Buku MP Strategik

Buku Ajar
MANAJEMEN PEMASARAN
STRATEGIK
I Gusti Ayu Giantari

Ni Nyoman Kerti Yasa
Penerbit :
CV. Sastra Utama
Penulis : I Gusti Ayu Giantari & Ni Nyoman Kerti Yasa
ISBN : 978-623-92832-0-9
Di terbitkan oleh :
Percetakan dan Penerbit cv. sastra utama
Jl. Sulatri, Kesiman, Denpasar - Bali Telp. (0361) 232754
cv.sastrautama@gmail.com
Cetakan Pertama,
Hak Cipta dilindungi undang - undang :

Dilarang mengutip atau memperbanyak sebagian atau seluruh isi
buku ini,
dengan cara apapun tanpa ijin tertulis dari penerbit
KATA PENGANTAR
Lingkungan pasar selalu mengalami perubahan, demikian juga

dengan lingkungan bisnis. Perubahan lingkungan pasar akan membawa
pengaruh terhadap strategi pemasaran dari sebuah bisnis. Oleh karena itu,
setiap pengelola bisnis sebaiknya selalu secara rutin dan berkesinambungan
melakukan aktifitas pengamatan, analisis terhadap lingkungan bisnisnya
sehingga berdasarkan hasil pengamatan maupun analisis terhadap
berbagai macam kondisi pasarnya sehingga mampu merancang dan
mengimplementasikan strategi pemasaran pada berbagai kondisi pasar,
seperti pada pasar yang baru muncul, pasar bertumbuh, pasar yang matang,
sampai pada pasar yang menurun. Demikian juga untuk perubahan yang
terbaru seperti ekonomi baru.
Buku ini ditujukan untuk para mahasiswa maupun para pengelola

bisnis. Bagi mahasiswa buku ini diharapkan dapat dipakai sebagai salah satu
referensi untuk mempelajari dan memahami manajemen pemasaran strategik
sehingga dapat diperoleh pengetahuan tentang teori dan konsep manajemen
strategi yang dapat digunakan untuk menyusun skripsi, tesis dan penelitian
lapangan. Bagi pengelola bisnis, buku ini diharapkan dapat digunakan sebagai
dasar dalam mengamati dan menganalisis lingkungan usahanya sehingga
dapat menghasilkan strategi-strategi bisnis yang cocok dengan lingkungan
yang ada.
Akhir kata, semoga buku ini berguna bagi pembaca sekalian dan
bagi masyarakat luas. Astungkara.
Pembaca dapat menghubungi penulis melalui email ayugiantari@gmail.com

atau manraikerti@yahoo.co.id
Denpasar, 4 Nopember 2019
ii
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL.................................................................................
i
KATA PENGANTAR.................................................................................
DAFTAR ISI.............................................................................................. ii
DAFTAR TABEL...................................................................................... iii
DAFTAR GAMBAR.................................................................................. iv
DAFTAR LAMPIRAN.............................................................................. vii
BAB I KONSEP STRATEGI KORPORAT, BISNIS, DAN PEMASARAN... 1
1.1 Strategi Korporasi, Bisnis dan Pemasaran: Isu-isu yang berbeda
pada tingkat organisasi yang berbeda........................................... 1
1.2 Peran Pemasaran dalam Merumuskan dan Menerapkan Strategi
BAB II KEPUTUSAN STRATEGIK PADA TINGKAT KORPORAT.......... 12

2.1 Keputusan-Keputusan Strategik pada Tingkat Korporat.............. 12
BAB III STRATEGI BISNIS DAN IMPLIKASI PEMASARANNYA............ 20

3.1 Keputusan-keputusan Strategis Pada Tingkat Unit Bisnis.............. 20
3.2 Strategi Bersaing Unit Bisnis ........................................................ 24
3.3 Strategi Tingkat Bisnis untuk Persaingan Global .......................... 27
BAB IV DINAMIKA INDUSTRI DAN PERUBAHAN STRATEGIK.......... 30

4.1 Nilai Strategi dan Dinamika Industri.............................................. 30
4.2 Definisi Produk dan Pasar ............................................................. 34
4.3 Karakteristik dan Implikasi dari Tahap PLC ................................. 36
4.4 Evolusi Pasar, Produk dan Persaingan .......................................... 42
4.5 Ilustrasi Kasus .............................................................................. 45
BAB V STRATEGI BAGI PENDATANG BARU............................................. 47

5.1 Persaingan Industri........................................................................ 47
5.2 Keunggulan Bersaing..................................................................... 48
5.3 Pendatang Baru............................................................................. 54
5.4 Strategi Bagi Pendatang Baru........................................................ 54
5.5 Program Pemasaran Bagi Pendatang Baru.................................... 57
60
iii
BAB VI STRATEGI PADA PASAR YANG TUMBUH.................................... 60
6.1 Peluang Dan Risiko pada Pasar Yang Tumbuh.............................. 63
6.2 Strategi Pertumbuhan Bagi Pemimpin Pasar ................................ 66
6.3 Strategi Bagi Pengikut Pasar ........................................................
69
BAB VII STRATEGI PADA PASAR YANG DEWASA DAN MENURUN..... 69
7.1 Transisi Dari Pasar Yang Tumbuh Ke Menurun............................ 71
7.2 Pilihan Strategi Pada Pasar Yang Matang...................................... 76
7.3 Pilihan Strategi Pada Pasar Yang Menurun....................................
78
BAB VIII STRATEGI PADA PASAR YANG TUMBUH.................................. 78
8.1 Kebutuhan Strategi Ekonomi Baru Bagi Perusahaan.................... 83
8.2 Peluang dan Ancaman Ekonomi Baru........................................... 86
8.3 Pengembangan Strategi Ekonomi Baru.........................................
BAB IX IMPLEMENTASI DAN PENGENDALIAN DAN PENGUKURAN 88

KINERJA PEMASARAN........................................................................ 88
9.1 Implementasi Strategi.................................................................... 92
9.2 Struktur Organisasi Bagi Implementasi Strategi Yang Berbeda....
9.3 Rencana Pemasaran : Fondasi Untuk Implementasi Aksi 100
Pemasaran.....................................................................................
107
BAB X KINERJA DAN AUDIT PEMASARAN................................................ 107
10.1 Tahap – Tahap Ukuran Pemasaran ................................................ 113
10.2 Keputusan Bagi Sistem Monitoring Strategik................................ 114
10.3 Keputusan Bagi Ukuran Pemasaran............................................... 120
10.4 Audit Pemasaran............................................................................
124
DAFTAR REFERENSI .........................................................................................
LAMPIRAN...........................................................................................................
iv
DAFTAR TABEL
Tabel Halaman
1.1. Usur-unsur Penting dari Strategi Korporasi, Strategi Bisnis dan Strategi
Pemasaran......................................................................................... 3

1.2 Perbedaan Antara Organisasi Yang Berorientasi Produk Dan
Organisasi Berorientasi Pasar............................................................. 9

2.1 Kriteria dan Ukuran Kinerja Umum yang Menspesifikasi Tujuan
Korporasi, Unit Bisnis dan Pemasaran.............................................. 14

3.1 Strategi Bisnis Berbeda dalam Cakupan, Tujuan, Pengalokasian
Sumber Daya dan Sinergi.................................................................. 26

3.2 Faktor Lingkungan yang Tepat untuk Strategi Bisnis yang Berbeda 28

4.1 Karakteristik dan Implikasi PLC....................................................... 38
4.2 Hubungan Tujuan Posisi Pasar Strategi, Tingkat Investasi, Laba

dan Arus Kas Tehadap Setiap tahap Dalam Daur Hidup Produk....... 40
4.3 Perbedaan-perbedaan Penting Antara Pengadopsi Awal dan

Pengadopsi Akhir............................................................................... 43
9.1 Empat Jenis Pengendalian Pemasaran............................................... 106

v
DAFTAR GAMBAR
Gambar Halaman
1.1 Hirarki Strategi............................................................................... 7

1.2 Perumusan dan Penerapan Strategi Pemasaran.............................. 11
2.1 Matrik Pertumbuhan Pasar dan Pangsa Pasar Relatif BCG........... 15
2.2 Implikasi strategi dan Pengalokasian Sumber Daya....................... 15
2.3 Arus Kas Antar Bisnis Dalam Model Portofolio BCG.................... 16
2.4 Daya Tarik Industri......................................................................... 17
2.5 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Penciptaan Nilai Pemegang Saham... 19
4.1 Grafik Product Life Cycle.............................................................. 37
5.1 Analisis Rantai Nilai Aktivitas Primer........................................... 49
5.2 Elemen-Elemen Keunggulan Bersaing.......................................... 49
7.1 Siklus Hidup Bisnis........................................................................ 69
9.1 Struktur Organisasi Sederhana........................................................ 94
9.2 Struktur Organisasi Fungsional...................................................... 95
9.3 Struktur Organisasi Divisional....................................................... 96
9.4 Struktur Organisasi Unit Bisnis...................................................... 97
9.5 Struktur Organisasi Matriks........................................................... 99
10.1 Proses Pengendalian...................................................................... 107
vi
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1 : Power Point Masing-Masing Bab ..........................................

Lampiran 2 : Tentang Penulis.......................................................................
vii
BAB I
KONSEP STRATEGI KORPORAT, BISNIS,
DAN PEMASARAN
1.1 Strategi Korporasi, Bisnis dan Pemasaran: Isu-

isu yang berbeda pada tingkat organisasi yang
berbeda
Kebebasan bertindak manajer pemasaran terutama

dibatasi oleh strategi bisnis dan korporasi.setiap tingkat strategi
harus konsisten dengan dan oleh sebab itu dipengaruhi dan
dibatasi oleh-tingkat yang lebih tinggi dalam hirarki. Pada bab ini
dijelaskan tentang definisi strategi, Unsur-unsur penting dari
strategi korporasi, strategi bisnis dan hirarkhi strategi.
Strategi : Sebuah Definisi

Strategi adalah pola fundamental dari tujuan sekarang
dan yang direncanakan, pengerahan sumber daya dan interaksi
dari organisasi dengan pasar, pesaing dan faktor-faktor
lingkungan lain.
Strategi Seharusnya Menjelaskan :

1. Apa yang harus dicapai
2. Kemana (pada industri apa-dan produk pasar akan
berfokus)
3. Bagaimana (sumber daya dan kegiatan akan
dialokasikan)
Unsur-Unsur Strategi :
1. Ruang lingkup. Ruang lingkup suatu organisasi mengacu
pada keluasan dari sasaran strategisnya – jumlah dan
tipe industri, lini produk dan segmen pasar di mana ia
bersaing atau direncanakan masuk. Keputusan tentang
ruang lingkup strategis organisasi seharusnya
Manajemen Pemasaran Strategik 1

mencerminkan pandangan manajemen akan tujuan atau
misi perusahaan.
2. Tujuan dan sasaran. Strategi seharusnya merinci tingkat
penyelesaian yang diinginkan pada satu atau lebih
dimensi kinerja– seperti perumbuhan volume, kontribusi
laba atau pengembalian investasi – selama periode waktu
tertentu untuk setiap perusahaan dan produk pasar dan
untuk organisasi secara keseluruhan.
3. Pengalokasian sumber daya. Setiap organisasi memiliki
sumber daya keuangan dan sumber daya manusia yang
terbatas. Merumuskan strategi juga melibatkan keputsan
bagaimana sumber daya itu dicapai dan dialokasikan,
antar unit bisnis, produk-pasar, departemen fungsional
dan kegiatan-kegiatan di dalam setiap perusahaan atau
produk-pasar.
4. Identifikasi keunggulan kompetitif yang layak. Satu
bagian penting dari strategi apapun adalah spesifikasi
dari bagaimana organisasi akan bersaing dalam setiap
unit bisnisdan produk-pasar. Bagaimana perusahaan
dapat memposisikan dirinya untuk mengembangkan dan
mempertahankan keunggulan yang berbeda atas
pesaing-pesaingnya? Untuk menjawab pertanyaan ini
manajer harus menguji perluang pasar dalam setiap
bisnis dan produk-pasar serta kompetensi atau kekuatan
unik perusahaan relatif terhadap pesaing-pesaingnya.
5. Sinergi. Sinergi muncul bila unit bisnis, produk-pasar,
pengalokasian sumber daya, dan kompetensi perusahaan
saling melengkapi dan saling menguatkan satu sama lain.
Sinergi memungkinkan kinerja total dari bisnis yang
berkaitan menjadi lebih besar ketimbang sebelumnya.
2 Manajemen Pemasaran Strategik

Tabel 1.1
Usur-unsur Penting dari Strategi Korporasi, Strategi Bisnis
dan Strategi Pemasaran
Unsur- Strategi Korporat Strategi Bisnis Strategi Pemasaran
unsur
strategi
Ruang -Domain korporasi -Domain bisnis dalam -Definisi pasar
lingkup “dalam bisnis apa produk pasar apakah sasaran
seharusnya kita seharusnya kita -Kedalam dan
berada? berada didalam keluasan lini-produk
-Strategi bisnis atau industri -Kebijakan
pengembangan ini? pemberian merek
korporasi -Strategi -Rencana
Diversifikasikonglo pengembangan bisnis pengembangan
merat(ekspansi -Diversifikasi produk pasar
kedalambisnis yang konsentrris (produk - Rencana
tidak berkaitan), baru untuk pengembangan lini
integrasi vertical pelanggan yang ada dan penghapusan
Kebijakan akuisisi atau pelanggan baru produk
dan penciutan untuk produk-
produk yang ada)
Tujuan -Tujuan korporasi -Dihambat oleh -Dihambat oleh
dan menyeluruh yang sasaran korporasi sasaran korporasi
sasaran diagregasi -Tujuan yang bisnis
antarbisnis diagregasi antar -Tujuan untuk bagian
Pertumbuhan bagan produk pasar produk pasar
pendapatan didalam unit bisnis. tertentu
Kemampu labaan Pertumbuhan Penjualan
Pengembalian penjualan Pangsa pasar
investasi (ROI) Produk baru atau Marjin kontribusi
Pendapatan per pertumbuhan pasar Kepuasan konsumen
saham Kamampulabaan ROI
Kontribusi pada Arus kas
pemegang saham Memperkuatdasar-
lain dasarkeunggulan
kompetitif
Pengalo -Pengalokasian -Pengalokasian -Pengalokasian
kasian diantara unit bisnis diantara product- diantara unsur-
sumber didalam portofolio market entry didalam unsurrencana
daya korporasi unit bisnis pemasaran (unsur-
-Pengalokasian di -Pengalokasian antar unsur didalam
antara fungsi-fungsi departemen bauran pemasaran)
yang dibagi fungsional di dalam untuk product-
berdasarkan unit bisnis market entry tertentu
ragambisnis
(Litbang,SIM,korpor
asi)

Unsur- Strategi Korporat Strategi Bisnis Strategi Pemasaran
unsur
strategi
Sumber- -Terutama melalui -Terutama melalui -Terutama melalui
sumber sumber daya strategi persaingan, penentuan posisi
keunggu keuangan dan kompetensi unit produk yang efektif,
lan sumber daya bisnis relatif keunggulan pada satu
kompeti manusia korporasi terhadap pesaing di atau lebih unsur dari
tif yang unggul. dalam industrinya. bauran pemasaran
Litbang korporasi relatif terhadap
yang lebih besar, pesaing di dalam
proses atau sinergi produk pasar
organisasional yang tertentu.
lebih baik relatif
terhadap pesaing
diantara seluruh
industri di mana
perusahaan
beroperasi.
Sumber- -Sumber daya -Sumber daya yang -Sumber daya
sumber teknologi atau dibagi (termasuk kompetensi dan
sinergi kompetisi citra pelanggan yang kegiatan pemasaran
fungsional yang baik) atau yang dibagi, diantara
dibagi diantara unit kompetensi product market entry.
bisnis di dalam fungsional diantara
perusahaan produk pasar di
dalam industri
Hirarki Strategi :
Tiga tingkat strategi yang utama :
1. Strategi korporasi
2. Strategi tingkat bisnis
3. Strategi fungsional
Strategi Korporasi
Pada tingkat korporasi para manajer harus
mengkoordinasi kegiatan dari berbagai unit bisnis dan – dalam
kasus konglomerat – bahkan memisahkan bidang bisnis
legal.Keputusan yang ada pada tingkat ini adalah keputusan
tentang ruang lingkup organisasi dan pengalokasian sumber
daya di antara divisi atau bisnis.

Strategi Unit Bisnis
Fokus penting dari strategi bisnis adalah bagaimana unit
bisnis bersaing di dalam industrinya. Kompetensi unik apakah
yang dapat memberikan keunggulan kompetitif kepada unit
bisnis? Dan kompetensi mana yang paling cocok dengan
kebutuhan dan keinginan pelanggan di dalam pasar sasaran
bisnis tersebut ? Isu penting lain yang harus diarahkan strategi
tingkat-bisnis adalah ruang lingkup yang tepat: Berapa banyak
dan segmen pasar mana yang akan bersaing dan keluasan
tawaran produk dan program pemasaran yang menyeluruh
untuk menarik segmen ini.
Strategi Pemasaran
Fokus utama dari strategi pemasaran adalah
mengalokasikan dan mengkoordinasi sumber daya dalam
kegiatan pemasaran untuk mencapai tujuan perusahaan di
dalam produk pasar spesifik.Oleh karena itu, isu penting dari
ruang lingkup strategi pemasaran termasuk menspesifikasi
pasar sasaran untuk produk atau lini produk tertentu.Kemudian
perusahaan-perusahaan mencari keunggulan kompetitif dan
sinergi melalui program unsur-unsur bauran pemasaran yang
terintegrasi dengan baik (yaitu produk, harga, penempatan dan
promosi) yang dirancang untuk kebutuhan dan keinginan dari
pelanggan-pelanggan potensial di dalam pasar sasaran.
Sistem Perencanaan Strategik

Evolusi dari sistem perencanaan :
a. Sistem perencanaan keuangan, mengandung proses
anggaran tahunan yang dipusatkan pada peramalan
penghasilan, biaya dan kebutuhan modal. Asumsi sistem
perencanaan keuangan adalah bahwa masa lalu akan
berulang dengan sendirinya.
b. Sistem perencanaan jangka panjang, sistem ini
memerlukan waktu 5 atau 10 tahun dan lebih
berorientasi ke masa depan.

c. Sistem perencanaan strategik, sistem ini lebih
memusatkan identifikasi kemungkinan adanya peluang
atau ancaman lingkungan, mengevaluasi alternatif
tanggapan dan bila perlu merubah arah kapabilitas
strategi perusahaan.
d. Sistem manajemen strategik, sistem ini dikembangkan
sebagai tambahan dari proses perencanaan formal
dengan struktur dan prosedur yang dirancang utnuk
mendorong organisasi menjadi lebih tanggap untuk
mengembangkan peluang dan hambatan yang terjadi.

Gambar 1.1
Hirarki Strategi

1.2 Peran Pemasaran dalam Merumuskan dan
Menerapkan Strategi
Manajer-manajer pemasaran memegang tanggung jawab

utama untuk merumuskan dan menerapkan rencana-rencana
pemasaran strategis untuk bagian produk-pasar
individual.Kebebasan mereka dihambat oleh strategi korporasi
dan strategi tingkat bisnis.
Faktor-faktor yang menjembatani peranan pemasaran

dalam perencanaan strategis
Para pemasar cendrung memiliki pengaruh yang lebih besar

pada strategi di semua tingkat di dalam organisasi yang
menyerap falsafah bisnis yang berorientasi pasar.
Pengaruh tahap-tahap perkembangan yang berbeda antara

pasar industri dan pasar global
Tingkat penerapan orientasi pasar bervariasi antar industri dan

antar negara.Perkembangan-perkembangan sekarang yang
mempengaruhi peran strategis dari pemasaran
a. Globaliasi
b. Meningkatnya kepentingan pelayanan
c. Teknologi informasi
d. Saling hubungan melewati fungsi dan perusahaan

Tabel 1.2
Perbedaan Antara Organisasi Yang Berorientasi Produk
Dan Organisasi Berorientasi Pasar
Kegiatan atau Orientasi Produksi Orientasi pemasaran
fungsi
perusahaan
Penawaran Perusahaan menjual apa Perusahaan membuat apa
Produk yang dapat dibuat yang bisa dijual; terutama
terutama berfokus pada berfokus pada kebutuhan
kinerja fungsional dan pelanggan dan peluang pasar
biaya
Lini produk Sempit Luas
Penetapan Harga Berdasarkan biaya Berdasarkan persepsi manfaat
produksi dan biaya yang diberikan
distribusi
Riset Riset teknis berfokus Riset pemasaran,
persoalan produk dan memfokuskan pada
pemotongan biaya mengidentifikasi peluang-
dalam proses produksi peluang baru dan
mengaplikasikan teknologi
baru untuk memuaskan
kebutuhan pelanggan
Pengemasan Proteksi untuk produk, Dirancang untuk kemudahan
meminimalkan biaya pelanggan, sarana,
promosional
Kredit Berdasarkan biaya Pelayanan pelanggan, sarana
produksi dan biaya untuk menarik minat
distribusi pelanggan
Promosi Riset teknis, berfokus Menekankan pada manfaat-
pada perbaikan produk manfaat produk dan
dan pemotongan biaya kemampuan untuk
dalam proses produksi memuaskan kebutuhan
pelanggan untuk memecahkan
masalah.
Peran Pemasaran Masa Depan

Pada kondisi dimana lingkungan berubah maka sebagian
besar perusahaan di dalam industri harus menjadi berorientasi
pasar, memfokuskan pada kebutuhan dan keinginan pelanggan
dan sangat adaptif untuk sukses dan meraih kejayaan di masa
depan. Hal ini menunjukkan bahwa kinerja aktivitas pemasaran
yang efektif terutama yang berkaitan dengan menelusuri,
menganlisis dan memuaskan kebutuhan pelanggan bahkan akan
menjadi lebih penting bagi perumusan dan implementasi strategi
yang berhasil pada semua tingkat organisasional.

Ketika semakin banyak perusahaan menerapkan
penggunaan tim multi fungsional, garis pemisah antara fungsi-
fungsi semakin sama dan kinerja dari kegiatan pemasaran akan
menjadi urusan setiap orang. Dan juga kalau ingin
mengembangkan kompetensi inti yang unik maka peran
pemasaran sangat besar.
Saling hubungan antara tingkat-tingkat berbeda dari

strategi :
1. Strategi Korporasi
2. Strategi Bisnis
3. Strategi pemasaran
Analisis Peluang Pasar:

1. Analisis lingkungan: industri dan pesaing
2. Analisis pelanggan: segementasi pasar, penentuan pasar
sasaran dan penentuan posisi pasar.

Gambar 1.2
Perumusan dan Penerapan Strategi Pemasaran

BAB II
KEPUTUSAN STRATEGIK PADA TINGKAT
KORPORAT
2.1 Keputusan-Keputusan Strategik pada Tingkat

Korporat
Untuk merumuskan strategi korporasi yang baik,
manajemen puncak harus mengarahkan keputusan-keputusan
yang saling berkaitan, yaitu:
a. Ruang lingkup dan misi organisasi
b. Tujuan dan sasaran perusahaan
c. Strategi pengembangan perusahaan
d. Pengalokasian sumber daya korporasi
e. Pengembangan strategi untuk sinergi.
Ruang Lingkup Korporasi: Mendefinsikan Misi Perusahaan

Untuk memberikan semangat pengarahan, pernyataan
misi seharusnya dengan jelas mendefinisikan ruang lingkup
strategis organisasi. Pernyataan misi seharusnya menjawab
pertanyaan-pertanyaan:
a. Apakah bisnis kita?
b. Siapakah pelanggan kita?
c. Jenis-jenis nilai apa yang kita berikan kepada pelanggan?
d. Apakah sebaiknya bisnis kita di masa mendatang?
Faktor-faktor yang mempengaruhi misi korporasi

1. Nilai-nilai sosial dan prinsip etika
2. Kompetensi dan sumber-sumber internal
3. Peluang dan ancaman
Dimensi-dimensi dalam mendefinsikan misi korporasi

Beberapa dimensi yang berbeda dapat digunakan untuk
mendefinsikan misi strategis organisasi:
a. Produk atau jasa yang dihasilkan
b. Kebutuhan-kebutuhan konsumen apa yang dipuaskan

c. Fungsi-fungsi perusahaan yang harus bekerja untuk
memuaskannya
Karakteristik dari Pernyataan Misi Korporasi yang Efektif
Luas Spesifik
Fungsional
Berdasarkan kebutuhan
Transportasi jarak jauh
pelanggan
Bisnis transportasi untuk produsen Produk
- produk murah dan
kurang padat tapi
Fisik
volumenya besar
Berdasarkan produk Transportasi kereta api
dan teknologi yang ada Bisnis transportasi
jarak jauh, pengangkut
kereta api
batu bara
Tujuan Perusahaan :
 Tujuan utama : menjamin nilai pemegang saham
 Sebagian besar organisasi mengejar tujuan ganda
 Tujuan dari unit bisnis serta pasar produk

Tabel 2.1
Kriteria dan Ukuran Kinerja Umum yang Menspesifikasi
Tujuan Korporasi, Unit Bisnis dan Pemasaran
Kriteria Kinerja Ukuran atau Indeks
Pertumbuhan Penjualan dalam $

Penjualan unit
Perubahan persentase dalam penjualan
Kekuatan kompetitif Pangsa pasar
Kesadaran merek
Preferensi merek
Keinovasian Penjualan dalam $ dari produk
Prosentase penjualan dari product-market
entry yang diperkenalkan dalam lima
tahun terakhir
Persentase penghematan biaya dari
proses-proses baru
Kemampulabaan Laba dalam $
Profit sebagai persentase penjualan
marjin kontribusi
Pengembalian pada investasi (ROI)
Pengembalian pada asset bersih (RONA)
Pengembalian pada ekuitas (ROE)
Kemamfaatan sumber daya Persentase pemanfaatan kapasitas harta

tetap sebagai persentase dari penjualan
Kontribusi untuk pemilik Laba per saham

Rasio harga/laba
Kontribusi untuk pelanggan Harga relatif terhadap pesaing
Mutu produk
Kepuasan konsumen
Kontribusi untuk pekerja Tingkat upah, manfaat pengembangan
personil, promosi, stabilitas
ketenagakerjaan, perputaran
Kontribusi untuk masyarakat Kontribusi dalam $ untuk lembaga social
atau lembaga masyarakat.
Pertumbuhan dalam ketenagakerjaan

Gambar 2.1
Matrik Pertumbuhan Pasar dan Pangsa Pasar Relatif BCG
Bintang Tanda Tanya

Tinggi
Tingkat pertumbuhan
pasar (dalam dolar konstan)
Rendah
10 1 0.1
Pangsa Pasar Relati
Gambar 2.2
Implikasi strategi dan Pengalokasian Sumber Daya




Tanda Tanya
Bintang
Sapi Kas
Anjing
?

Gambar 2.3
Arus Kas Antar Bisnis Dalam Model Portofolio BCG
Tinggi Bintang Tanda tanya
Tk. pertumbuhan
(penggunaan kas) arus
Rendah kas Anjing
Sapi kas
Tinggi Pangsa pasar relatif Rendah
arah perkembangan bisnis yang diinginkan
Kelemahan dari Matrik Pangsa-Pertumbuhan

a. Tingkat pertumbuhan pasar adalah deskriptor yang tidak
tepat dari seluruh daya tarik industri.
b. Pangsa pasar relatif tidak tepat sebagai penjabaran dari
seluruh kekuatan kompetitif.
c. Hasil dari analisis pangsa-pertumbuhan sangat sensitif
terhadap variasi dalam mengukur pertumbuhan dan
pasar.
d. Matriks ini hanya sedikit memberikan petunjuk tentang
bagaimana sebaiknya menerapkan strategi itu
Model-Model Portfolio Alternatif

Adanya keterbatasan pada matrik pertumbuhan,
sejumlah perusahaan telah memperbaiki model portofolio dasar.
Perbaikan-perbaikan ini terutama berfokus pada pengembangan
ukuran-ukuran multifaktor dari daya tarik industri dan kekuatan
kompetitif perusahaan dan pada pembuatan analisis yang lebih
berorientasi pasar.
Matriks Daya Tarik Industri Posisi Bisnis
Gambar 2.4
Daya Tarik Industri
Tinggi Sedang Rendah
Tinggi 1 1 2
Posisi Sedang 1 2 3
kompetitif
bisnis 3 3 3
Rendah
1. Investasikan/tumbuhkan
2. Investasi selektif/menjaga posisi
3. Menuai/melepaskan
Variabel-variabel yang bisa digunakan untuk mengevaluasi

posisi persaingan bisnis:
1. Ukuran 6. Distribusi
2. Pertumbuhan 7. Teknologi
3. Relative share 8. Keahlian Pemasaran
4. Loyalitas konsumen 9. Hak Paten
5. Marjin
Variabel-variabel yang bisa digunakan untuk mengevaluasi

daya tarik industri:
1. Ukuran 5. Kemampulabaan
2. Pertumbuhan 6. Kecanggihan teknologi
3. Intensitas persaingan 7. Peraturan pemerintah
4. Tingkat harga

Perencanaan berdasarkan nilai
Perencanaan berdasarkan nilai memberikan dasar untuk
membandingkan return ekonomis yang diperoleh dari
menanamkan modal didalam bisnis yang berbeda yang
menerapkan strategi yang berbeda atau strategi-strategi
alternatif yang bisa diadopsi oleh unit bisnis tertentu
Model arus kas yang tidak didiskonto

Pendekatan untuk perencanaan berdasarkan nilai yang
paling dikenal adalah model arus kas yang didiskonto. Dalam
model ini nilai pemegang saham yang diciptakan strategi
ditentukan oleh arus kas yang dihasilkannya, biaya modal dari
bisnis dan nilai pasar dari hutang yang digunakan bisnis itu.
Beberapa Keterbatasan Dari Perencanaan Berdasarkan

Nilai
a. Tendensi sifat manusia untuk menilai terlalu berlebihan
proyeksi finansial yang berkaitan dengan beberapa
alternatif dan meremehkan yang lain.
b. Beberapa jenis alternatif strategi secara konsisten dinilai
terlalu rendah.
c. Perencanaan berdasarkan nilai dapat mengevaluasi
alternatif, tapi tidak bisa untuk menciptakannya.
Sumber Sinergi
a. Sinergi muncul bila unit bisnis, produk pasar,
pengalokasian sumber daya dan kompetensi perusahaan
saling melengkapi dan saling menguatkan satu sama lain.
b. Sinergi memungkinkan kinerja total dari bisnis yang
berkaitan menjadi lebih besar ketimbang sebelumnya.
c. Keseluruhannya menjadi lebih besar ketimbang
penjumlahan dari bagian-bagiannya.

Gambar 2.5
Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Penciptaan Nilai
Pemegang Saham

BAB III
STRATEGI BISNIS DAN IMPLIKASI
PEMASARANNYA
3.1 Keputusan-keputusan Strategis Pada Tingkat Unit

Bisnis
Perusahaan-perusahaan yang termasuk dalam bisnis

majemuk akan diorganisasikan ke dalam beberapa unit bisnis
strategi.Manajer dari masing-masing unit bisnis harus
menentukan tujuan dan strategi dari SBU mereka sendiri, dan
hal ini harus mendapat persetujuan dari pihak manajemen
perusahaan. Langkah pertama didalam mengembangkan
strategi-strategi tingkat bisnis adalah:
Menentukan bagaimana perusahaan-perusahaan tersebut
membagi dirinya ke dalam SBU-SBU.Selanjutnya menajer dari
masing-masing SBU harus membuat rekomendasi tentang:
a. Jangkauan dan tujuan SBU.
b. Bagaimana sumber-sumber perusahaan seharusnya
dialokasikan ke dalam departemen fungsi.
c. Strategi bersaing mana yang harus diikuti untuk
membangun keunggulan yang berkelanjutan dalam
produk pasarnya.
Mendefinisikan SBU
SBU dirancang kepada sekumpulan produk-produk unik
perusahaan yang ditujukan pada sekumpulan pasar yang
homogen.SBU ini seharusnya juga bertanggung jawab pada
investasinya dan pengawasan atas sumber-sumber yang
mempengaruhi prestasinya.
Ada pertanyaan penting, kriteria apa yang seharusnya
dipakai untuk membagi produk pasar ke dalam unit bisnis?

Ada 3 dimensi yang dianjurkan sebagai kriteria :
a. Kecocokan teknik
b. Kesamaan dalam kebutuhan pelanggan
c. Kesamaan dalam karakteristik pribadi pelanggan.
Tujuan Unit Bisnis

Perusahaan biasanya membagi tujuan perusahaan ke
dalam sub-sub tujuan untuk masing-masing unit bisnis. Dalam
banyak kasus sub-sub tujuan dari unit bisnis ini berbeda-beda
tergantung dari:
a. Daya tarik industrinya
b. Kekuatan dari posisi persaingan mereka dalam
industrinya
c. Keputusan-keputusan alokasi sumber daya oleh
manajemen perusahaan.
Contoh:
Manajer mungkin menentukan sebuah SBU dalam industri yang
pertumbuhan sangat cepat secara relatif tujuan pertumbuhan
pasar dan volume penjualannya adalah tinggi, tetapi tujuan
ROInya lebih rendah dibandingkan dengan sebuah SBU dengan
pangsa pasar yang luas dalam industri yang matang.
Alokasi Sumber-Sumber dalam Unit Bisnis

Tujuan dan anggaran SBU ditetapkan pada tingkat
perusahaan, manajer SBU harus memutuskan bagaimana
sumber-sumber yang tersedia sebaiknya dialokasikan melalui
bermacam-macam unit produk pasar yang dimasuki.Banyak
perusahaan menggunakan perencanaan berdasarkan nilai atau
alat-alat analisis portofolio.
Selain itu manajer SBU juga harus menentukan :

a. Daya tarik pasar sasaran
b. Posisi persaingan dari produk-produk mereka dalam
pasarnya
c. Aliran kas masing-masing produk

Strategi Bersaing Unit Bisnis
Pertanyaan penting untuk dijawab didalam merumuskan

strategi bisnis adalah: bagaimana unit bisnis bersaing untuk
memperoleh keunggulan kompetitif dalam industrinya.
Untuk memperoleh keunggulan bersaing sebuah SBU perlu

membuat dua pilihan :
1. Apa jangkauan atau bidang persaingan dari SBU?
Apa segmen pasar yang seharusnya dicapai dan apa
kebutuhan konsumen yang akan dipuaskan oleh SBU.
Keputusan ini akan memberikan arah untuk kelengkapan
dan kedalaman dari jenis produk unit yang diinginkan
dan dasar untuk perumusan dari strategi pemasaran
untuk masing-masing produk pasar.
2. Bagaimana unit bisnis akan dibedakan dari pesaing
didalam pasar targetnya? Apakah kemampuannya yang
berbeda dapat untuk mencapai posisi unik dibandingkan
dengan pesaingnya?

Miles and Snow mengidentifikasikan 4 strategi bisnis yaitu :
1. Prospector
2. Analiser
3. Depender
4. Reaktor
Definisi tingkat dari empat strategi Bisnis Miles and Snow:

1. Prospektor (Prosfektor)
a. Beroperasi didalam produk-pasar yang luas
yangmelakukan redifinisi secara periodik.
b. Nilai menjadi penggerak utama didalam area produk dan
pasar baru, meskipun tidak semua upayanya terbukti
mampu menghasilkan laba.
c. Merespon secara cepat sinyal dini yang memusatkan
perhatian pada area peluang dan responini sering
menghasilkan ronde tindakan persaingan yang baru.
d. Bersaing, terutama dengan mendorong dan memenuhi
peluang pasar yang beru, tetapi ada kemungkinan ia
tidak mampu mempertahankan kekuatannya sepanjang
waktu di semua pasar yang dimasuki.
2. Penahan (Defender)
a. Berusaha menempatkan dan menjaga posisi yang aman
di dalam area produk dan jasa yang relatif stabil.
b. Menawarkan tentang produk atau jasa yang relatif
terbatas dibandingkan pesaing.
c. Mencoba melindungi domainnya dengan menawarkan
harga yang lebih rendah, kualitas yang lebih tinggi dan
pelayanan yang lebih baik dibandingkan pesaing.
d. Biasanya tidak berada di garis depan dalam
pengembangan teknologi/produk baru di dalam
industrinya: cendrung mengabaikan perubahan-
perubahan industri yang tidak berkaitan secara langsung.
3. Penganalisis (Analyzer)
a. Tipe pertengahan: membuat perubahan produk-pasar
(product-market) yang lebih sedikit dan lebih lambat
dibandingkan dengan prospektor, tetapi memiliki

komitmen tehadap stabilitas dan efisiensi yang lebih
rendah dibandingkan dengan penahan.
b. Berupaya menjaga lini atau jasa yang stabil dan terbatas,
tetapi secara hati-hati mengikuti himpunan terpilih dari
pengembangan baru yang menjanjikan dalam industri.
c. Jarang menjadi penggerak pertama, tetapi sering menjadi
yang kedua atau ketiga di dalam produk-pasar yang
berkaitan dengan basis pasar yang sudah adasering
dengan produk atau jasa yang lebih murah atau bermutu
lebih tinggi.
4. Reaktor (Reactor)
a. Kurangnya strategi persaingan yang didefinisikan
dengan baik.
b. Tidak mempunyai orientasi produk-pasar yang konsisten
seperti pesaingnya.
c. Tidak terlalu ingin menanggung resiko pengembangan
pasar atau produk baru seperti yang dilakukan
pesaingnya.
d. Tidak terlalu agresif dalam memasarkan produk-produk
yang sudah mapan seperti pesaingnya.
e. Memberikan respon terutama ketika mendapat tekanan
dari lingkungannya.
3.2 Strategi Tingkat Bisnis untuk Persaingan Global

Untuk perusahaan yang bersaing dalam pasar global
hampir selalu menerapkan satu atau dua jenis strategi
penganalisa, unit-unit bisnis yang sama mungkin akan
mengikuti strategi-strategi bersaing yang berbeda didalam
negara yang berbeda.
Dimensi Pokok dari Strategi Bisnis Alternatif:

1. Cakupan
2. Tujuan dan sasaran
3. Penyebaran sumber-sumber
4. Dasar untuk mencapai keunggulan bersaing yang
berkelanjutan
5. Sinergi
Apakah Bisnis Jasa Memerlukan Strategi yang Berbeda?
Sebenarnya produsen barang maupun jasa akan
menghadapi masalah yang sama yaitu ketika memutuskan
bagaimana bersaing pada tingkat bisnis.
Tetapi karena karakteristik jasa yang berbeda dengan
barang akan menyebabkan masalah-masalah operasi dan
pemasaran yang unik untuk organisasi.
Strategi Bersaing Tingkat Bisnis
Kerangka kerja yang digunakan untuk mengelompokkan
strategi-strategi bersaing tingkat bisnis yang diikuti oleh
produsen-produsen barang adalah sama untuk bisnis jasa.
Contoh :
Sebuah studi tentang industri perbankan menghasilkan
beberapa kejadian empiris yang mana bisnis jasa secara nyata
mengikuti tipe yang sama dari strategi produsen barang.
329 CEO Bank mengkatagorikan strategi Banknya ke
dalam satu dari 4 tipe strategi Miles dan Snow. 54 dari eksekutif
melaporkan bank mereka sebagai prospector, 87 diidentifikasi
sebagai analiser, 157 defender dan 31 sebagai reaktor.

Tabel 3.1
Strategi Bisnis Berbeda dalam Cakupan, Tujuan,
Pengalokasian Sumber Daya dan Sinergi
Dimensi Penahan Penahan Prospektor Penganalisa
Berbiaya Terdeferensiasi
rendah
Ruang Domain yang Domain yang Domain yang Perpaduan dari
Lingkup matang matang sangat dinamis strategipenahan
/stabil/didefinis /stabil/didefinisik segmen dan prospektor
ikan dg baik, an dg baik, segmen teknologi dan
segmen teknologi pelanggan yang
teknologi danpelangganyang kurang mapan
danpelangganya matan
ng matan
kemamp Sangat kecil Kecil Sangat luas Perpaduan dari
uan strategi penahan
adaptasi dan prospektor
tujuan
dan
sasaran
(keberh
asilan
produk
baru)
Keefekti Kecil Kecil Besar Perpaduan dari
fan strategi penahan
(pening dan prospector
katan
dalampa
ngsa
pasar)
Efisiensi Tinggi Tinggi Rendah Perpaduan dari
(ROI) strategi penahan
dan prospector
Pengalo Menghasilkan Menghasilkan Memerlukan Membutuhkan
kasian kelebihan kas kelebihan kas (sapi kas untuk kas untuk
sumber (sapi kas) kas) pengembangan pengembangan
daya produk (tanda produk tapi lebih
Tanya atau sedikit dari
bintang) prospector
Sinergi Perlu mencari Perlu mencari Berbahaya Berbahaya dalam
sinergi untuk sinergi untuk dalam berbagai berbagi fasilitas
kmencapai mencapai efisiensi fasilitas dan dan program
efisiensi program pengopeasian –
pengoperasian lebih baik
lebih baik bagi berbagi keahlian
keahlian teknologi
teknologi/pema pemasaran
saran

Apakah Bisnis Jasa Memerlukan Strategi yang Berbeda ?
Sebenarnya produsen barang maupun jasa akan
menghadapi masalah yang sama yaitu ketika memutuskan
bagaimana bersaing pada tingkat bisnis.Tetapi karena
karakteristik jasa yang berbeda dengan barang akan
menyebabkan masalah-masalah operasi dan pemasaran yang
unik untuk organisasi.
3.3 Strategi Bersaing Tingkat Bisnis

Kerangka kerja yang digunakan untuk mengelompokkan
strategi-strategi bersaing tingkat bisnis yang diikuti oleh
produsen-produsen barang adalah sama untuk bisnis jasa.
Contoh:
Sebuah studi tentang industri perbankan menghasilkan
beberapa kejadian empiris yang mana bisnis jasa secara nyata
mengikuti tipe yang sama dari strategi produsen barang.Dari
329 CEO Bank mengkatagorikan strategi bank ke dalam salah
satu dari 4 tipe strategi Miles dan Snow. 54 dari eksekutif
melaporkan bank mereka sebagai prospector, 87 diidentifikasi
sebagai analiser, 157 defender dan 31 sebagai reactor.
Pengaruh dari Karakteristik pada Pemasaran Jasa :

Strategi bersaing tingkat bisnis yang diikuti oleh bisnis
jasa mempunyai implikasi sama terhadap elemen program dan
kebijakan pemasaran seperti yang dijelaskan sebelumnya untuk
produsen barang.
Contoh:
Bank mengikuti strategi prospector mungkin
menawarkan jajaran jasa yang lebih luas, kegiatan promosi lebih
secara ekstensif, distribusi yang lebih luas dan harga yang lebih
untuk jasa dibandingkan mengikuti strategi defender.
Karakteristik Jasa :
1. Intangibility/tidak dapat diraba
2. Perihability/tidak tahan lama
3. Costomer contact/hubungan pelanggan
4. Variability/berubah-ubah
Kecocokan antara Strategi Bisnis dan Lingkungan Eksternal
Strategi berbeda memiliki tujuan yang berbeda dalam domain
yang berbeda dengan pendekatan persaingan yang berbeda,
tidak semuanya berjalan secara sama baiknya di bawah
lingkungan yang sama.
Tabel 3.2
Faktor Lingkungan yang Tepat untuk Strategi Bisnis yang
Berbeda
Faktor Prospektor Penganalisa Penahan Penahan
Eksternal Terdefernsiasi Berbiaya
Rendah
Karakteristi Industri pada Industri dalam Industri dalam Industri dalam
k Pasar tahap tahap akhir tahap matang tahap matang
perkenalan pertumbuhan atau menurun atau menurun
atau awal daur atau awal dalam daur dalam daur
hidup kedewasaan hidup, hidup
banyaksegmen daur hidup, penawaran penawaran
calon penawaran ditargetkan ditargetkan
konsumen satu atau lebih untuksemua untuksemua
yang belum produkyang segmen utama, segmen utama
dikenal ditargetkan penjualan penjualan
dan/atau untuk segmen terutama karena teutama
dikembangkan potensialmung pembelian karena
kin berlum ulang/permintaa pembelian
dikembangkan n penggantian ulang/permint
aan
penggantian
Teknologi Teknologi Teknologi Teknologi dasar Teknologi
baru dasar sudah sudah dasar
berkembang; berkembang berkembang sudah
banyak tetapi terus penuh dan stabil; berkemba
peralatan yang berevolusi,mod sedikit modifikasi ng penuh
belum ifikasi produk atau perbaikan dan
berkembang & perbaikan – utama terjadi stabil,
dan juga sedikit
munculnya modifikas
teknologi baru i atau
– masih terjadi perbaikan
utama
terjadi
Persaingan Sedikit Banyak Jumlah pesaing Jumlah
persaing pesaing tetapi mapan yang kecil pesaing
yang sudah cendrung hingga sedang, mapan yang
mapan, berubah di struktur industri kecil hingga
struktur masa yad; stabil meskipun sedang,
industri struktur mungkin ada struktur
masih industri masih akuisis dan industri stabil
Faktor Prospektor Penganalisa Penahan Penahan
Eksternal Terdefernsiasi Berbiaya
Rendah
berkembang, berevolusi; konsolidasi, meskipun
pesaing satu atau lebih kematangan mungkin ada
tunggal pesaing pasar berbrti akuisisi dan
memegang memiliki pangsa relatif konsolidasi
pangsa pangsa besar para pesaing kematangan
terbesar pad segmen cendrung stabil pasar berarti
segmen pasar utama tetapi sepanjang waktu pangsa relatif
utama terus tumbuh para peaing
mungkin cendrung
secara cepat stabil
dalam pangsa sepanjang
relatif waktu
kekuatan SBU SBU (aau SBU tidak SBU memiliki
relatif mempunyai induk) mempunyai sumber daya
perusahaa Litbang mempunyai litbang rekayasa yang luar
n rekayasa litbang, produk yang biasa dalam
produk dan rekayasa tanggung; biaya rekayasa
riset produk dan lebih tinggi proses
pemasaran, kemampuan paling tidak dan/atau
dan riset dibanding penawaran
kemampuan pemasaran beberapa dan
pemasaran yang baik pesaing; kemampuan
yang kuat tetapi tidak kekuatan SBU produksi yang
sekuat terletak pada memungkinka
beberapa rekayasa proses nnya berbiaya
pesaing; dan pengendalian rendah;
memiliki posisi mutu dan/atau Litbang
biaya rendah pemasaran, rekayasa
dan penjualan, produk,
penjualankuat distribusi atau pemasaran,
atau pelayanan penjualan atau
kemampuan konsumen kemampuan
pelayanan pelayanan
pada satu atau mungkin tidak
lebih segmen sekuat
beberapa
pesaing

BAB IV
DINAMIKA INDUSTRI DAN PERUBAHAN
STRATEGIK
4.1 Nilai Strategis dan Dinamika Industri
Nilai Strategis Evolusi Industri

Perusahaan bisa memperoleh manfaat besar ketika
berada di jajaran tedepan dalam mengadaptasi perubahan
lingkungan. Contoh kasus adalah Fanuc, perusahaan
pelopor robot jepang ketika mengadakan kerja sama (joint
venture)dengan General Elektric), bukan hanya
mendapatkan akses ke system produksi otomatisasi GE
tetapi juga pasar Amerika Serikat.
Produk-produk lagi pemimpin pasar telah menjadi
standar bagi perusahaan-perusahaan lain. Lagi pula
pemimpin pasar dapat menyelaraskan cara-cara penting
untuk mengakses pasar seperti halnya daya tarik promosi
utama.Terdapat bukti yang kuat untuk menganjurkan
bahwa dalam memanfaatkan peluang lingkungan untuk
pasar produk baru, perusahaan pelopor cenderung
mepertahankan pangsa pasar dan keunggulan laba
dibandingkan perusahaan-perusahaan pengikut, namun
demikian menjadi yang pertama bukan berakti akan
menjadi perusahaan kuat sepanjang waktu. Studi terakhir
menemukan bahwa kerana beberapa perushaan mencap
dirinya sebagai pelopor dan lainya sebagai pengikut,
penetapan waktu untuk masuk pasar bergantung pada
perusahaan dalam menilai keahlian sumber daya
internalnya selaras dengan kebutuhan pasar.
Untuk berbagai alasan, produk dan pasar berevolusi
secara konstan.Pada sisi produk semakin
memasyarakatkan teknologi, semakin tinggi tingkat
kesulitan untuk mempertahankan diferensiasi produk yang
kuat.Semakin bebrapa waktu, biaya per unit cenderung
menurun disebabkan skala produksi dan efek belajar.Pada
sisi pasar, permintaan berangsur-angsur melambat dan
konsumen memiliki pegetahuan yang semakin baik tentang
produk, menciptakan sikap yang menarik persaingan
merek.Selama bebrapa waktu, struktur industri dan
persaingan diantara perusahaan yangmapan
berubah.Semua kekuatan ini berinteraksi sehinga bukan
mempengaruhi daya tarik pasar tetapi juga persyaratan-
persyaratan yang dibutuhkan bagi suksenya bagian
produk-pasar (Produk-market-entry)perusahaan.
Dari waktu ke waktu, dalam sebuah industri,
perusahaan-perusahaan yang bersaing terlibat dengan
sejumlah tindakan bersaing dan tanggapan bersaing.
Menurut Hitt, dkk (1997) “persaingan kompetitif terjadi
saat dua atau lebih perusahaan bersaing satu dengan
lainnya dalam mengejar posisi pasar yang
menguntungkan.” Persaingan kompetitif terjadi antara per
usahaan dalam bentuk tindakan dan tanggapan karena
satu atau lebih pesaing merasakan tekanan ataumelihat
peluang untuk meningkatkan posisi pasar mereka. Dalam
sebagian besar industri, tindakan bersaing suatu
perusahaan memiliki dampak yang dapat diamati pada
pesaingnya dan dapat menyebabkan tanggapan yang
dirancang untuk menghadapi tindakan tersebut. Sedangkan
dinamika bersaing menurut Porter (1998) adalah
“Perubahan-perubahan yang terjadi pada periode tertentu
(biasanyatahun).” Dengan demikian dinamika persaingan
adalah perubahan-perubahan yang terjadi terhadap
persaingan yang terjadi pada perusahaan dalam
memperebutkan pelanggan pada periode periode tertentu.
Sebuah persaingan akan berhasil jika dibarengi dengan
strategi yang sesuai dengan kondisi pasar di mana
perusahaan akan melakukan persaingan. Strategi seperti
ini akan menunjukkan kalau perusahaan tersebut memang
telah siap bersaing karena telah menujukkan perlawanan
terhadap perusahaan pesaing. Untuk itu, perusahaan harus
melakukan identifikasi terhadap pesaingnya agar bisa
melakukan strategi yang akan diterapkan.Perusahaan
yang berhasil selalu berusaha mengenali pesaingnya
sebaik mungkin seperti yang dilakukannya terhadap para
konsumen. Porter, 2017, telah mengidentifikasi lima
kekuatan, dan lima kekuatan tersebut adalah para pesaing
industri, calon pendatang, substitusi, pembeli dan pemasok.
Adapun lima ancaman yang ditimbulkan kekuatan tersebut
adalah ancaman persaingan segmen yang ketat, ancaman
pendatang baru, ancaman produk substitusi, ancaman
peningkatan kemampuan/kekuatan posisi tawar pemasok.
1) Ancaman persaingan segmen yang ketat. Segmen
tertentu menjadi tidak menarik jika ia telah memiliki
pesaing yang banyak, kuat, atau agresif.
2) Ancaman pendatang baru. Daya tarik segmen berbeda-
beda menurut tingginya hambatan untuk masuk dan
keluarnya.
3) Ancaman produk substitusi. Segmen tertentu menjadi
tidak menarik jika terdapat substitusi produk yang
aktual atau potensial.
4) Ancaman peningkatan kekuatan posisi tawar pembeli.
Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika pembeli
memiliki kekuatan posisi tawar (bargaining power)
yang kuat atau semakin meningkat.
5) Ancaman peningkatan kekuatan posisi tawar
pemasok. Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika
para pemasok perusahaan mampu menaikkan harga
atau mengurangi kuantitas yang mereka pasok.
Ada beberapa strategi persaingan yang bisa digunakan
dalam melakukan persaingan dengan para pesaingnya agar
bisa tetap berada dalam jalur persaingan dan tetap
melakukan produksi. Porter, 2017 menjelaskan strategi
yang dapat dilakukan yaitu:
a. Strategi-strategi persaingan: menarik,
mempertahankan, dan menumbuhkan pelangganAgar
supaya berhasil dalam persaingan perusahaan harus
bergerak dari ; filosofi produk dan penjualan (product
and selling philosophy) menuju filosofi pelanggan dan
pemasaran ( customer and marketing philoshopy )
b. Pemasaran relational dengan pelanggan (customer
relationship marketing)
c. Pemasaran relational (marketing relationship)
merupakan proses membentuk, mempertahankan, dan
meningkatkan relasi yang kuat, yang penuh nilai
dengan para pelanggan dan para pemegang saham.
Kehilangan satu pelangan berarti kehilangan
keseluruhan arus pembelian yang akan dilakukan
oleh pelanggan tersebut selama dia menjadi pelanggan.
Menurut Sukirno (2017) mengemukakan ada 6 (enam)

strategi yang bisa ditempuh perusahaan untuk
memenangkan persaingan:
a. Membangun persepsi yang baik sesuai dengan Brand
Positioning. Hal ini biasanya dilakukan dengan cara
melakukan pemasaran secara intensif.
b. Meningkatkan kualitas produk. Disini sebuah
perusahaan harus senantiasa meningkatkan kualitas
produknya baik dalam bnetuk barang, jasa ataupun
gagasan. Dari sudut pandang pemasaran, hal inilah
yang sering dipengaruhi oleh persepsi.Karena semakin
tinggi persepsi suatu produk maka semakin tinggi pula
dibutuhkan kualitas riil dari prosduk tersebut.
c. Selalu menyajikan produk baru. Hal ini bukan
bermakusd menghasilkan produk yang benar-benar
baru, namun bisa juga diartikan sebagai menghasilkan
produk dari hasil inovasi atau modifikasi produk yang
sudah ada.
d. Melakukan pendekatan dengan konsumen. Strategi ini
diistilahkan dengan Custumer Relationship
Management yaitu serangkaian proses dan teknik
untuk mengontrol hubungan dengan konsumen.
e. Melakukan distribusi secara terintegrasi. Pendekatan
distribusi ini memadukan sistem distribusi direct,
dependenr danindependent.
f. Harga kompetitif. Kompetitif, tidak berarti harga
murah. Tidak selamanya harga kompetitif itu selalu
dikaitkan dengan harga murah, sebab perusahaan
dapat memadukan kesiapan bersaing dengan
keragaman produk yang dimiliki dengan portofolio
produk yang lengkap
4.2 Definisi Produk dan Pasar

Secara singkat produk dapat diartikan sebagai setiap benda
yang dapat memenuhi kebutuhan manusia. Produk
biasanya sengaja dibuat oleh sekelompok orang sebagai
ajang mendapatkan keuntungan melalui proses pertukaran
ataupun jual beli produk yang bersangkutan.
Pengertian Produk Menurut Para Ahli

1) William J. Stanton
Menurut William J. Stanton, produk secara sempit dapat
diartikan sebagai sekumpulan atribut fisik yang secara
nyata terkait dalam sebuah bentuk dapat diidentifikasikan.
Sedangkan secara luas, produk merupakan sekumpulan
atribut yang nyata dan tidak nyata yang didalamnya
mencakup warna, kemasan, harga, presise pengecer, dan
pelayanan dari pabrik dan pengecer yang mungkin

diterima oleh pembeli sebagai sebuah hal yang dapat
memberikan kepuasan atas keinginannya.
2) Kotler
Menurut Kotler, pengertian produk merupakan segala
sesuatu yang ditawarkan, dimiliki, digunakan atau pun
dikonsumsi sehingga mampu memuaskan keinginan dan
kebutuhan termasuk di dalamnya berupa fisik, tempat,
orang, jasa, gagasan, serta organisasi.
3) H. Djaslim Saladin
Menurut H. Djaslim Saladin, produk dapat diartikan ke
dalam tiga pengertian yaitu :
a. Dalam pengertian yang sempit, produk merupakan
sekumpulan sifat fisik dan kimia yang berwujud dan
dihimpun dalam sebuah bentuk serupa dan telah
dikenal.
b. Dalam pengertian yang luas, produk merupakan
sekelompok sifat yang berwujud maupun tidak
berwujud yang didalamnya memuat harga, warna,
kemasan, prestise pengecer, prestice pabrik, serta
pelayanan yang diberikan oleh produsen dan
pengecer kepada konsumen dalam rangka
pemenuhan kepuasan konsumen atas apa yang
diinginkannya.
c. Dalam pengertian secara umum, produk dapat
diartikan secara ringkas sebagai setiap hal yang
mampu memenuhi dan juga memuaskan kebutuhan
atau pun keinginan manusia, baik yang memiliki
wujud (tangible) maupun yang tidak berwujud
(intangible).
Definisi pasar menurut konsep pemasaran dipandang

sebagai sasaran atau tujuan kegiatan pemasaran. Maka dari
itu, pengertian menurut konsep pemasaran bukan bersifat
tempat yang statis. Pengertian pasar menurut pemasaran
yaitu kelompok individual (perorangan maupun
organisasi) yang mempunyai permintaan terhadap barang
tertentu, berdaya beli, dan berniat merealisasikan
pembelian tersebut. Pasar terdiri atas semua pelanggan
potensial yang memiliki kebutuhan atau keinginan tertentu
yang sama. Yang mungkin bersedia dan mampu
melaksanakan pertukaran untuk memuaskan kebutuhan
dan keinginan itu.
Dengan demikian sebuah pasar tidak harus dikaitkan

dengan suatu tempat. Pasar merupakan tempat
bertemunya pembeli dan penjual untuk melakukan
transaksi jual beli barang atau jasa. Pasar memiliki
sekurang-kurangnya tiga fungsi utama, yaitu sebagai fungsi
distribusi, fungsi pembentukan harga, dan fungsi promosi.
Sebagai fungsi distribusi, pasar beroprasi sebagai penyalur
barang dan jasa dari produsen ke konsumen melalui
transaksi jual beli. Sebagai fungsi pembentukan harga, di
pasar penjual yang melakukan permintaan atas barang
yang diperlukan. Sebagai fungsi promosi, pasar juga bisa
digunakan untuk memperkenalkan produk baru dari
produsen kepada calon konsumennya.
4.3 Karakteristik dan Implikasi dari Tahap PLC
Produk Life Cycle adalah sebuah pembentukan

modal dari sejarah penjualan katagori produk dalam
periode jangka panjang, pada konsep ini penjualan produk
berubah sepanjang waktu dalam cara yang dapat
diramalkan dan produk bergerak melalui tahapan-tahapan
: perkenalan, pertumbuhan, kegoncengan, kedewasaan dan
penurunan.
Gambar 4.1 Grafik Product Life Cycle
Pada tiap tahap dalam Product Life Cycle (PLC) terdapat

peluang dan masalah yang berbeda-beda dalam kaitannya
dengan strategi pemasaran dan potensi laba. Dengan
mengenali tahap di mana suatu produk sedang berada, atau
yang akan dituju, pihak manajemen dapat merumuskan
rencana dan strategi pemasaran yang tepat.

Tabel. 4.1
Karakteristik dan Implikasi PLC
Karakter Perkenalan Pertumbuhan Kegoncangan Kedewasaan Penurunan
istik
Tahap
Tingkat Sedang Tinggi Melambat Tidak Negatif
Pertumbu berarti
han
Pasar
Perubah Tinggi Moderat Terbatas Terbatas Terbatas

an
Teknis
dalam
pasar
Prubaha Sedkit Sedikit ke Sedikit ke Sedikit ke Sedikit
n Teknis banyak banyak banyak
dalam
desain
produk
Segmen Sedikit Besar Menurun Terbatas Sedikit
Pesaing Negatif Besar Rendah Besar untuk Rendah
leader
Tujuan Mendorong Membangun Membangun Mempertaha Memanen
Pemasa permintaan Pangsa Pangsa n kan
ran primer Pangasa
strategi
c
Produk Perbaikan Meneruskan Rasionalisasi Berkonsentr Mengurangi
mutu perbaikan asi pada panjangnya
mutu tampilan lini
Lini Sempit Luas Rasionalisasi Mempertaha Mengurangi
produk n kan panjangnya
panjangnya lini
lini
Harga Memper Menurunkan Menurunkan Mempertaha Menurunkan
tahankan n
penetrasi Kan atau
menurunkan
dengan
selektif
Saluran Selektif tinggi Intensif Intensif Intensif Selektif turun
Komuni tinggi tinggi tinggi ke
kasi penurunan

Lonjokan Permintaan selama tahap kedewasaan
karena :
1) Harga produk substitusi meningkat
2) Pergesaran demografis
3) Peningkatan pembelian konsumen
4) Turunnya harga karena biaya semakin rendah
5) Pengembangan aplikasi baru
6) Perubahan gaya hidup
Kritik Teradap Product Life Cycle (PLC):

1) Teori PLC mendapat kritik yang menyatakan bahwa
pola siklus hidup terlalu berubah dalam bentuk
durasinya PLC kurang mengenai apa yang dimiliki
organisme hidup yang yaitu kelanjutan yang tetap dari
setiap tahap dan lamanya yang tetap dari setiap tahap
2) Pemasar jarang dapat mengetahui pada tahap mana
suatu produk sedang berada. Sebuah produk dapat
berada pada tahap kedewasaan, ketika sebenrnya iya
mencapai puncak sementara. Siklus tersebut lebih
merupakan akibat strategi pemasaran ketimbang
keadaan yang harus dilalui oleh penjulan.
3) Perlu untuk diperhatikan bahwa aplikasi konsep PLC
tidaklah terbatas pada product form life cycle saja, tetapi
juga meliputi product line life cycle, product category life
cycle, industry product life cycle, individual product life
cycle, bahkan brand life cycle. Meskipun demikian, ada
pula pakar yang tidak sependapat, yang menyatakan
bahwa produk dan merek individual tidak memiliki
PLC. Argumen yang dikemukakannya adalah bahwa
produk dan merek individual dapat diperkenalkan di
tahap mana saja dalam PLC (kasus me-too product). Di
samping itu, penjualan dari produk individual seringkali
tidak mengikuti pola umum PLC. Melengkapi kritiknya
tersebut, penggunaan istilah Market Life Cycle atau
Product-market Life Cycle daripada Product Life Cycle.
Dalam buku ini istilah yang akan digunakan adalah
Product Life Cycle, karena istilah ini telah diterima
secara umum dan dipakai secara luas.
Tabel 4.2
Hubungan Tujuan Posisi Pasar Strategi, Tingkat
Investasi, Laba dan Arus Kas Tehadap Setiap tahap
Dalam Daur Hidup Produk
Tahap Tujuan Pasar Investasi Laba Arus Kas
Strategis
Perkenalan Baik untuk Moderta ke Sangat Sangat
innovator pengikut tinggi untuk Negatif Negatif
untuk riset
mempercepat kapasitas,
pertumbuhan modal kerja
pasar secara dan
menyeluruh dan pemasaran
penerimaan (penjulan dan
produk melalui iklan)
ksadaran,
percobaan dan
ketersediaan
produk
Pertumbuhan Meningkatkan Tinggi ke Tinggi Negatif
posisi persaingan sangat tinggi
Goncengan Memperbaiki Moderat Rendah ke Rendah ke
posisi persaingan moderat moderat
Kedewasaan Mempertahankan Rendah Tinggi Moderat
posisi
Selain karakteristik di atas, PLC juga memiliki beberapa

karakteristik sebagai berikut:
Tidak setiap produk melalui semua tahapan. Beberapa
produk bahkan ada yang tidak pernah melewati tahap
perkenalan. Umumnya produk yang gagal memasuki semua
tahapan ini adalah produk-produk yang berkaitan dengan
teknologi dan mode. Contohnya: produk-produk elektronik
(walkman, tape recorder, komputer dan aksesorinya, dan
lain-lain), komponen-komponen tertentu (transistor, IC,
dan lain-lain), perangkat lunak komputer (baik application
programming maupun language programming), dan masih
banyak lagi.
Panjang suatu tahap PLC untuk tiap produk sangat
bervariasi. Product category memiliki PLC yang paling
lama, product form cenderung mengikuti pola PLC standar
(bentuk S), sedangkan merek memiliki PLC yang paling
pendek. Kenyataan membuktikan tidak semua produk
memiliki PLC yang berbentuk S, seperti yang disajikan di
kebanyakan buku teks. Sementara itu, style life cycle
mempunyai daur hidup yang panjang, sedangkan fad life
cycle hanya berlangsung singkat.
PLC dapat diperpanjang dengan inovasi dan
repositioning. Banyak contoh perusahaan-perusahaan yang
berhasil memperpanjang PLC produknya sehingga
penjualannya tidak menurun tetapi malahan terus
meningkat. Contoh klasik yang dapat kita lihat adalah
keberhasilan Du Pont dalam memperpanjang PLC
produknya, yakni nylon. Sebelumnya nylon hanya
dipergunakan untuk parasut pada waktu Perang Dunia II.
Tetapi kemudian perusahaan berhasil menunjukkan
alternatif penggunaan nylon untuk industri pakaian.
Pakaian wanita dengan bermacam-macam tekstur dan
warna yang terbuat dari nylon dipromosikan. Jaket dan
macam-macam variasi lainnya dari nylon berkembang di
kalangan konsumen dan industri sampai sekarang. Untuk
contoh Indonesia, misalnya Rinso yang berhasil
memperpanjang PLC-nya dengan memperkenalkan Rinso
Baru, Rinso Ultra, Rinso Formula Plus, serta Rinso Warna.
Demikian pula halnya dengan Pepsodent yang
memperkenalkan Pepsodent yang khusus memelihara
kesehatan gusi.
4.4 Evolusi Pasar, Produk dan Persaingan
Evolusi Pasar
Konsep Daur Hidup Produk dipengaruhi oleh teori difusi
inovasi (differsion of innovation) yang berusaha
menjelaskan pengadopsian atas produk atau jasa sepanjang
waktu di antara sekelompok calon pembeli. Lima tahap
dalam proses pengadopsian mencakup kesadaran
(awarwness), minat, evaluasi, percobaan dan pengadopsian.
Setiap tahap dibahas dengan singkat seperti di bawah ini :
1) Kesadaran : dalam tahap ini individu diperkenalkan
pada produk baru tapi tidak memiliki informasi penuh
tentangnya, individu hanya menyadari keberadaannya
dan tidak cukup termotivasi untuk mencari informasi
tentang produk tersebut.
2) Mint (interest) : disini individu menjadi cukup tertarik
pada produk baru dan berusaha mencari informasi.
Tapi ia belum terlibat dan hanya memegang teguh ide
baru dengan cara yang sangat umum.
3) Evaluasi : tahap ini mengarah ke percobaan karena jika
evaluasinya positif individunya biasanya bergerak ke
tahap berikutnya.
4) Percobaan : di sini individu benar-benar menggunakan
produk. Tapi jika mungin dengan resiko yang terbatas.
5) Adopsi disini individu tidak hanya terus mmakai
produk baru tapi mengadopsinya dan melupakan
produk pengganti. Kecepatan proses pengadopsian
tegantung pada: resiko (kegagalan produk/ketidak
puasanan) keunggulan relatif atas produk
lain,kesederhanaan produk baru, kemudahan.
Mengkomunikasikan produk baru.

Katagori Pengadopsi :
1) Inovator
2) Pengadopsi awal
3) Mayoritas awal
4) Mayoritas akhir
5) Yang terlambat
Pengadopsi Awal Versus Pengadopsi Akhir : Implikasi

Bagi Strategi Pemasaran
Tabel 4.3
Perbedaan-perbedaan Penting Antara Pengadopsi
Awal dan Pengadopsi Akhir
Keterangan Pengadopsi awal Pengadopsi Akhir
Usia Lebih muda Lebih tua

Pendapatan Lebih tinggi Lebih rendah
Pendidikan Lebih tinggi dan lebih Lebih rendah dan kurang

terspesialisasi terspsialisasi
Kelas sosial Status lebih tinggi Status lebih rendah
Pekerjaan Lebih prestisius Kurang prestisius
Media dan sumber Lebih Terbuka pada media Kurang mendapat terpaan
informasi berbagai sumber informasi dari berbagai media
sunber informasi kurang
bervarisasi, lebih
mengandalkan suber-
sumber pribadi
Kosmopolitanisme Kontak yang lebih non lokal Mementingkan kontak
kontak local
Evolusi Produk
"Evolusi produk" adalah istilah yang digunakan oleh
perusahaan yang memiliki visi untuk tidak hanya melihat
gagasan produk, tetapi juga bagaimana produk itu dapat
berkembang seiring waktu. Ini pada dasarnya ide untuk
memetakan, seringkali sebelum produk pertama dibuat,
iterasi apa yang akan terjadi pada suatu produk agar
semakin baik dan tumbuh.
Pembahaan tentang proses difusi menggambarkan
pengaruh dari produk dan karakteristinya berdasarkan
tingkat difusi; sebagai contoh semakin kompleks dan mahal
produk itu,semakin rendah tingkat difusinya. Ketika
karakteristik produk berevolusi sepanjang waktu mereka
menghasilkan peluang dan tantangan yang kemudian
mempengarugi diferensiasi produk yang meupakan
variable-variable kunci dalam menentukan intensitas dan
bentuk persaingan diantara perusahaan-peusahaan yang
ada dalam industri dan kemudian untuk masuk
kedalamnya.
Evolusi Persaingan
1) Pesaing saat ini : persaingan antar pemain meningkat
karena : ada intensitas investasi yang tinggi; ada banyak
perusahaan kecil dalam suatu industri (tidak ada yang
mendominasi); ada sedikit diferensiasi produk; biaya
beralih yang tinggi.
2) Kendala dari pendatang baru: apabila ada efek skala
ekonomis dan pembelajaan yang kuat ; ada diferensiasi
produk yang kuat; mendapatkan distribusi sangat sulit.
3) Kekuatan tawar pemasok: menjadi tinggi jika biaya
beralih dan harga produk substitusi mahal, jumlah
pemasok terbatas melayani sejumlah industri yang
berbeda
4) Kendala produk pengganti: membatasi harga ketika
penawaran melebihi permintaan
5) Kekuatan tawar pembeli tergantung pada : luasnya
konsentrasi pembeli; biaya beralih murah; integrasi ke
belakang; kepentingan produk terhadp kinerja produk
pembeli: semakin penting semakin rendah kekuatan
tawar pembeli
Kekuatan Pemicu Industri:

1) Perubahan tingkat pertumbuhan jangka panjang pasar
2) Perubahan dalam segmen pembeli, yang mempengaruhi
permintaan dan program pemasaran
3) Tingkat kematangan teknologi
4) Perubahan dalam biaya dan efisiensi
5) Perubahan peraturan pemerintah
4.5 Ilustrasi Kasus

Industri Robot Amerika Serikat – Sebuah Kisah Sedih
Industri robot pertama dibangun1961 pada sebuah
pabrik General Motor di New Jersey. Namun pabrik
tersebut tidak berproduksi hingga awal tahun 80-an. Pada
awal tahun 90-an penjualan per tahun di seluruh dunia
diperkirakan mencapai 47.000 unit dengan nilai total di
atas $ 2 milyar. Industri robot dapat disegmentasi menurut
geografis, sector industri dan jenis pemakian robot
tersbut.Secara geografis robot terutama di pasar Asia,
Amerika Utara dan Eropa (Menurut urutan terpeting)
dimana pengguna terbesar adalah industri otomotif.
Segmen aplikasi yang yang terpenting meliputi pengelasan
titik, pengelasan sudut, merekatkan dan merapatkan serta
penanganan bahan baku. Penyebab utama kelesuan
industri robot Amerika Serikat adalah penggunaan
teknologi yang salah yaitu teknologi hidrolik yang mudah
bocor dan rumit serta bukannya motor elektrik, sumber
tenaga robot yang lebih sederhana dan handal. Selain itu
juga Amerika Serikat tertinggal di belakang jepang untuk
memahami bahwa manfaat terbaik pengguna robot adalah
untuk meningkatkan mutu bukannya mengganti tenaga
kerja, walaupun hal terakhir merupakan pertimbangan
penting. Proyeksi jangka panjang pasar robot di AS
sesungguhnya menjanjikan namum hanya sedikit investasi
yang dilakukan untuk meningkatkan kapasitas produksi
AS.Ketika perusahaan-perusahaan asing mengakuisisi
perusahan-perusahaan AS kapasitas produksi mereka juga
di bawa negeri dan AS tidak meakukan investasi besar
untuk mengembngkan robot-robot yang menangani
berbagai aplikasi.

BAB V
STRATEGI BAGI PENDATANG BARU
5.1 Persaingan Industri
Pendatang baru dalam memasuki suatu industri sering

menghadapi hambatan. Hambatan-hambatan masuk ke suatu
industri antara lain:
1) Skala Ekonomis ini memaksa pendatang baru harus
memikul biaya tinggi (cost disadvantage) terutama dalam
produksi, riset, pemasaran dan layanan serta distribusi.
2) Diferensiasi produk terjadi karena adanya identifikasi
merek dimana dikaitkan dengan iklan, layanan, distribusi
dan lain sebagainya.
3) Kebutuhan modal yang cukup besar juga merupakan
hambatan utama, karena adanya beberapa modal yang tidak
kembali seperti iklan rintisan, riset pengembangan, sediaan
dan juga penutup kerugian awal.
4) Hambatan biaya bukan karena skala yang dimaksud adalah
biaya yang dikarenakan perjalanan usaha perusahaan,
teknologi rahasia, akses bahan baku, subsidi pemerintah
dan lain sebagainya.
5) Akses ke saluran distribusi dari perusahaan yang mapan
merupakan hambatan bagi pendatang baru. Karena nya
dibutuhkan usaha yang keras dan modal yang cukup besar
untuk dapat mengamankan distribusinya.
6) Kebijakan pemerintah merupakan batu sandungan bagi
pendatang baru, ini dikarenakan pendatang baru belum
memahami seluk beluk regulasi yang dikeluarkan oleh
pemerintah. Sehingga terkesan memihak pada industri yang
sudah mapan.

5.2 Keunggulan Bersaing
Keunggulan bersaing berkaitan dengan cara bagaimana

perusahaan memilih dan benar-benar dapat melaksanakan
strategi generik ke dalam praktik. Semua bagian yang ada dalam
organisasi, baik yang berupa sumber daya maupun aktifitas,
dapat menjadi keunggulan bersaing melalui 3 alternatif strategi:
cost leadership, differentiation, atau focus. Dengan
memperkenalkan suatu alat yang dikenal sebagai analisis rantai
nilai, manajemen dapat memisahkan aktifitas-aktifitas dasar
yang dilakukan oleh perusahaan, mulai dari aktivitas desain,
proses produksi, pemasaran sampai dengan jasa pelayanan
setelah penjualan dan semua kegiatan pendukung mulai dari
manajemen sumber daya manusia, infrastruktur, pembelian dan
pengembangan teknologi. Terdapat perspektif baru dan praktis
tentang strategi bersaing dengan memperlihatkan bagaimana
semua aktifitas dasar dan aktifitas pendukung ini dapat
dipadukan sehingga membentuk sinergi yang pada gilirannya
akan mendatangkan keunggulan bersaing.
Dengan menggunakan analisis rantai nilai ini,
manajemen dapat melakukan aktivitas berikut:
1) Memahami perilaku biaya.
2) Mengidentifikasi apa yang menciptakan nilai bagi pembeli.
3) Memilih strategi teknologi yang mencerminkan signifikansi
teknologi perusahaan untuk keunggulan bersaing.
4) Memanajemeni hubungan strategik antar unit usaha yang
ada, dan sebagainya.

Gambar 5.1 Analisis Rantai Nilai Aktivitas Primer
Keunggulan bersaing seharusnya dipandang sebagai

suatu proses dinamis bukan sekedar dilihat sebagai hasil akhir.
Keunggulan bersaing memiliki tahapan proses seperti terlihat
pada gambar 5.2 di bawah ini yang terdiri atas sumber
keunggulan, keunggulan posisi dan prestasi hasil akhir serta
investasi laba untuk mempertahankan keunggulan.
Sumber-sumber Positional advantage Hasil-hasil Kinerja

Keunggulan (keunggulan posisi)
1. Satisfaction
1. Superior Skills 1. Superior Customer 2. Loyalty
2. Superior Value 3. Market Share
Resources 2. Lower Relative Cost 4. Profitability
Investasi Profit Untuk

Menopang Keunggulan
bersaing
Gambar 5.2 Elemen-Elemen Keunggulan Bersaing

Analisis keunggulan bersaing menunjukkan perbedaan
dan keunikannya di antara para pesaing. Sumber keunggulan
bersaing itu adalah keterampilan, sumber daya dan
pengendalian yang superior. Keterampilan yang superior
memungkinkan organisasi untuk memilih dan melaksanakan
strategi yang akan membedakan organisasi dari persaingan.
Keterampilan mencakup kemampuan teknis, manajerial dan
operasional. Sebagai contoh, pengetahuan tentang keinginan dan
permintaan pelanggan membantu perusahaan dalam
menggunakan kemampuannya untuk memuaskan pelanggan.
Sementara itu, sumber daya yang superior memungkinkan
pembentukan dimensi keunggulan. Contohnya, jaringan kerja
distribusi yang kuat, kemampuan produksi, kekuatan pemasaran
(wiraniaga yang berpengalaman), teknologi dan sumber daya
alam. Pengendalian yang superior mencakup kemampuan
memantau dan menganalisis proses dan hasil bisnis. Sebagai
contoh, pengendalian biaya superior menghambat biaya dan
pengenalan bidang dimana penilaian dan tindakan manajemen
diperlukan. Sistem pengendalian juga memberikan kinerja patok
duga (bench mark). Usaha-usaha pemantauan sebaiknya lebih
dari sekedar operasional interen, tetapi juga meliputi para
pelanggan, pesaing dan jaringan kerja distribusi.
Keunggulan posisi merupakan hasil produksi dengan
biaya rendah (cost leadership) atau diferensiasi yang
memberikan keunggulan nilai bagi pelanggan. Biaya yang lebih
rendah memungkinkan perusahaan memberikan nilai yang
superior dengan pemberian harga yang lebih rendah dari para
pesaing untuk produk yang sama. Perbedaan penampilan produk
yang sesuai dengan preferensi pembeli menghasilkan manfaat
unik yang dapat menutupi harga tinggi. Faktor penting dalam
mencari keunggulan adalah bagaimana mengambil keputusan
kompetitif.
Pada saat keterampilan organisasi, sumber daya, dan
pengendalian digunakan untuk meperoleh nilai dan atau
efisiensi biaya, keunggulan posisi telah menuju pada prestasi
dari hasil akhir (kepuasan pelanggan, kesetiaan terhadap merek,
pangsa pasar, dan kemampuan mendapatkan laba) seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 5.2. Keunggulan bersaing merupakan
sasaran yang selalu berubah. Karenanya, manajemen harus
menggunakan sebagian labanya untuk mempertahankan
keunggulan tersebut.
Bagi produsen yang ingin menikmati keunggulan
bersaing di pasar, perbedaan antara produknya dan produk
pesaing harus dapat dirasakan di pasaran. Mereka harus dapat
merefleksikan pada beberapa produk/atribut yang akan
disampaikan, yang merupakan kriteria pokok pembelian (key
buying criterion) pasar. Kesenjangan kapasitas (capability gap)
adalah perbedaan antara posisi perusahaan dan pesaing terkuat
untuk kriteria pembelian. Keunggulan bersaing terjadi pada saat
kemampuan perusahaan melebihi pesaing terkuat untuk kriteria
pembelian yang penting bagi para pembeli. Keunggulan bersaing
diperoleh dengan mencari aspek-aspek diferensiasi yang akan
dinilai sebagai nilai superior oleh pelanggan sasaran dan yang
tidak mudah diduplikasikan oleh pesaingnya.
Para pesaing selalu berusaha untuk mengurangi atau
menghilangkan kesenjangan kapasitas tersebut. Keunggulan
dipertahankan dengan berjuang sekuat tenaga untuk melakukan
perbaikan secara terus menerus terhadap nilai yang diberikan
pada para pembeli dan atau mengurangi biaya dalam
menyediakan produk atau jasa. Produk baru yang sesuai dengan
keinginan pelanggan dan lebih baik ketimbang produk yang
sudah ada juga dapat menciptakan keunggulan.
Untuk bisa mencapai keunggulan bersaing berkelanjutan
perlu diciptakan hambatan sehingga sulit bagi pesaing untuk
melakukan imitasi. Hambatan imitasi lambat laun akan terkikis
dengan bertambahnya pesaing dan meningkatnya persaingan,
sehingga perusahaan dituntut terus menerus memperbaiki
kompetensinya untuk mempertahankan keunggulan bersaing
yang dimilikinya. Jadi penciptaan keunggulan bersaing
merupakan hasil umpan balik jangka panjang atau suatu proses
siklis. Proses siklis atau determinism sequential tersebut berada
dalam kondisi lingkungan yang kompleks, penuh ketidak pastian,
penyimpangan-penyimpangan umpan balik dan kekakuan
struktural.
Keunggulan bersaing suatu perusahaan sangat sulit
dibangun atau dihasilkan oleh hanya satu sumber data tanpa
melibatkan dan berinteraksi dengan sumber daya lain. Dalam hal
ini, interaksi sinergis seluruh sumber daya dapat menghasilkan
keunggulan bersaing bagio perusahaan. Core-competence yang
dimiliki suatu perusahaan yang bersangkutan. Core-competence
atau distinctive competence ini diperoleh dari sumber daya yang
unique dan valuable. Tidak semua sumber daya perusahaan
merupakan competence atau sumber perusahaan merupakan
core-competence atau sumber keunggulan bagi perusahaan yang
bersangkutan. Suatu sumber daya dapat dikategorikan sebagai
core-competence atau sumber keunggulan apabila memenuhi
kriteria berharga, langka, tidak dapat dititu secara sempurna dan
tidak dapat digantikan. Kriteria yang hampir sama selain itu
yaitu berharga, langka, tidak dapat ditiru dan dapat
diorganisasikan.
Suatu sumber daya merupakan kekuatan bagi
perusahaan apabila memberikan keunggulan bersaing bagi
perusahaan yang bersangkutan. Sumber daya yang dimiliki
perusahaan relatif lebih baik dibandingkan dengan pesaing yang
ada atau pesaing potensial. Sebaliknya suatu sumber daya
merupakan kelemahan dari perusahaan apabila sumber daya
yang dimiliki perusahaan itu tidak lebih baik dibandingkan
dengan pesaing. Untuk mengukur apakah suatu sumber daya
yang dimiliki perusahaan merupakan kekuatan atau kelemahan
dapat dilakukan dengan cara membandingkan sumber daya itu
dengan sumber daya yang dimiliki sebelumnya, sumber daya
yang dimiliki pesaing utama dan industri keseluruhan. Dengan
menghitung ratio-ratio, mengukur performance, serta
membandingkan dengan periode sebelumnya dan rata-rata
industri.
Strategi yang dipilih manajemen harus memungkinkan
perusahaan menggunakan kompetensi intinya dalam merespon
peluang lingkungan eksternal dan menetralisir ancamannya.
Core competence atau distinctive competence merupakan
kekuatan yang unik yang memungkinkan usahawan mencapai
superioritas dalam aspek efficiency, quality, innovation dan
customer responsiveness, sehingga menciptakan superior value
dan keunggulan bersaing. Kemampuan perusahaan dalam
memahami dan mengembangkan secara terus-menerus tentang
aspek-aspek ini merupakan syarat untuk sustainabilitas
perusahaan yang bersangkutan. Pencapaian kinerja perusahaan
pada akhirnya ditentukan oleh kecerdikan manajemen dalam
menyikapi situasi selama proses penyusunan dan pelaksanaan
suatu strategi pemasaran.
Berdasarkan uraian di atas yang menunjukkan bahwa
suatu sumber daya merupakan kekuatan bagi organisasi apabila
memberikan keunggulan bersaing bagi organisasi yang
bersangkutan. Sumber daya merupakan kekuatan dari organisasi
apabila sumberdaya yang dimiliki organisasi relatif lebih baik
dibandingkan dengan pesaing yang ada atau pesaing potensial.
Sebaliknya suatu sumber daya merupakan kelemahan dari
organisai apabila sumber daya yang dimiliki organisasi itu tidak
lebih baik dibandingkan dengan pesaing.
Sasaran penyusunan rencana strategis adalah menciptakan
keunggulan bersaing (competitive advantage). Keunggulan
bersaing merupakan kumpulan faktor-faktor yang membedakan
perusahaan dari pesaingnya dan memberikan posisi unik di
pasar sehingga lebih unggul dari para pesaingnya.
Perusahaan harus mempunyai strategi yang tepat pada
bidang operasi, atau harus dapat mengambil keunggulan dari
lingkungannya untuk keuntungan menggunakan strategi yang
dipilih. Keunggulan kompetitif adalah keuntungan lebih dari
pesaing diperoleh dengan menawarkan konsumen nilai yang
lebih besar, baik dengan cara harga yang lebih rendah atau
dengan memberikan manfaat yang lebih besar dan layanan
dengan memberikan harga yang lebih tinggi.
Setelah mengidentifikasi dan mengevaluasi pesaing utama,
perusahaan harus merancang strategi pemasaran kompetitif
yang luas di mana perusahaan dapat memperoleh keunggulan
kompetitif melalui nilai pelanggan yang unggul.

5.3 Pendatang Baru
Pendatang baru dalam suatu industri membawa

kapasitas yang baru, keinginan untuk memperoleh pangsa pasar
dan sumber daya yang substansial. Keseriusan ancaman
pendatang baru tergantung pada hambatan yang ada pada reaksi
dari pesaing yang ada, yang pendatang baru dapat perkirakan.
Apabila hambatan untuk masuk adalah tinggi dan pendatang
baru mendapatkan pembalasan yang tajam dari pesaing yang
telah berurat akar, sudah jelas pendatang baru tersebut tidak
mengajukan suatu ancaman masuk yang serius.
5.4 Strategi Bagi Pendatang Baru
Apakah penting untuk menjadi yang pertama dengan

suatu produk atau layanan? Apakah menjadi inovator sepadan
dengan risikonya? Apakah lebih baik menunggu dan belajar dari
pengalaman pionir ke pasar? Apa keseimbangan yang tepat
antara risiko dan imbalan? Jika Anda seorang pionir, apa yang
dapat Anda lakukan untuk mencegah penurunan pangsa pasar
ketika pemain baru memasuki pasar? Jika Anda adalah
pendatang baru, strategi apa yang harus Anda adopsi untuk
membuat pemasaran Anda berhasil? Studi menunjukkan bahwa
dalam kebanyakan kasus, menjadi yang pertama dalam pasar
memberikan keuntungan pangsa pasar yang signifikan dan
berkelanjutan dibandingkan pendatang baru. Namun, pendatang
baru kemudian dapat mengadopsi positioning dan strategi
pemasaran yang berbeda.
Pionir di sebagian besar industri biasanya sudah
memiliki strategi yang kuat. Namun, kadang-kadang, mereka
merasa sudah cukup atau tidak dalam posisi untuk memenuhi
tuntutan pasar yang terus berubah atau bergeser. Pendatang
baru dapat memanfaatkan celah ketika perintis memasuki fase
ini, atau menemukan cara inovatif untuk memasarkan produk
atau layanan mereka. Pionir dengan kehadiran khusus di pasar
perlu berada dalam posisi untuk bereaksi, atau bahkan lebih
baik, mengantisipasi calon yang masuk dan meningkatkan
hambatan untuk masuk. Misalnya, seorang pionir mungkin
berada dalam posisi untuk mengurangi harganya dan
mengurangi nilai bisnis untuk seorang pendatang baru, atau ia
dapat memblokir pintu masuk sepenuhnya dengan
mengendalikan saluran distribusi utama. Baik pendatang
sebelumnya atau pionir yang berusaha menggagalkan pendatang
baru, ada baiknya memiliki pemahaman menyeluruh tentang
strategi masuk dan pertahanan yang tersedia.
Berikut adalah strategi yang dapat digunakan oleh pendatang

baru untuk menembus pasar:
1) Kurangi harga untuk menembus pasar yang ada. Dengan
memperkenalkan produk dengan harga lebih rendah dari
pionir, seorang pelanggan akhir dapat menarik pelanggan
baru yang tidak akan membeli produk seperti itu yang
sebenarnya memperluas pasar total. Pengurangan harga
juga dapat mendorong pelanggan pada pionir menjadi
beralih. Namun, strategi ini kemungkinan akan
menghasilkan pengurangan margin untuk pemain baru
dibandingkan dengan pemain lain di pasar, kecuali biaya
produksi pemain baru relatif lebih murah.
2) Tingkatkan produk atau layanan, dengan fokus pada ceruk
pasar. Perusahaan dapat bersaing dengan menjadi inovatif
di pasar. Inovasi mungkin radikal atau bertahap. Salah satu
contoh inovasi tambahan adalah versi yang disempurnakan
dari produk yang sudah ada. Produk yang ditingkatkan
dapat bersaing secara langsung dengan produk yang sudah
ada, atau dapat diposisikan untuk menarik segmen pasar
yang lebih kecil. Selain itu, peningkatan produk atau
layanan terkadang dapat menarik pelanggan baru yang
bukan target saat ini untuk produk atau layanan yang ada.
3) Targetkan pasar geografis baru untuk produk yang sudah
ada. Ketika pasar matang di home basis, perusahaan secara
tradisional melihat ke luar ke pasar yang lebih
menguntungkan. Sebagian besar perusahaan barang
konsumen, misalnya, mengarahkan perhatian mereka pada
Cina. Banyak produsen alat berat menargetkan pasar yang
baru muncul yang membutuhkan traktor dan derek untuk
membangun. Dihadapkan dengan persaingan yang ketat dan
pematangan di pasar lokal di Amerika Serikat, perusahaan
yang mengoperasikan Bell regional seperti BellSouth sedang
melakukan ekspansi ke pasar negara berkembang seperti
Brasil.
4) Kembangkan saluran distribusi baru untuk mengakses
pasar baru atau menembus pasar yang sudah ada dengan
lebih baik. Menjadi global bukan satu-satunya solusi.
Terkadang risiko dan investasi yang diperlukan untuk
menembus pasar internasional mungkin tidak sepadan
dengan pengembaliannya. Berfokus pada pasar yang ada, di
mana perusahaan memiliki pemahaman yang baik tentang
lingkungan, dapat terbukti kurang berisiko dan membawa
kesuksesan yang lebih cepat. Ini dapat dicapai dengan
memposisikan ulang produk atau layanan melalui
pemasaran, pengiklanan, pengemasan dan sebagainya.
Misalnya, Komputer Dell mengejar pasar massal dengan
meminta pelanggan melakukan pemesanan langsung
dengan Dell melalui telepon, faks, atau komputer. Saluran
langsung ini merevolusi metode penjualan komputer ke
pengguna akhir, termasuk klien perusahaan.
5) Selain memilih strategi pemasaran yang tepat, sangat
penting untuk menentukan waktu pengenalan produk baru.
Hal ini terutama berlaku di industri teknologi tinggi, di
mana siklus hidup produk pendek dan sulit bagi pendatang
terlambat untuk mengejar ketinggalan dan mendapatkan
pengembalian yang wajar. Dalam kebanyakan kasus, jika
Anda memasuki posisi kedua atau lebih belakangan di pasar
seperti itu, Anda harus segera melakukannya setelah
perintis.

5.5 Program Pemasaran Bagi Pendatang Baru
Program pemasaran adalah elemen perencanaan yang penting

untuk bisnis kecil baru. Program pemasaran menggambarkan
produk dan layanan bisnis, mengidentifikasi pelanggan dan
menciptakan strategi untuk memasarkan bisnis. Program
pemasaran umumnya mencakup bisnis satu tahun pada suatu
waktu, meskipun itu adalah dokumen yang terus berkembang
yang berubah sesuai keadaan industri. Untuk menulis rencana
pemasaran untuk bisnis baru, terlebih dahulu mengidentifikasi:
1) Identifikasi Situasi Pasar
Situasi pasar untuk bisnis meliputi analisis industri secara
keseluruhan. Untuk menulis rencana pemasaran yang efektif,
bisnis harus dapat mengidentifikasi para pesaingnya. Bisnis
harus dapat menunjukkan kekuatan, kelemahan, peluang,
dan ancaman dari masing-masing pesaing utama.
Mengidentifikasi ini akan membantu bisnis mengenali
keunggulan kompetitifnya sendiri. Ini adalah area di mana ia
lebih kuat atau lebih mampu melayani pasar daripada
pesaing. Inilah yang akan membedakannya di pasar.
2) Identifikasi Target Pasar
Elemen penting dari rencana pemasaran adalah
mengidentifikasi target pasar bisnis. Banyak bisnis membuat
kesalahan dengan mengidentifikasi pasar yang terlalu luas,
seperti semua penduduk dalam radius 100 mil. Target pasar
harus dipecah; rencana pemasaran harus mengidentifikasi
pelanggan potensial berdasarkan parameter tertentu.
Misalnya, jika bisnis ini memasarkan perangkat lunak bahasa
asing, target pasar utama mungkin adalah pria dan wanita
berpendidikan tinggi berusia 25 hingga 54 tahun yang
diwajibkan untuk melakukan perjalanan internasional untuk
bisnis atau melakukan perjalanan internasional untuk
kesenangan secara teratur.
3) Identifikasi Empat P dari Pemasaran
Empat hal pemasaran adalah produk, tempat, harga, dan
promosi. Produk adalah apa yang dijual bisnis dan mungkin
merupakan produk atau layanan berwujud. Tempat tersebut
menjelaskan bagaimana produk akan didistribusikan kepada
pelanggan. Contohnya adalah menjual ke butik ritel melalui
penjual langsung dan mart merchandise. Harga produk
didasarkan pada atribut produk, dan apa yang dibutuhkan
untuk menghasilkan laba serta apa yang akan ditanggung
pasar. Ini sebagian besar didasarkan pada harga produk
serupa di pasar. Jika harga perusahaan Anda akan berbeda
dari produk serupa, bisnis harus siap untuk membedakan
mengapa dalam promosi produk. Promosi adalah bagaimana
produk dan layanan akan dipromosikan ke pasar sasaran. Ini
dapat mencakup kombinasi publisitas, iklan tradisional, dan
metode yang lebih baru seperti media sosial.
4) Buat Strategi Pemasaran
Pada bagian selanjutnya dari rencana pemasaran, strategi
untuk bagaimana mempromosikan produk dan layanan
bisnis akan diuraikan. Ini akan menentukan dengan tepat
bagaimana produk akan dipasarkan. Alih-alih hanya
mengidentifikasi iklan majalah, bagian rencana ini akan
menyatakan nama majalah, informasi demografis, harga,
masalah kapan iklan akan muncul dan mock-up iklan.
Strategi pemasaran harus cukup rinci untuk dapat
diserahkan kepada agen dan dijalankan tanpa masukan lebih
lanjut jika perlu. Meskipun bisnis jarang beroperasi dengan
cara ini, ini adalah strategi yang spesifik.
5) Merumuskan Anggaran Pemasaran dan Garis Waktu
Bagian terakhir dari rencana pemasaran harus memberikan
gambaran umum tentang anggaran pemasaran. Ini harus
mencakup biaya langsung atau tidak langsung yang akan
dibebankan ke departemen pemasaran. Bagian dari rencana
ini juga harus mencakup metode pengukuran dan jadwal.
Misalnya, dapat menyatakan bahwa dalam waktu 30 hari
setelah iklan majalah, perusahaan harus menjual sejumlah
produk melalui saluran tertentu. Bagian ini juga dapat
mencakup kalender mingguan atau bulanan yang
menunjukkan promosi yang akan dilaksanakan bisnis.

Terdapat berbagai cara untuk merancang program pemasaran
pada pendatang baru seperti:
1) Publikasikan Konten Hebat. Mungkin hal ini sudah umum
disarankan, tetapi akan lalai untuk tidak menyebutkan
pentingnya konten kick-ass. Jika dapat membuatnya sendiri,
semuanya menjadi lebih baik (tidak gratis selalu lebih baik?).
Sekalipun menulis bukanlah kelebihan perusahaan, namun
seharusnya tidak terlalu kesulitan membuat seseorang di tim
untuk membuat beberapa artikel untuk blog perusahaan.
2) Buat Video Instruksional. Konten video benar-benar
berharga, dan walaupun bisa menghabiskan banyak uang
untuk menghasilkan video YouTube profesional, tidak ada
yang salah dengan mencobanya sendiri atau mempekerjakan
mahasiswa film dari Craigslist. Aplikasi Wistia menawarkan
tutorial video yang luar biasa yang menunjukkan kepada
Anda cara merekam rekaman yang tampak ahli pada iPhone
lama yang biasa!
3) Kembangkan Program Referensi Pelanggan. Menawarkan
pelanggan yang ada produk gratis, bulan layanan gratis, atau
hadiah lain untuk merujuk pelanggan baru. Ingat, dari mulut
ke mulut adalah hal yang kuat, jadi teman yang memberi
tahu teman tentang bisnis sangat berharga.
4) Kontes Online. Perlu memberikan hadiah, tetapi jumlah
peserta dan calon pelanggan baru yang didapatkan akan
sebanding dengan harganya. Anggaran sangat ketat? Tidak
secara teknis membutuhkan hadiah super mahal untuk
mendapatkan peserta. Bahkan beberapa botol air kelas atas
atau ransel mewah mungkin cukup menarik bagi sebagian
pengguna.

BAB VI
STRATEGI PADA PASAR YANG TUMBUH
6.1 Peluang Dan Risiko pada Pasar Yang Tumbuh
Jika penjualan terasa lonjakannya cepat, kemudian para

konsumen baru menyukai produk tersebut, dan kalangan
menengah juga mulai banyak yang membeli produk. Pada saat
yang sama, bermunculan juga pesaing-pesaing baru yang ikut
bertarung memproduksi barang yang sama dengan sedikit
mengandalkan kelebihan produknya, maka ini adalah gejala atau
tanda-tanda perusahaan sedang tumbuh. Dalam istilah Siklus
Hidup Produk (product life cycle – PLC) perusahaan anda sedang
memasuki Tahap Pertumbuhan.
Meningkatnya penjualan dapat menurunkan biaya
promosi karena produk sudah diterima pasar, tetapi harus
diingat bahwa situasi ini akan terus memunculkan produsen-
produsen baru yang akan mengeruk dan menuntut bagian pasar
yang sama, sehingga, sekalipun terjadi penurunan biaya promosi
yang akan membantu menaikkan pendapatan, tetapi irisan-irisan
pasar yang dibuat oleh pesaing akan menurunkan pendapatan
yang lambat laun terasa signifikan.
Pada tahap pertumbuhan ini, yang penting dipahami
adalah mempertahankan durasi waktu pertumbuhannya agar
bisa bertahan selama mungkin. Kotler (2017) menyampaikan
beberapa strategi berikut:
1) Perusahaan harus berupaya meningkatkan kualitas produk
dan menambahkan ciri baru pada produk dan peningkatan
desain produk.
2) Perusahaan menambahkan model baru dan produk
sampingan.
3) Perusahaan memasuki segmen pasar baru
4) Perusahaan meningkatkan cakupan distribusinya dan
memasuki saluran distribusi baru.
5) Perusahaan beralih dari iklan sadar akan produk ke iklan
preferensi produk
6) Perusahaan menurunkan harga untuk menarik pembeli yang
sensitif harga di lapisan berikutnya.
Tahap pertumbuhan ini lebih berorientasi pada strategi

ekspansi pasar guna memperkuat posisi kompetitif, dan
dihadapkan pada dua pilihan, yaitu; antara memperbesar pangsa
pasar dan laba yang besar. Keduanya memiliki konsekuensi yang
sama, yakni, tambahan dana untuk belanja pengembangan
produk, promosi, dan distribusi. Untuk sementara perusahaan
akan mengabaikan pencapaian laba maksimum karena hal
tersebut dimaksudkan untuk diraih pada tahapan berikutnya.
Semakin banyak perusahaan startup masuk ke dalam
industri baru, produk mulai menjadi lebih beragam dan pasar
memasuki tahap pertumbuhan. Pasar pertumbuhan ada ketika
ukuran pasar terus tumbuh pada tingkat yang meningkat.
Perluasan pasar pertumbuhan tidak hanya terkait dengan
lambat, pertumbuhan alami yang terjadi karena peningkatan
populasi atau pelanggan saat ini, tetapi terutama didorong
melalui akuisisi pelanggan baru. Beberapa contoh pasar yang
saat ini dalam tahap pertumbuhan termasuk aplikasi mobile,
tenaga surya, dan layanan telehealth. Masing-masing pasar ini
telah mengalami peningkatan total penjualan setidaknya 20%
per tahun selama setidaknya 3 tahun terakhir dan mereka semua
melihat dampak dari menjadi pasar yang berkembang.
Beroperasi di pasar yang tumbuh bisa sangat
menguntungkan karena ada peluang bagi produsen untuk
membedakan produk mereka dan cenderung ada peluang
keuntungan yang baik. Memperoleh pangsa pasar lebih mudah
karena pasar cenderung terfragmentasi dengan produk yang
berbeda dan konsumen tidak terlalu sensitif terhadap harga,
karena konsumen aktif dan menguntungkan, keuntungan dalam
pangsa pasar juga bernilai. Akhirnya, persaingan umumnya tidak
didasarkan pada harga, sehingga perusahaan dapat fokus pada
pemasaran dan diferensiasi produk untuk menggerakkan
strategi mereka.
Tentu saja, di mana ada peluang, ada juga risiko. Sama
seperti fase startup itu berisiko karena permintaan yang tidak
pasti, fase pertumbuhan memiliki elemen ketidakpastian yang
bisa sangat mahal bagi perusahaan. Berikut ini adalah beberapa
resiko memasuki pasar yang tumbuh:
1) Kepadatan kompetitif
Mungkin risiko yang paling serius adalah bahwa terlalu
banyak pesaing akan tertarik oleh situasi pertumbuhan dan
memasuki pasar dengan harapan yang tidak realistis.
Kenyataannya mungkin volume penjualan tidak cukup
untuk mendukung semua pemain.
2) Kendala Sumber Daya
Persyaratan pembiayaan substansial yang terkait dengan
bisnis yang berkembang pesat adalah kendala utama bagi
perusahaan kecil. Tekanan dan masalah organisasi yang
diciptakan oleh pertumbuhan bahkan lebih sulit diprediksi
dan diatasi daripada tekanan finansial. Banyak perusahaan
gagal untuk bertahan dalam fase pertumbuhan cepat karena
mereka tidak dapat memperoleh dan melatih orang untuk
menangani bisnis yang diperluas atau untuk menyesuaikan
sistem dan struktur mereka.
3) Mengubah faktor kunci keberhasilan
Sebuah perusahaan mungkin berhasil membangun posisi
yang kuat selama tahap awal pengembangan pasar hanya
untuk kehilangan kekuatan kemudian ketika faktor-faktor
kunci sukses berubah. Salah satu perkiraan adalah bahwa
pembuat komputer pribadi yang selamat adalah mereka
yang mampu mencapai produksi berbiaya rendah melalui
integrasi vertikal atau melalui eksploitasi kurva
pengalaman, mampu memperoleh distribusi yang memadai,
dan mampu menyediakan perangkat lunak untuk
kemampuan pelanggan mereka yang tidak selalu penting
selama tahap awal evolusi industri.
4) Mengubah teknologi
Mengembangkan teknologi generasi pertama dapat
melibatkan komitmen pada lini produk dan fasilitas
produksi yang mungkin menjadi usang, dan pada teknologi
yang mungkin tidak bertahan.
5) Entri kompetitif yang unggul
Risiko pamungkas adalah bahwa suatu posisi akan
ditetapkan dalam pasar pertumbuhan yang sehat dan
pesaing akan masuk terlambat dengan produk yang terbukti
lebih unggul atau yang memiliki keunggulan biaya yang
melekat. Yang perlu adalah mengidentifikasi saluran dan
tren alternatif dalam kepentingan relatif mereka dan untuk
menganalisis hubungan kekuasaan di setiap saluran dan
bagaimana mereka mungkin berubah.
Peluang memasuki pasar yang tumbuh:

1) Permintaan lebih besar untuk produk yang ditawarkan oleh
perusahaan di dalam pasar yang sedang tumbuh, sehingga
meningkatkan pendapatan dan keuntungan penjualan
mereka.
2) Pekerja akan tertarik ke pasar
3) Perusahaan yang berkembang akan mendapat manfaat dari
skala ekonomi, misalnya pemasaran, pembelian, manajerial
dsb
6.2 Strategi Pertumbuhan Bagi Pemimpin Pasar
Market Leader adalah perusahaan yang memegang bagaian

terbesar dalam pasar yang memiliki karakteristik memiliki
pangsa pasar 40% dan menjadi pusat orientasi pesaing untuk
diserang, ditiru dan dijauhi. Market Challenger dapat dikatakan
perusahaan pesaingan yang selalu menyerang. Market Leader
untuk memperluas pangsa pasarnya. Market Challenger adalah
perusahaan runner up dibawah Market Leader, sedangkan
Market Follower adalah perusahaan yang mengambil sikap tidak
mengusik Market Leader dan hanya puas dengan cara
menyesuaikan diri terhadap kondisis-kondisi pasar. Dalam hal
persaingan antara perusahaan yang menduduki posisi sebagai.
Market Leader dengan perusahaan Market Challenger menuntut
strategi-strategi yang harus dikuasai oleh keduanya. Di pihak
Market Leader, mereka harus mempunyai strategi bertahan yang
kuat agar tidak tumbang oleh Market Challenger, sedangkan di

pihak Market Challenger harus mempunyai strategi penyerangan
yang baik.
Pemimpin pasar dominan di industri itu itu. Ini memiliki
pangsa pasar yang besar dan seringkali luas distribusi
pengaturan dengan pengecer. Ini biasanya adalah pemimpin
industri dalam mengembangkan inovasi baru model bisnis dan
produk baru (walaupun tidak selalu). Ini cenderung di ujung
tombak teknologi baru dan proses produksi baru.Kadang-kadang
memiliki beberapa kekuatan pasar dalam menentukan baik
hargaatau keluaran. Dari empat strategi dominasi, ia memiliki
fleksibilitas yang paling dalam kerajinan strategi. Ada beberapa
pilihan tidak terbuka untuk itu. Namun berada dalam posisi yang
sangat terlihat dan dapat menjadi target ancaman kompetitif dan
menggabungkan anti-tindakan pemerintah.
Berikut adalah beberapa strategi yang dapat digunakan secara

tunggal atau dalam kombinasi satu sama lain dimana pemimpin
pasar masih perlu memasarkan untuk menjaga bisnis mereka di
atas.
1) Posisi Strategi Pertahanan
Salah satu strategi yang dapat digunakan oleh para
pemimpin pasar disebut strategi pertahanan posisi, alias
strategi 'benteng', di mana pada dasarnya membangun
benteng di sekitar bisnis, melindunginya dari persaingan.
Buat kampanye pemasaran berkelanjutan yang
mengingatkan pelanggan saat ini dan calon pelanggan
mengapa produk atau perusahaan adalah yang terbaik. Dapat
mencegah pelanggan dari produk atau bisnis lain, dan dapat
menandatangani kontrak eksklusif dengan vendor utama.
Misalnya, Eat At Jane mungkin menandatangani kontrak
eksklusif dengan vendor produk organik tertentu. Dengan
cara ini, memastikan bahwa hanya restoran perusahaan kita
yang dapat menawarkan hidangan dengan produk organik
pilihan ini. Dengan melakukan ini, itu membuat restoran kita
istimewa dan mempertahankan posisi sebagai restoran
masuk kota.

2) Strategi Flanker
Strategi lain adalah strategi flanker, di mana membuat merek
'flanker' yang agak bersaing dengan merek saat ini, tetapi
menarik bagi pasar yang berbeda. Sebagai contoh, Proctor
dan Gamble membuat Tide tetapi juga telah menciptakan
merek pematrolian Cheer untuk menarik pelanggan yang
lebih sadar biaya. Cheer adalah kualitas yang sedikit lebih
rendah, tetapi keterjangkauannya meningkatkan pangsa
pasar keseluruhan dari perusahaan utama, Proctor dan
Gamble. Untuk Eat At Jane's, strategi flanker mungkin
menawarkan menu nilai porsi yang mungkin lebih kecil dari
hidangan paling populer.
3) Strategi Konfrontasi
Jika melihat bahwa pesaing secara aktif bersaing melawan,
cobalah strategi konfrontasi, yang membuat bekerja secara
aktif untuk menghadapi persaingan yang muncul.
Berkontribusi lebih sedikit untuk kesejahteraan sosial dari
pada respons yang lebih inovatif. Misalnya, jika restoran
terdekat lain menawarkan item menu yang serupa, Eat At
Jane mungkin tiba-tiba mengurangi harga versi mereka
sendiri untuk menghalangi pelanggan dan mengirim sedikit
pesan ke restoran lain itu. Manajer bahkan mungkin
mencegah vendor untuk melayani pesaing itu, tetapi metode
ini memiliki risiko dan perasaan umum tentang niat buruk
secara keseluruhan, yang dapat menjadi bumerang.
4) Strategi Perluasan Pasar

Jika bisnis telah mencapai puncaknya di pasar tertentu,
kemudian dapat menggunakan strategi ekspansi pasar untuk
bercabang ke pasar lain yang serupa. Misalnya, Eat At Jane
mungkin mulai menawarkan layanan pengiriman untuk
mendatangkan lebih banyak pelanggan. Mereka mungkin
juga mulai menjual saus favorit Anda di toko grosir lokal,
atau memulai layanan acara khusus.

6.3 Strategi Bagi Pengikut Pasar
Pengikut pasar adalah perusahaan nomor dua yang
memilih untuk tidak menimbulkan gejolak, biasanya takut
mengalami kerugian yang lebih banyak daripada mendapatkan
keuntungan. Akan tetapi pengikut memiliki strategi untuk ikut
aktif dalam pertumbuhan pasar. Selain itu pengikut pasar adalah
suatu perusahaan dalam yang kuat, tetapi bukan posisi dominan
yang konten untuk tetap pada posisi itu. Alasannya adalah bahwa
dengan mengembangkan strategi yang sejajar dengan orang-
orang dari pemimpin pasar, mereka akan mendapatkan banyak
pasar dari pemimpin sementara yang terkena resiko yang sangat
kecil. Ini “bermain aman” strategi adalah bagaimana Burger King
tetap dapat mempertahankan posisi di belakang McDonalds.
Kelebihan dari strategi ini adalah:
1) Tidak mahal dalam kegagalan R & D.
2) Ada risiko model bisnis yang buruk
3) “Praktek terbaik” yang sudah ditetapkan
4) Mampu memanfaatkan kegiatan promosi pemimpin pasar
5) Tidak ada risiko tindakan pemerintah menggabungkan anti-
minimal risiko serangan kompetitif
6) Tidak membuang-buang uang di kepala-pada pertempuran
dengan pemimpin pasar
Ada empat strategi yang dibedakan:

1) Penduplikat (Cloner)
Cloner berusaha menyamai produk, distribusi, iklan, dan
lainnya seperti yang dilakukan pemimpin pasar. Ada
kemiripan antara seorang peniru dan seorang cloner. Peniru
mungkin menyalin beberapa kualitas produk yang sudah
ada, tetapi ia mempertahankan kualitas produknya sendiri.
Misalnya - timesjobs.com adalah peniru naukri.com, tetapi
timesjobs juga memiliki karakteristik produk yang unik.
Namun, jika Anda mendapatkan jam tangan yang terbuat
dari Rado, atau tas Gucci, dengan Rado dieja sebagai RADA
dan Gucci dieja sebagai GUCCA, daripada kloning itu.
Kloning berarti membuat produk yang sama seperti milik
perusahaan sebelumnya, tetapi dengan perbedaan yang
sangat halus. Kloning membuat keuntungan dari merek top
dan membuat produk yang sama untuk yang sama.
2) Peniru (Imitator)
Imitator meniru beberapa hal dari pemimpin tetapi menjaga
diferensiasi dalam kemasan, iklan, penetapan harga, dan
lain sebagainya. Peniru memanfaatkan ekuitas merek yang
perusahaan awal peroleh dengan susah payah dan
memberikan produk yang memiliki karakteristik yang sama
seperti milik perusahaan tersebut, meskipun dengan harga
lebih rendah.
Perbedaannya mungkin bahwa produk baru dibuat dari
bahan yang memiliki kualitas lebih rendah atau tidak
memiliki layanan yang dapat ditawarkan merek perusahaan
sebelumnya. Meskipun demikian, ada pasar besar untuk
peniru di mana orang ingin membeli produk dengan biaya
lebih rendah karena mereka tidak mampu membeli yang
lebih tinggi. Perhiasan imitasi mungkin adalah contoh
terbaik dan terbesar dari imitasi sebagai strategi pengikut
pasar.
3) Pengubah (Adapter)
Adapter mengambil produk pemimpin dan mengubah dan
sering pula memperbaiki produk tersebut. Adapter mungkin
memilih menjual ke pasar yang berbeda dan menghindari
konfrontasi langsung dengan pemimpin. Namun sering kali
adapter tumbuh menjadi penantang masa depan. Industri
mobil sering menggunakan bentuk adaptasi dari strategi
pengikut pasar. Mobil seperti Maruti 800, Alto, Zen, brio, dll
semuanya adalah adaptor dan mereka menyesuaikan
kualitas terbaik satu sama lain dengan mengubah gaya
mobil. Demikian pula, ada adapter teknologi seperti laptop
Dell dan laptop Sony Vaio. Pengikut pasar ini memiliki
produk yang serupa tetapi mereka mencoba beradaptasi
dari pesaing terdekat mereka. Adaptor dapat segera
menjadi pemimpin karena mereka dapat beradaptasi,
belajar dan membuat produk yang lebih baik daripada
kompetisi yang lebih tinggi.
4) Pemalsu (Counterfeiter)
Menyalin produk dan jasa pemimpin kemudian menjualnya
di pasar gelap. Contoh pemalsuan adalah menjual dokumen
asli melalui pembajakan. Ketika kloning melibatkan
pembuatan produk yang sedikit diubah, pemalsuan
melibatkan pencuri dan merupakan strategi pengikut pasar
gelap. Contoh terbaik adalah DVD dan CD film dan musik
bajakan.
Selain itu terdapat tiga strategi umum yang bisa dimanfaatkan

yaitu:
1) Mengikuti dari dekat. Perusahaan pengikut berusaha
menyamai perusahaan pemimpin pada sebanyak mungkin
segmen pasar dalam wilayah dan bauran pemasarannya.
2) Mengikuti dari jauh. Perusahaan pengikut membuat
beberapa diferensiasi namun tetap mengikuti pemimpin
pasar dalam hal pembaharuan pasr yang pokok dan juga
bauran pemasarannya.
3) Mengikuti secara selektif. Perusahaan mengikuti secara
dekat beberapa hal yang dilakukan pemimpin pasar namun
pada hal-hal yang lain perusahaan berjalan sendiri.

BAB VII
STRATEGI PADA PASAR YANG DEWASA DAN MENURUN
7.1 Transisi Dari Pasar Yang Tumbuh Ke Menurun
Selama fase pertumbuhan, peningkatan berkelanjutan

tidak lagi dapat dicapai pada tingkat sebelumnya, penetapan
harga mungkin menjadi lebih kompetitif, penyedia biaya yang
lebih rendah dapat berdampak pada margin industri, peluang
yang ada dapat menjadi sepenuhnya dieksploitasi dan peluang
baru untuk produk atau layanan yang ada mungkin terbatas.
Seperti dijelaskan secara lebih terperinci di bawah ini,
bisnis (atau lini produk) yang matang dapat tetap berada dalam
fase matang untuk beberapa waktu, dapat dengan cepat
memasuki fase penurunan atau menciptakan kembali diri
mereka sendiri dan memasuki kembali fase pertumbuhan.
Keputusan strategis penting diperlukan oleh perusahaan dewasa
untuk memanfaatkan peluang pertumbuhan kembali jika
tersedia atau untuk memaksimalkan nilai sementara tetap
matang dan akhirnya memasuki fase penurunan.
Gambar 7.1 Siklus Hidup Bisnis

Jika margin atau volume dimulai, dan terus terkikis,
perusahaan akan memasuki fase penurunan. Organisasi mungkin
bersaing untuk sepotong bagian yang lebih kecil atau kehilangan
pangsa pasar di pasar yang stabil. Perusahaan tidak dapat
menemukan kembali dirinya dan mendefinisikan pasar, merek,
produk atau layanan baru dan tergantung pada yang sudah ada.
Pengurangan biaya dan peningkatan operasi tidak dapat
mengatasi penurunan margin; arus kas berkurang dan kemudian
berubah menjadi negatif. Nilai perusahaan mulai menurun dan,
tergantung pada tindakan yang diambil, dapat berakhir dalam
likuidasi dan pembubaran, akhir dari siklus kehidupan
bisnis.Perusahaan yang mendekati fase matang mungkin secara
sadar, atau tidak sadar, tidak berupaya memasuki kembali fase
pertumbuhan. Ketika sebuah perusahaan bergerak ke arah ini,
penting untuk memahami bagaimana ini akan mempengaruhi
kelangsungan hidup dan nilai perusahaan entitas dan perubahan
yang diperlukan untuk memaksimalkan keduanya. Seperti yang
diuraikan di atas, sekadar beralih dari pertumbuhan ke
kedewasaan tanpa menyikapi perubahan yang dibutuhkan akan
mempercepat penurunan, mempersingkat kelayakannya dan
menghancurkan nilai perusahaan dari bisnis.
Ketika perusahaan mengatasi perubahan yang
diperlukan dan terus beroperasi dengan sukses sebagai bisnis
yang matang, penilaian yang sedang berlangsung perlu dilakukan
mengenai berapa lama untuk terus beroperasi dan pada titik apa
bisnis tersebut harus dijual atau dilikuidasi. Kapan dan
keputusan apa yang dibuat dalam hal ini dapat memiliki dampak
signifikan pada nilai yang direalisasikan selama fase penurunan
dan harus dikelola secara proaktif.
Perusahaan dapat mengalami kemajuan melalui fase-fase
ini dalam bulan, tahun, dekade atau bahkan periode waktu yang
lebih lama. Perusahaan yang menjadi matang atau mulai
menurun dapat memasuki fase pertumbuhan baru
(pertumbuhan kembali). Beberapa perusahaan yang sudah
matang dapat makmur dan bertahan untuk waktu yang sangat
lama.
Bagaimana mungkin beberapa perusahaan atau
organisasi dapat bertahan dalam fase matang untuk periode
waktu yang lama atau terus memasuki kembali satu atau
beberapa fase pertumbuhan / pertumbuhan kembali dan terus
bertahan?
7.2 Pilihan Strategi Pada Pasar Yang Matang
Tahap ini ditandai dengan tercapainya titik tertinggi
dalam penjualan perusahaan. Normalnya tahap ini merupakan
tahap terlama dalam PLC. Hal ini disebabkan pada tahap ini
pemenuhan inti kebutuhan oleh produk yang bersangkutan tetap
ada. Sebagian besar produk yang ada saat ini berada dalam tahap
ini, karena itu sebagian besar strategi pemasaran ditujukan
untuk produk-produk dalam tahap ini. Strategi pemasaran
kreatif yang digunakan untuk memperpanjang daur hidup suatu
produk disebut innovative maturity.
Penjualan dalam tahap ini sangat sensitif terhadap
perubahan perekonomian. Pasar semakin tersegmentasi,
sehingga untuk masingmasing segmen diperlukan promosi yang
berbeda dengan lainnya. Umumnya tahap ini terdiri dari tiga
tingkatan. Tingkat pertama disebut growth maturity, yaitu
pertumbuhan penjualan mulai berkurang yang disebabkan oleh
dewasanya distribusi. Tidak ada lagi saluran distribusi baru yang
bisa ditambah. Dalam tingkat kedua, stable maturity, penjualan
menjadi mendatar yang disebabkan oleh jenuhnya pasar.
Sebagian konsumen potensial telah mencoba produk baru yang
ditawarkan perusahaan. Pada tingkat ketiga, decaying maturity,
penjualan mulai menurun dan konsumen mulai bergerak ke
produk lain atau produk substitusi.
Dibanding Tahap Perkenalan dan Pertumbuhan
sebelumnya, maka Tahap Kemapanan biasanya memiliki jangka
waktu yang relatif lebih lama. Manajemen harus bekerja keras
untuk menyeimbangkan situasi pada tahap ini. Setidaknya ada
tiga fase yang terasa pada tahap kemapanan ini, yaitu; Fase
Kemapanan Tumbuh, istilah lain menyebutkan Tahap
Kedewaaan Tumbuh, dimana penjualan mulai terasa menurun,
artinya bahwa tumbuhnya melambat, tidak ada lagi saluran
distribusi yang dapat diisi. Memang masih ada pelanggan-
pelanggan baru yang masuk karena terlambat mengenal produk,
tetapi tidak signifikan karena sedikit. Fase kedua adalah
Kemapanan stabil, atau Kedewasaan Stabil, artinya bahwa pasar
sudah mulai jenuh, penjualan sudah merata dalam basis per
kapita, hanya pelanggan lama yang belanja, pelanggan baru tidak
ada lagi. Situasi pada fase ini akan bergerak dan dipengaruhi
oleh pertambahan penduduk, karena pelanggan lama selain
sudah bosan dengan produk, mereka juga sudah mulai memiliki
keinginan mencoba produk lain yang sejenis (substitusi).
Menurunnya laju pertumbuhan penjualan
mengakibatkan kelebihan kapasitas dalam industri. Hal ini
kemudian menyebabkan persaingan menjadi sangat ketat dan
intensif. Para pesaing akan lebih sering menurunkan harga,
memberikan diskon besar-besaran ataupun mengobral
produknya. Harga akan semakin turun, penjualan tukar tambah
mulai mendominasi, dan berbagai upaya dilakukan untuk
mengikat pembeli dan penyalur. Dana riset dan pengembangan
ditambah untuk menemukan produk baru. Semuanya ini
akhirnya menyebabkan semakin menyusutnya laba. Pada tahap
ini tidak ada celah lagi yang bisa dimasuki pendatang baru.
Pesaing yang lemah akan tersingkir dari pasar, dan secara
berangsur-angsur industri hanya akan terdiri dari perusahaan
yang mapan.
Distribusi fisik menjadi semakin kompleks dan mahal.
Produk sangat banyak tersedia di pasar. Jumlah outlet yang
menjual produk perusahaan juga bervariasi sehingga akan
memakan waktu dan biaya untuk memastikan bahwa tiap outlet
telah memiliki produk terbaru perusahaan, mempunyai suku
cadang yang cukup untuk reparasi produk sekarang, dan
melakukan penjualan tukar tambah untuk produk yang lama.
Faktor ini mendorong usaha promosi diubah dari periklanan ke
personal selling dan sales promotion yang ditujukan kepada
distributor.
Ada dua strategi utama yang dapat diterapkan pada
tahap kedewasaan. Yang pertama adalah defensive strategy, yang
bertujuan untuk mempertahankan pangsa pasar dari pesaing
dan menjaga kelompok produk (product category) dari serangan
produk substitusi. Bentuk strategi ini adalah berupa modifikasi
bauran pemasaran untuk memperoleh tambahan penjualan.
Strategi bertahan ini lebih menitikberatkan pada
penekanan/pengurangan biaya produksi dan menghilangkan
kelemahan produk. Distributor memainkan peranan penting
untuk strategi ini, sebab tingkat penjualan yang mereka peroleh
dipengaruhi oleh usaha promosi perusahaan untuk mendorong
distributor tetap setia pada perusahaan. Di samping itu, karena
promosi berkurang keefektifannya, maka penentuan harga
menjadi bentuk lain dari promosi. Walaupun usaha promosi
ditujukan untuk mempertahankan kesetiaan produk pada
konsumen dan distributor, penekanannya akan lebih cenderung
lebih berat pada distributor. Meskipun merupakan alternatif
strategi yang baik pada tahap kedewasaan, strategi ini
mempunyai kelemahan pokok yaitu sangat mudah ditiru
pesaing, terutama jika yang dilakukan adalah potongan harga,
peningkatan aktivitas pelayanan, dan distribusi massal.
Keuntungan yang diperoleh pun tidak banyak, karena setiap
tindakan yang dilakukan perusahaan akan mendapat reaksi dari
pesaing.
Strategi yang kedua adalah offensive strategy, yang lebih
menitikberatkan pada usaha perubahan untuk mencapai tingkat
yang lebih baik. Bentuk strategi ini dapat berupa modifikasi
pasar, yaitu dengan menggaet kelompok bukan pemakai (non-
user), mengintensifkan penawaran produk kepada non-user, dan
merebut konsumen pesaing. Bentuk lain dari strategi ofensif
adalah modifikasi produk, yaitu mengubah karakteristik produk
sedemikian rupa sehingga semakin menarik konsumen saat ini
untuk membeli, dengan cara menawarkan manfaat baru dari
suatu produk kepada konsumen sekarang untuk mendorong
pembelian yang lebih banyak dan pemakaian yang lebih sering
(usaha seperti ini sering disebut dengan product relaunching).
Alternatif yang digunakan ada beberapa cara, yaitu:

1) Strategi perbaikan mutu, bertujuan untuk meningkatkan
kemampuan produk, misalnya daya tahan, kecepatan, dan
kinerja produk. Strategi ini efektif jika mutu produk memang
masih bisa ditingkatkan, konsumen peka terhadap mutu
produk, dan konsumen percaya bahwa mutu yang lebih
tinggi akan memberikan manfaat yang lebih tinggi.
2) Strategi perbaikan ciri (feature improvement), bertujuan
untuk menambahkan ciri-ciri baru pada produk seperti
ukuran, berat, bahan pokok baru, bahan pelengkap, dan
sebagainya. Kebaikan dari strategi ini adalah meningkatkan
image perusahaan sebagai pemimpin pasar yang progresif,
dapat merebut kesetiaan segmen pasar tertentu,
memberikan publisitas cuma-cuma bagi perusahaan,
mendorong antusiasme pada wiraniaga dan distributor, serta
perubahan tersebut dapat dilakukan dengan fleksibel tanpa
tambahan biaya. Namun kelemahan terbesar dari strategi ini
adalah mudah ditiru, terlebih lagi apabila perubahan
tersebut tidak memberikan manfaat yang permanen.
3) Strategi perbaikan model, bertujuan untuk rnenambah daya
tarik estetika produk seperti model, warna, kemasan, dan
lain-lain. Keuntungan dari strategi ini adalah terciptanya
identitas yang khas di pasar serta kesetiaan konsumen pada
merek. Namun strategi ini juga mempunyai masalah selain
keuntungan di atas, yaitu sulit mengetahui kelompok orang
yang menyukai model baru dan biasanya model baru
menghilangkan model lama yang sudah diterima (style
loyalty) sehingga perusahaan dapat menghadapi risiko
kehilangan konsumen yang terlanjur menyukai model lama.
Fase ketiga adalah fase Kedewasaan Menurun. Tingkat

penjualan secara absolut benar-benar menurun karena banyak
pelanggan meninggalkan produk dan benar-benar beralih ke
produk lain. Pasar semakin tersegmentasi yang menuntut
perusahaan harus meningkatkan promosi dengan konsekuensi
menambah biaya. Pada tahap ini persaingan semakin ketat, dan
sangat mempengaruhi hidup matinya perusahaan jika kalah atau
menang dalam persaingan.
Beberapa strategi yang dapat dilakukan pada tahap ini adalah:

1) Modifikasi Pasar – Mencoba memperluas pasar untuk merek
yang mapan dengan mengatur dua faktor yang menghasilkan
volume penjualan, yaitu; faktor pertama, menambah Jumlah
Pemakai Merk dengan menggunakan cara-cara; (a)
Mengubah orang yang bukan pemakai menjadi pemakai, (b)
masuk segmen pasar baru, (c) Menarik pelanggan dari
pesaing. faktor kedua adalah tingkat pemakaian per pemakai,
yaitu meyakinkan pemakai agar mereka menambah
penggunaan dalam setiap periode. Hal ini dapat dilakukan
dengan tiga cara, yaitu (a) Merayu pelanggan agar
menggunakan produk tersebut lebih sering dari biasanya, (a)
menyadarkan pemakai bahwa produk tersebut selalu
digunakan setiap peristiwa yang melibatkannya. (c) Atau
perusahaan yang mencoba untuk menemukan kegunaan lain
dari produk tersebut sehingga pelanggan akan merasa lebih
memiliki banyak manfaat dan kegunaan dalam satu produk
tersebu
2) Modifikasi Produk – Mendorong penjualan dengan cara
memodifkasi karakteristik produk dengan cara; (a)
Pengembangan kualitas produk dengan cara menambah dan
meningkatkan kinerja fungsional produk, seperti; daya tahan,
keandalan, kecepatan, rasa, dll. (b) Pengembangan ciri baru
pada produk, seperti ; ukuran, berat, bahan, asesoris, dll yang
membuat palanggan merasa nyaman terhadap produk. (c)
Pengembangan gaya, meningkatkan penampilan produk
sehingga terlihat memiliki nilai estetika yang tinggi.
3) Modifikasi Bauran Pemasaran – Perusahaan dapat mencoba
meningkatkan penjualan dengan memodifikasi salah satu
atau kombinasi dari bauran pemasaran, yakni; Price, Product,
Distribution, dan Promotion.
Tahap kemapanan/kedewasaan ini biasanya berlangsung lebih

lama dari pada Tahap Perkenalan dan Tahap Pertumbuhan,
maka manajer harus bekerja keras mensiasati semua kondisi,
setidaknya mengulur waktu sejenak agar tidak terlalu cepat
melompat pada tahap penurunan (decline), sementara itu, di sisi
lain manajer terus berfikir untuk mengantisipasi apa yang harus
dilakukan jika perusahaan ‘terpaksa’ memasuki tahap decline.

7.3 Pilihan Strategi Pada Pasar Yang Menurun
Menurut Kotler (2017), pada tahap Kemunduran
(decline) ini, penjualan menurun drastis hingga ke titik paling
rendah, bahkan bisa jatuh hingga pada titik nol. Ada banyak
alasan situasi ini terjadi begitu dramatis, diantaranya adalah; (1)
perusahaan tidak menyesuaikan diri dengan perkembangan
teknologi yang terlalu cepat, (2) terjadinya pergeseran selera
konsumen, (c) meningkatnya persaingan domestik dan luar
negeri, (4) keadaan perekonomian. Situasi ini berdampak pada
terjadinya kelebihan kapasitas, meningkatnya perang harga, dan
terkurasnya laba. Sejumlah alternatif dapat dilakukan pada tahap
akhir siklus hidup produk ini. Namun perlu diperhatikan bahwa
pilihan alternatif haruslah didasarkan pada kekuatan dan
kelemahan perusahaan serta daya tarik industri bagi
perusahaan. Contoh produk elektronik yang sedang mengalami
penurunan adalah CPU atau personal komputer yang saat ini
sudah hampir terlibas oleh laptop, walau decline, bukan berarti
produk-produk yang lama tidak mampu lagi menghasilkan laba,
biasanya produk-produk ini akan tetap memenuhi permintaan
pasar dari sisa-sisa konsumen yang masih bertahan dan mencari
produk tersebut. Produk ini hanya melayani pasar inti, yaitu
konsumen yang khusus.
Untuk mengantisipasi terjadinya ‘macet total’, maka
barang-barang lama harus segera diimprovisasi, dilahirkan
kembali dan diremajakan agar dapat dilempar kembali di pasar.
Untuk itu manajemen perlu melakukan beberapa alternatif
strategi untuk mendorong upaya peremajaan kembali produk
tersebut, yaitu;
1) Memperbaharui fungsi barang
2) Melakukan efisiensi dengan melakukan perbaikan
pemasaran dan program produksi
3) Memodifikasi ukuran produk, warna, bentuk, serta model
agar menarik perhatian
4) Menghilangkan sebagian jenis barang dan mulai fokus pada
barang yang dianggab memiliki potensi paling besar di
antara barang-barang lainnya, core business.

5) Menambah inestasi untuk memperkuat posisi kompetitif
perusahaan
6) Mencari pasar baru
7) Atau menghentikan produksi jenis barang tertentu yang
dianggap potensial meningkatkan biaya dan potensi laba
yang rendah

BAB VIII
STRATEGI PEMASARAN EKONOMI BARU
8.1 Kebutuhan Strategi Ekonomi Baru Bagi

Perusahaan
Saat ini perusahaan-perrusahaan perlu pemikiran segar

untuk bagaimana beroperasi dan bersaing di era ekonomi baru.
Dekade-dekade terakhir ini kekuatan-kekuatan yang membentuk
ekonomi dunia antara lain teknologi, globalisasi, dan deregulasi
pasar, ekonomi ini diberi nama ekonomi baru ada juga yang
menyebutnya ekonomi jaringan.
Ketika memasuki ekonomi baru, sudah diterima secara
luas bahwa dunia maju berubah dari ekonomi industri yang
berbasis baja, mobil, dan jalan ke ekonomi baru yang dibangun di
atas silikon, komputer, dan jaringan. Banyak orang berbicara
tentang pergeseran dalam hubungan ekonomi yang sama
pentingnya dengan perpindahan sebelumnya dari usia pertanian
oleh usia industri. Ada dinamika baru, aturan baru, dan
pendorong baru untuk sukses. Tetapi seperti yang ditulis oleh
Alan Webber, mantan direktur editorial Harvard Business
Review, beberapa tahun yang lalu: "Seseorang telah mengajukan
pertanyaan yang sangat penting ... apa yang baru tentang
ekonomi baru?"
Dua Belas Tema Ekonomi Baru

Dua belas tema yang tumpang tindih muncul yang
membedakan ekonomi baru dari yang lama. Memahami tema-
tema ini adalah prasyarat untuk mentransformasikan bisnis
untuk sukses
Tema 1: Pengetahuan - Ekonomi baru adalah ekonomi

pengetahuan, berdasarkan pada sumber daya manusia dan
jaringan. Pengetahuan meresap melalui segala sesuatu yang
penting - orang, produk, organisasi. Selalu ada orang yang

bekerja dengan pikiran mereka daripada tangan mereka. Dalam
ekonomi baru, ini adalah mayoritas tenaga kerja. Sudah, hampir
60 persen pekerja Amerika adalah pekerja berpengetahuan dan
delapan dari sepuluh pekerjaan baru berada di sektor informasi
yang intensif. Pabrik saat ini berbeda dari pabrik industri
ekonomi lama seperti yang terakhir dari toko kerajinan ekonomi
agraria sebelumnya.
Tema 2: Digitalisasi-Ekonomi baru adalah ekonomi digital.

Sepanjang sejarah, revolusi dalam sumber daya alam telah
menyebabkan alat baru, yang mengarah pada kekayaan baru dan
pembangunan sosial. Zaman baru bisa dengan tepat dijuluki usia
pasir. Urusan perdagangan, transaksi bisnis, komunikasi
manusia, dan wawasan sains semuanya direduksi menjadi
muatan partikel silikon atau melalui serat kaca - keduanya
berbasis pasir. Dalam ekonomi baru, informasi semakin digital
dalam bentuk-bit. Ketika informasi menjadi didigitalkan dan
dikomunikasikan melalui jaringan digital, dunia baru
kemungkinan terbuka. Sejumlah besar informasi dapat diperas
atau dikompres dan ditransmisikan dengan kecepatan cahaya.
Kualitas informasi bisa jauh lebih baik daripada dengan
transmisi analog. Informasi dapat disimpan dan diambil dari
seluruh dunia, memberikan akses instan ke banyak informasi
yang direkam oleh peradaban manusia. Peralatan digital baru
dapat dibuat yang pas di saku dan dapat memengaruhi sebagian
besar aspek bisnis dan kehidupan pribadi.
Tema 3: Virtualisasi - Ketika informasi bergeser dari analog ke

digital, hal-hal fisik dapat menjadi virtual-mengubah
metabolisme ekonomi, jenis lembaga dan hubungan yang
mungkin, dan sifat kegiatan ekonomi itu sendiri. Ekonomi baru
meliputi:
1) Orang-Orang Asing Virtual yang bekerja dan
berpartisipasi dalam perekonomian satu negara yang
secara fisik terletak di tempat lain.
2) Taman Bisnis Virtual - "Rumah" sumber daya bisnis di
internet untuk membantu perusahaan dengan cepat
membuat perusahaan virtual, seperti di "Media Park" Bell
South, yang menyediakan sumber daya untuk komunitas
kreatif.
3) Virtual Congress (alias Virtual Hearing) - audiensi
legislatif diadakan dari berbagai lokasi dalam berbagai
dimensi waktu.
4) Badan Pemerintah Virtual - Banyak lembaga pemerintah
yang memiliki tujuan serupa yang dihubungkan oleh
jaringan untuk memberikan layanan melalui satu jendela
ke publik.
5) Virtual Mall- Lingkungan di internet sebagai tempat
untuk menemukan berbagai produk
6) Virtual Stockyard - Pelelangan elektronik ternak
menggunakan workstation interaktif, seperti di Calgary
Stockyard Ltd., yang melakukan dua pertiga dari
transaksi ternaknya secara elektronik;
Tema 4: Molecularization - Ekonomi baru adalah ekonomi

molekuler. Korporasi lama disagregasi, digantikan oleh molekul
yang dinamis dan kelompok individu dan entitas yang
membentuk dasar kegiatan ekonomi. Organisasi tidak selalu
hilang, tetapi ditransformasikan. "Massa" menjadi "molekuler"
dalam semua aspek kehidupan ekonomi dan sosial. Unit ekonomi
utama dari ekonomi industri adalah korporasi. Tujuan dari
setiap kepala eksekutif dan dewan direksi adalah untuk
menumbuhkan ukuran, pendapatan, dan laba perusahaan. Tetapi
hierarki tradisional, perintah-dan-kontrol telah dalam kesulitan
besar selama bertahun-tahun karena tidak dilengkapi dengan
baik untuk menanggapi kebutuhan bisnis baru. Kearifan
konvensional dekade terakhir menuntut adanya struktur yang
lebih responsif, datar, dan berbasis tim.
Tema 5: Integrasi / Internetworking - Ekonomi baru adalah

ekonomi jaringan, mengintegrasikan molekul ke dalam
kelompok yang berjejaring dengan orang lain untuk penciptaan
kekayaan. Paradigma baru dalam penciptaan kekayaan
dimungkinkan karena jaringan komputer digital dan karena
pergeseran dari komputer induk, jaringan hierarkis di masa lalu
ke jaringan rekan kerja berdasarkan model Internet. Jaringan
teknologi baru memungkinkan perusahaan kecil untuk
mengatasi keunggulan utama ekonomi skala besar perusahaan
dan akses ke sumber daya. Pada saat yang sama, perusahaan-
perusahaan kecil ini tidak dibebani dengan kerugian utama dari
birokrasi besar yang mematikan, hirarki yang mencekik, dan
ketidakmampuan untuk berubah. Ketika perusahaan besar
menjadi kelompok molekul kecil yang dapat bekerja bersama
dengan baik, mereka mendapatkan keuntungan dari kelincahan,
otonomi, dan fleksibilitas.
Tema 6: Fungsi disintermediasi - Middleman antara produsen

dan konsumen dihilangkan melalui jaringan digital. Bisnis
menengah, fungsi, atau orang perlu naik rantai makanan untuk
menciptakan nilai baru atau menghadapi disintermediasi.
Peluang "reintermediasi" lebih besar daripada bahaya
disintermediasi. Jika perusahaan Anda memiliki agen, grosir,
distributor, pengecer, broker, atau manajer menengah, sekarang
saatnya untuk menyusun strategi ulang. Semua peran ini di masa
lalu telah dalam bisnis melakukan transaksi, perantara, atau
meningkatkan komunikasi dalam ekonomi pra-digital.
Disintermediasi mengubah pola sinyal. Musisi dan produser
mereka tidak akan memerlukan perusahaan rekaman, outlet
ritel, atau penyiar ketika musik mereka menjadi entri basis data
di Net.Produsen dapat menggunakan infrastruktur baru untuk
menjual langsung melalui jaringan, sehingga menghilangkan
saluran ritel perantara.
Tema 7: Konvergensi-Dalam ekonomi baru, sektor ekonomi

dominan sedang diciptakan oleh tiga industri konvergen yang,
pada gilirannya, menyediakan infrastruktur untuk penciptaan
kekayaan oleh semua sektor. Dalam ekonomi lama, industri
otomotif adalah sektor utama. Sektor dominan dalam ekonomi
baru adalah media baru, produk dari konvergensi industri
komputasi, telekomunikasi, dan konten.

Tema 8: Inovasi-Ekonomi baru adalah ekonomi berbasis inovasi.
"Lupakan produkmu sendiri." Tema ini diperjelas oleh para
perencana produk, ahli strategi, insinyur, pengembang, dan
manajer di Microsoft dan secara terus-menerus diperkuat dalam
semua aspek pekerjaan mereka. Jika baru saja mengembangkan
produk yang hebat, tujuannya adalah mengembangkan yang
lebih baik yang akan membuat yang pertama menjadi usang. Jika
tidak, orang lain akan melakukannya.
Tema 9: Prosumsi-Dalam ekonomi baru, kesenjangan antara

konsumen dan produsen kabur. Ketika produksi massal
digantikan oleh kustomisasi massal, produsen harus membuat
produk yang mencerminkan persyaratan dan selera konsumen
individu. Dalam ekonomi baru, konsumen menjadi terlibat dalam
proses produksi aktual. Memasuki ruang pameran mobil baru
dan mengkonfigurasi mobil di layar komputer dari serangkaian
pilihan. Dalam ekonomi baru, "pemirsa televisi" akan merancang
siaran berita yang disesuaikan dengan menyoroti topik-topik
menarik dan menentukan sumber, komentator, dan gaya grafis
yang disukai. Selain itu, pemirsa itu akan dapat menonton siaran
kapan pun waktu mengizinkan. Ketika konten informasi dan
pengetahuan dari produk dan layanan tumbuh, organisasi akan
bergeser dari hanya menjadi konsumen teknologi informasi
menjadi produsen informasi. Perusahaan otomotif tidak hanya
akan merakit kendaraan, mereka akan memproduksi segala
sesuatu mulai dari infomersial hingga alat navigasi pengemudi
dan pemrograman tentang keselamatan otomatis.
Tema 10: Kedekatan- Dalam ekonomi yang didasarkan pada bit,

kedekatan menjadi pendorong utama dan variabel dalam
kegiatan ekonomi dan keberhasilan bisnis. Siklus hidup produk
adalah kawah. Pada tahun 1990, mobil membutuhkan waktu
tujuh tahun dari konsep hingga produksi. Hari ini, mereka
membutuhkan dua tahun. Dalam ekonomi lama, penemuan
seperti kamera Polaroid memastikan aliran pendapatan selama
beberapa dekade. Saat ini, produk elektronik konsumen memiliki
umur rata-rata dua bulan.
Tema 11: Globalisasi-Ekonomi baru adalah ekonomi global.
Fenomena ini terkait dengan kebangkitan ekonomi baru. Seperti
yang dikatakan Peter Drucker, "Pengetahuan tidak mengenal
batas." Tidak ada pengetahuan dalam negeri dan tidak ada
pengetahuan internasional. Dengan pengetahuan menjadi
sumber utama, hanya ada ekonomi dunia, meskipun organisasi
individu beroperasi dalam pengaturan nasional, regional, atau
lokal.
Tema 12: Perselisihan - masalah sosial yang belum pernah

terjadi sebelumnya mulai muncul, berpotensi menyebabkan
trauma besar dan konflik. Ketika kita berdiri di perbatasan
ekonomi baru, kita juga dapat melihat awal dari ekonomi politik
baru yang akan menimbulkan pertanyaan luas tentang
kekuasaan, privasi, akses, kesetaraan, kualitas kehidupan kerja,
kualitas kehidupan secara umum, dan masa depan proses
demokrasi itu sendiri. Ketika pergeseran tektonik di sebagian
besar aspek kehidupan manusia berbenturan dengan budaya
lama, konflik sosial yang signifikan akan merobek struktur dan
institusi. Dialektika sosial baru bermunculan.
8.2 Peluang dan Ancaman Ekonomi Baru

Dunia berubah dengan cara yang mendalam. Perubahan
ini telah membawa pertumbuhan, peluang, dan penciptaan
lapangan kerja, serta risiko baru bagi pekerja dan masyarakat.
Untuk semua risiko ini, kita tidak siap untuk mengelolanya. Ini
adalah risiko yang memicu kecemasan ekonomi dan
ketidakamanan kerja. Ini tantangan zaman kita.
Kita bisa langsung menyalahkan perdagangan,
otomatisasi dan kemajuan teknologi, atau restrukturisasi
ekonomi, tetapi dengan melakukan itu kita gagal mengakui
keuntungan yang dibawa kekuatan ini. Peluang yang diklaim
untuk ekonomi baru terutama berkaitan dengan perubahan
teknologi, produktivitas, dan pertumbuhan ekonomi. Kita telah
memasuki paradigma teknologi baru yang berpusat di sekitar
teknologi informasi / komunikasi berbasis mikro elektronika.
Perkembangan internet, khususnya, dikatakan memiliki
implikasi mendalam bagi organisasi kegiatan ekonomi dan untuk
meningkatkan produktivitas.
Internet menyediakan media komunikasi baru antara
bisnis dan antara bisnis dan konsumen dan memfasilitasi cara-
cara baru untuk mengatur produksi, distribusi, dan pertukaran
barang dan jasa yang ada. Ini dapat mengurangi biaya transaksi
dan pencarian antara pembeli dan pemasok di berbagai bidang
dan memungkinkan pengembangan produk dan layanan baru.
Perkembangan ini bisa dibilang mendasari pertumbuhan
ekonomi AS yang belum pernah terjadi sebelumnya pada paruh
kedua tahun 1990-an.Penjualan bisnis-ke-konsumen Internet
berkembang pesat tetapi tidak ada satu pun dari penjualan
ritelnya - yang tertinggi di Swedia sebesar 0,68 persen diikuti
oleh Amerika Serikat (0,48 persen) dan Inggris (0,37 persen) (
OECD, 2000).
Bukti tentang biaya komparatif dari penjualan internet
beragam. Pada prinsipnya, konsumen dapat menghemat biaya
pencarian dan perjalanan dengan membandingkan harga dan
membeli langsung dari rumah. Mereka memiliki akses langsung
ke pasar dunia, yang dapat merangsang persaingan dan
membawa peningkatan efisiensi di tingkat global. Pemasok juga
akan menghemat ruang pamer tetapi biaya pengiriman
keseluruhan bisa naik karena distribusi akan beralih dari rute
kepadatan tinggi ke rendah - yaitu, alih-alih perjalanan dari
gudang ke pusat perbelanjaan, perjalanan yang lebih beragam
dari pabrik ke daerah perumahan perlu dilakukan. dibuat (OECD,
2000). Masalah ini tidak akan muncul dalam kasus produk 'tanpa
bobot' atau digital, yang dapat didistribusikan dengan sangat
murah dan menimbulkan biaya penyimpanan dan inventaris
yang minimal.
Potensi peningkatan efisiensi lebih lanjut bagi produsen
adalah mereka dapat menargetkan pemasaran mereka jauh lebih
efektif karena mudah bagi mereka untuk membangun profil klien
mereka, memungkinkan bentuk kustomisasi massal.
Amazon.com, misalnya, merekomendasikan pembelian baru
kepada klien dengan membandingkan catatan pembelian mereka
dengan klien lain. Sebuah perusahaan bernama Babycenter.com
menyesuaikan informasi mereka kepada orang tua sesuai
dengan tahap kehamilan atau usia anak-anak. Dengan demikian,
dengan menggunakan basis data elektronik mereka, yang
sebagian dibangun oleh konsumen, perusahaan dapat
memberikan layanan individual dan apa yang tampak sebagai
layanan yang dipersonalisasi jauh lebih efisien daripada dengan
kontak tatap muka tradisional.
Berikut ini adalah beberapa tantangan memasuki ekonomi baru
bagi Indonesia:
1) Poin pertama dari peringatan tersebut adalah perekonomian
di masa kedepan akan semakin terintegrasi ditandai adanya
Masyarakat Ekonomi ASEAN (MEA) yang sudah berlangsung
pada tahun 2015. Globalisasi ekonomi ini tidak dapat kita
cegah, kompetisi akan semakin ketat.
2) Kedua, ekonomi masa depan akan ditandai fenomena
teknologi dan ilmu pengetahuan yang semakin menunjukan
intervensinya terhadap perekonomian. Negara yang tidak
mempunyai inovasi dalam pembangunan ekonomi, maka dia
tidak akam mampu mengembang daya saing produk dalam
negerinya.
3) Peringatan ketiga adalah semakin tinggi tuntutan keadilan
serta tuntutan penurunan kemiskinan secara global serta
tuntutan untuk meningkatan kualitas kehidupan umat
manusia.
4) Hal ini akan dibarengi dengan makin tingginya tuntutan akan
pembanguan ekonomi berkelanjutan yang merupakan
peringatan keempat bagi Indonesia.
5) Poin kelima yang harus menjadi perhatian adalah
bergesernya kutub pembangunan dari barat ke arah timur
terutama kawasan Asia Pasifik. Saat ini tercatat 48%
pedagangan dunia berada di kawasan Asia Pasifik ditandai
dengan pertumbuhan ekonomi tertinggi.
6) Keenam, negara-negara barat akan mulai mengalami
penuaan dimana lebih dari separuh penduduk dibelahan
dunia barat dalam kondisi tua tahun 2025. Kondisi ini terjadi
akibat kurangnya regenerasi yang membuat penduduk di
Asia akan menjadi semakin produktif.
7) Dua peringatan terakhir yang harus diperhatikan Indonesia
adalah dunia tengah merumuskan tataran ekonomi global,
untuk mendorong pertumbuhan ekonomi yang tinggi,
keseimbangan, dan berkelanjutan.
8) Serta poin kedelapan adalah sekitar 23% penduduk di dunia
merupakan umat islam yang tersebar diberbagai macam
negara, yang akan memberikan kontribusinya kepada
perekonomian dunia melalui konsep ekonomi syariah.
8.3 Pengembangan Strategi Ekonomi Baru

Strategi dan Kepemimpinan
Ekonomi baru membawa tantangan kepemimpinan ke depan.
Perusahaan perlu mengubah model bisnis mereka dari produk,
pasar, saluran distribusi, struktur organisasi, budaya, dan
banyak lagi. Perubahan revolusioner ini hanya dapat terjadi
ketika semua orang di perusahaan terlibat dalam strategi.
1) Sindikasi informasi (terletak di jantung model bisnis e-

commerce)
Sindikasi melibatkan penjualan barang yang sama
(informasi baik) ke banyak pelanggan, yang kemudian dapat
menggabungkannya dengan informasi dari sumber lain dan
mendistribusikannya. Mengapa sindikasi itu penting:
Sindikasi memberikan barang informasi, biaya variabel
yang nol. Proses sindikasi dapat otomatis dan digital,
memungkinkan jaringan sindikasi untuk dibuat, diperluas,
dan diadaptasi secara fleksibel jauh lebih cepat daripada
barang fisik.
Sindikasi melalui internet membuka peluang tanpa batas
untuk pasar, menggantikan kelangkaan dengan kelimpahan,
memproses informasi tepat waktu dan dapat
didistribusikan di mana-mana. Namun, perusahaan harus
mengidentifikasi dan menempati ceruk terpenting dalam
jaringan sindikasi, yang dapat memaksimalkan jumlah dan
kekuatan tautan ke perusahaan dan pelanggan lain.
2) Meningkatkan pengembalian ke skala produk jaringan
Efek jaringan positif (eksternalitas jaringan): karakteristik
jaringan informasi — suatu produk menjadi lebih bernilai
ketika jumlah pengguna meningkat. Perusahaan yang dapat
mengidentifikasi dan memanfaatkan peluang di mana
mereka mendapat manfaat dari peningkatan skala hasil
yang dihasilkan dari efek jaringan positif kadang-kadang
dapat tumbuh dengan cepat pada investasi modal yang
relatif sederhana. Meskipun beberapa perusahaan
menerima penilaian tinggi, sebagian besar berjuang untuk
menemukan model bisnis yang benar-benar menghasilkan
uang.
3) Kemampuan untuk melakukan personalisasi secara efisien.
Personalisasi berbasis aturan: penyaringan kolaboratif
adalah salah satu cara untuk mempersonalisasi penawaran
pasar untuk setiap pelanggan, ketika aturan formal dapat
diidentifikasi dengan cara pelanggan berperilaku, hal itu
dilakukan.
4) Menyesuaikan penawaran pasar dengan Teknik
kustomisasi.
Digerakkan oleh konsumen alih-alih digerakkan oleh
pemasar, memungkinkan konsumen untuk menentukan
sifat dari apa yang ditawarkan kepada mereka. Personalisasi
dan kustomisasi dapat membantu membangun loyalitas
pelanggan dan memperkecil kemungkinan pelanggan
beralih ke pemasok lain.
5) Disintermediasi dan restrukturisasi saluran distribusi
Internet memungkinkan saluran distribusi bagi pemasar
untuk menjangkau pelanggan secara langsung, tanpa biaya
atau komplikasi saluran distribusi (disintermediasi).
Mereka yang mempertimbangkan disintermediasi saluran
mereka dan penjualan langsung harus menentukan
bagaimana mereka akan melakukan fungsi-fungsi ini dan
harus mengevaluasi apakah melakukannya lebih efektif dan
efisien

BAB IX
IMPLEMENTASI DAN PENGENDALIAN DAN
PENGUKURAN KINERJA PEMASARAN
9.1 Implementasi Strategi
Implementasi strategi adalah jumlah keseluruhan

aktivitas dan pilihan yang dibutuhkan untuk dapat menjalankan
perencanaan strategis. Implementasi strategis merupakan
proses dimana beberapa strategi dan kebijakan diubah menjadi
tindakan melalui pengembangan program, anggaran dan
prosedur. Walaupun implementasi biasanya baru
dipertimbangkan setelah strategi dirumuskan, akan tetapi
implementasi merupakan kunci suksesnya dari manajemen
strategic. Perumusan strategi dan implementasi strategi harus
dilihat seperti dua sisi mata uang.
Implementasi Strategi: Mengorganisasi Tindakan

1) Siapa yang mengimplementasikan strategi?
Tergantung bagaimana korporasi diorganisir, pihak yang
terlibat dalam mengimplementasikan strategi mungkin
akan lebih banyak dibandingkan dengan mereka yang
merumuskan strategi. Pada sebahagian besar perusahaan
multi industri pelaksana strategi adlah setiap orang yang
ada dalam organisasi. Para wakil presiden bidang fungsional
dan direktur divisi atau unit bisnis strategis (SBU)
bekerjasma dengan bawahan mereka untuk
mengimplementasikan seluruh rencana tersebut secara
khusus, terinci, dan dalam skala yang lebih kecil menurut
pabrik, departemen, dan unit yang mereka pimpin, sehingga
setiap manajer operasional harus mampu mengawasi lini
pertama dan untuk mendukung hal tersebut, setiap
karyawan dilibatkan dalam berbagai proses implementasi
strategi yang ada, baik pada tingkat korporasi, unit bisnis,
maupun fungsional.

Banyak orang dalam organisasi yang memegang peranan
penting dalam menentukan suksesnya implementasi
strategi, yang justru mungkin hanya lebih sedikit dilibatkan
dalam mengembangkan strategi perusahaan. Oleh karena
itu, mereka cenderung akan menolak untuk bekerja dan
menyediakan data yang diperlukan dalam perumusan
proses kerja sebuah perencanaan strategis. Penolakan dan
keengganan untuk berpartisipasi akan makin terlihat
apabila perubahan misi, tujuan, strategi dan kebijakan-
kebijakan penting perusahaan tidak dikomunikasikan
dengan jelas dan transparan kepada seluruh manajer
operasional. Para manajer operasional berharap dapat
mempengaruhi manajemen puncak untuk meninggalkan
perubahan baru yang direncanakan dan mulai kembali
dengan cara yang lama. Itulah sebabnya untuk menghindari
terjadinya kemungkinan buruk tersebut, sangat mungkin
untuk melibatkan manajer tingkat menengah dalam seluruh
proses, baik dalam proses perumusan maupun
implementasinya untuk mencapai kinerja organisasi yang
lebih baik
2) Apa yang harus Dilakukan?
Para manajer divisi dan wilayah fungsional harus
bekerjasama dengan rekan manajer yang lainnya dalam
mengembangkan program, anggaran dan prosedur untuk
mendukung implementasi strategi. Merek juga harus
bekerja sama untuk mencapai sinergi diantara berbagai
divisi dan wilayah fungsional agar mampu menciptakan dan
memelihara kompetensi khusus perusahaan.
Mengembangkan Program, Anggaran dan Prosedur

1) Program
Tujuan dari program adalah untuk membuat tindakan-
berorientasi pada strategi.
2) Anggaran
Proses anggaran dimulai setelah program dikembangkan.
Perencanaan sebuah anggaran merupakan pengecekkan
akhir yang nyata dari sebuah korporasi terhadap kelayakan
strategi yang dipilihnya. Sebuah strategi yang ideal mungkin
ditemukan menjadi tidak praktis hanya setelah program-
program implementasi khusus dibiayai secara rinci.
3) Prosedur
Setelah anggaran diprogram, divisional dan perusahaan
disetujui, maka prosedur operasi standar harus
dikembangkan.
Mencapai Sinergi
Salah satu tujuan yang harus dicapai dlam implementasi
strategi adalah sinergi diantara berbagai fungsi dan unit bisnis
yang ada. Hal ini merupakan alasan mengapa banyak perusahaan
pada umumnya melakukan reorganisasi setelah melakukan
akuisisi. Sinergi dikatakan ada bagi korporasi divisional jika
pengembalian investasi (ROI) pada masing-masing divisi lebih
besar daripada pengembalian yang diperoleh oleh divisi-divisi
tersebut ketika terpisah sebagai unit bisnis yang mandiri.
Akuisisi atau pengembangan dengan penambahan lini produk
sering dijadikan alasan untuk mendapatkan keunggulan dalam
bidang fungsional tertentu dalam sebuah perusahaan.
Bagaimana Strategi Diimplementasikan dan

Mengorganisasikan Tindakan?
Sebelum perencanaan dapat menunjukkan kinerja secara
aktual, perusahaan harus diorganisir dengan baik, program
harus melibatkan staf dengan memadai, dan aktivitas harus
diarahkan untuk mencapai lingkup tujuan yang diinginkan.
Beberapa perubahan dalam strategi perusahaan nampaknya
sangat memerlukan beberapa jenis perubahan dalam hal
organisasi yang disusun dan berbagai jenis keterampilan yang
dibutuhkan pada beberapa posisi yang khusus. Para manajer
harus membahas dengan teliti cara penyusunan perusahaan
mereka agar dapat memutuskan perubahan-perubahan yang
harus dibuat dalam langkah kerja secara sempurna. Apakah
aktivitas-aktivitas dikelompokkan secara berbeda? Apakah
autoritas untuk membuat keputusan kunci disentralisasikan
pada pimpinan pusat atau didesentralisasikan kepada manajer
pada beberapa lokasi yang berbeda? Apakah perusahaan akan
dikelola seperti “Pengiriman ketat (tight ship)” dengan beberapa
aturan dan pengawasan atau dengan aturan dan kontrol “yang
longgar (loosy)”. Apakah korporasi akan diatur dalam sebuah
struktur “tinggi (tall)” dengan beberapa lapis manajer, masing-
masing memiliki batas pengawasan yang dekat (yaitu sedikit
pekerja pada setiap supervisor) untuk mengawasi dengan baik
bawahannya, atau apakah perusahaan akan diorganisir ke dalam
struktur datar (flat) dengan lapis manajer yang sedikit, dimana
masing-masing memiliki batas kontrol yang luas (yaitu banyak
pekerja pada setiap supervisor) untuk memberikan lebih banyak
kebebasan kepada bawahannya ?.
Struktur Mengikuti Strategi
Dalam studi klasik, struktur mengikuti strategi
(structure follows strategy), yaitu perubahan-perubahan strategi
perusahaan menunjukkan perubahan-perubahan pada struktur
organisasi. Beberapa orgnisasi juga mengikuti pola
pengembangan dari salah satu susunan struktur yang lainnya
seperti yang telah mereka perluas atau mereka kembangkan.
Perubahan-perubahan struktur ini terjadi sebagai akibat
struktur yang lama terdesak terlalu jauh karena kurang efisien
dan sudah mengalami banyak kendala bila dipertahankan.
Sebagai akibat apa yang terjadi ini, hal yang seharusnya
dilakukan, sebagai berikut :
1) Diciptakannya sebuah strategi baru
2) Munculnya beberapa masalah tentang administrasi baru
3) Menurunnya kinerja ekonomi
4) Ditemukannya struktur baru yang lebih sesuai
5) Mengembalikan profit untuk level sebelumnya.
Struktur organisasi harus berbeda dengan kondisi

lingkungan yang berbeda, yang pada akhirnya akan
mempengaruhi sebuah strategi organisasi. Disini tidak ada
kesepakatan tentang suatu desain organisasi yang optimal.
Kesimpulan umum yang diperoleh adalah perusahaan-
perusahaan yang menjalankan strategi yang sama dalam satu

industri yang sama cenderung akan mengadopsi struktur yang
sama pula.
9.2 Struktur Organisasi Bagi Implementasi Strategi

Yang Berbeda
Perubahan strategi perusahaan mungkin akan

membutuhkan beberapa perubahan dalam organisasi dan juga
keahlian yang dibutuhkan pada posisi-posisi tertentu. Studi yang
dilakukan Chandler terhadap beberapa perusahaan besar
Amerika Serikat seperti DuPont, General Motors, Sears dan
Standard Oil disimpulkan bahwa berbagai perubahan yang
terjadi dalam implementasi strategi akan mengarah pada
perubahan struktur organisasi. Berbagai penelitian juga
menunjukkan bahwa struktur organisasi yang baik adalah
struktur organisasi yang sesuai dengan strategi. Dengan kata lain
struktur organisasi mengikuti strategi. Oleh karena itu,
penetapan stuktur organisasi merupakan salah satu faktor
penting dalam implementasi strategi agar semua aktivitas
perusahaan yang diakibatkan perubahan tersebut dapat
dilaksanakan dengan baik. Struktur organisasi akan membantu
mempertajam aktivitas kunci perusahaan dan memperlihatkan
pola koordinasi yang diterapkan dalam menjalankan strategi.
Dalam hal ini, aspek strategi, stuktur dan lingkungan harus
terpadu dalam satu kesatuan, atau jika tidak, maka kinerja
perusahaan akan lemah.
Berdasarkan pemikiran di atas, maka para manajer
strategis harus memperhatikan bagaimana perusahaan
mereka akan “distruktur” agar semua aktivitas
perusahaan dapat dilakukan dengan baik. Haruskah berbagai
aktivitas yang ada dikelompokkan? Haruskah kewenangan untuk
membuat keputusan penting dipusatkan di kantor pusat atau
cukup didesentralisasikan pada manajer-manajer di kantor
cabang? Haruskah perusahaan dikelola secara ketat dengan
menerapkan berbagai peraturan dan pengawasan, atau dikelola
secara longgar dengan hanya sedikit peraturan dan pengawasan?
Haruskah perusahaan menggunakan struktur organisasi yang
tinggi dengan banyak jenjang dengan alasan untuk
memberikan pengawasan yang lebih baik terhadap karyawan;
atau cukup diorganisasi dalam struktur yang lebih mendatar
dengan sedikit tingkatan manajer dalam upaya memberikan
lebih banyak kebebasan dalam memimpin? Sebagai contoh,
perusahaan otomotif Ford memiliki struktur organisasi
yang tinggi dengan 15 tingkatan manajer, sementara Toyota
relatif datar dengan hanya memiliki tujuh tingkatan manajer.
Apakah Toyota atau Ford yang memiliki struktur “yang lebih
baik”?
Sebelum menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut dan
pertanyaan lainnya, manajer strategis harus memahami lebih
dahulu berbagai bentuk struktur organisasi, diantaranya adalah:
1) Struktur Organisasi Sederhana
Struktur organisasi sederhana ini hanya memiliki dua
tingkatan, yaitu pemilik dan pekerja. Perusahaan kecil
dengan satu produk atau beberapa produk lain yang saling
berhubungan, biasanya menggunakan struktur organisasi
ini. Perusahaan-perusahaan yang menggunakan struktur
organisasi sederhana ini biasanya dikelola oleh pemiliknya
sendiri yang sekaligus menangani pekerjaan lain yang
berhubungan dengan sebuah produk. Artinya, dalam
struktur sederhana ini, pemilik perusahaan cenderung
mengambil semua keputusan penting secara sendiri, dan
terlibat langsung dalam setiap tahap kegiatan
perusahaan. Untuk lebih mengetahui format struktur
organisasi yang sederhana ini, perhatikan gambar berikut.

2)
Gambar 9.1 Struktur Organisasi Sederhana
Struktur organisasi sederhana memiliki beberapa kelebihan

dan kekurangan.
a. Adapun kelebihan struktur organisasi sederhana adalah :
b. Pengambilan keputusan dapat dilakukan dengan cepat
c. Sistemnya (imbalan, pengawasan dll) tidak rumit
d. Tidak mahal
Sedangkan kelemahan dari struktur sederhana adalah:
a. Cenderung berfokus pada pemilik perusahaan
b. Kesempatan untuk peningkatan karir relatif kecil
c. Dibutuhkan kemampuan yang lebih untuk pemilik
perusahaan
d. Tidak sesuai untuk organisasi yang besar
3) Struktur Organisasi Fungsional

Dalam struktur organisasi fungsional, setiap manajer yang
mempunyai spesialisasi fungsional menggantikan tempat dan
peranan si pemilik perusahaan. Transisi menuju spesialisasi ini
membutuhkan sebuah perubahan substansial dalam gaya
manajemen pimpinan perusahaan. Sebagai organisasi
yang menumbuhkan dan mengembangkan sejumlah produk dan
pasar yang berkaitan, struktur organisasi ini secara teratur
berubah untuk merefleksikan spesialisasi yang lebih besar.
Untuk mengetahui format struktur organisasi fungsional, lihat
gambar berikut.

Gambar 9.2 Struktur Organisasi Fungsional
Struktur organisasi fungsional ini mempunyai beberapa

kelebihan, antara lain:
a. Efisiensi melalui spesialisasi
b. Komunikasi dan jaringan keputusannya relatif sederhana
c. Mempertahankan tingkat pengendalian strategi pada level
manajemen puncak
d. Dapat mendelegasi keputusan operasional sehari-hari
e. Mempermudah pengukuran output dan hasil dari setiap
fungsi
Sedangkan kekurangan dari struktur organisasi fungsional
adalah:
a. Menyebabkan spesialisasi yang sempit
b. Dapat mendorong timbulnya persaingan dan konflik antar
fungsi
c. Mengakibatkan sulitnya koordinasi di antara bidang-
bidang fungsional
d. Dapat menyebabkan tingginya biaya koordinasi antar
fungsi
e. Identifikasi karyawan dengan kelompok spesialis dapat
membuat perubahan menjadi sulit
f. Membatasi pengembangan keterampilan manajer yang
lebih luas
4) Struktur Organisasi Divisional

Ketika perusahaan berkembang, perusahaan mulai
memfokuskan perhatiannya pada pengelolaan berbagai lini
produk di berbagai industri dan mendesentralisasikan
wewenangnya dalam pengambilan keputusan. Ketika
perusahaan mulai melakukan akuisisi dan mengembangkan
berbagai produk baru dalam industri dan pasar yang
berbeda, biasanya mengubah strukturnya menjadi struktur
organisasi yang terdiri dari beberapa divisi. Tiap-tiap divisi
dapat beroperasi sendiri-sendiri dibawah pengarahan
seorang manajer divisi yang bertanggungjawab langsung
kepada CEO. Dalam struktur organisasi divisional, manajer
divisi dapat mengembangkan strategi untuk masing-masing
divisinya dan mungkin saja mereka menghadapi persaingan
yang berbeda dengan divisi lainnya sehingga strategi yang
ditempuh mungkin juga berbeda dengan divisi lainnya. Pada
organisasi divisional, divisi-divisi tersebut dapat menjadi
tempat yang baik untuk “melatih” para manajer muda.
Selain itu juga merupakan tempat yang baik dalam
mengembangkan “intuisi” kewiraswastaan serta
meningkatkan sejumlah pusat inisiatif dalam suatu
perusahaan.
Gambar 9.3 Struktur Organisasi Divisional
Sebagaimana struktur organisasi yang lain, struktur organisasi

divisional ini juga mempunyai beberapa kelebihan dan
kekurangan. Adapun kelebihan struktur organisasi divisional
antara lain:
a. Koordinasi antarfungsi menjadi lebih mudah dan cepat
b. Mempunyai fleksibilitas pada struktur perusahaan
c. Spesialisasi pada setiap divisi dapat dipertahankan
d. Kesempatan karir lebih terbuka
e. Menimbulkan kompetisi di dalam organisasi

f.
Beban rutin CEO berkurang sehingga mempunyai waktu
untuk keputusan strategis
Sedangkan kekurangan struktur organisasi divisional antara
lain:
a. Mengkibatkan turunnya komunikasi antara spesialisasi
funsional
b. Sangat potensial untuk menimbulkan persaingan
antar divisi
c. Pendelegasian yang besar dapat menimbulkan masalah
5) Struktur Strategic Business Unit (SBU)

Ketika struktur organisasi divisional menjadi sulit
diterapkan karena CEO mempunyai terlalu banyak divisi
yang harus diurus, maka salah satu solusinya adalah
perusahaan mengubah struktur organisasinya dalam bentuk
strategic business unit (SBU) atau strategic groups. Struktur
SBU ini mengelompokkan sejumlah divisi berdasarkan pada
beberapa aspek seperti lini produk atau pasar. Untuk
mengetahui format struktur SBU ini, perhatikan gambar
berikut.
Gambar 9.4 Struktur Organisasi Unit Bisnis

Adapun kelebihan struktur SBU antara lain:
a. Tanggungjawab setiap SBU jelas
b. Memperbaiki koordinasi
c. Sistem pengawasan untuk organisasi yang terdiversifikasi
menjadi lebih mudah
d. Masing-masing SBU lebih memahami lingkungan
khususnya
Sedangkan kekurangan stuktur SBU antara lain:
a. Struktur lebih tinggi
b. Biaya lebih tinggi
c. Berpotensi menimbulkan persaingan antar SBU dalam
memperebutkan sumberdaya
6) Struktur Organisasi Matriks

Struktur organisasi matriks digunakan untuk memudahkan
pengembangan pelaksanaan beragam program atau proyek.
Setiap departemen dikepalai oleh vice precident yang
mempunyai tanggungjawab fungsional bagi seluruh proyek.
Sedangkan setiap manajer proyek mempunyai “project
responsibility” untuk penyelesaian dan implementasi
strategi. Untuk mengetahui format struktur organisasi
matriks dapat dilihat gambar berikut.

Gambar 9.5 Struktur Organisasi Matriks
Sebagaimana struktur-struktur organisasi lainnya, struktur

organisasi matriks juga mempunyai berbagai kelebihan dan
kekurangan. Kelebihan struktur organisasi matriks antara lain
adalah:
a. Sesuai untuk beban kerja yang fluktuatif
b. Tujuan proyek menjadi lebih jelas
c. Memungkinkan untuk merespon pada beberapa sektor
lingkungan secara serentak
d. Banyak jalur untuk melakukan komunikasi
e. Pekerjaan dapat dipahami secara lebih jelas
Adapun kelemahan struktur organisasi matriks antara lain:
a. Strukturnya sangat rumit
b. Biaya relatif tinggi
c. Memungkinkan timbulnya dualisme kepemimpinan
d. Relatif sulit karena terdapat kepentingan ganda sehingga
memerlukan koordinasi kuat

9.3 Rencana Pemasaran : Fondasi Untuk
Implementasi Aksi Pemasaran
Implentasi pemasaran merupakan tahapan

perusahaan mengambil langkah untuk merealisasikan
rencana pemasaran ke usaha-usaha nyata, yang juga
menunjukkan siapa mengerjakan apa, kapan dan bagaimana.
melaksanakan perencanaan strategi pemasaran. Jika
implentasi pemasaran tersebut tidak efektif, maka perencanaan
strategi pemasaran tidak ada gunanya. Pelaksanaan
pemasaran merupakan proses Pelaksanaan yang
efektif memerlukan keahlian mengalokasi, memonitor,
mengorganisasi dan berinteraksi di tingkat-tingkat fungsi-
fungsi pemasaran, program pemasaran dan kebijakan
pemasaran. Implematasi pemasaran mencakup tiga aktivitas,
yaitu pengorganisasian, pembentukan staf, dan pengarahan.
1. Pengorganisasian Pemasaran
Perusahaan - perusahaan harus mengorganisasikan
berbagai macam fungsi yang melekat pada mereka
sedemikian rupa sehingga memungkinkan kerja sama tim
yang berorientasi pada pasar sejak dini dalam proses
pengembangan produk baru, bukannya baru
memperhitungkan pertimbangan-pertimbangan pemasaran
setelah produk siap dijual. Bab ini memeriksa
bagaimana mengorganisasikan fungsi pemasaran,
bagaimana kaitan fungsi pemasaran itu dengan fungsi-
fungsi lainnya, dan bagaimana melaksanakan rencana
pemasaran itu supaya berhasil dengan baik di pasar.
Departemen pemasaran modern berkembang
melalui beberapa tingkatan. Bermula dari bagian
penjualan. Kemudian bagian ini mempunyai fungsi
tambahan, seperti riset, periklanan dan pemasaran. Karena
fungsi tambahan menjadi makin penting maka banyak
perusahaan membentuk bagian pemasaran yang berdiri
sendiri untuk mengelola kegiatan pemasaran lainnya. Tetapi
para pemimpin bagian penjualan dan pemasaran sering
berselisih pendapat, dan akhirnya kedua bagian muncul
menjadi bagian pemasaran modern yang dikepalai oleh
Wakil Presiden Direktur Pemasaran. Namun bagian
pemasaran modern tidak secara otomatis menerima
dan mempraktekkan orientasi konsumen.
Bagian pemasaran yang modern diorganisasi
dalam beberapa cara. Bentuk yang paling umum adalah
organisasi pemasaran fungsional di mana fungsi
pemasaran dikepalai oleh beberapa manajer yang
bertanggung-jawab kepada Wakil Presiden Direktur
Pemasaran. Bentuk lain adalah organisasi manajemen
produk dimana produk diserahkan kepada manajer
produk yang bekerjasama dengan ahli-ahli fungsional
dalam mengembangkan dan melaksanakan rencana mereka.
Bentuk lain lagi adalah organisasi manajemen pasar
dimana pasar-pasar utama dikelola oleh manajer pasar yang
bekerjasama dengan para ahli fungsional dalam
mengembangkan dan melaksanakan rencana mereka.
Beberapa perusahaan besar menggunakan organisasi
manajemen pasar dan menajemen produk.
Akhirnya, perusahaan multidivisi biasanya membentuk
bagian pemasaran perusahaan di pusat dan bagian
pemasaran divisional dengan beberapa variasi, sesuai
dengan pembagian tugas-tugas masing-masing.
Pemasaran harus bekerja sama dengan fungsi lain di
dalam perusahaan. Di dalam mengikuti keinginan
konsumen, pemasaran mungkin mengalami konflik dengan
bagian-bagian Litbang, teknik, pembelian, produksi, persediaan,
keuangan, kredit dan fungsi-fungsi lainnya. Konflik ini bisa
dikurangi bila Presiden Direktur perusahaan mengarahkan
perusahaan sesuai orientasi konsumen dan bila Wakil Presiden
Direktur Pemasaran belajar bekerja efektif dengan pejabat-
pejabat yang lain. Untuk menganut orientasi pemasaran
modern, maka diperlukan dukungan presidential, gugus tugas
pemasaran, bantuan konsultan pemasaran dari luar, bagian
pemasaran perusahaan terpusat, seminar pemasaran secara
intern, ahli-ahli pemasaran cekatan yang diambil dari luar dan
dipromosikan ke dalam, dan sistem perencanaan pemasaran
yang berorientasi pasar.
2. Pembentukan Staf
Perncanaan untuk memperoleh hasil yang diharapkan
membutuhkan karyawan yang mempunyai ketrampilan dan
dedikasi yang baik. Pemilihan karyawan bagian pemasaran
sangatlah penting yang disesuaikan dengan jenis organisasi.
3. Pengarahan
Pengarahan eksekusi rencana pemasaran merupakan
tahapan ketiga dari implementasi pemasaran. Kesuksesan dalam
tahap ini bergantung pada empat aspek dalam mengelola
karyawan, yaitu delegasi, koordinasi, motivasi dan komunikasi.
4. Pengendalian Pemasaran
Pengendalian pemasaran merupakan lanjutan yang wajar
dari perencanaan, organisasi dan pelaksanaan pemasaran.
Meskipun sistem pengendalian harus dibuat sesuai dengan
situasi yang khusus, tetapi sistem pengendalian mengikuti
proses dasar yang sama, biasanya mengikuti enam langakah
sebagai berikut :
a. Menentukan apa yang dikendalikan
b. Menetapkan standar
c. Mengukur kinerja
d. Membandingkan kinerja dengan standar
e. Menentukan alasan penyimpangan
f. Melakukan tindakan koreksi
Umpan balik dari evaluasi keefektifan strategi pemasaran
kemungkinan berpengaruh pada fase lain dalam proses
manajemen pemasaran strategis. Sistem pengendalian yang
dirancang baik akan mencakup umpan balik dari informasi
pengendalian untuk individu atau kelompok yang membentuk
aktivitas yang terkendali. Sistem umpan balik secara sederhana
mengukur keluaran dari proses dan menjadikan masukan dari
tindakan korektif untuk memperoleh keluaran yang diinginkan.
Konsekuensi dari penggunaan sistem pengendalian umpan balik
adalah bahwa keberlangsungan kinerja yang tidak memuaskan
sampai kesalahan fungsi ditemukan. Salah satu teknik untuk
mengurangi masalah yang berhubungan dengan pengendalian
umpan balik adalah pengendalian umpan ke depan. Sistem
umpan ke depan memantau masukan ke dalam sebuah proses
untuk memastikan apakah masukan sesuai dengan yang
direncanakan, jika tidak maka masukan atau mungkin proses
diubah agar memperoleh hasil yang diinginkan.
Langkah kedua dalam proses pengendalian adalah
membangun standar. Standar pengendalian merupakan sebuah
target yang terhadapnya kinerja nantinya akan dibandingkan.
Standar merupakan kriteria yang memungkinkan manajer untuk
mengevaluasi tindakan yang lalu, saat ini dan masa depan.
Standar merupakan diukur dalam berbagai cara, mencakup
bentuk secara fisik, kuantitatif dan kualitatif. Lima aspek kinerja
dapat dikelola dan dikendalikan, yaitu jumlah, kualitas, waktu,
biaya dan perilaku. Masing-masing aspek pengendalian, mungkin
membutuhkan pengelompokan tambahan. General Electric
menggunakan delapan jenis standar, yaitu standar profitabilitas,
standar posisi pasar, standar produktivitas, standar
kepemimpinan produk, standar pengembangan sumberdaya
manusia, standar sikap karyawan dan standar
pertanggungjawaban publik.
Langkah ketiga adalah mengukur kinerja pemasaran.
Kinerja aktual harus dibandingkan dengan standar. Di beberapa
tempat, langkah ini kemungkinan diperlukan hanya untuk
pengamatan visual. Di situasi yang lainnya, penentuan secara
teliti diperlukan. Banyak macam pengukuran untuk fungsi
pengendalian didasarkan pada beberapa bentuk standar secara
historis.
Langkah keempat adalah membandingkan kinerja aktual
dengan standar. Jika langkah-langkah sebelumnya telah berjalan
baik, maka membandingkan kinerja dengan standar akan
menjadi lebih mudah. Meskipun, kadang-kadang
membandingkan kinerja dengan standar ini sulit untuk membuat
perbandingan yang diperlukan, misalnya standar perilaku.

Beberapa penyimpangan dari standar dapat dibenarkan, karena
kondisi lingkungan yang berubah dan alasan lainnya.
Langkah kelima dari proses pengendalian melibatkan
penggalian ”mengapa kinerja menyipang dari standar?”. Karena
penyimpangan dapat bergeser menuju sasaran organisasi yang
dipilih. Terutama, organisasi membutuhkan untuk mencari
penyimpangan baik yang datang dari internal maupun
perubahan eksternal di antara pengendalian organisasi.
Langkah berikutnya dalam proses pengendalian adalah
menentukan kebutuhan untuk melakukan tindakan koreksi.
Paramanajer pemasaran dapat memilih dari tiga hal, yaitu
a. Tidak melakukan apa-apa
b. Melakukan revisi standar
c. Melakukan koreksi kinerja aktual
Tidak melakukan apa-apa dapat dilakukan jika kinerja
secara meyakinkan sesuai dengan standar. Bila standar tidak
sesuai, maka manajer harus secara hati-hati menilai alasan
mengapa dan mengambil tindakan koreksi. Lebih dari itu,
kebutuhan untuk mengecek standar secara periodik untuk
memastikan bahwa standar dan dihubungkan dengan ukuran
kinerja masih relevan untuk masa yang akan datang. Akhirnya
manajer harus memutuskan tindakan untuk mengoreksi kinerja,
bila terjadi penyimpangan. Tindakan koreksi bergantung pada
penemuan penyimpangan dan kemampuan untuk mengambil
tidakan penting dibutuhkan. Seringkali kasus nyata
penyimpangan harus ditemukan sebelum tindakan koreksi akan
diambil. Karena penyimpangan bergeser dari sasaran yang tidak
realistis ke strategi yang salah.
Perusahaan perlu melaksanakan empat jenis
pengendalian pemasaran, yaitu pengendalian rencana-tahunan,
pengendalian atas profitabilitas, pengendalian efisiensi dan
pengendalian strategis yang ditunjukkan pada Tabel 9.1.
Pengendalian efisiensi merupakan tugas untuk
meningkatkan efisiensi kegiatan pemasaran, seperti misalnya:
penjualan personal/perorangan periklanan, promosi penjualan
dan distribusi. Paramanajer harus mengamatirasio-rasio penting
tertentu yang menunjukkan seberapa jauh fungsi-fungsi tadi
dilaksanakan secara efektif. Manajer juga harus
memperkenalkan sumber- sumber pemasaran untuk
meningkatkan prestasi.
Pengendalian strategis adalah tugas untuk menjamin
bahwa tujuan, strategi dan sistem pemasaran perusahaan secara
optimal diselaraskan dengan lingkungan pemasaran yang
diramalkan nanti dan yang sekarang. Suatu perangkat yang
dikenal sebagai instrumen untuk menilai efektivitas pemasaran
menunjukkan profil efektivitas pemasaran di seluruh divisi atau
perusahaan dalam hal; filsafat pelanggan,organisasi pemasaran,
informasi pemasaran, perencanaan strategis dan efisiensi
operasional. Perangkat lain,yang dikenal sebagai audit
pemasaran, merupakan suatu pengamatan berkala, bebas,
sistematis dan menyeluruh terhadap lingkungan, tujuan-tujuan,
strategi-strategi dan kegiatan-kegiatan pemasaran perusahaan.
Tujuan audit pemasaran adalah untuk menentukan
bidangmasalah pemasaran dan merekomendasikan rencana
tindakan koreksi bersifat jangka panjang maupun jangka pendek
guna meningkatkan efektivitas pemasaran secara menyeluruh
dari organisasi tersebut.

Tabel 9.1
Empat Jenis Pengendalian Pemasaran
Jenis Pokok Tanggungjawab Tujuan pendekatan
Pengendalian Pengawasan
Pengendalian Manajemen Menguji apa hasil Analisis penjualan
rencana tahunan Puncak yang Analisis pangsa pasar
Manajemen direncanakan Perbandingan antara
menenga dapat dicapai pengeluaran dan
Penjualan Analisis
keuangan Riset
Pelacakan sikap
Pengendalian Controller
kemampulaba- pemasaran
an/profitabi litas Memeriksa dimana Profitabilitas dari:
perusahaan produk, wilayah,
memperoleh konsumen, kelompok,
keuntungan dan saluran dagang, jumlah
menderita kerugian pesanan
Pengendalian Manajemen
Efisiensi lini dan Staf
Controller Efisiensi dari gugus
pemasaran Mengevaluasi dan wiraniaga, periklanan,
meningkatkan promosi penjualan dan
efisiensi pengeluaran distribusi
dan dampak
Pengendalian Manajemen pengeluaran
Strategi puncak pemasaran
Auditor
pemasaran Mengkaji apakah
perusahaan Instrumen penilai
mengejar peluang efektifitas pemasaran
terbaik sesuai
dengan pasar,
produk
dan saluran
Sejumlah perusahaan yang sedang bertumbuh telah

menciptakan pengawas pemasaran untuk memonitor biaya
pemasaran dan mengembangkan analisis keuangan yang
disempurnakan, mengenai dampak yang ditimbulkan oleh
pengeluaran-pengeluaran tadi.

BAB X
KINERJA DAN AUDIT PEMASARAN
10.1 Tahap – Tahap Ukuran Pemasaran
Proses Pengendalian
Tanpa melihat tingkat organisasinya, proses pengendalian
pada intinya sama. Proses pengendalian mencakup
menetapkan standar kinerja, menspesifikan dan
mendapatkan data umpan balik, mengevaluasinya, dan
melakukan tindakan korektif. Meskipun organisasi staf
sangat bertanggung jawab untuk menghasilkan data
kontrol, organisasi lini mengatur proses pengendalian.
Menetapkan
Standar Kinerja
Melakuakan Menspesifikasi data

tindakana n umpan balik yang
perbaikan dibutuhkan
Mengevaluasi
data umpan
balik---
menjelaskan Mendapatkan data
pengawasan yang
kesenjangan dibutuhkan
antara standar
kineja nyata dan
yang ditetapkan
Gambar 10.1 Proses Pengendalian

Menetapkan Standar Kinerja
Standar kinerja banyak berasal dari tujuan dan
strategi yang ditetapkan ditingkat SBU dan produk pasar
individual. Mereka menghasilkan serangkaian harapan
kinerja untuk kemampu;abaan (pengembalian pada ekuitas
atau pengembalian pada aset), pangsa pasar, dan penjualan.
Pada tingkat produk pasar seperti predentase distribusi
yang efektif, kesadaran, perubahan sikap konsumen
terhadap ciri produk tertentu, dan poerluasan dari paritas
harga. Dan akhirnya anggaran untuk setiap produk harus
disesuaikan dengan biaya seperti armada penjualan (gaji)
dan iklan (biaya kampanye spesifik) yang berfungsi sebagai
pengendalian biaya dan standar kinerja. Tanpa himpunan
standar kinerja yang memadai, para manajer tidak akan
mengetahui hasil-hasil yang sedang dicapai, sampai dimana
hasil-hasil ini memuaskan, atau mengapa mereka
memuaskan atau tidak memuaskan
Tahun-yahun terakhir ini telah terjadi perubahan
dari penggunaan ukuran-ukuran kinerja berdasarkan
keuangan ke perlakuan ukuran-ukuran itu sebagai bagian
yang sederhana dari berbagai ukuran yang lebih luas.
Meskipun penggunaan ukuran-ukuran nonkeuangan
bukanlah hal yang baru, tetapi yang baru adalah membuat
posisi mereka menjadi sederajat atau lebih baik. Jadi,
semakin banyak perusahaan yang beralih ke ukuran-
ukuran yang mereka anggap lebih baik mencerminkan
bagaimana manajer-manajer mereka berpikir tentang
daerah keputusan apakah yang membuat perusahaan
berhasil, seperti kepuasan pelanggan, mutu produk, pangsa
pasar, dan pengembangan produk baru. Jika suatu
perusahaan telah menetapkan nilai pemegang saham yang
semakin tinggu sebagai tujuan akhir, maka perusahaan itu
perlu berubah dari konsep ROI tradisional ke konsep ROI
yang melibatkan penggunaan model penilaian (valuation)
yang fokus pada arus kas masa depan yang didiskonto pada
tingkat diskon yang tepat yang telah disesuaikan dengan
risiko.
Agar bermanfaat standar kinerja harus bisa diukur,
selanjutnya standar kinerja harus dikaitkan pada beberapa
periode waktu tertentu, terutama bila berkaitan dengan
sistem kompensasi manajemen. Secara umum, sistem
pengendalian pada tingkat produk pasar beroperasi per
bulan, per kuartal, dan per tahun, dengan data bulanan dan
kuartalan yang dirangkum untuk menampilkan gambaran
sekarang dan mendukung perbandingan dengan tahun-
tahun sebelumnya. Dewasa ini, tren yang terjadi adalah
penggunaan sistem pengendalian yang beroperasi dalam
periode yang lebih pendek (mingguan dan bahkan harian)
dan supaya data pengendalian tersedia dengan lebih cepat.
Hal lain yang penting adalah apakah unit bisnis
secara keseluruhan dan bagian produk pasar (product
market entry) individualnya telah menetapkan tonggak
ukuran pencapaian. Sebagai contoh, dalam rencana
strategis tiga tahun, SBU tertentu memiliki tonggak 12-
bulan seperti penjualan tahunan sebesar $100 juta, laba
$20juta, dan pengembalian pada asset 14,5 persen. Pada
tingkat bagian produk pasar (product market entry),
tonggak itu meliputi ukuran-ukuran seperti penjualan
produk per segmen pasar, kontribusi marjinal, dan marjin
operasi. Pada tingkat daerah fungsional pemasaran, contoh-
contoh dari ukuran tonggak untuk barang konsumen
adalah tingkat kesadaran, percobaan, dan pembelian ulang
anggota-anggota pemirsa sasaran, dan presentase
persedian toko (ditimbang berdasarkan penjualan).
Analisa Kemampulabaan, tanpa melihat tingkat
organisasinya, pengendalian mencakup beberapa bentuk
analisa kemampulabaan (profitability analyst).
Singkatnya, analisa dengan kegiatan-kegiatan pemasaran
spesifik untuk menentukan kemampulabaan dari unit-unit
seperti segmen pasar, produk, pelanggan, dan saluran
distribusi (perantara) yang berbeda. Kemampulabaan
adalah ukuran kinerja tunggal yang paling penting, tapi
memiliki keterbatasan. Keterbatasan-keterbatasan itu
adalah:
a. Banyak tujuan bisa diukur dengan baik dalam hal non-
keuangan (misalnya, mempertahankan pangsa pasar)
b. Laba adalah ukuran jangka pendek dan dapat
dimanipulasi dengan mengambil tindakan yang bisa
menimbulkan disfungsional dalam jangka yang lebih
panjang (misalnya, mengurangi biaya litbang)
c. Laba dapat dipengaruhi oleh faktor0faktor yang tidak
bisa dikendalikan manajemen (misalnya, cuaca)
Para analisis bisa menggunakan penetapan biaya langsung
atau penuh dalam menentukan kemampulabaan dari suatu
produk atau segmen pasar. Dalam perhitungan biaya penuh
(full costing), para analisis menetapkan biaya langsung,
atau variable, dan biaya tidak langsung ke unit analisa.
Biaya tidak langsung (indirect cost) mencakup joint cost
tetap yang tidak dapat dihubungkan secara langsung pada
unit analisa tunggal. Sebagai misalnya, biaya penginapan,
manajemen umum, dan manajemen amada penjualan
semuanya adalah biaya tidak langsung untuk perusahaan
multiproduk. Perhitungan biaya langsung (direct costing)
mencakup penggunaan akuntansi kontribusi. Perusahaan
yang menggunakan marjin kontribusi menyatakan tidak
ada cara yang benar-benar akurat dalam menetapkan biaya
tidak langsung. Selanjutnya, karena biaya tidak langsung
kebanyakan tetap, produk atau pasar bisa membuat
kontribusi laba meskipun perusahaan sebenarnya
mengalami kerugian.
Kepuasan Pelanggan, samapi sejauh ini kita telah
membicarakan ukuran-ukuran kinerja menurut kaidah
keuangan. Tapi, kaidah keuangan tidak memadai karena
gagal mendorong pentingnya kepuasan pelanggan, yang
merupakan kekuatan pengarah penting bagi pangsa pasar
dan kemampulabaan perusahaan. Ketika produk dan jasa
semakin sulit dibedakan dalam pasar yang tingkat
persaingannya tinggi, kemampuan untuk memuaskan
pelanggan diantara berbagai aktivitas (dan produk adalah
salah satu bagiannya) akan menjadi penentu keberhasilan
yang lebih besar. Jdi, ukuran-ukuran yang berkaitan dengan
prefensi dan kepuasan pelanggan sangatlah penting
sebagaimana peringatan dini atas masalah dan peluang
yang muncul.
Perusahaan multiproduk membutuhkan ukuran-
ukuran kepuasan pelanggan untuk setiap produknya jika
produk-produk itu dijual pada pelanggan yang sama. Hal ini
bisa terjadi jika criteria pilihan sangat bervariasi diantara
produk, terutama dalam kaitannya dengan harapan-
harapan terhadap pelayanan (pengiriman, reparasi, dan
ketersedian suku cadang). Selain itu, kita harus mencatat
bahwa perusahaan perlu mengembangkan ukuran-ukuran
kepuasannya sendiri dengan berbagai perantara (anggota-
anggota saluran) dan pemasok utamanya (biro iklan).
Ukuran-ukuran Pendugaan, Dalam kebanyakan kasus, cirri-
ciri individual yang mendasari dugaan kepuasan adalah
bersifat multidimensi. Jadi, perlu untuk mencapai sebuah
ukuran untuk setiap dimensi dan kemudian menimbang
hasilnya berdasarkan kepentingan relatifnya untuk
mendapatkan ukuran yang menyeluruh. Jika ini tidak
dilakukan, tidak mungkin memahami sikap dan ruang
lingkup peringkat harapan pelanggan dan melakukan
tindak perbaikan.
Ukuran-ukuran Kinerja, inilah ukuran-ukuran tentang
sejauh mana perusahaan telah memenuhi dengan baik
harapan pelanggan atas cirri tertentu (beserta dimensi-
dimensinya). Tentu saja, seluruh ukuran kinerja tidak
berarti kecuali jika dibandingkan dengan ukuran-ukuran
pendugaan pelanggan yang tepat. Hasilnya bisa saja
negative apabila kinerja kurang dari yang diharapkan,
memuaskan apabila setidaknya sama dengan harapan, dan
positif apabila kinerja lebih baik dari pada yang
diharapkan.
Ukuran-ukuran kinerja memiliki beberapa bentuk. Dua
bentuk yang paling umum adalahukuran-ukuran absolute
(waktu pengiriman/jumlah produk kedaluarsa) dan
ukuran-ukuran skala seperti yang pernah dibahas dalam
kaitannya dengan ukuran-ukuran pendugaan.
Menspesifikasi dan Mendapatkan Data Umpan-Balik

Setelah perusahaan mengembangkan standar-standar
kinerjanya, tahap berikutnya adalah mengembangkan
sistem yang memberikan data umpan balik yang bisa
digunakan dan tepat waktu berdasarkan kinerja actual.
Dalam kebanyakan kasus, seseorang harus mengumpulkan
dan memproses data yang bisa dipertimbangkan untuk
mendapatkan ukuran-ukuran kinerja, terutama pada
tingkat produk pasar. Para analisis memperoleh data
umpan balik dari berbagai sumber termasuk catatan
akuntansi perusahaan dan jasa informasi pemasaran
sindikasi.
Melakukan Tindakan Perbaikan

Tahap terakhir dalam proses pengendalian adalah yang
berkaitan dengan mengungkapkan tindakan yang
dibutuhkan untuk meluruskan situasi. Tapi dalam
kebanyakan kasus, sulit mengidentifikasi sebab masalah,
dampak saling mempengaruhi hamper selalu muncul
diantara variable-variabel masukan dan lingkungan. Ada

juga masalah yang yang berkaitan dengan tanggapan yang
terhambat dan dampak yang tidak bisa ditanggulangi.
10.2 Keputusan Bagi Sistem Monitoring Strategik

Pengendalian Strategis
Pengendalian strategis berkaitan dengan memantau dan
mengevaluasi strategi-strateg tingkat SBU perusahaan. Sistem itu
sulit diterapkan kareba biasanya ada sejumlah besar waktu
antara perumusan strategi dan kapan strategi itu dijalankan dan
solusinya terbukti. Karena lingkungan internal dan eksternal
secara konstan berevolusi, pengendalian strategis harus
memberikan beberapa cara untuk mengubah kepercayaan
perusahaan jika terdapat informasi baru tentang lingkungan dan
kinerja perusahaan begitu mendominasi.
Mengidentifikasi Variabel-variabel Penting

Untuk menerapkan pengendalian strategis, perusahaan
harus mengidentifikasi variable-variabel penting untuk
dipantau, yang merupakan asumsi-asumsi penting yang
dibuat dalam merumuskan strategi. Memutuskan dengan
tepat variabel-variabel apa yang perlu dipantau merupakan
keputusan spesifik perusahaan, secara umum, keputusan
itu harus memfokuskan pada variable-variabel yang paling
mempengaruhi posisi masa depan perusahaan dalam
kelompok industrinya.
Menelusuri dan Memantau

Langkah selanjutnya untuk merinci informasi apa (atau ukuran)
yang dibutuhkan pada variable-variabel penting untuk
menentukan apakah implementasi dari rencana strategis sesuai
jadwal dan jika tidak mengapa. Perusahaan bisa menggunakan
rencana pengawasan sebagai sistem peringatan dini dan alat
diagnosa. Jika suatu perusahaan telah membuat asumsi-asumsi
tertentu tentang tingkat pada apa permintaaan pasar meningkat,
perusahaan itu harus memantau penjualan industry secara
teratur.
Penilaian Ulang Strategi

Penilaian ulang strategi bisa dilakukan pada interval
periode, misalnya, kuartal atau tahunan, ketika perusahaan
mengevaluasi kinerjanya untuk menyesesuaikan diri
dengan poerubahan-perubahan dalam lingkungan
eksternal.
10.3 Keputusan Bagi Ukuran Pemasaran
Ukuran pemasaran adalah (marketing metrics) adalah sejumlah

ukuran yang membantu pemasar menghitung, membandingkan,
dan menerjemahkan kinerja pemasaran mereka. Ukuran
pemasaran dapat digunakan oleh manajer merek untuk
menjustifikasi dan merancang program pemasaran dan oleh
manajemen senior untuk memutuskan alokasi keuangan. Jika
perusahaan berpikir sudah mengukur kinerja pemasaran dengan
baik, mereka harus menjawab dengan jujur pertanyaan berikut
kepada diri mereka sendiri:
a. Apakah sudah meneliti perilaku konsumen secara rutin
(retensi, akuitisi, penggunaan) dan mengapa konsumen
berprilaku seperti itu (kesadaran, kepuasan, kualitas
anggapan)?
b. Apakah sudah melaporkan hasil riset ini secara rutin
kepada dewan dalam format yang terintegrasi dengan
ukuran pemasaran keuangan?
c. Dalam laporan itu, apakah sudah membandingkan hasil
dengan tingkat yang telah diramalkan sebelumnya
dalam rencana bisnis?
d. Apakah juga membandingkan hasil tersebut dengan
tingkat yang dicapai oleh pesaing utama anda dengan
menggunakan indicator yang sama?
e. Apakah sudah menilai kinerja jangka pendek menurut
perubahan dalam asset berbasis pemasaran?
Sample Ukuran Pemasaran

Ukuran Eksternal
a. Kesadaran
b. Pangsa pasar (volume atau nilai)
c. Harga relative (nilai/volume pangsa pasar)
d. Jumlah keluhan (tingkat ketidakpuasan)
e. Kepuasan konsumen
f. Distribusi/ketersediaan
g. Total jumlah pelanggan
h. Loyalitas/retensi
i. Kualitas persepsi relatif
Ukuran Internal
a. Kesadaran akan sasaran (goal)
b. Komitmen terhadap sasaran
c. Dukungan inovasi aktif
d. Kecukupan sumber daya
e. Penetapan staf/tingkat keahlian
f. Keinginan untuk belajar
g. Kehendak untuk berubah
h. Otonomi
i. Kepuasan karyawan
Audit Pemasaran
Audit manajemen merupakan suatu penilaian dari
organisasi manajerial dan efisiensi dari suatu perusahaan,
departemen, atau setiap entitas dan subentitas yang dapat di
audit. Penekanannya adalah untuk mencapai efisiensi yang lebih
besar, efektivitas, dan ekonomisasi dalam usaha dan organisasi
yang lain. Pendekatan audit yang biasa dilakukan dalam suatu
audit manajemen adalah menilai efisiensi, efektivitas, dan
keekonomisan dari masing-masing fungsi yang terdapat dalam
perusahaan. Misalnya : fungsi penjualan dan pemasaran, fungsi
produksi, fungsi pergudangan dan distribusi, fungsi sumber daya
manusia, fungsi akuntansi dan fungsi keuangan. Prosedur audit
yang dilakukan dalam suatu audit manajemen tidak seluas audit
prosedur yang dilakukan dalam suatu general audit, karena
ditekankan pada evaluasi terhadap kegiatan usaha perusahaan.
Prosedur audit yang dilakukan mencakup :

1) Prosedur Penelaahan Analitis,
2) Evaluasi atas Management Control System yang terdapat
di dalam perusahaan,
3) Compliance Test (pengujian ketaatan).
Dari beberapa fungsi yang perlu diperiksa oleh audit manajemen,

salah satunya adalah fungsi marketing (pemasaran). Jika
program yang ditetapkan untuk bagian marketing tidak bisa
dicapai dan budget yang ditetapkan tidak bisa dipenuhi, berarti
fungsi marketing tidak berjalan efektif. Misalnya market share
perusahaan tidak bisa ditingkatkan sesuai rencana. Pemasaran
memegang kunci keberhasilan dalam menggali, memelihara
(mempertahankan), dan mengembangkan sumber-sumber
penghasilan perusahaan.
Karakteristik lingkungan bisnis yang penuh turbulence dan

tingkat persaingan yang sangat ketat sudah merupakan sebuah
keniscayaan. Oleh karena itu untuk dapat terus berkembang,
maka audit pemasaran merupakan salah satu kunci yang
senantiasa harus selalu di perhatikan oleh kalangan bisnis. Di
dalam iklim bisnis pasar yang semakin kompetitif dan penuh
gejolak harus disadari bahwa keberhasilan dimasa depan hanya
akan datang dari perencanaan pemasaran yang sangat cermat
dan pelaksanaan audit pemasaran akan sangat menentukan
keberhasilan implementasi perencanaan pemasaran tersebut.
Audit Pemasaran adalah suatu bentuk pengujian yang
komprehensif, sistematis, independen dan dilakukan secara
periodik terhadap lingkungan pemasaran baik itu dari segi
tujuan, strategi, dan aktifitas perusahaan atau unit bisnis untuk
menentukan peluang dan permasalahan yang terjadi, serta
memberikan rekomendasi rencana tindakan untuk
meningkatkan kinerja pemasaran perusahaan. Audit pemasaran
lebih menekankan pada evaluasi terhadap bagaimana efektivitas
organisasi pemasaran dalam meningkatkan kinerjanya. Seperti
halnya audit keuangan, audit pemasaran dilaksanakan secara
berkala sebagai pengganti ketika mekanisme pengendalian
tampak keluar dari sistem pengendalian. Audit pemasaran bukan
suatu proses pengendalian yang digunakan hanya selama terjadi
krisis, akan tetapi dalam bisnis yang mengalami hambatan
mungkin digunakan untuk mengisolasi permasalahan dan
mencarikan solusinya.
Tujuan utama dari audit pemasaran adalah untuk
mengidentifikasi ancaman-ancaman pemasaran yang dihadapi
perusahaan dan merencanakan perbaikan yang diperlukan
untuk mengeliminasi ancaman tersebut, sedangkan manfaat
yang diperoleh dari audit ini, hasil audit dapat memberikan
gambaran yang objektif tentang kinerja pemasaran perusahaan
dan berbagai kekurangan yang terjadi dalam pengelolaan upaya
pemasaran yang masih memerlukan perbaikan.
Didalam Audit pemasaran terdapat dua tipe audit pemasaran,

yaitu:
1) Audit fungsional (vertikal) merupakan audit yang dilakukan
terhadap beberapa aktivitas dari departemen pemasaran
seperti periklanan atau penjualan dan membuat analisis
terhadap bagian -bagian yang diaudit tersebut.
2) Audit menyeluruh (horizontal), yang melakukan audit
terhadap keseluruhan dari fungsi pemasaran perusahaan.
Dalam penentuan tipe audit yang digunakan tergantung dari

perusahaan itu sendiri akan seberapa penting audit pemasaran
dibutuhkan oleh perusahaan dan seberapa besar pula dana yang
sanggup dikeluarkan perusahaan tersebut untuk melakukan
audit pemasaran, karena untuk melakukan audit menyeluruh
diperlukan dana yang cukup besar. Audit pemasaran tidak hanya
memberikan manfaat yang besar bagi perusahaan yang sedang
dirundung persoalan. Dalam situasi dan kondisi perusahaan
yang berjalan normal, berbagai industri yang dapat
melaksanakan audit pemasaran dan menindaklanjuti hasilnya
dengan baik sehingga mampu untuk memperkecil kesenjangan
negatif antara lingkungan bisnis dengan strategi, taktik dan
kapasitas internal perusahaan akan memiliki tingkat Return of
Investment (ROI) yang jauh lebih baik dibandingkan dengan
perusahaan yang tidak memperhatikan audit pemasaran
sebagaimana mestinya.
Arti penting pelaksanaan audit pemasaran bagi suatu
perusahaan akan semakin dirasakan oleh suatu perusahaan
ketika mereka memahami sejumlah manfaat yang akan dipetik
dengan melaksanakannya dengan baik. Karena dengan
melaksanakan audit pemasaran dengan baik dan benar maka
akan memberikan banyak sekali manfaat, seperti:
1) Memberikan suatu evaluasi yang independen dan tidak
bias terhadap program-program pemasaran, termasuk
strategi, penawaran, dan kreatifitas suatu perusahaan.
2) Dapat mengidentifikasi area-area yang dibutuhkan
dalam menigkatkan dan menghasilkan saran-saran dan
ide-ide yang spesifik serta bagaimana memperbaikinya.
identifikasi tersebut termasuk beberapa cara (several
ways) untuk memperbaiki respons pemasaran.
3) Memberikan sebuah perusahaan ide-ide baru yang
segar, teknik-teknik dan new direction pada masa
mendatang.
4) Membantu perusahaan secara periodik dalam
menganalisis upaya pemasaran, mengcreate serta
merevisi pendekatan pemasaran untuk mendapatkan
hasil yang lebih baik.
Dengan demikian, audit pemasaran adalah merupakan

aktivitas vital yang sangat menentukan kesuksesan suatu
perusahaan, karena, didalam iklim bisnis pasar yang
semakin kompetitif dan penuh turbulence harus disadari

bahwa keberhasilan dimasa depan akan sangat ditentukan
oleh kesuksesan pelaksanaan audit pemasaran.
Audit pemasaran tidak hanya memberikan manfaat yang

besar bagi perusahaan yang sedang dirundung persoalan.
Dalam situasi normal, berbagai industri dapat
melaksananakan audit pemasaran dan menindaklanjutinya
dengan baik. Dampaknya adalah perusahaan mampu
memperkecil kesenjangan negatif antara lingkungan bisnis
dengan strategi, taktik, dan kapasitas internal perusahaan
sehingga memiliki tingkat return on investment (ROI) yang
jauh lebih baik dibandingkan dengan perusahaan yang
tidak memperhatikan audit pemasaran sebagaimana
mestinya.
Audit Lingkungan Pemasaran

Audit terhadap lingkungan pemasaran mencakup penilaian
terhadap pelanggan, pesaing, dan berbagai faktor lain yang
memiliki pengaruh terhadap perusahaan. Audit ini meliputi
aspek lingkungan makro seperti ekonomi, teknologi, sosial,
dan politik.
Audit Lingkungan Pemasaran, Lingkungan pemasaran
(marketing environment) terdiri atas para pelaku dan kekuatan-
kekuatan di luar pemasaran yang mempengaruhi kemampuan
pemasaran perusahaan untuk mengembangkan dan
mempertahankan transaksi yang berhasil dengan konsumen
sasarannya. Untuk mampu bertahan dan berhasil dalam kondisi
persaingan yang sangat ketat ini, perusahaan harus
menyesuaikan bauran pemasarannya untuk mengikuti tren dan
perkembangan di dalam lingkungan ini. Lingkungan pemasaran
terdiri atas dua kelompok besar yaitu:
1) Lingkungan mikro, terdiri atas kekuatan-kekuatan di
sekitar perusahaan yang mempengaruhi
kemampuannya dalam melayani pelanggannya. Berikut

107adalah para pelaku utama dalam lingkungan mikro,
yaitu perusahaan, pemasok.
2) Lingkungan makro, merupakan kekuatan-kekuatan
kemasyarakatan yang lebih luas yang mempengaruhi
segenap ligkungan mikro perusahaan dan keputusan-
keputusan strategis pemasaran. Lingkungan ini meliputi
lingkungan alam, demografi, ekonomi, teknologi, politik,
dan budaya.
10.4 Audit Strategi Pemasaran

Audit ini bertujuan untuk menentukan bahwa perusahaan
telah menetapkan strategi yang selaras dengan tujuannya,
sesuai dengan lingkungan yang dihadapi. Sering terjadi
bahwa tujuan dan strategi perusahaan tidak secara jelas
dinyatakan dan kemudian Auditor harus menentukan
pernyataan tujuan untuk kepentingan pengevaluasiannya.
Audit Strategi Pemasaran, Dalam strategi pemasaran
terdapat tujuan dan sasaran pemasaran perusahaan yang telah
dinyatakan dengan jelas untuk dapat membimbing perencanaan
pemasaran dan pengukuran kinerja juga terdapat misi bisnis
perusahaan yang telah dinyatakan dengan jelas dan berorientasi
pasar, tujuan pemasaran yang tepat dan mempertimbangkan
sumber daya, posisi persaingan dan peluang.
Audit Organisasi Pemasaran

Audit ini menilai kemampuan organisasi pemasaran dalam
mencapai tujuan perusahaan. Audit ini menentukan
kemampuan tim pemasaran untuk secara efektif
berinteraksi dengan bagian-bagian lain seperti litbang,
keuangan, pembelian, dan sebagainya.
Audit Sistem Pemasaran

Audit ini menganalisis prosedur yang digunakan
perusahaan untuk memperoleh informasi perencanaan dan
pengendalian operasi pemasaran. Hal ini berhubungan
dengan penilaian apakah perusahaan telah memiliki
metode yang memadai atau tidak, untuk digunakan
mengerjakan tugas-tugas rutin di bidang pemasaran.
Audit Sistem Pemasaran, Dalam sistem pemasaran
perusahaan, sistem intelijen pemasaran menghasilkan informasi
yang akurat, tepat waktu dan memadai mengenai perkembangan
pasar yang berkaitan dengan pelanggan, calon pelanggan,
pesaing dan masyarakat.
Perusahaan, departemen, atau divisi memanfaatkan riset
pemasaran untuk perencanaan sebagaimana halnya pemecahan
masalah, seperti pengambilan keputusan pemasaran didasarkan
pada hasil riset pemasaran yang memadai. Perusahaan juga
memberikan cukup dorongan pada riset pemasaran. Perusahaan
memiliki prosedur pengendalian untuk memastikan bahwa
rencana tahunan tercapai yaitu yang tercatat pada Annual
Bussiness Plan dan Management Review dan perusahaan
terorganisasi dengan baik untuk mengumpulkan, menghasilkan,
dan menyaring ide-ide tentang produk baru melalui Rapat
Triwulan dan Review Proyek.
Audit Produktivitas Pemasaran

Audit ini menganalisis produktivitas dan profitabilitas
produk, kelompok pelanggan, atau unit analisis yang lain di
dalam pemasaran. Analisis biaya pemasaran adalah salah
satu metode untuk menganalisis profitabilitas dan
produktivitas pemasaran.
Audit Organisasi Pemasaran

Pemasaran pada dasarnya adalah keseluruhan dari perusahaan
karena pemenuhan kepuasan pelanggan adalah tanggung jawab
keseluruhan bagian atau fungsi yang terdapat di perusahaan.
Secara ideal tanggung jawab peningkatan nilai pelanggan yang
menjadi pemicu kepuasan pelanggan adalah tanggung jawab
semua bagian atau fungsi yang ada di dalam perusahaan. Konsep
pemasaran tidak terbatas pada penjualan danpromosi saja,
pemasaran memegang fungsi yang sangat kompleks dan

menyangkut secara keseluruhan kepentingan perusahaan.
Pemasaran harus secara intensif menjalin kerja sama dengan
berbagai bagian dan fungsi, membentuk suatu sinergi dalam
meningkatkan nilai pelanggan.
Oleh karena itu, kesuksesan kinerja pemasaran
perusahaan bukan sesuatu yang berdiri sendiri, tetapi lebih pada
kerja sama antar fungsi dan bagian yang membentuk suatu
rangkaian rantai nilai dalam pecapaian tujuan perusahaan.
Dalam organisasi pemasaran, wakil direktur bidang pemasaran
memiliki wewenang dan tanggung jawab yang memadai dalam
merencanakan, mengelola dan mengendalikan upaya pemasaran
perusahaan dan otoritas keputusan akhir terdapat di wakil
direktur. Di dalam perusahaan terdapat komunikasi dan
hubungan kerja yang baik antara pemasaran dan tenaga
penjualan.
Organisasi pemasaran harus mampu memandu berbagai
aktivitas pemasaran dalam rangka memenuhi kepuasan
pelanggannya. Direktur pemasaran harus memiliki wewenang
dan tanggung jawab yang memadai dalam mengelola berbagai
aktivitas peningkatan kepuasan pelanggan tersebut. Disamping
itu, untuk menjadikan berbagai program pemasaran berjalan
secara efektif dan efisien, organisasi pemasaran juga harus
optimal mampu mengoordinasikan keempat dimensi aktivitas
pemasaran yaitu (i) fungsional, (ii) geografis, (iii) produk, dan
(iv) pelanggan. Organisasi pemasaran harus mampu menjadi
prasarana yang andal dalam menata upaya pemasaran,
menetukan tugas, tanggung jawab, dan wewenang dengan tepat
dalam pencapaian tujuan pemasaran perusahaan.
Audit Fungsi Pemasaran

Audit ini merupakan audit vertikal atau analisis secara
mendalam terhadap setiap elemen bauran pemasaran
seperti produk, harga, distribusi, tenaga penjual,
periklanan, promosi, dan lain-lain.
Audit Fungsi Pemasaran, Audit fungsi pemasaran
merupakan pengujian yang sistematis dan terdokumentasi
terhadap bagaimana perusahaan menentukan bauran
pemasarannya dan apakah bauran pemasaran tersebut secara
efektif dan mencapai tujuan pemasaran dan tujuan perusahaan
secara keseluruhan. Fungsi pemasaran melibatkan kebijakan
penting dalam bauran pemasaran untuk mencapai tujuan
pemasaran. Kebijakan tersebut meliputi:
a. kebijakan produk,
b. kebijakan harga,
c. kebijakan promosi, dan
d. kebijakan saluran distribusi.
Tahapan-tahapan Audit Pemasaran.

Pada dasarnya pelaksanaan audit pemasaran bisa mengikuti
tahapan audit secara umum, yaitu:
1) Audit pendahuluan
2) Review dan pengujian atas pengendalian manajemen
perusahaan
3) Audit lanjutan
4) Pelaporan.

DAFTAR REFERENSI
1. Orville C.Walker, Harper W. Boyd Jr. Jean-Claud Larreche,

2006, Marketing Strategy : Planning and
Implementation (Third Edition), Singapore :
Mc Graw Hill
2. Cravens, David W., 1999, Pemasaran Strategies, Jilid I &
II, JakartA, Penerbit Erlangga
3. Giantari, I G. A. K., I B. K. Surya, N.N. Kerti Yasa, I B.
Anom Yasa, 2017, Development and
Revitalization Strategies for Traditional Markets
in Bali, International Journal of Social
Economics, 45 (17), pp 1058 – 1070.
4. Giantari, I G. A. K. , N.W. Ekawati., N.N Kerti Yasa, ,
2017, Business Strategy Role in Mediating the
Relationship Between Intensity of the
Competition and Company‟s Performance (Study
on Ikat Woven Fabric Industry in Bali),
International Business Management, 11(3), pp.
783-790.
5. Giantari, I G. A. K., NN Kerti Yasa., NW. Ekawati., 2015,
Development strategy for creative industries „cloth
endek‟ in Bali Province (Indonesia), International
Journal of Business Management Invention 4(11),
pp. 55-62.
6. Yasa, N.N.K, I Putu Gede Sukaatmadja, I G. A. Ketut
Giantari, 2018, Strategi Bisnis Usaha Kecil
Menengah, Denpasar : PT Sastra Utama.
7. Yasa, N.N, I Putu Gede Sukaatmadja, I G. A. Ketut
Giantari, 2016, Corporate Social Responsibility
Model Based On “Tri Hita Karana” Culture,
International Journal of Business Management
Invention, 5(3), pp 41-47
RIWAYAT HIDUP
Ni Nyoman Kerti Yasa, Denpasar, 17 Juli 1962, Pendidikan:

Pendidikan SD pada SD Negeri No. 26 Denpasar lulus tahun 1974
di Denpasar, SMP pada SMP Negeri 2 Denpasar lulus tahun 1977
di Denpasar, SMA pada SMA Negeri 2 Denpasar lulus tahun 1981
di Denpasar, Studi Strata 1 (S1) pada Jurusan Manajemen
Fakultas Ekonomi Universitas Udayana lulus tahun 1985 di
Denpasar, Studi Program Magister (S2) pada Program Ilmu
Manajemen Program Pascasarjana Universitas Gadjah Mada lulus
tahun 1991 di Yogyakarta. Studi pada Program Doktor Ilmu
Manajemen pada Program Pascasarjana Universitas Brawijaya
Malang, angkatan 2007/2008, lulus bulan Mei 2010. Pada tahun
2015 dikukuhkan sebagai Guru Besar di Universitas Udayana.
Pengalaman Kerja: Staf pengajar pada Prodi Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana, Denpasar
sejak tahun 1986 sampai sekarang. Pada tahun 2002 - 2006
pernah menjabat sebagai Pembantu Ketua (PK) 2 di Program
Magister Manajemen (MM) Universitas Udayana, dan tahun 2006
– 2008 menjabat sebagai Ketua Penjaminan Mutu Fakultas
Ekonomi Universitas Udayana. Pada tahun 2012 mulai menjabat
sebagai Sekretaris Jurusan Manajemen FEB Unud sampai dengan
tahun 2016. Sejak tahun 2016 sampai Januari 2020 menjabat
sebagai Wakil Dekan I yang membidangi Bidang Akademik dan
Perencanaan di FEB Unud. Selain itu, penulis juga seorang
peneliti yang fokus pada bidang Manajemen Strategik di Usaha
Kecil Menengah dan menulis artikel pada berbagai jurnal baik
jurnal nasional maupun jurnal internasional.
Penulis

Dr. I Gst. Ayu Kt. Giantari, SE., MSi, lahir di Gianyar pada
tanggal 2 Oktober 1961, merupakan dosen di FEB Unud
yang saat ini memegang jabatan Koprodi Manajemen.
Riwayat pendidikan S1 pada bidang Manajemen FE Unud,
S2 Ilmu Manajemen pada Program Magister Sains
Universitas Airlagga dan S3 pada Program Doktor Ilmu
Manajemen FEB Univ. Brawijaya. Pengalaman Mengajar di
S1, S2 dan S3 di bidang Manajemen Pemasaran, Perilaku
Konsumen dan Manajemen Stratgik. Aktif meneliti tentang
perilaku konsumen dan strategi UMKM dan juga melakukan
pengabdian kepada masyarakat khususnya untuk
pengembangan UMKM (Usaha Mikro Kecil dan Menengah)
dan LPD (Lembaga Perkreditan Desa ). Aktif menulis di
jurnal nasional maupun internasional dan aktf mengikuti
konferensi nasional maupun internasional. Pengalaman
merumuskan kebijakan publik: Sebagai anggota Tim
Penyusun Kajian Akademik “Rencana Umum
Pengembangan Industri Dan Perdagangan Pemerintah Kota
Denpasar Tahun 2015” dan Tim Penyusun Buku Produk
Unggulan Ekspor Daerah Bali Tahun 2018
Penulis

Buku MP Strategik

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Buku MP Strategik

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Buku Ajar

I Gusti Ayu Giantari

Hak Cipta dilindungi undang - undang :

Lingkungan pasar selalu mengalami perubahan, demikian juga

Buku ini ditujukan untuk para mahasiswa maupun para pengelola

Pembaca dapat menghubungi penulis melalui email ayugiantari@gmail.com

Denpasar, 4 Nopember 2019

BAB II KEPUTUSAN STRATEGIK PADA TINGKAT KORPORAT.......... 12

BAB III STRATEGI BISNIS DAN IMPLIKASI PEMASARANNYA............ 20

BAB IV DINAMIKA INDUSTRI DAN PERUBAHAN STRATEGIK.......... 30

BAB V STRATEGI BAGI PENDATANG BARU............................................. 47

BAB IX IMPLEMENTASI DAN PENGENDALIAN DAN PENGUKURAN 88

4.2 Hubungan Tujuan Posisi Pasar Strategi, Tingkat Investasi, Laba

4.3 Perbedaan-perbedaan Penting Antara Pengadopsi Awal dan

9.1 Empat Jenis Pengendalian Pemasaran............................................... 106

1.1 Hirarki Strategi............................................................................... 7

2.2 Implikasi strategi dan Pengalokasian Sumber Daya....................... 15

2.3 Arus Kas Antar Bisnis Dalam Model Portofolio BCG.................... 16

2.4 Daya Tarik Industri......................................................................... 17

2.5 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Penciptaan Nilai Pemegang Saham... 19

4.1 Grafik Product Life Cycle.............................................................. 37

5.1 Analisis Rantai Nilai Aktivitas Primer........................................... 49

5.2 Elemen-Elemen Keunggulan Bersaing.......................................... 49

7.1 Siklus Hidup Bisnis........................................................................ 69

9.1 Struktur Organisasi Sederhana........................................................ 94

9.2 Struktur Organisasi Fungsional...................................................... 95

9.3 Struktur Organisasi Divisional....................................................... 96

9.4 Struktur Organisasi Unit Bisnis...................................................... 97

9.5 Struktur Organisasi Matriks........................................................... 99

10.1 Proses Pengendalian...................................................................... 107

Lampiran 1 : Power Point Masing-Masing Bab ..........................................

Lampiran 2 : Tentang Penulis.......................................................................

1.1 Strategi Korporasi, Bisnis dan Pemasaran: Isu-

Kebebasan bertindak manajer pemasaran terutama

Strategi : Sebuah Definisi

Strategi Seharusnya Menjelaskan :

Manajemen Pemasaran Strategik 1

2 Manajemen Pemasaran Strategik

Manajemen Pemasaran Strategik 3

4 Manajemen Pemasaran Strategik

Sistem Perencanaan Strategik

Manajemen Pemasaran Strategik 5

6 Manajemen Pemasaran Strategik

Manajemen Pemasaran Strategik 7

Manajer-manajer pemasaran memegang tanggung jawab

Faktor-faktor yang menjembatani peranan pemasaran

Para pemasar cendrung memiliki pengaruh yang lebih besar

Pengaruh tahap-tahap perkembangan yang berbeda antara

Tingkat penerapan orientasi pasar bervariasi antar industri dan

8 Manajemen Pemasaran Strategik

Peran Pemasaran Masa Depan

Manajemen Pemasaran Strategik 9

Saling hubungan antara tingkat-tingkat berbeda dari

Analisis Peluang Pasar:

10 Manajemen Pemasaran Strategik

Manajemen Pemasaran Strategik 11

2.1 Keputusan-Keputusan Strategik pada Tingkat

Ruang Lingkup Korporasi: Mendefinsikan Misi Perusahaan

Faktor-faktor yang mempengaruhi misi korporasi

Dimensi-dimensi dalam mendefinsikan misi korporasi

12 Manajemen Pemasaran Strategik

Karakteristik dari Pernyataan Misi Korporasi yang Efektif

Manajemen Pemasaran Strategik 13

Pertumbuhan Penjualan dalam $