. Hulin. 1985. “The Impact of Participation on Goal
Acceptance and Performance: a Two-Step Model.” Academy of Management
Journal 28(1):50–66.
Fitria, Risni, Adam Idris, dan Aji Ratna Kusuma. 2014. “Pengaruh remunerasi,
motivasi dan kepuasan kerja terhadap kinerja pegawai di Kantor Pengadilan
Tinggi Agama Samarinda.” eJournal Administrative Reform 2(3):1691–1704.
Gilbert, Stephanie dan E. Kevin Kelloway. 2018. “Self-determined leader
motivation and follower perceptions of leadership.” Leadership and
Organization Development Journal 39(5):608–19.
Hakim, Lukmanul dan H. Thatok Asmony. 2016. “Pengaruh Komitmen
Organisasional, Sistem Pengendalian Intern Pemerintah, Dan Gaya
Kepemimpinan Terhadap Kinerja Manajerial.” Journal of Auditing, Finance,
and Forensic Accounting, Universitas Trunojoyo 04(2):67–82.
Isfani, Yulia, Ria Nelly Sari, dan Al Azhar L. 2017. “Pengaruh partisipasi
penetapan tujuan terhadap goal commitment dengan procedural fairness dan
interpersonal trust sebagai variabel pemediasi.” Jurnal Manajemen
21(2):157– 78.
Italiani, Adhistya Fanni. 2014. “Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional
dan Transaksional Terhadap Kinerja Pegawai Departemen SDM PT Semen
Gresik Persero) Tbk.” Bisnis Dan Manajemen 7(031).
Ivana Ariyani, Rita. 2016. “Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Loyalitas
Karyawan Terhadap Kinerja Karyawan Di Rumah Sakit Islam Hidayatullah
Yogyakarta.” Jurnal Medicoeticolegal dan Manajemen Rumah Sakit 5(2):1–
7.
Kartono, Kartini. 2008. Pemimpin dan Kepemimpinan. Jakarta: PT. Raja Grafindo
Persada.
Katim, Katim dan Cucu Wiliyawati. 2016. “Pengaruh Gaya Kepemimpinan
Transaksional Dan Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan (Studi Pada
Merlynn Park Hotel Di Jakarta Pusat).” Jurnal Riset Manajemen dan Bisnis
(JRMB) Fakultas Ekonomi UNIAT 1(2):177–82.
Kharis, Indra. 2015. “Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional Terhadap
Kinerja Karyawan dengan Motivasi Kerja sebagai Variabel Intervening (Sudi
Kasus pada Karyawan Bank Jatim cabang Malang).” Jurnal Administrasi
Bisnis 3(1):1–9.
Locke, E. A. dan G. P. Latham. 1990. A Theory of Goal Setting And Task
Performance. Englewood Cliffs: N. J. Prentice Hall.
96
Lunenberg, F. .. 2011. “Expectancy Theory of Motivation : Motivating by

Altering Expectations.” 15(1):1–6.
Maamari, Bassem E. dan Adel Saheb. 2018. “How organizational culture and
leadership style affect employees’ performance of genders.” International
Journal of Organizational Analysis 26(4):630–51.
Mahsun, Mohammad. 2014. Pengukuran Kinerja Sektor Publik Edisi Pertama.
Cetakan Ke. Yogyakarta: BPFE Universitas Gajah Mada.
Masa’deh, Ra’ed, Bader Yousef Obeidat, dan Ali Tarhini. 2016. “A Jordanian
empirical study of the associations among transformational leadership,
transactional leadership, knowledge sharing, job performance, and firm
performance: A structural equation modelling approach.” Journal of
Management Development 35(5):681–705.
Mcmurray, Adela J., Mazharul Islam, James C. Sarros, dan Andrew Pirola-Merlo.
2012. “The impact of leadership on workgroup climate and performance in a
non-profit organization.” Leadership & Organization Development Journal
33(6):522–49.
Mondiani, Tria. 2012. “Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Dan
Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan Pt. Pln (Persero) Upj Semarang.”
Jurnal Administrasi Bisnis Undip 1(1):46–54.
Mulyadi. 2001. Sistem Akuntansi. Edisi Tiga. Jakarta: Salmeba Empat.
Naderi, Ahmad, Leila Nasrolahi Vosta, Abolghasem Ebrahimi, dan Mohammad
Reza Jalilvand. 2019. “The contributions of social entrepreneurship and
transformational leadership to performance: Insights from rural tourism in
Iran.” International Journal of Sociology and Social Policy 39(9):719–37.
Nadir, Sakinah. 2013. “Otonomi Daerah dan Desentralisasi Desa: Menuju
Pemberdayaan Masyarakat Desa.” JPP (Jurnal Politik Profetik) 1(1).
Nazaruddin, Ietje. 2003. “Desentralisasi , Sistem Pengendalian Akuntansi Dan
Kinerja Organisasi (Studi Emiris Pada Organisasi Sektor Publik Propinsi
Daerah Istimewa Yogyakarta).” Jurnal Akuntansi dan Investasi 4
No.2(2):77– 97.
Nazaruddin, Ietje dan Agus tri Basuki. 2019. Analisis Statistik dengan SPSS.
Pertama. Yogyakarta: Danisa Media.
Ndapaloka, Veronika, Wahyu Hardyanto, dan Titi Prihatin. 2016. “Pengaruh
Supervisi Akademik Pengawas Dan Kepemimpinan Kepala Sekolah Melalui
Motivasi Berprestasi Sebagai Mediasi Terhadap Kinerja Guru SMK Negeri
Kabupaten Ende.” Educational Management 5(1):42–54.
Nguyen, Thi Thu, Lokman Mia, Lanita Winata, dan Vincent K. Chong. 2017.
“Effect of transformational-leadership style and management control system
on managerial performance.” Journal of Business Research 70:202–13.
97
Nugraheni, Ayu Candra. 2015. “Deteriminan Kinerja Manajerial Satuan Kerja

Perangkat Daerah Kabupaten Banjarnegara.” Jurnal Dinamika Akuntansi
7(2):129–38.
Palupi, Monika, Murniati Ranto, P. Sihombing, Clara Susilawati, Dosen Fakultas,
Ekonomi Dan, Bisnis Jurusan, Akuntansi Unika, dan Soegijapranata
Semarang. 2016. “Efek Pengukuran Keuangan Dan Non Keuangan Terhadap
Kinerja: Pandangan Teori Penetapan Tujuan.” Jurnal Organisasi dan
Manajemen 12(1):13–25.
Priansa. 2014. Perencanaan dan Pengembangan SDM. Bandung: CV ALFABETA.
Putri Sanjiwani, Desak dan I. Suparta Wisadha. 2016. “Pengaruh Locus Of Cotrol,
Gaya Kepemimpinan dan Komitmen Organisasi pada Kinerja Auditor Kantor
Akuntan Publik.” E-Jurnal Akuntansi 14(2):920–47.
Qadari, Al, Ahim Abdurrahim, dan Hafiez Sofyani. 2019. “Hubungan Partisipasi
Penyusunan Anggaran dan Sistem Remunerasi Terhadap Kinerja Manajerial
Pemerintah Daerah: Peran Intervening dari Motivasi.” Jurnal Akuntansi
Publik 1(1):145–61.
Ridwan, Muhammad dan Fitri Hamelinda. 2017. “Pengaruh Gaya Kepemimpian,
Motivasi Kerja dan Komitmen Organisasi Terhadap Kinerja Manajerial
(Survey Pada Kantor Cabang Pembantu Bank Di Kota Sungai Penuh).”
Jurnal Manajemen Terapan dan Keuangan 6(3):147–225.
Rismayadi, Mega. 2018. “Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Motivasi Kerja
terhadap Kinerja Karywan pada Amanda Brownies Pusat Bandung.” Journal
of Chemical Information and Modeling 53(9):1689–99.
Robbins, S. dan A. Judge. 2009. Perilaku Organisasi. 12 ed. Jakarta: Salemba
Empat.
Robbins, S. dan A. Judge. 2015. Perilaku Organisasi. 16 ed. Jakarta: Salemba
Empat.
Rorimpandey, Lidya. 2013. “Gaya Kepemimpinan Transformasional,
Transaksional, Situasional, Pelayanan Dan Autentik Terhadap Kinerja
Pegawai Kelurahan Di Kecamatan Bunaken Kota Manado.” Jurnal Riset
Ekonomi, Manajemen, Bisnis dan Akuntansi 1(4):2233–44.
Rosiana, Debby dan Safitri Safitri. 2015. “Jurnal psikologi media ilmiah
Psikologi.” Jurnal Psikologi Esa Unggul 13(02).
Saeed, Tahir, Shazia Almas, M. Anis-Ul-Haq, dan G. S. K. Niazi. 2014.
“Leadership styles: Relationship with conflict management styles.”
International Journal of Conflict Management 25(3):214–25.
Siagan, Sondong. 2002. Kiat Meningkatkan Produktivitas KErja. Jakarta: PT
Rineka Cipta.
98
Soewarto, F. X. Citro, Armanu Thoyib, Djumilah Zain, dan Mintarti Rahayu.

2011. “Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja Dosen dengan
Kepuasan Kerja dan Motivasi Kerja sebagai Mediator ( Studi pada Perguruan
Tinggi Swasta di Jayapura ).” Journal Aplikasi Manajemen 10(3):504–9.
Sofyan, Hendri. 2010. “Analisis Transformational Leadership Terhadap Kinerja
Karyawan Pada PT. Sriwijaya Air Distrik Medan.”
Sofyani, Hafiez, Rudy Suryanto, Sigit Arie Wibowo, dan Harjanti Widiastuti.
2018. “Praktik Pengelolaan dan Tata Kelola Pemerintahan Desa Dlingo di
Kabupaten Bantul: Pembelajaran dari Desa Percontohan.” Jati: Jurnal
Akuntansi Terapan Indonesia 1(1):1–16.
Solikhun, Arifin dan Abdul Rohman. 2012. “Pengaruh Partisipasi Penyusunan
Anggaran Terhadap Kinerja Aparat Pemerintah Daerah : Komitmen
Organisasi , Budaya Organisasi , Dan.” Diponegoro Journal Of Accountig
1(2):1–11.
Steers, Richard M. dan D. Braunstein. 1976. “A Behaviorally Based Measure of
Manifest Need in Work Setting.” Journal of Vacational Behavior 2(2):251–
66.
Sunyoto, D. 2013. Perilaku Organisasional. Yogyakarta: CAPS.
Susanto, Teguh. 2013. Belajar Kepemimpinan Jawa dari Soekarno Hingga Jokowi.
Yogyakarta: Buku Pintar.
Tatengkeng, Franzilia dan Fransisca Andreani. 2019. “Pengaruh Gaya
kepemimpinan Terhadap Motivasi Kerja Karyawan PT Mirah Panakkukang
Makasar.” 7(1).
Thomas A. Mahoney, Thomas H. Jerdee, dan Stephen J. Carroll. 1963.

Development of Managerial Performance: A. Research Approach.
Cincinnati, OH: South western publisingcompany.
Tucunan, Roy Johan Agung, W. Supartha, dan I. Riana. 2014. “Pengaruh
Kepemimpinan Transformasional terhadap Motivasi dan Kinerja Karyawan.”
E-jurnal ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana 9:533–50.
Ulum & Sofyani, Hafiez. 2016. Akuntansi (sektor) Publik. Yogyakarta: Aditya
Media Publising.
Utami, Sulistyo Seti. 2018. “Gaya Kepemimpinan Gubernur DKI Jakarta
Berdasarkan Prinsip Tata Kelola Kepemerintahan Yang Baik (GCG).”
Liquidity 2(2):160–69.
Vigoda, Eran. 2007. “Leadership style, organizational politics, and employees’
performance: An empirical examination of two competing models.”
Personnel Review 36(5):661–83.
Vroom, V. 1964. “Expectancy Theory of Motivation.” Management study guide.
99
Wang, Gang, In Sue Oh, Stephen H. Courtright, dan Amy E. Colbert. 2011.
“Transformational leadership and performance across criteria and levels: A
meta-analytic review of 25 years of research.” Group and Organization
Management 36(2):223–70.
Wibowo, Eric Adrianto dan Elvira Prasetyo. 2015. “Analisa Pengaruh Gaya
Kepemimpinan Terhadap Motivasi Kerja Karyawan Di Restoran X.” Jurnal
Hospitality dan Manajemen Jasa 1(1):354–70.
Yukl dan Gary. 2010. Kepemimpinan Dalam Organisasi. 5 ed. Jakarta: PY. Indeks.
100
LAMPIRAN
101
LAMPIRAN 1
Kuesioner Penelitian
Kuesioner Penelitian
Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Manajerial Pemerintah Desa
Dengan Motivasi Kerja Sebagai Mediasi
Disusun Oleh:
Muhamad Akhid Abdillah

20160420059
Dosen Pembimbing:
Drs. Afrizal Tahar, S.H., S.E., M.Acc., CA., Ak.
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH

YOGYAKARTA 2019
102
Assalamu’alaikum wr wb
Kepada Yth:
Bapak/ibu/saudara/i responden
Di Tempat
Hal : Permohonan Mengisi Kuesioner Penelitian
Dengan hormat,
Dalam rangka penyusunan skripsi guna memenuhi syarat menyelesaikan studi
program S1 di Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Muhammadiyah Yogyakarta,
peneliti :
Nama : Muhammad Akhid Abdillah
NIM : 20160420059
Program Studi : Akuntansi
Alamat : Jarakan 006/026, Sendangrejo, Minggir, Sleman, Yogyakarta
bermaksud melakukan penelitian ilmiah untuk penyusunan skripsi yang berjudul “Pengaruh
Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Manajerial Pemerintah Desa Dengan Motivasi
Sebagai Mediasi.”
Dengan ini, peneliti memohon partisipasi bapak/ibu/saudara/i untuk memberikan jawaban
atas pernyataan-pernyataan yang tersedia dalam kuesioner penelitian ini. Semua jawaban yang
dipilih adalah benar. Maka dari itu, peneliti sangat menghargai partisipasi bapak/ibu/saudara/i
sebagai responden dalam penelitian ini. Informasi yang bapak/ibu/saudara/i berikan akan dijaga
kerahasiaannya dan hanya digunakan untuk kepentingan akademik. Apabila kiranya
Bapak/ibu/saudara/i menginginkan hasil penelitian ini di kemudian hari, peneliti dengan senang
hati berbagi dengan mengirimkan hasil penelitian ini melalui alamat instansi atau dapat
menghubungi melalui email: akhidabdillah017@gmail.com.
Mengingat keberhasilan penelitian ini akan sangat bergantung kepada kelengkapan
jawaban, dimohon dengan sangat agar bapak/ibu/saudara/i dapat memberikan jawaban dengan
lengkap. Terima kasih atas kesedian bapak/ibu/saudara/i yang telah mengisi kuesioner ini.
Wasalamu’alaikum wr wb.
Yogyakarta, 05 November 2019
Mengetahui,
Dosen Pembimbing Peneliti
Drs. Afrizal Tahar, S.H., S.E., M.Acc., CA., Ak. Muhammad Akhid Abdillah
NIK. 19690415199702 143 055 NIM. 20160420059
103
KUESIONER PENELITIAN
1. Identitas Responden
Nama : ……………………………………… (boleh tidak diisi)

Jenis Kelamin : Laki-laki Perempuan
Usia : .............. tahun
Pendidikan Terakhir : SDSMP SMAS1
Desa : ……………………………………………………………
Lama berada di pemdes : < 1 thn 1-5 thn

6-10 thn >10 thn
Jabatan : ……………………………………………………………
Lama bekerja di posisi : < 1 thn 1-5 thn

saat ini 6-10 thn >10 thn
2. Petunjuk Pengisian Kuesioner

Peneliti mengharapkan Bapak dan Ibu menjawab pertanyaan dibawah ini sesuai dengan
kondisi tempat Bapak atau Ibu bekerja dengan memberi tanda silang (X) pada tabel yang sudah
tersedia.
2
1. GAYA KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL

Keterangan :
1 = Sangat jarang 4 = Sering

2 = Jarang 5 = Sangat sering
3 = Lumayan sering
No Pernyataan Nilai
Imbalan Kontingen
1 Pemimpin menggunakan tunjangan untuk 1 2 3 4 5

meningkatkan kedisiplinan bawahan
2 Pemimpin menjanjikan imbalan dengan 1 2 3 4 5

memberikan penjelasan cara mendapatkannya
Manajemen Eksepsi Aktif
3 Pemimpin melakukan pengawasan secara 1 2 3 4 5

menyeluruh terhadap pekerjaan bawahan
4 Pemimpin melakukan tindakan untuk 1 2 3 4 5

memastikan pelaksanaan pekerjaan
Manajemen Eksepsi Pasif
5 Pemimpin memberikan teguran terhadap 1 2 3 4 5

bawahan yang menyalahi aturan yang berlaku
Pemimpin memberikan pembinaan kepada

6 bawahan sehingga tindakannya sesuai dengan 1 2 3 4 5
aturan yang berlaku
3
2. GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

Keterangan :
1 = Sangat tidak setuju 4= Setuju

2 = Tidak setuju 5= Sangat setuju
3 = Netral
No Pernyataan Nilai
Pengaruh Idealis (Idealized Influence)
1 Pimpinan saya sangat memperhatikan dan 1 2 3 4 5

menghargai pekerjaan bawahannya.
2 Pimpinan saya mampu membuat saya bangga 1 2 3 4 5
akan dia.
Motivasi Inspirasional (Inspiration Motivation)
3 Pimpinan saya sering memberikan saran-saran 1 2 3 4 5

ketika saya membutuhkannya.
4 Pimpinan saya memberikan dorongan bahwa 1 2 3 4 5
saya dapat menyelesaikan pekerjaan saya.
5 Pimpinan saya memotivasi saya untuk dapat 5
melakukan lebih banyak dari pada apa yang saya 1 2 3 4
pikirkan sebelumnya
Stimulasi Intelektual (Intelectual Stimulation)
6 Pimpinan saya mengajarkan solusi yang kreatif 1 2 3 4 5

terhadap permasalahan yang dihadapi anggota.
7 Pimpinan saya mampu membuat saya melihat 1 2 3 4 5
masalah sebagai kesempatan untuk belajar.
8 Pimpinan saya membuat saya mampu berpikir 5
tentang masalah lama dengan cara pandang yang 1 2 3 4
baru.
Konsiderasi Individual (Individual Consideraton)
9 Pimpinan saya mendengarkan dengan penuh 1 2 3 4 5

perhatian masukan dari anggota.
10 Pimpinan saya membimbing, membina, dan 5
menasehati anggota dengan arif dan bijaksana. 1 2 3 4
4
3. MOTIVASI
Keterangan :
1 = Sangat tidak setuju 4= Setuju

2 = Tidak setuju 5= Sangat setuju
3 = Netral
No Pernyataan Nilai
Kebutuhan Berprestasi
1 Saya menikmati tantangan yang sulit atas 1 2 3 4 5

pekerjaan yang menjadi tanggungjawab saya.
2 Saya ingin tahu bagaimana kemajuan yang saya 1 2 3 4 5
capai ketika sedang menyelesaikan tugas.
3 Saya suka menetapkan tujuan dan mencapai 1 2 3 4 5

tujuan yang realistis.
4 Saya menikmati kepuasan dari penyelesaian 1 2 3 4 5

tugas yang sulit.
Kebutuhan Kekuasaan
5 Saya menikmati persaingan dan kemenangan 1 2 3 4 5
6 Saya menikmati tanggungjawab atas pekerjaan 1 2 3 4 5

saya
7 Saya suka mempengaruhi orang lain agar 1 2 3 4 5

mengikuti cara saya dalam melakukan sesuatu
Kebutuhan Afiliasi
8 Saya cenderung membangun hubungan yang 1 2 3 4 5

erat dengan para rekan kerja.
9 Saya menikmati hubungan menjadi bagian 1 2 3 4 5

dalam organisasi.
10 Saya lebih menikmati bekerjasama dengan orang 1 2 3 4 5

lain dari pada bekerja sendiri.
5
4. KINERJA MANAJERIAL
1. Keterkaitan antara Rencana Pembangunan Jangka Menengah Desa (RPJMDes)

dengan Rencana Kerja Pemerintah Desa (RKPDes) yang saya rumuskan
Sangat Tidak Tidak Terkait Ragu-ragu Terkait Sangat

Terkait Terkait
1 2 3 4 5
2. Perumusan Rencana Pembangunan Jangka Menengah Desa (RPJMDesa) dan

Rencana Kerja Pemerintah Desa (RKPDesa) dapat saya selesaikan tepat waktu.
Sangat Tidak Tidak Setuju Netral Setuju Sangat Setuju

Setuju
1 2 3 4 5
3. Saya melakukan analisis jabatan dan analisis kompetensi dalam memilih staf
desa

Setuju
1 2 3 4 5
4. Saya selalu mengadakan rapat koordinasi terkait penyelenggaran pemerintahan

dan pembangunan desa

Setuju
1 2 3 4 5
5. Saya selalu berkonsultasi dengan pihak luar seperti Pemerintah Kecamatan atau
Pemerintah Kabupaten terkait program-program desa

Setuju
1 2 3 4 5
6
6. Saya melakukan negosiasi (tawar-menawar) dalam pengadaan barang dan jasa

untuk memperoleh harga yang lebih murah.

Setuju
1 2 3 4 5
7. Saya mendokumentasikan dan mengumpulkan data kinerja dan data pendukung

lainnya dengan baik, akurat dan valid

Setuju
1 2 3 4 5
8. Saya melakukan monitoring dan evaluasi capaian kinerja bawahan secara

berkala dalam pelaksanaan program dan kegiatan

Setuju
1 2 3 4 5
9. Memberikan penghargaan atau hukuman kepada bawahan atas kinerja yang

mereka capai.

Setuju
1 2 3 4 5
7
LAMPIRAN 2
Surat Perizinan Riset Kampus ke Pemerintah Desa
8
LAMPIRAN 3
Surat Keterangan Izin Penelitian
9
LAMPIRAN 4
Tabulasi Data Variabel Gaya Kepemimpinan Transaksional
TSK1 TSK2 TSK3 TSK4 TSK5 TSK6
2 2 4 4 4 4
2 4 2 4 4 4
2 4 3 4 4 4
2 3 4 4 4 5
2 2 4 4 4 4
1 1 4 4 2 2
4 4 4 4 4 4
5 2 5 4 4 4
3 2 4 3 3 3
4 4 4 4 4 4
2 2 5 5 5 5
2 1 4 4 4 4
2 2 2 2 2 2
1 1 2 3 3 2
1 1 2 3 3 2
2 1 4 3 2 5
4 3 5 4 4 3
2 3 3 3 2 4
4 1 4 4 5 4
5 1 5 5 5 5
2 1 3 3 4 4
2 1 4 4 3 4
4 2 5 5 5 5
3 3 4 4 4 4
3 3 5 5 4 4
3 2 5 5 5 5
3 2 5 5 5 5
4 3 4 4 4 4
4 3 4 5 4 4
2 2 4 4 3 3
2 1 3 4 4 4
2 2 3 3 3 3
2 1 5 5 5 5
1 1 2 2 2 2
1 1 2 3 4 4
10

2 2 3 3 4 4
3 3 4 4 4 4
5 4 3 4 4 4
2 2 5 4 4 4
2 2 5 4 4 4
4 4 4 3 4 4
2 1 3 3 2 3
4 2 4 4 4 4
4 1 4 4 4 4
4 4 5 5 4 4
4 1 4 4 1 4
4 3 4 4 4 4
2 2 4 4 4 4
1 2 4 4 4 4
2 1 4 4 3 2
4 2 4 4 4 4
2 1 4 4 3 2
3 3 3 3 3 3
4 4 4 3 3 3
4 3 3 4 3 3
4 4 4 3 3 3
4 2 2 2 3 3
4 3 5 5 5 5
3 1 5 5 4 5
2 1 4 4 3 2
1 2 4 3 3 4
5 4 4 5 3 3
3 3 3 3 4 3
4 4 3 4 4 3
2 2 4 3 3 4
3 3 3 3 3 3
2 1 2 2 2 2
3 2 3 2 3 3
2 1 2 2 3 2
2 2 4 4 2 3
2 2 4 4 2 3
3 1 4 4 1 4
3 2 4 4 1 4
11

2 3 3 3 3 4
3 3 3 3 4 3
3 3 4 4 4 4
3 4 4 4 4 4
3 2 3 3 4 3
3 2 5 5 4 5
3 2 4 4 4 4
2 3 3 3 3 4
3 3 4 4 4 4
2 2 4 4 4 4
3 3 3 3 4 3
3 3 5 5 5 5
4 4 5 5 4 4
3 3 3 4 4 4
3 3 3 4 4 3
2 3 3 3 3 4
3 3 3 3 3 3
3 3 3 3 3 3
Tabulasi Data Variabel Gaya Kepemimpinan Transformasional

TRF TRF TRF TRF TRF TRF TRF TRF TRF TRF
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
4 4 4 4 4 3 4 4 4 4
4 4 4 4 4 3 4 4 4 4
4 3 4 4 3 3 4 5 5 5
4 5 4 4 4 4 4 4 5 5
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
4 3 4 4 4 3 4 4 3 3
5 3 4 4 4 4 4 4 4 4
3 3 3 2 2 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
5 4 4 4 4 4 4 4 4 5
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
2 2 2 2 2 2 2 1 3 4
4 3 3 3 4 3 4 3 3 3
4 3 3 4 3 3 4 3 3 3
12
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4 3 5 4 4 3 5 4 5 4
4 3 3 4 4 4 4 4 4 4
4 4 4 4 3 3 3 4 4 4
4 4 5 5 5 4 4 4 5 5
5 4 5 5 5 5 5 5 4 5
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4 3 4
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
4 4 4 4 3 3 4 4 4 4
4 4 4 4 4 4 4 4 5 5
5 4 5 5 5 4 4 4 5 5
4 3 3 4 4 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 3 4 4 3 3
4 4 4 4 3 3 3 3 4 4
4 3 4 4 4 4 4 3 4 4
3 3 3 3 3 4 3 3 3 3
4 4 4 4 4 3 4 4 3 3
4 3 4 4 4 4 4 4 4 4
4 3 4 5 5 4 4 4 3 4
5 4 5 5 4 5 5 4 4 4
5 4 5 5 4 5 5 4 4 4
5 5 3 3 4 3 4 4 3 4
2 3 3 3 4 4 2 2 2 4
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
4 4 4 4 4 3 3 3 4 4
4 3 4 4 4 3 4 3 4 4
4 4 4 4 3 3 4 3 4 4
4 3 4 5 5 4 4 4 4 4
4 3 4 5 5 4 4 4 4 4
3 4 4 4 4 3 3 3 3 3
4 3 4 5 5 4 4 4 4 4
3 4 4 4 4 3 3 3 3 3
13
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4 3 4 4 3 2 4 3 3 3
3 3 3 3 3 3 3 4 3 3
3 3 3 3 3 3 3 4 3 3
3 3 3 3 3 3 3 4 3 3
1 1 2 1 2 1 1 1 1 1
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
3 4 4 4 4 3 3 3 3 3
4 4 4 4 3 3 4 4 3 4
4 4 5 4 4 5 4 4 4 5
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
3 2 4 4 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4 5 4 4
3 2 4 4 3 4 3 3 3 4
4 3 4 3 3 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
3 2 3 3 3 3 3 3 4 3
4 2 4 4 4 4 4 4 3 4
4 2 4 4 4 4 4 4 3 4
4 3 4 4 4 3 4 3 4 4
4 3 4 4 4 3 4 3 4 4
4 4 4 4 3 3 3 4 4 4
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
4 3 4 4 4 4 4 4 4 4
4 3 4 4 4 3 4 4 3 3
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
4 3 4 4 4 4 4 4 4 4
4 4 4 4 3 3 3 4 4 4
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
4 3 4 5 5 4 4 4 4 4
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
4 4 4 4 4 3 3 3 4 4
4 3 4 4 4 4 4 4 4 4
4 3 4 4 3 2 4 3 3 4
4 4 4 4 4 3 3 4 4 4
14
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4 3 4 4 4 4 4 4 4 4
4 3 4 4 3 3 4 3 3 3
Tabulasi Data Variabel Motivasi
MO1 MO2 MO3 MO4 MO5 MO6 MO7 MO8 MO9 MO10
3 4 4 4 3 4 3 4 4 4
4 4 4 4 3 4 3 4 4 4
4 4 4 4 3 4 3 4 4 4
4 4 3 3 3 3 3 4 4 4
4 4 4 5 3 4 3 5 5 3
4 4 4 4 4 4 3 4 4 4
4 5 5 4 4 5 4 5 5 4
5 4 4 4 3 4 1 4 4 4
4 4 3 4 3 3 3 3 4 3
4 4 4 4 3 4 3 4 4 4
4 4 4 4 4 4 3 4 4 4
3 4 4 4 3 4 3 4 4 4
4 4 4 2 2 4 4 5 4 4
4 4 4 3 3 4 3 4 4 4
4 3 3 4 4 4 3 4 4 4
3 4 5 5 2 4 2 4 4 5
4 4 4 2 2 4 4 4 4 4
3 3 3 4 3 4 3 4 4 4
2 4 4 4 4 4 4 5 5 5
4 5 5 5 4 4 4 5 5 5
4 4 5 5 3 4 3 5 5 5
4 4 4 5 3 4 2 5 5 3
4 4 4 4 2 4 2 4 4 4
5 4 4 5 3 4 3 4 4 5
4 4 4 4 3 4 3 5 5 5
5 5 5 5 3 5 3 5 5 5
5 5 5 5 3 5 3 5 5 5
5 5 4 4 4 4 4 4 4 4
4 4 4 5 4 5 4 5 5 5
4 5 5 5 2 4 4 5 5 5
4 4 4 4 3 4 3 4 4 4
15
3 3 3 3 3 4 3 4 4 4
4 5 5 5 4 5 4 5 5 4
4 4 5 5 4 4 4 4 4 3
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
3 4 4 4 4 4 4 4 4 4
4 4 4 4 4 4 4 5 4 4
5 5 5 5 5 4 5 4 4 5
4 5 4 4 4 5 1 4 4 5
4 5 4 4 4 5 1 4 4 5
4 3 4 4 3 4 3 4 3 4
4 4 5 5 3 3 3 4 4 3
4 4 4 3 4 3 4 4 5 5
4 4 4 4 3 4 3 4 4 5
4 4 4 5 4 5 4 4 4 3
4 4 3 4 3 4 3 5 5 5
5 5 4 4 3 4 3 4 4 4
4 5 5 5 3 5 3 5 5 5
4 5 5 5 3 5 3 5 5 5
3 4 4 3 2 4 3 4 4 4
4 5 5 5 3 5 3 5 5 5
3 4 4 3 2 4 2 4 4 4
4 4 4 4 3 4 4 4 4 4
3 3 3 4 4 3 3 3 3 3
4 4 4 5 3 3 3 4 4 3
3 3 3 4 4 3 3 3 3 3
4 4 5 4 4 4 4 4 4 4
4 4 4 4 4 4 2 5 5 5
4 4 4 4 3 4 4 4 4 4
3 4 4 3 2 4 2 4 4 4
5 4 4 4 3 4 1 4 4 4
5 5 5 4 3 4 5 5 5 5
4 4 4 4 3 4 3 5 4 4
4 4 5 5 4 5 5 5 4 5
4 5 5 5 3 5 3 5 5 5
4 4 4 5 4 4 4 4 4 3
4 4 3 3 4 4 4 3 4 4
4 4 4 4 3 4 2 4 4 4
3 4 4 4 2 2 2 4 3 3
16
5 4 4 4 4 4 2 5 5 5
5 4 4 4 4 4 3 5 5 5
4 4 3 4 3 4 3 5 5 5
4 4 3 4 3 4 3 5 5 5
3 3 3 4 3 4 3 4 4 4
4 4 4 4 3 4 3 5 4 4
4 4 4 4 4 4 4 5 4 4
4 5 5 4 4 5 4 5 5 4
4 4 4 4 3 4 3 5 4 4
4 4 4 4 3 4 4 4 4 4
4 4 4 4 4 4 4 5 4 4
3 3 3 4 3 4 3 4 4 4
4 4 4 3 4 3 4 4 5 5
4 5 5 5 3 5 3 5 5 5
4 4 4 4 3 4 3 5 4 4
5 5 5 5 3 5 3 5 5 5
4 4 4 5 4 5 4 4 4 3
4 4 4 4 4 4 4 5 4 4
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
3 3 3 4 3 4 3 4 4 4
4 4 4 4 4 4 4 5 4 4
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Tabulasi Data Variabel Kinerja Manajerial

KM1 KM2 KM3 KM4 KM5 KM6 KM7 KM8 KM9
4 4 3 4 4 3 4 4 3
4 4 4 4 4 4 4 4 4
4 4 4 4 4 4 4 4 4
4 4 4 4 4 3 4 3 4
5 4 4 5 4 4 4 4 5
4 4 4 4 3 4 4 4 4
4 4 4 4 4 4 4 4 4
5 5 4 5 5 5 4 4 4
4 4 4 3 4 4 4 4 4
4 4 4 4 4 4 4 4 3
4 4 4 4 4 4 4 4 3
4 4 4 4 4 2 4 4 3
17

4 4 4 3 4 2 3 2 4
4 4 4 4 4 4 3 4 4
4 3 3 4 4 4 4 4 3
5 4 2 5 4 5 4 4 4
4 4 4 4 4 5 5 4 4
4 4 4 4 4 4 4 4 4
5 4 4 4 5 5 4 4 2
5 4 5 5 5 5 5 5 4
4 4 5 5 5 5 4 4 4
4 4 4 4 5 4 5 4 4
5 4 4 4 4 4 4 4 4
4 4 5 4 4 4 4 4 4
4 4 4 4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5 5 5 5
5 5 5 5 5 5 5 5 5
5 4 4 4 4 2 3 4 4
5 5 4 5 4 4 5 5 4
4 4 4 4 4 4 4 4 4
4 4 4 4 4 3 4 4 3
4 4 4 4 3 4 5 4 3
5 4 5 5 5 4 4 5 3
5 5 3 4 3 3 5 4 4
4 4 4 4 4 4 4 4 4
4 4 4 4 4 4 4 4 4
4 4 4 4 4 5 4 4 4
5 4 4 5 4 5 5 4 5
5 4 3 5 3 3 3 3 3
5 4 3 5 3 3 3 3 3
4 3 3 3 3 3 4 3 3
3 2 3 3 4 5 3 3 3
4 4 4 4 4 3 4 4 3
5 4 4 4 4 3 4 4 3
4 4 4 4 4 5 5 5 5
4 4 4 3 4 4 4 3 3
5 4 3 4 4 2 3 3 3
5 4 5 5 5 5 4 4 5
5 4 5 5 5 5 4 4 5
4 4 4 4 4 4 4 4 4
18

5 4 5 5 5 5 4 4 5
4 4 4 4 4 4 4 4 3
4 4 4 4 4 4 4 4 4
4 4 4 4 5 4 4 4 4
5 3 4 4 4 3 3 3 4
4 4 4 4 5 4 4 4 4
4 3 3 4 4 4 4 4 4
5 5 4 4 4 4 4 4 3
4 4 4 4 4 4 4 4 4
4 4 4 4 4 4 4 4 3
4 4 3 3 4 4 4 4 3
5 3 4 5 5 4 4 5 4
4 4 4 4 4 4 4 3 2
4 4 4 5 5 4 4 5 4
5 4 5 4 4 4 4 4 4
4 4 4 4 3 4 3 4 4
4 3 3 3 4 5 3 3 3
4 4 4 4 4 3 4 4 3
4 3 4 3 3 3 3 3 4
5 5 5 5 5 4 5 5 4
5 5 5 5 5 4 5 5 4
4 4 4 3 4 4 4 3 3
4 4 4 3 4 4 4 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4 4
4 4 4 4 4 4 4 3 2
4 4 4 4 4 5 4 4 4
4 4 4 4 4 4 4 4 4
4 4 4 4 4 4 4 3 2
4 4 4 4 4 4 4 4 4
4 4 4 4 4 5 4 4 4
4 4 4 4 4 4 4 4 4
4 4 4 4 4 3 4 4 3
5 4 5 5 5 5 4 4 5
4 4 4 4 4 4 4 3 2
5 5 5 5 5 5 5 5 5
4 4 4 4 4 5 5 5 5
4 4 4 4 4 5 4 4 4
4 4 4 4 4 4 4 4 4
19

4 4 4 4 4 4 4 4 4
4 4 4 4 4 5 4 4 4
4 4 4 4 4 4 4 4 4
LAMPIRAN 5
Output SPSS
A. Statistik Deskriptif
Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
TOT_TSK 91 10,00 27,00 19,7802 3,78242

TOT_TRF 91 12,00 50,00 37,2637 5,96254
TOT_MO 91 31,00 47,00 39,6813 3,68745
TOT_KM 91 29,00 45,00 36,2747 3,52473
Valid N (listwise) 91
B. Hasil Uji Vaiditas

a. Variabel Gaya Kepemimpinan Transaksional
Correlations
TSK1 TSK2 TSK3 TSK4 TSK5 TSK6 TOT_TSK
TSK1 Pearson Correlation 1 ,470** ,345** ,340** ,288** ,242* ,674**
Sig. (2-tailed) ,000 ,001 ,001 ,006 ,021 ,000
N 91 91 91 91 91 91 91
TSK2 Pearson Correlation ,470** 1 ,049 ,127 ,235* ,128 ,519**
Sig. (2-tailed) ,000 ,642 ,232 ,025 ,225 ,000
N 91 91 91 91 91 91 91
TSK3 Pearson Correlation ,345** ,049 1 ,787** ,412** ,602** ,744**
Sig. (2-tailed) ,001 ,642 ,000 ,000 ,000 ,000
N 91 91 91 91 91 91 91
TSK4 Pearson Correlation ,340** ,127 ,787** 1 ,521** ,602** ,786**
Sig. (2-tailed) ,001 ,232 ,000 ,000 ,000 ,000
N 91 91 91 91 91 91 91
TSK5 Pearson Correlation ,288** ,235* ,412** ,521** 1 ,546** ,715**
Sig. (2-tailed) ,006 ,025 ,000 ,000 ,000 ,000
N 91 91 91 91 91 91 91
TSK6 Pearson Correlation ,242* ,128 ,602** ,602** ,546** 1 ,726**
Sig. (2-tailed) ,021 ,225 ,000 ,000 ,000 ,000
N 91 91 91 91 91 91 91
TOT_TSK Pearson Correlation ,674** ,519** ,744** ,786** ,715** ,726** 1
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 91 91 91 91 91 91 91
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
20
b. Variabel Gaya Kepemimpinan Transformasional

Correlations
TRF1 TRF2 TRF3 TRF4 TRF5 TRF6 TRF7 TRF8 TRF9 TRF10 TOT_TRF
TRF1 Pearson Correlation 1 ,611** ,750** ,766** ,634** ,581** ,832** ,720** ,661** ,657** ,868**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91
TRF2 Pearson Correlation ,611** 1 ,558** ,487** ,458** ,451** ,490** ,575** ,568** ,556** ,698**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91
TRF3 Pearson Correlation ,750** ,558** 1 ,847** ,659** ,615** ,733** ,642** ,671** ,659** ,855**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91
TRF4 Pearson Correlation ,766** ,487** ,847** 1 ,797** ,657** ,756** ,675** ,658** ,663** ,878**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91
TRF5 Pearson Correlation ,634** ,458** ,659** ,797** 1 ,700** ,657** ,609** ,552** ,588** ,802**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91
TRF6 Pearson Correlation ,581** ,451** ,615** ,657** ,700** 1 ,675** ,679** ,593** ,693** ,805**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91
TRF7 Pearson Correlation ,832** ,490** ,733** ,756** ,657** ,675** 1 ,766** ,671** ,642** ,870**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91
TRF8 Pearson Correlation ,720** ,575** ,642** ,675** ,609** ,679** ,766** 1 ,672** ,638** ,844**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91
TRF9 Pearson Correlation ,661** ,568** ,671** ,658** ,552** ,593** ,671** ,672** 1 ,831** ,831**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91
TRF10 Pearson Correlation ,657** ,556** ,659** ,663** ,588** ,693** ,642** ,638** ,831** 1 ,837**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91
TOT_TRF Pearson Correlation ,868** ,698** ,855** ,878** ,802** ,805** ,870** ,844** ,831** ,837** 1
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
c. Variabel Motivasi
Corre lations
MO1 MO2 MO3 MO4 MO5 MO6 MO7 MO8 MO9 MO10 TOT_MO
MO1 Pearson Correlation 1 ,506** ,350** ,246* ,188 ,250* ,046 ,262* ,296** ,262* ,549**
Sig. (2-tailed) ,000 ,001 ,019 ,074 ,017 ,662 ,012 ,004 ,012 ,000
N 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91
MO2 Pearson Correlation ,506** 1 ,730** ,354** ,059 ,514** ,095 ,443** ,547** ,436** ,751**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,001 ,578 ,000 ,370 ,000 ,000 ,000 ,000
N 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91
MO3 Pearson Correlation ,350** ,730** 1 ,511** ,023 ,462** ,205 ,457** ,409** ,319** ,732**
Sig. (2-tailed) ,001 ,000 ,000 ,829 ,000 ,052 ,000 ,000 ,002 ,000
N 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91
MO4 Pearson Correlation ,246* ,354** ,511** 1 ,208* ,386** ,049 ,311** ,305** ,092 ,575**
Sig. (2-tailed) ,019 ,001 ,000 ,048 ,000 ,642 ,003 ,003 ,386 ,000
N 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91
MO5 Pearson Correlation ,188 ,059 ,023 ,208* 1 ,145 ,404** -,005 ,051 ,012 ,382**
Sig. (2-tailed) ,074 ,578 ,829 ,048 ,171 ,000 ,966 ,632 ,911 ,000
N 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91
MO6 Pearson Correlation ,250* ,514** ,462** ,386** ,145 1 ,060 ,468** ,450** ,412** ,666**
Sig. (2-tailed) ,017 ,000 ,000 ,000 ,171 ,573 ,000 ,000 ,000 ,000
N 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91
MO7 Pearson Correlation ,046 ,095 ,205 ,049 ,404** ,060 1 ,143 ,099 -,015 ,407**
Sig. (2-tailed) ,662 ,370 ,052 ,642 ,000 ,573 ,177 ,350 ,885 ,000
N 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91
MO8 Pearson Correlation ,262* ,443** ,457** ,311** -,005 ,468** ,143 1 ,707** ,493** ,687**
Sig. (2-tailed) ,012 ,000 ,000 ,003 ,966 ,000 ,177 ,000 ,000 ,000
N 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91
MO9 Pearson Correlation ,296** ,547** ,409** ,305** ,051 ,450** ,099 ,707** 1 ,613** ,715**
Sig. (2-tailed) ,004 ,000 ,000 ,003 ,632 ,000 ,350 ,000 ,000 ,000
N 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91
MO10 Pearson Correlation ,262* ,436** ,319** ,092 ,012 ,412** -,015 ,493** ,613** 1 ,580**
Sig. (2-tailed) ,012 ,000 ,002 ,386 ,911 ,000 ,885 ,000 ,000 ,000
N 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91
TOT_MO Pearson Correlation ,549** ,751** ,732** ,575** ,382** ,666** ,407** ,687** ,715** ,580** 1
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91
* . Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *.
Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

21
d. Variabel Kinerja Manajerial

Correlations
KM1 KM2 KM3 KM4 KM5 KM6 KM7 KM8 KM9 TOT_KM
KM1 Pearson Correlation 1 ,439** ,272** ,671** ,333** ,043 ,180 ,302** ,282** ,546**
Sig. (2-tailed) ,000 ,009 ,000 ,001 ,688 ,088 ,004 ,007 ,000
N 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91
KM2 Pearson Correlation ,439** 1 ,415** ,452** ,265* ,093 ,538** ,438** ,222* ,595**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,011 ,380 ,000 ,000 ,034 ,000
N 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91
KM3 Pearson Correlation ,272** ,415** 1 ,405** ,582** ,309** ,371** ,432** ,402** ,687**
Sig. (2-tailed) ,009 ,000 ,000 ,000 ,003 ,000 ,000 ,000 ,000
N 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91
KM4 Pearson Correlation ,671** ,452** ,405** 1 ,495** ,299** ,355** ,579** ,414** ,758**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,004 ,001 ,000 ,000 ,000
N 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91
KM5 Pearson Correlation ,333** ,265* ,582** ,495** 1 ,431** ,342** ,482** ,305** ,696**
Sig. (2-tailed) ,001 ,011 ,000 ,000 ,000 ,001 ,000 ,003 ,000
N 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91
KM6 Pearson Correlation ,043 ,093 ,309** ,299** ,431** 1 ,415** ,398** ,384** ,608**
Sig. (2-tailed) ,688 ,380 ,003 ,004 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91
KM7 Pearson Correlation ,180 ,538** ,371** ,355** ,342** ,415** 1 ,649** ,307** ,678**
Sig. (2-tailed) ,088 ,000 ,000 ,001 ,001 ,000 ,000 ,003 ,000
N 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91
KM8 Pearson Correlation ,302** ,438** ,432** ,579** ,482** ,398** ,649** 1 ,490** ,791**
Sig. (2-tailed) ,004 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91
KM9 Pearson Correlation ,282** ,222* ,402** ,414** ,305** ,384** ,307** ,490** 1 ,669**
Sig. (2-tailed) ,007 ,034 ,000 ,000 ,003 ,000 ,003 ,000 ,000
N 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91
TOT_KM Pearson Correlation ,546** ,595** ,687** ,758** ,696** ,608** ,678** ,791** ,669** 1
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91
* . Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *.
Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
C. Hasil Uji Reabilitas

a. Variabel Gaya Kepemimpinan Transaksional
Case Processing Summary
N %
CasesValid 91 100,0
a 0 ,0
Excluded
Total 91 100,0
a. Listwise deletion based on all
variables in the procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
,774 6
22
Item Statistics
Mean Std. Deviation N
TSK1 2,80 1,024 91

TSK2 2,32 1,010 91
TSK3 3,73 ,883 91
TSK4 3,75 ,811 91
TSK5 3,53 ,923 91
TSK6 3,66 ,846 91
Item-Total Statistics
Scale Corrected Cronbach's
Scale Mean if Variance if Item-Total Alpha if Item

Item Deleted Item Deleted Correlation Deleted
TSK1 16,98 10,133 ,479 ,754
TSK2 17,46 11,362 ,283 ,804
TSK3 16,05 10,119 ,607 ,720
TSK4 16,03 10,143 ,679 ,706
TSK5 16,25 10,169 ,558 ,731
TSK6 16,12 10,374 ,590 ,725
Scale Statistics
Mean Variance Std. Deviation N of Items

19,78 14,307 3,782 6
b. Variabel Gaya Kepemimpinan Transformasional

N %
CasesValid 91 100,0
a 0 ,0
Excluded
Total 91 100,0
Cronbach's
Alpha N of Items
,948 10
23
Item Statistics
TRF1 3,86 ,692 91

TRF2 3,47 ,765 91
TRF3 3,88 ,630 91
TRF4 3,91 ,709 91
TRF5 3,78 ,712 91
TRF6 3,52 ,765 91
TRF7 3,71 ,719 91
TRF8 3,66 ,749 91
TRF9 3,67 ,746 91
TRF10 3,80 ,718 91

TRF1 33,41 28,866 ,834 ,941
TRF2 33,79 29,767 ,623 ,950
TRF3 33,38 29,528 ,822 ,942
TRF4 33,35 28,631 ,845 ,940
TRF5 33,48 29,253 ,752 ,944
TRF6 33,75 28,791 ,752 ,944
TRF7 33,55 28,606 ,835 ,941
TRF8 33,60 28,575 ,802 ,942
TRF9 33,59 28,711 ,786 ,943
TRF10 33,46 28,896 ,795 ,942
Scale Statistics

37,26 35,552 5,963 10
c. Variabel Motivasi

N %
CasesValid 91 100,0
a 0 ,0
Excluded
Total 91 100,0
24
Cronbach's
Alpha N of Items
,787 10
Item Statistics
MO1 3,95 ,584 91

MO2 4,11 ,547 91
MO3 4,08 ,619 91
MO4 4,13 ,670 91
MO5 3,31 ,662 91
MO6 4,08 ,562 91
MO7 3,21 ,837 91
MO8 4,36 ,568 91
MO9 4,26 ,534 91
MO10 4,20 ,654 91

MO1 35,74 11,574 ,423 ,773
MO2 35,57 10,870 ,674 ,746
MO3 35,60 10,642 ,637 ,747
MO4 35,55 11,206 ,433 ,772
MO5 36,37 12,170 ,214 ,799
MO6 35,60 11,153 ,567 ,757
MO7 36,47 11,785 ,193 ,814
MO8 35,32 11,042 ,592 ,754
MO9 35,42 11,068 ,631 ,751
MO10 35,48 11,230 ,443 ,771
Scale Statistics

39,68 13,597 3,687 10
25
d. Variabel Kinerja Manajerial

N %
Cases Valid 91 100,0

a 0 ,0
Excluded
Total 91 100,0
Cronbach's
Alpha N of Items
,840 9
Item Statistics
KM1 4,30 ,483 91

KM2 4,00 ,471 91
KM3 4,01 ,568 91
KM4 4,12 ,574 91
KM5 4,12 ,534 91
KM6 4,02 ,760 91
KM7 4,03 ,526 91
KM8 3,93 ,593 91
KM9 3,74 ,743 91

KM1 31,98 10,800 ,438 ,834
KM2 32,27 10,668 ,498 ,829
KM3 32,26 9,996 ,587 ,820
KM4 32,15 9,687 ,673 ,810
KM5 32,15 10,087 ,605 ,818
KM6 32,25 9,747 ,443 ,841
KM7 32,24 10,185 ,584 ,821
KM8 32,34 9,472 ,713 ,805
KM9 32,54 9,474 ,524 ,829
26
Scale Statistics

36,27 12,424 3,525 9
D. Hasil Uji Normalitas a.

Regresi Pertama
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
Unstandardiz
ed Residual
N 91
a,b Mean ,0000000
Normal Parameters
Std. Deviation 3,35131253
Most Extreme Absolute ,092
Differenc es Positive ,092
Negative -,079
Kolmogorov-Smirnov Z ,879
Asymp. Sig. (2-tailed) ,422
a. Test distribution is Normal.
b. Calculated from data.
b. Regresi Kedua

Unstandardiz
ed Residual
N 91
Normal Parameters a,b Mean ,0000000
Negative -,077
27
c. Regresi Ketiga
Unstandardiz
ed Residual
N 91
a,b Mean ,0000000
Normal Parameters
Negative -,062
d. Regresi Keempat
Unstandardiz
ed Residual
N 91
Normal Parameters a,b Mean ,0000000
Negative -,045
E. Hasil Uji Multikolinearitas

a. Uji Multikolinearitas pada Regresi Kedua
a
Coefficients
Coefficients Coefficients Collinearity Statistics
Model B Std. Error Beta t Sig. Tolerance VIF
1 (Cons tant) 12,643 3,119 4,054 ,000
TOT_TSK ,218 ,084 ,234 2,603 ,011 ,826 1,211
TOT_MO ,487 ,086 ,509 5,671 ,000 ,826 1,211
a. Dependent Variable: TOT_KM
28
b. Uji Multikolinearitas pada Regresi Keempat

a
Coefficients
1 (Cons tant) 11,410 3,094 3,687 ,000
TOT_TRF ,171 ,052 ,290 3,306 ,001 ,829 1,206
TOT_MO ,466 ,084 ,487 5,551 ,000 ,829 1,206
F. Hasil Uji Heteroskedastisitas

a. Uji Heteroskedastisitas pada Regresi Kedua
a
Coefficients
Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta t Sig.
1 (Cons tant) 1,583 1,806 ,877 ,383
TOT_TSK ,042 ,048 ,102 ,873 ,385
TOT_MO -,006 ,050 -,014 -,120 ,905
a. Dependent Variable: ABS_RES2
b. Uji Heteroskedastisitas pada Regresi Keempat
a
Coefficients
Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta t Sig.
1 (Constant) 1,928 1,809 1,066 ,289
TOT_TRF ,035 ,030 ,133 1,141 ,257
TOT_MO -,028 ,049 -,065 -,562 ,576
a. Dependent Variable: ABS_RES4
G. Hasil Uji Koefisien Determinan

a. Uji Koefisien Determinan pada Regresi Pertama
b
Model Summary
Adjusted Std. Error of
Model R R Square R Square the Estimate
a
1 ,417 ,174 ,165 3,37009
a. Predictors: (Cons tant), TOT_TSK
b. Dependent Variable: TOT_MO
29
b. Uji Koefisien Determinan pada Regresi Kedua

b
Model Summary
a
1 ,414 ,400 2,72980
,643
a. Predictors: (Cons tant), TOT_MO, TOT_TSK
b. Dependent Variable: TOT_KM
c. Uji Koefisien Determinan pada Regresi Ketiga

b
Model Summary
a
1 ,171 ,161 3,37675
,413
a. Predictors: (Cons tant), TOT_TRF
d. Uji Koefisien Determinan pada Regresi Kemepat

b
Model Summary
a
1 ,438 ,425 2,67183
,662
a. Predictors: (Cons tant), TOT_MO, TOT_TRF
H. Hasil Uji Signifikansi Simultan

a. Uji Simultan pada Regresi Kedua
b
ANOVA
Sum of
Model Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 462,371 2 231,186 31,024 a
,000
Residual 655,761 88 7,452
Total 1118,132 90
a. Predictors: (Constant), TOT_MO, TOT_TSK
30
b. Uji Simultan pada Regresi Keempat
b
ANOVA
Sum of
Model Squares df Mean Square F Sig.
a
1 Regression 489,929 2 244,964 34,315 ,000
Residual 628,203 88 7,139
Total 1118,132 90
a. Predictors: (Constant), TOT_MO, TOT_TRF
I. Hasil Uji Signifikansi Parsial

a. Uji Signifikansi Parsial pada Regresi Pertama
b
Model Summary
a
1 ,174 ,165 3,37009
,417
a. Predictors: (Cons tant), TOT_TSK
a
Coefficients
1 (Cons tant) 31,637 1,891 16,730 ,000
TOT_TSK ,407 ,094 ,417 4,330 ,000 1,000 1,000
a. Dependent Variable: TOT_MO
b. Uji Signifikansi Parsial pada Regresi Kedua

b
Model Summary
a
1 ,414 ,400 2,72980
,643
a. Predictors: (Cons tant), TOT_MO, TOT_TSK
a
Coefficients
1 (Cons tant) 12,643 3,119 4,054 ,000
TOT_TSK ,218 ,084 ,234 2,603 ,011 ,826 1,211
TOT_MO ,487 ,086 ,509 5,671 ,000 ,826 1,211
31
c. Uji Signifikansi Parsial pada Regresi Ketiga

b
Model Summary
a
1 ,171 ,161 3,37675
,413
a. Predictors: (Cons tant), TOT_TRF
a
Coefficients
1 (Cons tant) 30,159 2,252 13,389 ,000
TOT_TRF ,256 ,060 ,413 4,281 ,000 1,000 1,000
a. Dependent Variable: TOT_MO
d. Uji Signifikansi Parsial pada Regresi Keempat

b
Model Summary
a
1 ,438 ,425 2,67183
,662
a. Predictors: (Cons tant), TOT_MO, TOT_TRF
a
Coefficients
1 (Constant) 11,410 3,094 3,687 ,000
TOT_TRF ,171 ,052 ,290 3,306 ,001 ,829 1,206
TOT_MO ,466 ,084 ,487 5,551 ,000 ,829 1,206

Revisi Setelah Pendadaran SPSS Gas

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Revisi Setelah Pendadaran SPSS Gas

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP KINERJA

MANAJERIAL PEMERINTAH DESA DENGAN MOTIVASI SEBAGAI

INFLUENCE OF LEADERSHIP STYLE ON THE MANAGERIAL

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS

INFLUENCE OF LEADERSHIP STYLE ON THE MANAGERIAL

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP KINERJA

INFLUENCE OF LEADERSHIP STYLE ON THE MANAGERIAL

Telah disetujui oleh Dosen Pembimbing

Drs. Afrizal Tahar, M.Acc.,Ak.,CA Tanggal: 28 Januari 2020

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP KINERJA

INFLUENCE OF LEADERSHIP STYLE ON THE MANAGERIAL

Dr. Ietje Nazaruddin, M.Si., Ak., CA

Mengetahui Kepala Program Studi Akuntansi

Dr. Ahim Abdurahim, M.Si., SAS., Ak., CA.

Menyatakan bahwa skripsi dengan judul: “PENGARUH GAYA

Yogyakarta, 11 Januari 2020

Muhammad Akhid Abdillah

“Sesungguhnya bersama kesulitan ada kemudahan. Maka

“Hatiku tenang karena mengetahui bahwa apa yang

“Pengalaman selalu lebih penting dibanding level pendidikan dan

“Lupakan 2 hal dan ingatlah 2 hal. Lupakan kebaikanmu kepada

Semua informan penelitian skripsi, Pemerintah Desa di Kabupaten Sleman.

Terima kasih untuk teman-teman kuliah seperjuangan dan teman-teman Kelas A

Teruntuk teman-temanku Akuntansi B yang tidak bisa disebutkan satu-persatu,

Teruntuk teman-teman ku struktural KSPM 2017/2018 dan 2018/2019

Untuk teman-teman bermain ku di Dusun Jarakan (Damar, Iwan, Herdi, Reno,

Terimakasih kepada semua pihak yang mendukung dalam proses perkuliahan

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan terhadap

Kata kunci: Gaya Kepemimpinan Transaksional, Gaya Kepemimpinan

This study aims to understand influence the leadership style on managerial

Keywords: Transactional Leadership Style, Transformational Leadership Style,

Alhamdulillahirabbil‘alamin. Puji dan syukur penulis panjatkan atas

Skripsi ini disusun untuk memenuhi persyaratan dalam memperoleh gelar

Yogyakarta, 11 Januari 2020

Muhammad Akhid Abdillah

Tabel 1.1 Daftar Jumlah Desa di Kabupaten Sleman.............................................. 8

Gambar 2.1 Model Penelitian……………………………………………….. 42

A. Latar Belakang Penelitian

Sejak ditetapkannya Undang-Undang (UU) No. 6 Tahun 2014 tentang Desa,

pemerintah desa memiliki kewenangan di bidang penyelenggaraan Pemerintahan

Desa, pelaksanaan pembangunan, pembinaan kemasyarakatan, dan pemberdayaan

desentralisasi. Kewenangan yang diberikan tersebut bertujuan untuk meningkatkan

efisiensi dan efektivitas pelayanan agar menjangkau seluruh lapisan masyarakat

desentralisasi maka para pimpinan organisasi pemerintah daerah dituntut untuk

mengambil keputusan pelaksanaan yang lebih banyak, sehingga lebih bertanggung

berperan utama dalam meningkatkan kesejahteraan masyarakat (Ulum dan Sofyani,

manajerial yang baik supaya kesejahteraan masyarakat yang tinggi sehingga

organisasi (Fitria et al., 2014). Kinerja manajerial merupakan indikator yang

menunjukkan berhasil atau tidaknya tujuan organisasi yang telah ditetapkan

lembaga tersebut. Menurut Mahoney (2002) dalam Qadiri et al (2019) kinerja

manajerial pada konteks sektor publik menunjukkan penerapan fungsi-fungsi

manajemen dalam organisasi kepemerintahan yang dapat dicapai oleh aparat

Tujuan pembangunan desa sebagaimana di tuangkan dalam UU desa

menjadi ekspektasi besar dalam meningkatkan kesejahteraan masyarakat desa,

penanggulangan kemiskinan melalui penyediaan pemenuhan kebutuhan dasar,

pengembangan sarana prasarana desa, pengembangan potensi ekonomi lokal dan

pemanfaatan sumber daya alam dan lingkungan secara berkelanjutan dengan

melibatkan seluruh komponen masyarakat desa (www.kompasiana.com). Akan

Penyelenggaraan pemerintah desa identik dengan berbagai keluhan yang berasal

dari masyarakat tentang pelayanan aparatur pemerintah desa.

Kinerja kepala desa Kampung Sawah, Kecamatan Jayakerta, Kabupaten

setahun pekerjaan pembangunan kantor kepala desa Kampung Sawah Kecamatan