WA0047 121 149.en - Id

Jenis Strategi
Tujuan Pembelajaran
Setelah mempelajari bab ini, Anda akan mampu melakukan yang berikut:
4-1. Identifikasi dan diskusikan delapan karakteristik tujuan dan sepuluh manfaat memiliki
tujuan yang jelas.
4-2. Jelaskan dan berikan contoh sebelas jenis strategi. Identifikasi dan
4-3. diskusikan tiga jenis "Strategi Integrasi".
4-4. Berikan pedoman khusus ketika penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk
merupakan strategi yang efektif.
4-5. Jelaskan kapan diversifikasi merupakan strategi bisnis yang efektif.
4-6. Buat daftar pedoman kapan penghematan, divestasi, dan likuidasi merupakan strategi yang sangat efektif.
4-7. Identifikasi dan diskusikan lima strategi umum Porter.
4-8. Bandingkan (a) kerja sama antar pesaing, (b) usaha patungan dan kemitraan, dan (c) merger / akuisisi
sebagai cara utama untuk mencapai strategi.
4-9. Diskusikan taktik untuk memfasilitasi strategi, seperti (a) menjadi penggerak pertama, (b) outsourcing, dan (c) reshoring.
4-10. Jelaskan perbedaan perencanaan strategis dalam perusahaan nirlaba, nirlaba, dan kecil.
ASSUrAnCe oF leArning exerCiSeS

Latihan berikut ditemukan di akhir bab ini:
exerCiSe 4A Pengembangan Pasar Strategi Alternatif

exerCiSe 4b Petronas untuk Akuisisi Ekuitas Swasta
exerCiSe 4C Petronas
exerCiSe 4d Strategi Nestlé SA: 2015–2017 Pelajaran dalam
exerCiSe 4e Berbisnis Secara Global
exerCiSe 4F Apa Strategi Petronas 2015-2017? Strategi Apa
exerCiSe 4g yang Paling Berisiko?
exerCiSe 4h Jelajahi Kebangkrutan
exerCiSe 4i Periksa Artikel Strategi

exerCiSe 4J Klasifikasikan Beberapa Strategi
120 Manajemen Strategis
H. pendapatan dan keuntungan. Kent Nelson, mantan ketua UPS, menjelaskan alasan perusahaannya
banyak
menciptakan
perusahaan
departemen
saat iniperencanaan
telah merangkul
strategis
perencanaan
baru: “Karena
strategis
kami
dalam
membuat
pencarian
taruhan
mereka
yanguntuk
lebih yang
besarlebih tinggi
investasi dalam teknologi, kami tidak mampu menghabiskan banyak uang untuk satu arah dan kemudian mengetahui lima tahun
kemudian bahwa itu adalah arah yang salah. " 1
Bab ini menghidupkan manajemen strategis dengan banyak contoh kontemporer. Enam belas jenis strategi
didefinisikan dan dicontohkan, termasuk strategi umum Michael Porter: kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan fokus.
Panduan disajikan untuk menentukan kapan setiap strategi paling tepat untuk dikejar. Tinjauan manajemen strategis
dalam organisasi nirlaba, badan pemerintah, dan perusahaan kecil disediakan. Seperti yang dipamerkan selanjutnya,
Petronas adalah contoh perusahaan yang selama bertahun-tahun telah memberikan teladan manajemen strategis yang
sangat baik, terutama melalui fokus bisnis Hulu dan Hilir.
Tujuan Jangka Panjang

Tujuan jangka panjang mewakili hasil yang diharapkan dari menjalankan strategi tertentu. Strategi mewakili tindakan yang
harus diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Kerangka waktu untuk tujuan dan strategi harus konsisten, biasanya
dari 2 sampai 5 tahun. Tanpa tujuan jangka panjang, sebuah organisasi akan melayang tanpa tujuan menuju tujuan yang
tidak diketahui. Sulit membayangkan sebuah organisasi atau individu berhasil tanpa tujuan yang jelas. Anda mungkin telah
bekerja keras beberapa tahun terakhir untuk mencapai tujuan lulus dengan gelar bisnis. Sukses jarang terjadi secara
kebetulan; sebaliknya, ini adalah hasil kerja keras yang diarahkan untuk mencapai tujuan tertentu.
Tujuan jangka panjang dibutuhkan di tingkat korporat, divisi, dan fungsional suatu organisasi. Mereka adalah
ukuran penting dari kinerja manajerial. Banyak praktisi dan akademisi mengaitkan penurunan kompetitif industri AS
yang signifikan dengan orientasi strategi jangka pendek, bukan jangka panjang, manajer di Amerika Serikat. Arthur
D. Little berpendapat bahwa bonus atau gaji yang pantas untuk manajer saat ini harus didasarkan pada tujuan dan
strategi jangka panjang. Contoh kerangka kerja untuk menghubungkan tujuan dengan kinerja
exempLAry perusahaan sHowcAseD
PETRONAS (PGAS.KL)
Didirikan pada tahun 1974, Petroliam Nasional Berhad (PETRONAS), yang berkantor pusat di Kuala T aking
Lumpur, Malaysia, adalah perusahaan multinasional migas terintegrasi. Bertanggung jawab atas keuntungan dari
umber daya minyak dan gas nasional, PETRONAS mengeksplorasi, mengembangkan, dan menjadi inte-
memproduksi sumber daya tersebut dan memberikan energi untuk memenuhi permintaan negara parut rantai
ang terus meningkat. Satu-satunya perusahaan Malaysia yang masuk dalam daftar Fortune Global dan strate- nya
500, beroperasi di lebih dari 35 negara dan terlibat dalam berbagai kegiatan perminyakan. Bisnis lokasi gic di
Hulu mengeksplorasi, memproduksi, dan memonetisasi sumber daya minyak dan gas, dan bisnis Asia Tenggara,
Hilirnya berfokus pada strategi pemasaran dan distribusi untuk meningkatkan nilai sumber daya. sebuah wilayah dengan
Manajemen yang berhasil atas kegiatan hukum dan pemeliharaan pada tahun 2014 memungkinkan Konsumen bahan kimia yang berkembang pesat, berfokus pada tiga tujuan jangka panjang — keunggulan
PETRONAS mengalihkan fokusnya ke menaikkan tingkat pemanfaatan sebesar 5 persen operasional, keunggulan pemasaran dan penjualan, serta keunggulan inovasi. Sebagai bagian dari
strateginya, PETRONAS mengejar integrasi ke belakang dengan membeli kapal-kapalnya untuk mengangkut
minyak dan gasnya, terutama LNG-nya. Ini akan memberikan biaya rendah, akses langsung ke kapasitas
2015. Pada tahun 2014, meskipun laba turun sebesar 27 persen, grup tersebut mengalami pertumbuhan pengiriman LNG. PETRONAS, yang mengoperasikan fasilitas LNG terapung pertama di dunia, juga sedang
pendapatan sebesar 4 persen, yang didorong oleh produksi yang lebih tinggi, volume penjualan gas alam dalam proses membangun salah satu fasilitas LNG terbesar di British Columbia.
air (LNG) yang lebih tinggi, dan pergerakan nilai tukar Dolar AS yang menguntungkan. Pendapatan yang
diperoleh dari PETRONAS menyediakan sekitar 45 persen dari anggaran tahunan pemerintah Malaysia.
Sumber: Berdasarkan dokumen perusahaan.

BAB 4 • TyPEs sTRATEgiEs 121
Tabel 4-1 Memvariasikan Ukuran Kinerja berdasarkan Tingkat Organisasi
Tingkat organisasi Dasar untuk Bonus Tahunan atau Pembayaran Merit
Perusahaan 75% berdasarkan tujuan jangka panjang 25%
berdasarkan tujuan tahunan 50% berdasarkan
Divisi tujuan jangka panjang 50% berdasarkan tujuan
tahunan 25% berdasarkan tujuan jangka panjang
Fungsi 75% berdasarkan tujuan tahunan
evaluasi disajikan pada Tabel 4-1. Sebuah organisasi tertentu dapat menyesuaikan pedoman ini untuk memenuhi kebutuhannya sendiri,
tetapi insentif harus dilampirkan baik pada tujuan jangka panjang maupun tahunan.
Karakteristik dan Manfaat Tujuan

Tujuan harus kuantitatif, terukur, realistis, dapat dipahami, menantang, hierarkis, dapat diperoleh, dan kongruen di antara
unit-unit organisasi. Setiap tujuan juga harus dikaitkan dengan garis waktu. Tujuan biasanya dinyatakan dalam istilah seperti pertumbuhan
aset, pertumbuhan penjualan, profitabilitas, pangsa pasar, derajat dan sifat diversifikasi, derajat dan sifat integrasi vertikal,
laba per saham, dan tanggung jawab sosial. Tujuan yang ditetapkan dengan jelas menawarkan banyak manfaat. Mereka
memberikan arahan, memungkinkan sinergi, membantu dalam evaluasi, menetapkan prioritas, mengurangi ketidakpastian,
meminimalkan konflik, mendorong tenaga, dan membantu alokasi sumber daya dan desain pekerjaan. Tujuan memberikan
dasar untuk pengambilan keputusan yang konsisten oleh manajer yang nilai dan sikapnya berbeda. Tujuan berfungsi sebagai
standar di mana individu, kelompok, departemen, divisi, dan seluruh organisasi dapat dievaluasi.
Tabel 4-2 menunjukkan karakteristik tujuan yang diinginkan, dan Tabel 4-3 merangkum manfaat dari memiliki tujuan
yang jelas.
Tujuan Keuangan versus Strategis

Dua jenis tujuan sangat umum dalam organisasi: tujuan keuangan dan strategis. Tujuan keuangan termasuk hal-hal yang terkait dengan
pertumbuhan pendapatan, pertumbuhan pendapatan, dividen yang lebih tinggi, margin laba yang lebih besar, laba atas investasi yang lebih
besar, laba per saham yang lebih tinggi, harga saham yang meningkat, arus kas yang lebih baik, dan sebagainya; sedangkan tujuan strategis mencakup
hal-hal seperti pangsa pasar yang lebih besar, pengiriman tepat waktu lebih cepat daripada pesaing, waktu desain-ke-pasar yang lebih pendek
daripada pesaing, biaya lebih rendah daripada pesaing, kualitas produk yang lebih tinggi daripada pesaing, cakupan geografis yang lebih luas
daripada pesaing, mencapai kepemimpinan teknologi, secara konsisten mendapatkan produk baru atau yang lebih baik untuk dipasarkan di
depan pesaing, dan seterusnya.
Meskipun tujuan keuangan sangat penting di perusahaan, seringkali ada tradeoff antara tujuan keuangan dan strategis
sehingga keputusan penting harus dibuat. Misalnya, perusahaan dapat melakukan hal-hal tertentu untuk memaksimalkan tujuan
keuangan jangka pendek yang akan merugikan tujuan strategis jangka panjang. Untuk meningkatkan posisi keuangan dalam
jangka pendek melalui yang lebih tinggi
Tabel 4-2 Delapan Karakteristik Tujuan yang Diinginkan
1. Kuantitatif
2. Terukur
3. Realistis
4. Bisa dimengerti
5. Menantang
6. Hirarkis
7. Dapat diperoleh
8. Kesesuaian antar departemen

Tabel 4-3 Sepuluh Manfaat Memiliki Tujuan Yang Jelas
1. Memberikan arahan dengan mengungkapkan ekspektasi
2. Memungkinkan sinergi
3. Membantu dalam evaluasi dengan menjadi standar
4. Tetapkan prioritas
5. Mengurangi ketidakpastian
6. Minimalkan konflik
7. Merangsang tenaga
8. Bantuan dalam alokasi sumber daya
9. Bantuan dalam desain pekerjaan
10. Memberikan dasar untuk pengambilan keputusan yang konsisten
harga dapat, misalnya, membahayakan pangsa pasar jangka panjang. Bahaya yang terkait dengan perdagangan tujuan strategis
jangka panjang dengan kinerja garis bawah jangka pendek sangat parah jika pesaing terus-menerus mengejar peningkatan
pangsa pasar dengan mengorbankan profitabilitas jangka pendek. Amazon, misalnya, berjalan selama bertahun-tahun tanpa
keuntungan tetapi mendapatkan pangsa pasar. Dan ada trade-off lainnya antara tujuan keuangan dan strategis, terkait dengan
tindakan berisiko, kepedulian terhadap etika bisnis, kebutuhan untuk melestarikan lingkungan alam, dan masalah tanggung jawab
sosial. Baik tujuan keuangan dan strategis harus mencakup target kinerja tahunan dan jangka panjang. Akhirnya, cara terbaik
untuk mempertahankan keunggulan kompetitif dalam jangka panjang adalah dengan tanpa henti mengejar tujuan strategis yang
memperkuat posisi bisnis perusahaan di atas pesaing. Tujuan keuangan paling baik dapat dipenuhi dengan berfokus pertama dan
terutama pada pencapaian tujuan strategis yang meningkatkan daya saing dan kekuatan pasar perusahaan.
Hindari Tidak Mengelola berdasarkan Tujuan
Pak Derek Bok, mantan Presiden Universitas Harvard, pernah berkata, "Jika menurut Anda pendidikan itu mahal, cobalah
ketidaktahuan." Ide di balik pepatah ini juga berlaku untuk menetapkan tujuan, karena ahli strategi harus menghindari cara-cara
berikut untuk "tidak mengelola berdasarkan tujuan."
• Mengelola dengan Ekstrapolasi —Mengikuti prinsip “Jika tidak rusak, jangan perbaiki.” Idenya adalah untuk terus melakukan hal
yang sama dengan cara yang sama karena semuanya berjalan dengan baik.
• Mengelola dengan Krisis —Berdasarkan keyakinan bahwa ukuran sebenarnya dari seorang ahli strategi yang sangat baik adalah
kemampuan untuk memecahkan masalah. Karena ada banyak krisis dan masalah yang harus dihadapi setiap orang dan organisasi,
ahli strategi harus menggunakan waktu dan energi kreatif mereka untuk mengatasi masalah yang paling mendesak pada hari itu.
Mengelola melalui krisis sebenarnya adalah bentuk bereaksi, membiarkan peristiwa mendikte apa dan kapan keputusan manajemen.
• Mengelola menurut Subjek —Didasarkan pada gagasan bahwa tidak ada rencana umum ke mana harus pergi dan apa yang harus
dilakukan; lakukan yang terbaik yang Anda bisa untuk mencapai apa yang menurut Anda harus dilakukan. Singkatnya, "Lakukan hal
Anda sendiri, cara terbaik yang Anda tahu caranya" (terkadang disebut sebagai pendekatan misteri untuk pengambilan keputusan karena
bawahan dibiarkan mencari tahu apa yang terjadi dan mengapa).
• Mengelola dengan Harapan —Berdasarkan fakta bahwa masa depan penuh dengan ketidakpastian
dan bahwa jika kita mencoba dan tidak berhasil, maka kita berharap upaya kedua (atau ketiga) kita akan berhasil. Keputusan
didasarkan pada harapan bahwa mereka akan berhasil dan bahwa saat-saat indah sudah dekat, terutama jika keberuntungan dan
keberuntungan ada di pihak kita! 2
Jenis Strategi
Model yang diilustrasikan pada Gambar 4-1 memberikan dasar konseptual untuk menerapkan manajemen strategis.
Didefinisikan dan dicontohkan dalam Tabel 4-4, strategi alternatif yang dapat dikejar oleh suatu perusahaan dapat
dikategorikan menjadi 11 tindakan: integrasi maju, integrasi mundur, integrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan
pasar, pengembangan produk, diversifikasi terkait,
123
Bab 2: Perencanaan Strategis Di Luar AS
Internal
Audit
Bab 6
Visi dan Strategi

Jenis dari Strategi Strategi
Misi Generasi
Strategi Penerapan Eksekusi
Analisis dan Seleksi
Bab 4 Bab 9 Bab 10
Bab 5 Bab 8
Eksternal
Audit
Bab 7
Bab 3: Etika, Tanggung Jawab Sosial, dan Keberlanjutan
Strategi Strategi Strategi

Perumusan Penerapan Evaluasi
Gambar 4-1
Model Manajemen Strategis yang Komprehensif
Sumber: Fred R. David, diadaptasi dari “How Companies Define They Mission,” Perencanaan Jarak Jauh 22, tidak. 3 (Juni 1988): 40, © Fred R. David.
diversifikasi, penghematan, divestasi, dan likuidasi yang tidak terkait. Setiap strategi alternatif memiliki variasi yang tak terhitung jumlahnya.
Misalnya, penetrasi pasar dapat mencakup penambahan tenaga penjualan, peningkatan pengeluaran iklan, pemberian kupon, dan
penggunaan tindakan serupa untuk meningkatkan pangsa pasar di wilayah geografis tertentu.
Sebagian besar organisasi secara bersamaan mengejar kombinasi dari dua atau lebih strategi, tetapi a
strategi kombinasi bisa sangat berisiko jika dilakukan terlalu jauh. Tidak ada organisasi yang mampu mengejar semua strategi
yang mungkin menguntungkan perusahaan. Keputusan yang sulit harus dibuat. Prioritas harus ditetapkan. Organisasi, seperti
individu, memiliki sumber daya yang terbatas. Baik organisasi maupun individu harus memilih di antara strategi alternatif dan
menghindari hutang yang berlebihan.
Hansen dan Smith menjelaskan bahwa perencanaan strategis melibatkan "pilihan yang mempertaruhkan sumber daya dan trade-off yang
mengorbankan peluang". Dengan kata lain, jika Anda memiliki strategi untuk pergi ke utara, maka Anda harus membeli sepatu salju dan jaket
hangat (menghabiskan sumber daya) dan melupakan peluang "pertumbuhan populasi yang lebih cepat di negara bagian selatan". Anda tidak
dapat memiliki strategi untuk pergi ke utara dan kemudian mengambil langkah ke timur, selatan, atau barat "hanya untuk berada di sisi yang
aman". Perusahaan menghabiskan sumber daya dan fokus pada sejumlah peluang yang terbatas dalam mengejar strategi untuk mencapai hasil
yang tidak pasti di masa depan. Perencanaan strategis lebih dari sekadar lemparan dadu; itu adalah taruhan yang berpendidikan
Tabel 4-4 Definisi Strategi Alternatif dan Contoh Terbaru Diberikan
strategi Definisi contoh
Integrasi kedepan Memperoleh kepemilikan atau peningkatan kendali atas distributor atau pengecer Amazon memulai layanan pengiriman cepat di beberapa
Kota AS.
Integrasi Mundur Mencari kepemilikan atau peningkatan kendali atas pemasok perusahaan Starbucks membeli sebuah perkebunan kopi.
Integrasi horisontal Mencari kepemilikan atau meningkatkan kendali atas pesaing BB&T mengakuisisi Susquehanna Bancshares.
Penetrasi Pasar Mencari peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa saat ini di pasar Under Armour mengontrak juara tenis Andy Murray untuk kontrak
saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar pemasaran selama 4 tahun senilai $ 23 juta.
Perkembangan Pasar Memperkenalkan produk atau layanan saat ini ke dalam wilayah geografis Gap membuka lima toko pertamanya di China.
baru
Pengembangan produk Mencari peningkatan penjualan dengan meningkatkan produk atau layanan saat ini Amazon baru saja mulai menawarkan popok dan tisu bayi
atau mengembangkan yang baru sendiri.
Diversifikasi Terkait Menambahkan produk atau layanan baru namun terkait Facebook mengakuisisi perusahaan perpesanan teks WhatsApp
seharga $ 19 miliar.
Diversifikasi Tidak Terkait Menambahkan produk atau layanan baru yang tidak terkait Kroger dan Whole Foods Market sedang memasak
makanan, menjadi restoran.
Penghematan Pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalikkan Staples menutup 250 toko dan berkurang 50% dari
penurunan penjualan dan laba ukuran toko lain.
Divestasi Menjual divisi atau bagian dari suatu organisasi Sears Holdings mendivestasikan divisi Land's End kepada pemegang
saham Sears.
Likuidasi Menjual semua aset perusahaan, sebagian, untuk nilai nyata Trump Taj Mahal di Atlantic City, New Jersey,
mereka menghadapi likuidasi.
pada prediksi dan hipotesis yang terus diuji dan disempurnakan oleh pengetahuan, penelitian, pengalaman, dan pembelajaran. Kelangsungan
hidup perusahaan seringkali bergantung pada rencana strategis yang sangat baik. 3
Organisasi tidak dapat unggul dalam banyak hal karena sumber daya dan bakat semakin tipis dan pesaing mendapatkan
keuntungan. Di perusahaan besar dan terdiversifikasi, strategi kombinasi biasanya digunakan ketika divisi yang berbeda mengejar
strategi yang berbeda. Juga, organisasi yang berjuang untuk bertahan hidup dapat secara bersamaan menggunakan kombinasi
dari beberapa strategi pertahanan, seperti divestasi, likuidasi, dan penghematan.
Tingkat Strategi
Pembuatan strategi bukan hanya tugas para eksekutif puncak. Manajer tingkat menengah dan bawah juga harus dilibatkan dalam
proses perencanaan strategis sejauh mungkin. Di perusahaan besar, sebenarnya ada empat tingkatan strategi: korporat, divisi,
fungsional, dan operasional — seperti yang diilustrasikan pada Gambar 4-2. Namun, dalam perusahaan kecil, terdapat tiga tingkatan
strategi: perusahaan, fungsional, dan operasional.
Orang-orang yang paling bertanggung jawab untuk memiliki strategi yang efektif di berbagai tingkatan termasuk CEO atau
pemilik bisnis di tingkat perusahaan; presiden atau wakil presiden eksekutif di tingkat divisi; chief finance officer (CFO), chief
information officer (CIO), human resource manager (HRM), chief marketing officer (CMO), dan seterusnya pada tingkat
fungsional; dan manajer pabrik, manajer penjualan regional, dan seterusnya di tingkat operasional. Penting bagi semua manajer
di semua tingkatan untuk berpartisipasi dan memahami rencana strategis perusahaan untuk membantu memastikan koordinasi,
fasilitasi, dan komitmen, sambil menghindari inkonsistensi, inefisiensi, dan miskomunikasi.
Strategi Integrasi
Integrasi maju dan integrasi mundur terkadang secara kolektif disebut sebagai integrasi vertikal. Strategi integrasi vertikal
memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan kendali atas distributor dan pemasok, sedangkan integrasi horisontal mengacu
pada memperoleh kepemilikan dan / atau kendali atas pesaing. Tindakan vertikal dan horizontal oleh perusahaan secara luas disebut
sebagai strategi integrasi.
Perusahaan
Level — kepala
pejabat eksekutif
Perusahaan
Tingkat Divisi — divisi Level — pemilik
presiden atau eksekutif atau presiden
Wakil Presiden Tingkat Fungsional—

keuangan, pemasaran, R&D,
Tingkat Fungsional — keuangan, pemasaran,
manufaktur, informasi
R&D, manufaktur, sistem informasi, sistem, dan manusia
dan manajer sumber daya manusia
manajer sumber daya
Tingkat Operasional — manajer pabrik, manajer penjualan, Tingkat Operasional — manajer pabrik, manajer penjualan,
produksi dan manajer departemen produksi dan manajer departemen
Perusahaan besar Perusahaan Kecil
Gambar 4-2
Tingkat Strategi dengan Orang yang Paling Bertanggung Jawab
Integrasi kedepan
Integrasi kedepan melibatkan perolehan kepemilikan atau peningkatan kendali atas distributor atau pengecer. Semakin
banyak produsen (pemasok) yang mengejar strategi integrasi ke depan dengan membuat situs web untuk menjual produk
mereka langsung ke konsumen.
Dalam langkah integrasi ke depan, Coca-Cola baru-baru ini menandatangani kemitraan 10 tahun dengan Green Mountain Coffee
Roasters, pembuat pembuat kopi satu saji Keurig, untuk menawarkan minuman Coca-Cola melalui K-Cup untuk pertama kalinya. Oleh
karena itu, Coca-Cola berencana untuk menjual Coke melalui sistem minuman di rumah Keurig K-Cup. Dengan kemitraan tersebut,
Coca-Cola juga mengakuisisi 10 persen perusahaan Green Mountain dengan nilai sekitar $ 1,25 miliar. Green Mountain kini memiliki
kemitraan serupa dengan Campbell Soup untuk menyeduh secangkir kaldu ayam dalam K-Cup.
Berbasis di Cincinnati dan memiliki lebih dari 2.600 toko grosir, Kroger baru-baru ini mengakuisisi Viatcost.com untuk memperluas
pemasarannya ke toko bahan makanan online, sebagian agar tidak menyerahkan pasar pengiriman makanan pada hari yang sama ke
Amazon.com. FedEx dan UPS sama-sama menggunakan integrasi maju, membayar Kantor Pos Amerika Serikat (USPS) untuk mengirimkan
paket mereka. Hari ini, USPS memberikan sekitar
2,5 juta paket setiap hari untuk FedEx, atau sekitar sepertiga dari pengiriman pos cepat FedEx ke AS.
Amazon terus mengintegrasikan ke dalam "bisnis pemasangan". Ketika Anda membeli, misalnya, kipas angin gantung atau
stereo mobil dari Amazon, perusahaan tersebut sekarang ingin memasangnya untuk Anda dengan biaya tertentu — setidaknya di
tiga kota (Los Angeles, New York, dan Seattle). Program baru Amazon disebut Amazon Local Services dan merupakan langkah
lain dari perusahaan untuk mengikis 90 persen pangsa pasar penjualan eceran di Amerika Serikat. Selain itu, Amazon sedang
mengembangkan aplikasi seluler baru yang merekrut dan membayar orang biasa untuk menjadi pembawa paket saat mereka
bepergian, menghilangkan kebutuhan FedEx, UPS, dan bahkan Layanan Pos Amerika Serikat. Strategi integrasi maju Amazon
baru ini dikenal sebagai "On My Way" dan masih diuji untuk menyelesaikan masalah potensial seperti apa yang terjadi jika paket
rusak, atau bahkan dicuri, oleh pengangkut.
Taco Bell juga ingin membunyikan bel pintu Anda dan mengirimkan barang untuk Anda. Pengiriman makanan cepat saji sudah menjadi
strategi di beberapa perusahaan saingan, seperti toko sandwich Jimmy John; Burger King telah menawarkan pengiriman di pasar tertentu
selama beberapa tahun sekarang; Starbucks sedang menguji pengiriman.
Cara efektif untuk menerapkan integrasi ke depan adalah waralaba. Sekitar

2.000 perusahaan di sekitar 50 industri berbeda di Amerika Serikat menggunakan waralaba untuk mendistribusikan produk atau
layanan mereka. Bisnis dapat berkembang pesat dengan waralaba karena biaya dan peluang tersebar di antara banyak
individu. Total penjualan waralaba di Amerika Serikat setiap tahun sekitar $ 1 triliun. Ada sekitar 800.000 bisnis waralaba di
Amerika Serikat. Namun, tren yang berkembang adalah untuk pemegang waralaba, yang, misalnya, dapat mengoperasikan 10
waralaba
restoran, toko, atau apa pun, untuk membeli bagian bisnis mereka dari pemilik waralaba (pemilik perusahaan). Keretakan yang
tumbuh antara pewaralaba dan pewaralaba meningkat karena keturunannya sering mengungguli induknya.
Rantai restoran semakin ditekan untuk memiliki lebih sedikit lokasi mereka. Misalnya, TGI Fridays baru-baru ini menjual 250
restoran milik perusahaan di Amerika Serikat kepada penerima waralaba serta 63 restoran milik perusahaan di Inggris. Applebee's juga
menjadi bisnis yang dimiliki franchisee. Burger King mengubah hampir semua gerai milik perusahaannya menjadi operasi waralaba,
dengan pendapatan dari penerima waralaba meningkat dari 30 persen penjualan pada tahun 2011 menjadi 90 persen pada tahun
2015. Perubahan ini mengakibatkan penurunan pendapatan Burger King, karena penerima waralaba menunjukkan pendapatan pada
laporan pendapatan pribadi mereka sendiri. Sebaliknya, pesaing Yum Brands memiliki hampir semua restoran di luar AS dan
mengatakan bahwa kebijakan memberikan kendali dan keuntungan yang lebih besar jika segala sesuatunya berjalan baik (atau buruk).
Enam pedoman berikut menunjukkan kapan integrasi ke depan mungkin merupakan strategi yang sangat efektif: 4
1. Distributor organisasi saat ini sangat mahal, tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu
memenuhi kebutuhan distribusi perusahaan.
2. Ketersediaan distributor berkualitas sangat terbatas sehingga menawarkan keunggulan kompetitif
perusahaan-perusahaan yang mempromosikan integrasi ke depan.
3. Sebuah organisasi bersaing dalam industri yang tumbuh dan diharapkan untuk terus berkembang
tumbuh dengan nyata; ini merupakan faktor karena integrasi ke depan mengurangi kemampuan organisasi untuk melakukan
diversifikasi jika industri dasarnya goyah.
4. Sebuah organisasi memiliki modal dan sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru.
ness mendistribusikan produknya sendiri.
5. Keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi; ini adalah pertimbangan karena
sebuah organisasi dapat meningkatkan prediktabilitas permintaan akan outputnya melalui integrasi ke depan.
6. Distributor atau pengecer saat ini memiliki margin keuntungan yang tinggi; situasi ini menunjukkan bahwa a
perusahaan dapat mendistribusikan produknya sendiri secara menguntungkan dan memberi harga yang lebih kompetitif dengan
mengintegrasikan ke depan.
Integrasi Mundur
Integrasi mundur adalah strategi mencari kepemilikan atau peningkatan kendali atas pemasok perusahaan. Strategi ini dapat menjadi sangat
tepat ketika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. Starbucks
baru-baru ini membeli perkebunan kopi pertamanya — properti seluas 600 acre di Kosta Rika. Strategi integrasi ke belakang ini digunakan
terutama untuk mengembangkan varietas kopi baru dan menguji metode untuk memerangi penyakit jamur yang dikenal sebagai karat kopi yang
mengganggu industri. Produsen serta pengecer membeli bahan yang dibutuhkan dari pemasok.
Produsen anggur dan bir besar, Constellation Brands, baru-baru ini membeli beberapa pabrik botol kaca setelah
mengalami masalah dengan beberapa pemasok botol mereka. Constellation memperoleh saham pengendali di pabrik
botol kaca Anheuser-Busch Meksiko, memberikan kepemilikan Constellation lebih dari 50 persen dari botol kaca yang
digunakannya.
Beberapa industri, seperti produsen otomotif dan aluminium, mengurangi upaya historis mereka untuk integrasi ke
belakang. Alih-alih memiliki pemasok mereka, perusahaan bernegosiasi dengan beberapa pemasok luar. Ford dan
Chrysler membeli lebih dari separuh suku cadang mereka dari pemasok luar seperti TRW, Eaton, General Electric (GE),
dan Johnson Controls. De-integrasi
masuk akal dalam industri yang memiliki sumber pasokan global. Perusahaan saat ini berbelanja, mempermainkan satu penjual dengan yang
lain, dan pergi dengan kesepakatan terbaik. Persaingan global juga mendorong perusahaan untuk mengurangi jumlah pemasok mereka dan
menuntut tingkat layanan dan kualitas yang lebih tinggi dari yang mereka pertahankan. Meskipun secara tradisional mengandalkan banyak
pemasok untuk memastikan pasokan tidak terganggu dan harga rendah, banyak perusahaan AS sekarang mengikuti jejak perusahaan Jepang,
yang memiliki pemasok jauh lebih sedikit dan hubungan jangka panjang yang lebih dekat dengan sedikit itu. "Melacak begitu banyak pemasok itu
berat," kata Mark Shimelonis, mantan dari Xerox.
Tujuh pedoman ketika integrasi ke belakang bisa menjadi strategi yang sangat efektif adalah: 5
1. Pemasok organisasi saat ini sangat mahal, tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu
memenuhi kebutuhan perusahaan untuk suku cadang, komponen, rakitan, atau bahan mentah.
2. Jumlah pemasok kecil dan jumlah pesaing besar.

3. Sebuah organisasi bersaing dalam industri yang berkembang pesat; ini adalah faktor karena
strategi tipe integratif (maju, mundur, dan horizontal) mengurangi kemampuan organisasi untuk melakukan diversifikasi dalam
industri yang menurun.
4. Sebuah organisasi memiliki modal dan sumber daya manusia untuk mengelola bisnis sup-
plying bahan bakunya sendiri.
5. Keuntungan dari harga yang stabil sangatlah penting; ini adalah faktor karena sebuah organisasi
Nasionalisasi dapat menstabilkan biaya bahan bakunya dan harga terkait produknya melalui integrasi ke
belakang.
6. Pemasok sekarang memiliki margin keuntungan yang tinggi, yang menunjukkan bahwa bisnis pemasok
produk atau layanan dalam industri tertentu adalah usaha yang berharga.
7. Sebuah organisasi perlu dengan cepat memperoleh sumber daya yang dibutuhkan.
Integrasi horisontal
Mencari kepemilikan atau kendali atas pesaing perusahaan, integrasi horizontal bisa dibilang merupakan strategi
pertumbuhan yang paling umum. Ribuan merger, akuisisi, dan pengambilalihan di antara para pesaing dilakukan setiap
tahun. Hampir semua transaksi ini bertujuan untuk meningkatkan skala ekonomi dan meningkatkan transfer sumber daya
dan kompetensi. Kenneth Davidson membuat pengamatan berikut tentang integrasi horizontal:
Kecenderungan ke arah integrasi horizontal tampaknya mencerminkan kesadaran para ahli strategi tentang kemampuan mereka
untuk mengoperasikan banyak bisnis yang tidak terkait. Merger antara pesaing langsung lebih mungkin untuk menciptakan
efisiensi daripada merger antara bisnis yang tidak terkait, baik karena ada potensi yang lebih besar untuk menghilangkan
fasilitas duplikat dan karena manajemen perusahaan yang mengakuisisi lebih cenderung memahami bisnis target. 6
Dalam industri rokok, Reynolds American baru-baru ini mengakuisisi Lorillard senilai $ 25 miliar. Penggabungan tersebut
menggabungkan merek Reynolds Pall Mall dan Camel (dengan masing-masing pangsa pasar 8,1 persen di Amerika Serikat) dengan merek
Lorillard's Newport (dengan 12,2 pangsa pasar) untuk memerangi merek Marlboro pemimpin industri Altria yang menguasai 40,2 persen
pangsa pasar di Amerika Serikat. Sebagai bagian dari transaksi, untuk memerangi kekhawatiran antimonopoli, CEO Reynolds Susan
Cameron mengatakan perusahaannya akan mendivestasikan rokok elektronik Blu Lorillard ke Imperial Tobacco (perusahaan saingan
lainnya), sambil mempertahankan dan menumbuhkan rokok elektronik Vuse Reynolds. Reynolds juga melepaskan merek Kool, Winston,
Salem, dan Maverick ke Imperial.
Baik Dollar General dan Dollar Tree baru-baru ini berkompetisi selama berbulan-bulan untuk mendapatkan Family Dollar. Pemenangnya,
Pohon Dolar, menurunkan harga dan mengubah toko Family Dollar menjadi tempat yang cerah, bersih, dan ramah. Dollar Tree masih menjual
lebih banyak barang dengan harga satu dolar atau kurang, sedangkan Family Dollar menjual lebih banyak barang bermerek. Sekitar 5.000 toko
Dollar Tree dan 8.300 toko Family Dollar sekarang bersaing dengan 11.500 toko pemimpin industri Dollar General.
Charter Communications (CHTR) baru-baru ini mengakuisisi (1) Time Warner Cable (TWC) seharga $ 55,33 miliar dan
(2) Bright House Networks seharga $ 10,4 miliar, menciptakan perusahaan TV dan Internet raksasa AS. Piagam baru memiliki
hampir 24 juta pelanggan, di bawah 27,2 juta pelanggan pemimpin Comcast (CMCSK). Comcast memiliki NBCUniversal.
Piagam juga tertinggal dari AT&T (T), yang merger baru-baru ini dengan DirecTV (DTV) memberi AT&T 26,4 juta pelanggan
TV dan
16,1 juta pelanggan Internet tetap, serta puluhan juta pelanggan nirkabel. Beberapa faktor utama mendorong
integrasi horizontal dalam bisnis TV dan Internet, termasuk penyedia kabel yang dengan cepat kehilangan
pelanggan TV, dan tekanan dari layanan video online seperti Netflix (NFLX), Hulu, dan Amazon meningkat secara
dramatis.
Lima pedoman berikut menunjukkan kapan integrasi horizontal mungkin menjadi strategi yang sangat efektif: 7
1. Suatu organisasi dapat memperoleh karakteristik monopoli di daerah atau wilayah tertentu tanpa
ditantang oleh pemerintah federal karena "cenderung secara substansial" untuk mengurangi persaingan.
2. Sebuah organisasi bersaing dalam industri yang berkembang.
3. Skala ekonomi yang meningkat memberikan keunggulan kompetitif utama.

4. Sebuah organisasi memiliki modal dan bakat manusia yang dibutuhkan untuk berhasil mengelola
organisasi yang diperluas.
5. Pesaing goyah sebagai akibat dari kurangnya keahlian manajerial atau kebutuhan khusus
sumber daya yang dimiliki organisasi; Perhatikan bahwa integrasi horizontal tidak akan sesuai jika pesaing berkinerja
buruk karena dalam kasus tersebut penjualan industri secara keseluruhan menurun.
Strategi Intensif
Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk terkadang disebut sebagai
strategi intensif karena mereka membutuhkan upaya yang intensif jika ingin meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk
yang ada.
Penetrasi Pasar
SEBUAH penetrasi pasar strategi berupaya meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa saat ini di pasar saat ini
melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini banyak digunakan sendiri dan dikombinasikan dengan strategi lain.
Penetrasi pasar termasuk meningkatkan jumlah tenaga penjualan, meningkatkan pengeluaran iklan, menawarkan item
promosi penjualan yang ekstensif, atau meningkatkan upaya publisitas. Misalnya, Anheuser setiap tahun membeli beberapa
slot iklan 30 detik senilai $ 4,5 + juta selama Super Bowl.
Tiffany & Co. baru-baru ini mulai menggunakan pasangan sesama jenis dalam periklanan, didahului oleh J. Crew yang memasukkan
salah satu desainer dan pacarnya ke dalam katalog. Gap menggunakan pasangan tampan di papan reklame, dan Jeremiah Brent dan Nate
Berkus muncul dalam kampanye iklan Banana Republic.
Lima pedoman berikut menunjukkan kapan penetrasi pasar dapat menjadi strategi yang sangat efektif: 8
1. Pasar saat ini tidak jenuh dengan produk atau layanan tertentu.
2. Tingkat penggunaan pelanggan saat ini dapat ditingkatkan secara signifikan.
3. Pangsa pasar pesaing utama telah menurun sementara total penjualan industri telah menurun
telah meningkat.
4. Korelasi antara penjualan dolar dan pengeluaran pemasaran dolar secara historis memiliki
tinggi.
5. Skala ekonomi yang meningkat memberikan keunggulan kompetitif utama.
Perkembangan Pasar
Perkembangan pasar melibatkan memperkenalkan produk atau layanan saat ini ke dalam wilayah geografis baru. Misalnya,
Whirlpool baru-baru ini mengakuisisi Indesit, sebuah perusahaan Italia yang menjual peralatan, untuk menggandakan ukuran
Whirlpool di Eropa, tempat perusahaan tersebut berjuang untuk bersaing dengan Electrolux AB dari Swedia, LG Electronics
Inc. dari Korea Selatan, dan Haier Group of China. . Indesit memiliki 13 persen pangsa pasar peralatan utama di Eropa Timur
dan Whirlpool memiliki 5 persen, jadi sekarang 18 persen dari peralatan utama yang dijual di Eropa Timur adalah Whirlpool. Di
Eropa Barat, akuisisi Indesit memberi Whirlpool pangsa pasar 17 persen di belakang pemimpinnya, 20 persen milik BSH Bosch
& Siemens Hausgerate GmbH.
Perusahaan streaming video online terbesar, Netflix, baru-baru ini meluncurkan layanannya ke Prancis, Jerman, Belgia,
dan Swiss, serta Eropa timur dan selatan, dan berharap menjadi penyedia layanan global pada tahun 2018. Saingan utama
Netflix di Eropa adalah Vivendi Unit TV berbayar milik SA, Canal Plus, yang menawarkan layanan seperti Netflix melalui layanan
Canal Play-nya.
Enam pedoman ini menunjukkan kapan pengembangan pasar dapat menjadi strategi yang sangat efektif: 9
1. Saluran distribusi baru tersedia yang andal, murah, dan bagus

kualitas.
2. Sebuah organisasi berhasil dalam apa yang dilakukannya.
3. Ada pasar baru yang belum dimanfaatkan atau tidak jenuh.
4. Suatu organisasi memiliki modal dan sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola berkembang
operasi.
5. Suatu organisasi memiliki kapasitas produksi berlebih.
6. Industri dasar organisasi dengan cepat menjadi cakupan global.
Pengembangan produk
Pengembangan produk adalah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk
atau layanan yang ada. Pengembangan produk biasanya memerlukan biaya penelitian dan pengembangan yang besar. Perusahaan
Walt Disney baru-baru ini mengembangkan lini produk dan layanan Bayi Disney yang diharapkan dapat menjadi merek bayi yang kuat
bagi pelanggan berusia 0 hingga 2 tahun. Bob Chapek, presiden Produk Konsumen Disney, menyatakan, "Ini memberi Disney
kesempatan untuk menjangkau para ibu saat momen ajaib dimulai; tidak ada acara yang lebih istimewa dari pada kelahiran bayi. "
Perusahaan kamera aksi, GoPro, baru-baru ini meluncurkan kamera high-end dan low-end baru. GoPro adalah produsen terkemuka
kamera video definisi tinggi yang dapat dikenakan dan tahan lama yang digunakan oleh penggemar aktivitas luar ruangan seperti penyelam
scuba dan peselancar. Berbasis di San Mateo, California, perusahaan saingan GoPro termasuk Sony, Canon, Garmin, dan Polaroid, tetapi
GoPro berhasil dengan baik dengan menjual produk di lebih dari 100 negara dan melalui lebih dari 25.000 gerai ritel.
Apple Watch baru sebenarnya adalah komputer bagian atas pergelangan tangan, dan sekarang bersaing dengan berbagai
perangkat Android dari Motorola dan Samsung Electronics. "Komputer yang dapat dikenakan" baik bagi orang-orang untuk
memantau kesehatan mereka di antara banyak hal lainnya. Perusahaan Sensoria membuat pakaian pintar, termasuk kaus kaki
pintar, yang ya, bisa dicuci. Peluang untuk strategi pengembangan produk tidak terbatas, mengingat perubahan teknologi yang cepat
terjadi setiap hari.
Lima pedoman berikut ini menunjukkan kapan pengembangan produk dapat menjadi strategi yang sangat efektif untuk
dikejar: 10
1. Sebuah organisasi memiliki produk sukses yang berada dalam tahap kedewasaan dari kehidupan produk
siklus; Idenya di sini adalah untuk menarik pelanggan yang puas untuk mencoba produk baru (yang ditingkatkan) sebagai hasil
dari pengalaman positif mereka dengan produk atau layanan organisasi saat ini.
2. Suatu organisasi bersaing dalam industri yang ditandai dengan teknologi yang pesat
perkembangan.
3. Pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik dengan harga yang sebanding.
4. Sebuah organisasi bersaing dalam industri dengan pertumbuhan tinggi.
5. Sebuah organisasi memiliki kemampuan penelitian dan pengembangan yang kuat.
Strategi Diversifikasi
Dua tipe umum strategi diversifikasi adalah diversifikasi terkait dan tidak terkait
diversifikasi. Bisnis dikatakan seperti itu terkait ketika rantai nilai mereka memiliki kecocokan strategis lintas bisnis yang
bernilai kompetitif; bisnis dikatakan tidak terkait ketika rantai nilai mereka sangat berbeda sehingga tidak ada hubungan lintas
bisnis yang bernilai kompetitif. 11 Sebagian besar perusahaan menyukai strategi diversifikasi terkait untuk memanfaatkan sinergi
sebagai berikut:
• Mentransfer keahlian yang bernilai kompetitif, pengetahuan teknologi, atau kemampuan lain dari satu bisnis ke
bisnis lainnya
• Menggabungkan aktivitas terkait dari bisnis yang terpisah menjadi satu operasi untuk mencapai biaya yang lebih rendah
• Memanfaatkan penggunaan umum dari nama merek terkenal

• Kolaborasi lintas bisnis untuk menciptakan kekuatan dan kemampuan sumber daya yang bernilai kompetitif 12
Strategi diversifikasi menjadi kurang populer karena organisasi merasa lebih sulit untuk mengelola aktivitas bisnis yang beragam.
Pada 1960-an dan 1970-an, trennya adalah melakukan diversifikasi untuk menghindari ketergantungan pada industri tunggal mana pun,
tetapi pada 1980-an pemikiran itu secara umum berbalik. Diversifikasi masih mengalami kemunduran. Michael Porter, dari Harvard
Business School, berkomentar, "Manajemen merasa tidak dapat mengelola binatang itu." Bisnis masih menjual, menutup, atau
melepaskan divisi yang kurang menguntungkan atau "berbeda" untuk fokus pada bisnis inti mereka. Misalnya, ITT baru-baru ini
membagi dirinya menjadi tiga perusahaan khusus yang terpisah. Pada suatu waktu, ITT memiliki segalanya mulai dari hotel Sheraton
dan Asuransi Hartford hingga pembuat Wonder Bread dan Hostess Twinkies. Tentang pembubaran ITT, analis Barry Knap berkata,
“Perusahaan pada umumnya bukanlah pengubah yang sangat efisien; investor biasanya dapat melakukan pekerjaan yang lebih baik
dengan membeli saham di berbagai perusahaan. " Teknologi baru yang muncul dengan cepat, produk baru, dan preferensi pembeli
yang berubah dengan cepat membuat diversifikasi menjadi sulit.
Diversifikasi harus melakukan lebih dari sekadar menyebarkan risiko bisnis ke berbagai industri; Bagaimanapun, pemegang saham dapat
mencapai ini hanya dengan membeli ekuitas di perusahaan yang berbeda di industri yang berbeda atau dengan berinvestasi dalam reksa dana.
Diversifikasi masuk akal hanya sejauh strategi tersebut menambah lebih banyak nilai pemegang saham daripada apa yang dapat dicapai
pemegang saham dengan bertindak secara individu. Setiap industri yang dipilih untuk diversifikasi harus cukup menarik untuk menghasilkan
pengembalian investasi yang tinggi secara konsisten dan menawarkan potensi di seluruh divisi operasi untuk sinergi yang lebih besar daripada
yang dapat dicapai oleh entitas tersebut sendiri. Banyak ahli strategi berpendapat bahwa perusahaan harus "berpegang teguh pada rajutan" dan
tidak menyimpang terlalu jauh dari bidang kompetensi dasar perusahaan.
Beberapa perusahaan saat ini, bagaimanapun, bangga menjadi konglomerat, dari perusahaan kecil seperti Pentair
Inc. dan Blount International hingga perusahaan besar seperti Textron, Berkshire Hathaway, Allied Signal, Emerson
Electric, GE, Viacom, Amazon, Google, Disney, dan Samsung. Konglomerat membuktikan bahwa fokus dan
keberagaman tidak selalu eksklusif. Dalam industri yang tidak menarik, misalnya, diversifikasi masuk akal, seperti bagi
Philip Morris, karena konsumsi rokok menurun, tuntutan kewajiban produk berisiko, dan beberapa investor pada
prinsipnya menolak saham tembakau.
Diversifikasi Terkait
Alcoa baru-baru ini melakukan diversifikasi lebih jauh ke dalam industri suku cadang mesin jet dengan mengakuisisi Firth Rixson Ltd. senilai
hampir $ 3 miliar. Perpindahan dari ketergantungan total pada aluminium menempatkan Alcoa pada posisi untuk menjadi pemain utama di
pasar mesin jet dirgantara. Mesin jet menggunakan banyak aluminium tetapi tetap saja strategi ini paling baik diklasifikasikan sebagai
diversifikasi terkait daripada integrasi ke depan karena diperlukan kompetensi teknologi tinggi baru.
Dengan produk baru Terapkan Bayar yang ditautkan dengan iBeacon sehingga toko dapat mendeteksi dan menemukan pengguna
iPhone melalui sinyal nirkabel Bluetooth saat mereka memasuki lokasi, Apple baru-baru ini memasuki bisnis pembayaran online, bersaing
langsung dengan PayPal. Dengan menggunakan iPhone dan / atau Apple Watch, konsumen sekarang dapat melakukan pembelian eceran
dengan mengetuk perangkat mereka di kasir yang berpartisipasi. Apple pada dasarnya melakukan diversifikasi ke bisnis perbankan dengan
produk-produk baru ini, tetapi ancaman terhadap PayPal khususnya mendorong eBay dan Google untuk bekerja sama di arena ini.
Panduan tentang kapan diversifikasi terkait dapat menjadi strategi yang efektif adalah sebagai berikut. 13
1. Sebuah organisasi bersaing dalam industri tanpa pertumbuhan atau pertumbuhan lambat.
2. Menambahkan produk baru, tetapi terkait, akan secara signifikan meningkatkan penjualan saat ini
produk.
3. Produk baru, tetapi terkait, dapat ditawarkan dengan harga yang sangat kompetitif.
4. Produk baru, tetapi terkait, memiliki tingkat penjualan musiman yang mengimbangi tingkat penjualan organisasi
puncak dan lembah yang ada.

5. Produk organisasi saat ini berada dalam tahap penurunan siklus hidup produk.
6. Sebuah organisasi memiliki tim manajemen yang kuat.
Diversifikasi Tidak Terkait

Mars Inc. milik pribadi, yang terkenal dengan cokelat M&M dan permen batangan Mars and Snickers-nya, baru-baru ini menjadi
perusahaan makanan hewan terbesar di dunia, membeli 80 persen merek makanan hewan Procter & Gamble seharga $ 2,9 miliar, untuk
dijual dengan miliknya sendiri Merek hewan peliharaan Whiskas, Pedigree, dan Royal Canin. Mars memiliki lebih dari 25 persen pangsa
pasar dalam industri makanan hewan global, sedikit di atas Nestlé SA, yang memiliki Purina dan Friskies.
Google sekarang menawarkan mobil tanpa pengemudi bertenaga listrik yang tidak memiliki roda kemudi, rem, atau pedal gas;
sebaliknya, mobil dilengkapi dengan tombol untuk pergi dan berhenti, dan melaju dengan kecepatan tertinggi 25 mph. Diversifikasi lebih lanjut,
Google baru-baru ini mengakuisisi Skybox Imaging untuk mengumpulkan dan menyediakan data dari langit menggunakan satelit yang
mengumpulkan foto dan video harian Bumi. Dengan akuisisi tersebut, Google juga mencoba menutupi dunia dengan akses Internet cepat dari
langit, menggunakan balon , drone, dan satelit.
Honda Motor Company melakukan diversifikasi pada tahun 2015 dengan mengembangkan, memproduksi, dan memasarkan jet
bisnis pertamanya yang diberi nama HondaJet HA-420 yang memiliki jangkauan 1.180 mil dan kecepatan tertinggi 420 knot, serta dapat
mengangkut tujuh penumpang. Produk baru ini bersaing langsung dengan jet bisnis Cessna Citation M2 dan Embraer Phenom 100E. Jet
bisnis ini masing-masing dijual seharga sekitar $ 4,5 juta.
Strategi diversifikasi yang tidak terkait lebih menyukai memanfaatkan portofolio bisnis yang mampu memberikan kinerja
keuangan yang sangat baik di industrinya masing-masing, daripada berusaha memanfaatkan strategi rantai nilai yang cocok di
antara bisnis tersebut. Perusahaan yang menerapkan diversifikasi yang tidak terkait terus mencari di berbagai industri untuk
perusahaan yang dapat diakuisisi untuk mendapatkan kesepakatan, namun berpotensi memberikan laba atas investasi yang tinggi.
Mengejar diversifikasi yang tidak terkait memerlukan upaya untuk mengakuisisi perusahaan yang asetnya dinilai terlalu rendah,
perusahaan yang mengalami kesulitan keuangan, atau perusahaan yang memiliki prospek pertumbuhan tinggi tetapi kekurangan
modal investasi.
Diberikan di bawah ini adalah 10 pedoman ketika diversifikasi yang tidak terkait mungkin merupakan strategi yang sangat efektif. 14
1. Pendapatan yang diperoleh dari produk atau layanan organisasi saat ini akan meningkat
secara signifikan dengan menambahkan produk baru yang tidak terkait.
2. Sebuah organisasi bersaing dalam industri yang sangat kompetitif atau tidak berkembang, seperti yang ditunjukkan oleh
keuntungan dan keuntungan industri yang rendah.
3. Saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan produk baru
kepada pelanggan saat ini.
4. Produk baru memiliki pola penjualan countercyclical dibandingkan dengan organisasi saat ini
produk.
5. Industri dasar organisasi sedang mengalami penurunan penjualan dan keuntungan tahunan.
6. Sebuah organisasi memiliki modal dan bakat manajerial yang dibutuhkan untuk bersaing dengan sukses dalam a
industri baru.
7. Suatu organisasi memiliki kesempatan untuk membeli bisnis yang tidak terkait yang menarik
peluang investasi.
8. Sinergi keuangan ada antara perusahaan yang diakuisisi dan yang diakuisisi. (Perhatikan bahwa perbedaan utama
antara diversifikasi terkait dan tidak terkait adalah bahwa yang pertama harus didasarkan pada beberapa kesamaan di pasar,
produk, atau teknologi, sedangkan yang terakhir lebih didasarkan pada pertimbangan keuntungan.)
9. Pasar yang ada untuk produk organisasi saat ini sudah jenuh.
10. Tindakan antimonopoli bisa dikenakan terhadap organisasi yang secara historis telah terkonsentrasi
pada satu industri.
Strategi Bertahan
Selain strategi integratif, intensif, dan diversifikasi, organisasi juga dapat mengejar strategi defensif seperti
penghematan, divestasi, atau likuidasi.
Penghematan
Penghematan terjadi ketika sebuah organisasi berkumpul kembali melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalikkan penurunan
penjualan dan keuntungan. Terkadang disebut file berputar atau strategi reorganisasi, retrenchment dirancang untuk memperkuat
kompetensi dasar organisasi. Selama penghematan, ahli strategi bekerja dengan sumber daya yang terbatas dan menghadapi tekanan
dari pemegang saham, karyawan, dan media. Penghematan dapat melibatkan penjualan tanah dan bangunan untuk mengumpulkan uang
tunai yang dibutuhkan, memangkas lini produk, menutup bisnis marjinal, menutup pabrik yang sudah usang, mengotomatiskan proses,
mengurangi jumlah karyawan, dan melembagakan sistem kendali biaya.
Levi Strauss & Co. baru-baru ini memangkas 20 persen tenaga kerja non-ritel dan non-manufaktur sebagai bagian dari strategi
penghematan yang bertujuan untuk merampingkan operasi perusahaan dan menghasilkan penghematan biaya hampir $ 200 juta per
tahun. Perusahaan berusia 160 tahun yang berkantor pusat di San Francisco ini mengalami kesulitan bersaing dalam industri pakaian
ritel yang sangat kompetitif, ditandai dengan mode yang cepat berlalu dan pembeli "hanya obral".
Cisco Systems baru-baru ini mengeluarkan 6.000 karyawan dari daftar gaji, yang merupakan 8 persen dari total tenaga
kerja perusahaan. Perusahaan sistem routing dan switching mengalami penurunan pendapatan dan keuntungan. Divisi
Penyiaran Turner dari Time Warner baru-baru ini dihapus
1.475 pekerjaan, atau 10 persen dari angkatan kerjanya. Divisi Turner menghasilkan sekitar setengah dari laba operasi Time Warner
dan memiliki lebih dari 5.000 karyawan tetap di kota asalnya, Atlanta. Staples menutup 170 toko di Amerika Utara pada tahun 2014,
dan menutup 55 toko lainnya pada tahun 2015.
Dalam beberapa kasus, mendeklarasikan kebangkrutan bisa menjadi strategi penghematan yang efektif. Kebangkrutan dapat
membuat perusahaan menghindari kewajiban hutang besar dan membatalkan kontrak serikat pekerja. Ada lima jenis utama
kebangkrutan: Bab 10, Bab 11, Bab 2, Bab 12, dan Bab 13. Jenis pertama, Bab 10 kebangkrutan, adalah prosedur likuidasi yang
digunakan hanya jika perusahaan tidak melihat harapan untuk dapat beroperasi dengan sukses atau untuk mendapatkan perjanjian
kreditur yang diperlukan. Semua aset organisasi dijual sebagian untuk mendapatkan nilai nyata. Beberapa ratus ribu perusahaan
mengumumkan kebangkrutan Bab 10 setiap tahun.
Bab 11 kebangkrutan berlaku untuk kota. Detroit, Michigan, adalah kota terbesar di AS yang menyatakan kebangkrutan,
tetapi kota lain termasuk Stockton, California, dan Birmingham, Alabama.
Bab 2 kebangkrutan memungkinkan organisasi untuk mengatur ulang dan kembali setelah mengajukan petisi untuk perlindungan.
Quiznos baru-baru ini mengajukan kebangkrutan Bab 2 karena 2.100 tokonya tidak dapat bersaing dengan 41.000 toko Subway
saingannya. Quiznos mengumpulkan 7 persen biaya royalti dan 4 persen iklan lainnya dari para pewaralaba yang tidak puas,
dibandingkan dengan rata-rata biaya royalti 6 persen dan biaya pemasaran 2 persen di industri. Toko Quiznos rata-rata memiliki
pendapatan tahunan sekitar $ 300.000, turun dari $ 425.000 beberapa tahun yang lalu.
Juga, Sbarro baru-baru ini mengajukan pailit Bab 2 untuk kedua kalinya dalam waktu kurang dari tiga tahun. Rantai pizza menyalahkan
masalah keuangan baru-baru ini pada "penurunan lalu lintas mal yang belum pernah terjadi sebelumnya". Berbasis di Melville, NewYork,
Sbarro adalah perusahaan swasta dengan sekitar 800 toko di lebih dari 40 negara.
Produsen safir buatan untuk Apple, GT Advanced Technologies, baru-baru ini mengajukan kebangkrutan, segera setelah Apple
memutuskan untuk menggunakan layar kaca daripada safir. Harga saham GT turun 93 persen pada hari yang sama dengan rilis berita
kebangkrutan. Dengan menggunakan safir, Apple mengharapkan penutup yang lebih tahan gores dan pecah untuk smartphone-nya,
tetapi memutuskan untuk menggunakan kaca yang diperkeras.
Bab 12 kebangkrutan dibuat berdasarkan Undang-Undang Kebangkrutan Keluarga Petani tahun 1986. Undang-undang ini memberikan
keringanan khusus kepada keluarga petani dengan hutang sama dengan atau kurang dari $ 1,5 juta.
Bab 13 kebangkrutan adalah rencana reorganisasi yang mirip dengan Bab 2, tetapi hanya tersedia untuk usaha kecil
yang dimiliki oleh individu dengan hutang tanpa jaminan kurang dari $ 100.000 dan hutang terjamin kurang dari $ 350.000.
Debitur Bab 13 diizinkan untuk menjalankan bisnis sementara rencana sedang dikembangkan untuk menyediakan operasi
bisnis yang sukses di masa depan.
Lima pedoman tentang kapan penghematan dapat menjadi strategi yang sangat efektif untuk dikejar adalah sebagai berikut: 15
1. Suatu organisasi memiliki kompetensi yang jelas berbeda tetapi telah gagal secara konsisten untuk memenuhinya
tujuan dan sasaran dari waktu ke waktu.
2. Organisasi adalah salah satu pesaing yang lebih lemah dalam industri tertentu.
3. Sebuah organisasi diganggu oleh inefisiensi, profitabilitas rendah, moral karyawan yang buruk, dan
tekanan dari pemegang saham untuk meningkatkan kinerja.
4. Sebuah organisasi gagal memanfaatkan peluang eksternal, meminimalkan eksternal
ancaman, manfaatkan kekuatan internal, dan atasi kelemahan internal seiring waktu; yaitu, ketika
manajer strategis organisasi gagal (dan mungkin akan digantikan oleh individu yang lebih kompeten).
5. Sebuah organisasi telah tumbuh begitu besar dengan sangat cepat sehingga diperlukan reorganisasi internal yang besar.
Divestasi
Menjual divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut divestasi. Ini sering digunakan untuk mengumpulkan modal untuk akuisisi atau
investasi strategis lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari strategi penghematan keseluruhan untuk menyingkirkan organisasi dari
bisnis yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau yang tidak sesuai dengan aktivitas perusahaan lainnya.
Divestasi juga menjadi strategi populer bagi perusahaan untuk fokus pada bisnis inti mereka dan menjadi kurang terdiversifikasi.
Perusahaan produk konsumen terbesar di dunia, Procter & Gamble (P&G), sedang dalam proses mendivestasi
(menjual) lebih dari setengah mereknya (hampir 100) untuk fokus pada merek intinya (sekitar 80). Dengan merek seperti
Pampers, Tide, Era, Cheer, Metamucil, Clairol, Wella, Oral-B, Duracell, Fixodent, Ivory, dan Clearblue (tes kehamilan), P&G
memiliki 23 merek yang masing-masing memiliki penjualan tahunan lebih dari $ 1 miliar. Ivory mungkin divestasi, karena
orang Amerika semakin memilih sabun mandi dan sabun cair dibandingkan sabun batangan biasa.
Airbus Group NV sedang dalam proses mendivestasikan aset pertahanannya untuk fokus hanya pada bisnis
pesawat komersialnya. Airbus menjual bisnis komunikasi amannya, Fairchild Controls, serta Rostock System-Technik,
AvDef, ESG, dan usaha patungan teknologi angkatan laut Atlas Elektronik dengan ThyseenKrupp AG. Airbus juga
mendivestasikan 46 persen kepentingan nonvotingnya di Dassault Aviation SA yang membuat jet tempur Rafale Prancis
dan jet bisnis Falcon.
Sebuah versi divestasi terjadi ketika sebuah perusahaan terpecah menjadi dua bagian atau lebih. Misalnya, Hewlett-Packard
(HP) baru-baru ini memisahkan komputer pribadi dan bisnis printer dari operasi perangkat keras dan layanan korporatnya. Paling
sering, segmen divestasi menjadi perusahaan publik yang terpisah dan diperdagangkan. Banyak perusahaan konglomerat besar yang
menggunakan strategi ini. Kadang-kadang strategi ini merupakan awal dari perusahaan yang menjual bagian-bagian yang terpisah ke
perusahaan saingan, seperti bisnis perangkat keras dan layanan perusahaan HP yang mungkin bergabung dengan EMC Corporation.
PepsiCo berada di bawah tekanan untuk memisahkan divisi minuman ringannya dari operasi makanan ringannya. Bahkan General
Electric menghadapi tekanan dari investor untuk melepaskan beberapa operasinya yang beragam mulai dari pembangkit listrik hingga
lokomotif hingga mesin MRI. Dupont memisahkan segmen yang menghasilkan 20 persen pendapatannya. Gannet Company, pemilik USA
Today dan Wall Street Journal, baru-baru ini memisahkan bisnis penerbitan cetak dari bisnis film televisi mereka.
Pada tahun 2014 saja, perusahaan secara global memisahkan anak perusahaan senilai sekitar $ 2 triliun. Salah satu alasan
memisahkan perusahaan yang terdiversifikasi adalah karena suku cadang homogen umumnya jauh lebih menarik bagi pembeli
potensial. Seringkali, perusahaan yang mengakuisisi ingin mempromosikan homogenitas untuk melengkapi operasi mereka sendiri,
daripada heterogenitas, dan bersedia membayar untuk homogenitas. Sebagai contoh, Fiat Chrysler Automobiles NV baru-baru ini
"memisahkan" segmen Ferrari-nya menjadi IPO terpisah, kemungkinan mengumpulkan sebanyak $ 10 miliar untuk Fiat. Di Amerika
Serikat, mobil sport Ferrari dihargai antara $ 190.000 dan $ 400.000, dengan model edisi terbatas masing-masing melebihi $ 3 juta.
Perusahaan listrik besar Jerman, E.ON SE, baru-baru ini terpecah menjadi dua perusahaan, satu perusahaan berfokus pada inisiatif
energi hijau perusahaan tersebut, sedangkan perusahaan lainnya terdiri dari operasi pembangkit listrik konvensional perusahaan. Jerman
berada di tengah-tengah kebijakan agresif untuk menghentikan semua pembangkit listrik tenaga nuklirnya pada tahun 2025.
Berikut adalah beberapa pedoman tentang kapan divestasi bisa menjadi strategi yang sangat efektif untuk dikejar: 16
1. Sebuah organisasi telah mengejar strategi penghematan dan gagal mencapai yang dibutuhkan
perbaikan.
2. Untuk menjadi kompetitif, sebuah divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya daripada yang dapat disediakan oleh perusahaan.
3. Divisi bertanggung jawab atas kinerja organisasi yang buruk secara keseluruhan.
4. Divisi adalah ketidakcocokan dengan bagian organisasi lainnya; ini dapat dihasilkan dari perbedaan radikal-
pasar, pelanggan, manajer, karyawan, nilai, atau kebutuhan.
5. Uang tunai dalam jumlah besar dibutuhkan dengan cepat dan tidak dapat diperoleh secara wajar dari orang lain
sumber.
6. Tindakan antitrust pemerintah mengancam sebuah organisasi.
Likuidasi
Menjual semua aset perusahaan, sebagian, untuk nilai nyata disebut likuidasi; itu terkait dengan kebangkrutan Bab 10.
Likuidasi adalah pengakuan atas kekalahan dan akibatnya bisa menjadi strategi yang sulit secara emosional. Namun,
mungkin lebih baik berhenti beroperasi daripada terus kehilangan uang dalam jumlah besar. Misalnya, berbasis di New York
City, Crumbs Bake Shop, perusahaan cupcake terbesar di negara itu, mengajukan likuidasi kebangkrutan Bab 10 dari 65
tokonya di 12 negara bagian dan Washington, DC. Crumbs Bake Shop terkenal karena menjual cupcake raksasa dengan
berbagai rasa seperti RedVelvet, Cookie Dough, dan Girl Scouts Thin Mints. Perusahaan memberi tahu 165 karyawan penuh
waktu dan 655 karyawan paruh waktu per jam bahwa bisnis akan tutup. Hari terakhir Crumbs di Nasdaq adalah 30 Juni 2014,
dengan harga saham 11 sen.
Pengecer midwestern, Alco Stores, pada awal 2015 melikuidasi (menutup) semua tokonya setelah sebelumnya beroperasi di bawah
kebangkrutan Bab 2. Didirikan pada tahun 1901 sebagai toko barang dagangan umum di Abilene, Kansas, Alco memiliki kantor besar di
Abilene dan di Coppell, Texas. Lebih dari 3.000 karyawan kehilangan pekerjaan mereka karena Alco melikuidasi asetnya.
Berbasis di Bonita Springs, Florida, salah satu distributor majalah terbesar di Amerika Serikat, Source Interlink
Distribution, baru-baru ini dilikuidasi, memberhentikan 6.000 karyawan dan
melepaskan pendapatan $ 750 juta setahun. Source Interlink telah memainkan peran utama dalam mengatur majalah cetak
untuk didistribusikan ke pengecer, besar dan kecil.
Ketiga pedoman ini menunjukkan kapan likuidasi dapat menjadi strategi yang sangat efektif untuk dikejar: 17
1. Sebuah organisasi telah mengejar baik strategi penghematan dan strategi divestasi, dan
tidak ada yang berhasil.
2. Satu-satunya alternatif organisasi adalah kebangkrutan. Likuidasi merupakan keteraturan dan
cara terencana untuk mendapatkan jumlah uang tunai sebanyak mungkin untuk aset organisasi. Sebuah perusahaan secara hukum
dapat menyatakan pailit terlebih dahulu dan kemudian melikuidasi berbagai divisi untuk meningkatkan modal yang dibutuhkan.
3. Para pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian mereka dengan menjual aset organisasi.
Lima Strategi Umum Michael Porter

Mungkin tiga buku yang paling banyak dibaca tentang analisis persaingan di tahun 1980-an adalah buku Michael Porter Strategi
Kompetitif ( 1980), Keunggulan kompetitif ( 1985), dan Keunggulan Kompetitif Bangsa ( 1989). Menurut Porter, strategi
memungkinkan organisasi untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dari tiga basis yang berbeda: kepemimpinan biaya,
diferensiasi, dan fokus. Porter menyebut ini
basis strategi umum.
Kepemimpinan biaya menekankan produksi produk standar dengan biaya per unit rendah untuk konsumen yang sensitif terhadap
harga. Dua jenis alternatif strategi kepemimpinan biaya dapat didefinisikan. Tipe 1 adalah a biaya rendah strategi yang menawarkan
produk atau layanan kepada berbagai pelanggan dengan harga terendah yang tersedia di pasar. Tipe 2 adalah a nilai terbaik strategi
yang menawarkan produk atau layanan kepada berbagai pelanggan dengan harga-nilai terbaik yang tersedia di pasar. Strategi nilai
terbaik bertujuan untuk menawarkan kepada pelanggan berbagai produk atau layanan dengan harga terendah yang tersedia
dibandingkan dengan produk pesaing dengan atribut serupa. Strategi Tipe 1 dan Tipe 2 menargetkan pasar yang besar.
Strategi umum Tipe 3 Porter adalah diferensiasi, strategi yang ditujukan untuk menghasilkan produk dan layanan yang
dianggap unik bagi industri dan ditujukan kepada konsumen yang relatif tidak sensitif terhadap harga.
Fokus berarti menghasilkan produk dan layanan yang memenuhi kebutuhan sekelompok kecil konsumen. Dua jenis strategi
fokus alternatif adalah Tipe 4 dan Tipe 5. Tipe 4 adalah strategi fokus biaya rendah yang menawarkan produk atau layanan
kepada sejumlah kecil (kelompok khusus) pelanggan dengan harga terendah yang tersedia di pasar. Contoh perusahaan yang
menggunakan strategi Tipe 4 termasuk Jiffy Lube International dan Pizza Hut, serta dealer mobil bekas lokal dan restoran hot dog.
Tipe 5 adalah strategi fokus nilai terbaik yang menawarkan produk atau layanan kepada sejumlah kecil pelanggan dengan
harga-nilai terbaik yang tersedia di pasar. Kadang-kadang disebut "diferensiasi terfokus", strategi fokus nilai terbaik bertujuan
untuk menawarkan produk atau layanan yang memenuhi selera dan persyaratan mereka lebih baik daripada produk pesaing
kepada kelompok pelanggan tertentu. Baik strategi fokus Tipe 4 dan Tipe 5 menargetkan pasar kecil. Namun, perbedaannya
adalah bahwa strategi Tipe 4 menawarkan produk atau layanan ke grup khusus dengan harga terendah, sedangkan Tipe 5
menawarkan produk dan layanan ke grup khusus dengan harga lebih tinggi tetapi sarat dengan fitur sehingga penawaran
dianggap sebagai nilai terbaik. Penginapan tempat tidur dan sarapan dan butik ritel lokal adalah contoh dari perusahaan Tipe 5.
Lima strategi Porter menyiratkan pengaturan organisasi, prosedur kontrol, dan sistem insentif yang berbeda. Perusahaan yang
lebih besar dengan akses yang lebih besar ke sumber daya biasanya bersaing berdasarkan kepemimpinan biaya atau diferensiasi,
sedangkan perusahaan yang lebih kecil sering bersaing pada basis fokus. Lima strategi umum Porter diilustrasikan pada Gambar 4-3.
Perhatikan bahwa strategi diferensiasi (Tipe 3) dapat dilakukan dengan pasar sasaran kecil atau pasar sasaran besar. Namun, tidak
efektif untuk mengejar strategi kepemimpinan biaya di pasar kecil karena margin keuntungan umumnya terlalu kecil. Demikian pula,
tidaklah efektif untuk mengejar strategi fokus di pasar yang besar karena skala ekonomi umumnya akan menyukai strategi kepemimpinan
berbiaya rendah atau bernilai terbaik untuk mendapatkan atau mempertahankan keunggulan kompetitif.
Porter menekankan perlunya ahli strategi untuk melakukan analisis biaya-manfaat untuk mengevaluasi "peluang
berbagi" antara unit bisnis yang ada dan yang potensial. Berbagi aktivitas dan
Tipe 1: Kepemimpinan Berbiaya — Biaya Rendah Tipe
2: Kepemimpinan Berbiaya — Nilai Terbaik Tipe 3:
Diferensiasi
Tipe 4: Fokus — Biaya Rendah Tipe 5:
Fokus — Nilai Terbaik
Biaya Le
Tipe 1
Besar Ketik 3 -
Ketik 2
Ketik 4
-
S
Kecil Ketik 3
Ketik 5
Gambar 4-3
Lima Strategi Umum Porter
Sumber: Berdasarkan Michael E. Porter, Strategi Bersaing: Teknik Menganalisis Industri dan
Pesaing ( NewYork: Free Press, 1980), 35–40.
sumber daya meningkatkan keunggulan kompetitif dengan menurunkan biaya atau meningkatkan diferensiasi. Selain mendorong berbagi,
Porter menekankan perlunya perusahaan untuk secara efektif "mentransfer" keterampilan dan keahlian di antara unit bisnis otonom untuk
mendapatkan keunggulan kompetitif. Bergantung pada faktor-faktor seperti jenis industri, ukuran perusahaan, dan sifat persaingan,
berbagai strategi dapat menghasilkan keuntungan dalam kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan fokus.
Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)

Alasan utama untuk mengejar strategi integrasi maju, mundur, dan horizontal adalah untuk mendapatkan manfaat kepemimpinan
berbiaya rendah atau bernilai terbaik. Tetapi kepemimpinan biaya umumnya harus dikejar sehubungan dengan diferensiasi.
Sejumlah elemen biaya mempengaruhi daya tarik relatif dari strategi umum, termasuk skala ekonomi atau diseconomies yang
dicapai, efek kurva pembelajaran dan pengalaman, persentase pemanfaatan kapasitas yang dicapai, dan hubungan dengan
pemasok dan distributor. Elemen biaya lain yang perlu dipertimbangkan dalam memilih di antara strategi alternatif termasuk
potensi untuk berbagi biaya dan pengetahuan dalam organisasi, biaya penelitian dan pengembangan (R&D) yang terkait dengan
pengembangan produk baru atau modifikasi produk yang sudah ada, biaya tenaga kerja, tarif pajak, biaya energi, dan biaya
pengiriman.
Berjuang untuk menjadi produsen berbiaya rendah dalam suatu industri dapat menjadi sangat efektif ketika pasar terdiri dari banyak
pembeli yang sensitif terhadap harga, ketika ada sedikit cara untuk mencapai diferensiasi produk, ketika pembeli tidak terlalu peduli tentang
perbedaan dari merek ke merek, atau ketika ada banyak pembeli dengan daya tawar yang signifikan. Ide dasarnya adalah untuk
menurunkan harga pesaing dan dengan demikian mendapatkan pangsa pasar dan penjualan, sepenuhnya mendorong beberapa pesaing
keluar dari pasar. Perusahaan yang menerapkan strategi kepemimpinan biaya berbiaya rendah (Tipe 1) atau bernilai terbaik (Tipe 2) harus
mencapai keunggulan kompetitif mereka dengan cara yang sulit ditiru atau dicocokkan oleh pesaing. Jika pesaing merasa relatif mudah
atau murah untuk meniru metode kepemimpinan biaya pemimpin, keunggulan para pemimpin tidak akan bertahan cukup lama untuk
menghasilkan keunggulan yang berharga di pasar. Ingatlah bahwa agar sumber daya menjadi berharga, sumber daya itu harus langka,
sulit ditiru, atau tidak mudah diganti. Untuk menggunakan strategi kepemimpinan biaya dengan sukses, perusahaan harus memastikan
bahwa total biaya di seluruh rantai nilainya lebih rendah daripada biaya total pesaing. Ada dua cara untuk
melakukannya: 18
1. Lakukan aktivitas rantai nilai dengan lebih efisien daripada pesaing dan kendalikan faktor-faktor yang mendorong
biaya aktivitas rantai nilai. Kegiatan tersebut dapat mencakup mengubah tata letak pabrik, menguasai teknologi yang baru diperkenalkan,
menggunakan suku cadang atau komponen umum pada produk yang berbeda, menyederhanakan desain produk, menemukan cara untuk
beroperasi mendekati kapasitas penuh sepanjang tahun, dan seterusnya.
2. Ubah keseluruhan rantai nilai perusahaan untuk menghilangkan atau melewati beberapa aktivitas yang menghasilkan biaya.
Aktivitas tersebut dapat mencakup mendapatkan pemasok atau distributor baru, menjual produk secara online, merelokasi fasilitas
manufaktur, menghindari penggunaan serikat pekerja, dan sebagainya.
Ketika menggunakan strategi kepemimpinan biaya, perusahaan harus berhati-hati untuk tidak menggunakan pemotongan
harga yang agresif sehingga keuntungannya rendah atau tidak ada sama sekali. Selalu berhati-hati terhadap terobosan teknologi
hemat biaya atau kemajuan rantai nilai lainnya yang dapat mengikis atau menghancurkan keunggulan kompetitif perusahaan. Strategi
kepemimpinan biaya Tipe 1 atau Tipe 2 bisa sangat efektif dalam kondisi berikut: 19
1. Persaingan harga di antara penjual saingan sangat ketat.

2. Produk dari penjual saingan pada dasarnya identik dan persediaan sudah tersedia dari mana saja
dari beberapa penjual yang bersemangat.
3. Ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasi produk yang bernilai bagi pembeli.
4. Sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama.
5. Pembeli dikenai biaya rendah dalam mengalihkan pembelian mereka dari satu penjual ke penjual lainnya.
6. Pembeli besar dan memiliki kekuatan signifikan untuk menawar harga.

7. Industri pendatang baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk menarik pembeli dan membangun basis pelanggan.
Strategi kepemimpinan biaya yang sukses biasanya menembus seluruh perusahaan, sebagaimana dibuktikan dengan efisiensi
tinggi, overhead rendah, fasilitas terbatas, intoleransi pemborosan, penyaringan intensif permintaan anggaran, rentang kendali yang
luas, penghargaan terkait dengan pengendalian biaya, dan partisipasi karyawan yang luas dalam biaya upaya pengendalian. Beberapa
risiko mengejar kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin meniru strategi, sehingga menurunkan keuntungan industri secara
keseluruhan; terobosan teknologi dalam industri dapat membuat strategi tersebut tidak efektif; atau minat pembeli dapat beralih ke fitur
pembeda lain selain harga. Toko dolar terkenal karena strategi kepemimpinan berbiaya rendah mereka.
Strategi Diferensiasi (Tipe 3)

Strategi yang berbeda menawarkan derajat diferensiasi yang berbeda. Diferensiasi tidak menjamin keunggulan kompetitif, terutama jika
produk standar cukup memenuhi kebutuhan pelanggan atau jika peniruan cepat oleh pesaing dimungkinkan. Produk tahan lama yang
dilindungi oleh penghalang untuk menyalin cepat oleh pesaing adalah yang terbaik. Diferensiasi yang berhasil dapat berarti fleksibilitas
produk yang lebih besar, kompatibilitas yang lebih besar, biaya yang lebih rendah, layanan yang lebih baik, perawatan yang lebih sedikit,
kenyamanan yang lebih besar, atau lebih banyak fitur. Pengembangan produk adalah contoh strategi yang menawarkan keunggulan
diferensiasi.
Strategi diferensiasi harus dilakukan hanya setelah studi yang cermat tentang kebutuhan dan preferensi pembeli untuk
menentukan kelayakan penggabungan satu atau lebih fitur pembeda ke dalam produk unik yang menampilkan atribut yang diinginkan.
Strategi diferensiasi yang berhasil memungkinkan perusahaan untuk menetapkan harga yang lebih tinggi untuk produknya dan
mendapatkan loyalitas pelanggan karena konsumen mungkin menjadi sangat terikat pada faktor diferensiasi. Fitur khusus yang
membedakan produk seseorang dapat mencakup layanan yang unggul, ketersediaan suku cadang, desain teknik, kinerja produk,
masa pakai, jarak tempuh bahan bakar, atau kemudahan penggunaan.
Risiko mengejar strategi diferensiasi adalah bahwa produk unik mungkin tidak dihargai cukup tinggi oleh pelanggan untuk membenarkan
harga yang lebih tinggi. Ketika ini terjadi, strategi kepemimpinan biaya dengan mudah akan mengalahkan strategi diferensiasi. Risiko lain
dalam menerapkan strategi diferensiasi adalah pesaing dapat dengan cepat mengembangkan cara untuk meniru fitur yang membedakan.
Perusahaan dengan demikian harus menemukan sumber keunikan yang tahan lama yang tidak dapat ditiru dengan cepat atau murah oleh
perusahaan saingan.
Persyaratan organisasi umum untuk strategi diferensiasi yang sukses mencakup koordinasi yang kuat di antara
fungsi R&D dan pemasaran serta fasilitas penting untuk menarik ilmuwan dan orang-orang kreatif. Perusahaan dapat
mengejar strategi diferensiasi (Tipe 3) berdasarkan banyak aspek persaingan yang berbeda. Peluang diferensiasi ada
atau berpotensi dapat dikembangkan di mana saja di sepanjang rantai nilai perusahaan, termasuk aktivitas rantai
pasokan, aktivitas R&D produk, aktivitas produksi dan teknologi, aktivitas manufaktur, aktivitas manajemen sumber daya
manusia, aktivitas distribusi, atau aktivitas pemasaran.
Basis diferensiasi yang paling efektif adalah yang sulit atau mahal untuk ditiru oleh pesaing. Pesaing
terus-menerus mencoba meniru, menduplikasi, dan mengungguli saingan di sepanjang variabel diferensiasi
apa pun yang menghasilkan keunggulan kompetitif. Misalnya, ketika US Airways menurunkan harga, Delta
segera mengikutinya. Ketika Caterpillar menerapkan kebijakan pengiriman suku cadang yang cepat, John
Deere segera mengikutinya. Sejauh atribut pembeda sulit ditiru oleh pesaing, strategi diferensiasi akan sangat
efektif, tetapi sumber keunikan harus memakan waktu, biaya mahal, dan terlalu membebani saingan untuk
dicocokkan. Perusahaan, oleh karena itu, harus berhati-hati ketika menggunakan strategi diferensiasi (Tipe 3). 20
Berdasarkan hal-hal seperti kemasan yang menarik, periklanan ekstensif, kualitas presentasi penjualan,
kualitas situs web, daftar pelanggan, profesionalisme, ukuran perusahaan, atau profitabilitas perusahaan, nilai
yang dirasakan mungkin lebih penting bagi pelanggan daripada nilai sebenarnya.
Strategi diferensiasi Tipe 3 bisa sangat efektif dalam empat kondisi berikut: 21
1. Ada banyak cara untuk membedakan produk atau layanan dan banyak pembeli yang melihatnya
perbedaan memiliki nilai.
2. Kebutuhan dan kegunaan pembeli beragam.
3. Beberapa perusahaan pesaing mengikuti pendekatan diferensiasi yang serupa.
4. Perubahan teknologi berlangsung cepat dan persaingan berkembang pesat

Fitur Produk.
Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)

Strategi fokus yang berhasil bergantung pada segmen industri yang berukuran cukup, memiliki potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak
penting bagi keberhasilan pesaing utama lainnya. Strategi seperti penetrasi pasar dan pengembangan pasar menawarkan keuntungan
pemfokusan yang substansial. Perusahaan menengah dan besar dapat secara efektif mengejar strategi berbasis fokus hanya dalam
hubungannya dengan strategi diferensiasi atau berbasis kepemimpinan biaya. Semua perusahaan pada dasarnya mengikuti strategi yang
berbeda. Karena hanya satu perusahaan yang dapat membedakan dirinya dengan biaya terendah, perusahaan yang tersisa di industri harus
mencari cara lain untuk membedakan produk mereka.
Strategi fokus paling efektif ketika konsumen memiliki preferensi atau persyaratan yang berbeda dan ketika perusahaan
pesaing tidak mencoba untuk mengkhususkan diri pada segmen target yang sama. Misalnya, Clorox Company, yang memperoleh
80 persen pendapatannya dari Amerika Serikat, berfokus pada merek yang dipandang ramah lingkungan. Marriott terus fokus pada
bisnis hotelnya dengan mengumumkan rencana untuk menggandakan hotelnya di Asia menjadi 275 pada 2017, terutama
menumbuhkan hotel yang berbasis di China menjadi sekitar 125 dari 60 dan mencakup hampir 75 persen provinsi di China. Alasan
strategi Marriott adalah bahwa turis China bepergian di dalam dan luar negeri dalam jumlah yang meningkat secara dramatis,
rata-rata naik 21 persen dari tahun ke tahun.
Risiko mengejar strategi fokus mencakup kemungkinan bahwa banyak pesaing akan mengenali strategi fokus yang berhasil
dan menyalinnya atau bahwa preferensi konsumen akan beralih ke atribut produk yang diinginkan oleh pasar secara keseluruhan.
Sebuah organisasi yang menggunakan strategi fokus dapat berkonsentrasi pada kelompok pelanggan tertentu, pasar geografis, atau
segmen lini produk tertentu untuk melayani pasar yang terdefinisi dengan baik tetapi sempit lebih baik daripada pesaing yang
melayani pasar yang lebih luas.
Strategi fokus berbiaya rendah (Tipe 4) atau bernilai terbaik (Tipe 5) dapat menjadi sangat menarik dalam kondisi berikut: 22
1. Ceruk pasar sasaran besar, menguntungkan, dan berkembang.

2. Para pemimpin industri tidak menganggap ceruk menjadi penting untuk kesuksesan mereka sendiri.
3. Para pemimpin industri menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi kebutuhan khusus target
ceruk pasar sambil menjaga pelanggan utama mereka.
4. Industri ini memiliki banyak ceruk dan segmen yang berbeda, sehingga memungkinkan pemfokus untuk memilih
ceruk yang menarik secara kompetitif yang cocok dengan sumber dayanya sendiri.
5. Sedikit, jika ada, saingan lain yang mencoba untuk mengkhususkan diri pada segmen sasaran yang sama.
Sarana untuk Mencapai Strategi

Kerjasama antar Pesaing
Pesaing sengit selama beberapa dekade, Apple dan IBM baru-baru ini membentuk aliansi untuk bekerja sama dalam mengembangkan aplikasi
dan menjual iPhone dan iPad. Bagi Apple, aliansi memungkinkan perusahaan untuk memperluas jangkauan produknya ke dunia bisnis,
sedangkan untuk IBM aliansi memungkinkan perusahaan untuk memindahkan lebih banyak perangkat lunak bisnisnya ke perangkat seluler.
Dalam wawancara bersama dengan CEO IBM Virginia Rometty, CEO Apple Tim Cook mengamati, "Pada tahun 1984, kami adalah pesaing,
tetapi hari ini, saya rasa Anda tidak dapat menemukan dua perusahaan yang lebih saling melengkapi." Apple dan IBM saat ini sedang
mengembangkan lebih dari 100 aplikasi bersama.
Juga pesaing yang sengit selama beberapa dekade, Apple dan Google baru-baru ini setuju untuk berbagi hak atas konten digital
dengan konsumen mana pun yang membeli film Disney menggunakan aplikasi Disney Movies Anywhere. Sebelumnya, Apple dan Google
telah membatasi film, acara TV, dan konten lainnya untuk masing-masing perangkat yang diberdayakan oleh iOS atau Android. Sekarang,
Apple dan Google membayar Perusahaan Walt Disney dengan tarif grosir untuk setiap salinan film Disney yang mereka jual, apa pun
jenis perangkat yang digunakan orang.
Strategi yang menekankan kerja sama di antara pesaing lebih banyak digunakan. Agar kolaborasi antara pesaing berhasil,
kedua perusahaan harus memberikan kontribusi yang berbeda, seperti teknologi, distribusi, penelitian dasar, atau kapasitas produksi.
Tetapi risiko utama adalah bahwa transfer keterampilan atau teknologi penting yang tidak disengaja dapat terjadi di tingkat organisasi
di bawah tempat kesepakatan ditandatangani. 23 Informasi yang tidak tercakup dalam perjanjian formal sering kali diperdagangkan
dalam interaksi dan transaksi sehari-hari dari para insinyur, pemasar, dan pengembang produk. Perusahaan sering memberikan
terlalu banyak informasi kepada perusahaan saingan ketika beroperasi di bawah perjanjian kerja sama! Diperlukan kesepakatan
formal yang lebih ketat.
Mungkin contoh terbaik dari perusahaan saingan dalam industri yang membentuk aliansi untuk bersaing satu sama lain adalah
industri penerbangan. Saat ini, ada tiga aliansi utama: Star, SkyTeam, dan Oneworld. Usaha patungan dan pengaturan kerja sama di
antara para pesaing menuntut sejumlah kepercayaan jika perusahaan ingin memerangi paranoia tentang apakah satu firma akan
melukai yang lain. Semakin banyak perusahaan domestik yang bergabung dengan perusahaan asing yang kompetitif untuk
mendapatkan keuntungan bersama. Kathryn Harrigan dari Universitas Columbia berpendapat, "Dalam satu dekade, sebagian besar
perusahaan akan menjadi anggota tim yang bersaing satu sama lain."
Seringkali, perusahaan AS memasuki aliansi terutama untuk menghindari investasi, lebih tertarik untuk mengurangi biaya dan risiko
memasuki bisnis atau pasar baru daripada memperoleh keterampilan baru. Sebaliknya, belajar dari pasangan adalah alasan utama
mengapa perusahaan Asia dan Eropa mengadakan perjanjian kerja sama. Perusahaan Amerika, juga, harus menempatkan pembelajaran
pada urutan teratas daftar alasan untuk bekerja sama dengan pesaing. Perusahaan di Amerika Serikat sering membentuk aliansi dengan
perusahaan Asia untuk mendapatkan pemahaman tentang keunggulan manufaktur mereka, tetapi kompetensi Asia di bidang ini tidak
dapat dialihkan dengan mudah. Keunggulan manufaktur adalah sistem kompleks yang mencakup pelatihan dan keterlibatan karyawan,
integrasi dengan pemasok, kontrol proses statistik, rekayasa nilai, dan desain. Sebaliknya, pengetahuan AS di bidang teknologi dan
bidang terkait dapat ditiru dengan lebih mudah. Oleh karena itu, perusahaan AS perlu berhati-hati untuk tidak memberikan lebih banyak
informasi intelijen daripada yang mereka terima dalam perjanjian kerja sama dengan perusahaan Asia lainnya.
Academic Research Capsule 4-1 meneliti apakah aliansi internasional lebih efektif dengan pesaing atau
nonkompetitor.
Usaha Patungan dan Kemitraan

Bekerja sama adalah strategi populer yang terjadi ketika dua atau lebih perusahaan membentuk kemitraan atau konsorsium
sementara dengan tujuan memanfaatkan beberapa peluang. Seringkali, dua atau lebih perusahaan sponsor membentuk organisasi
terpisah dan berbagi kepemilikan ekuitas di entitas baru.
AcADemic reseArcH cApsuLe 4-1
Apakah Aliansi Internasional Lebih Efektif dengan Pesaing atau

Nonkompetitor?
Penelitian terbaru mengungkapkan bahwa perusahaan kecil dan menengah yang berekspansi ke secara global dan membutuhkan aliansi untuk tumbuh, penelitian menunjukkan bahwa aliansi
negara lain harus membentuk aliansi dengan nonkompetitor daripada dengan perusahaan pesaing. dengan nonkompetitor berhubungan positif dengan kinerja internasional, sedangkan aliansi
Aliansi dengan pesaing lebih mahal, secara langsung dan tidak langsung, dan menyediakan dengan pesaing berhubungan negatif. Temuan ini didasarkan pada studi terbaru yang
pengetahuan dan sumber daya yang berlebihan, membuat peneliti menyimpulkan bahwa melibatkan 162 orang Inggris dan
perusahaan kecil dan menengah harus berusaha untuk membentuk aliansi dengan nonkompetitor Bisnis kecil dan menengah swasta AS.
daripada pesaing bila memungkinkan. Peneliti melaporkan bahwa keuntungan bersekutu dengan
pesaing diimbangi dengan biaya pengawasan dan pengendalian yang lebih tinggi. Selain itu, Sumber: Berdasarkan K. Brouthers & P. Dimitratos, "Aliansi Internasional dengan Pesaing
perusahaan pesaing seringkali berbagi pengetahuan yang kurang dari yang mereka bisa atau dan Non-Pesaing: Dampak Berbeda pada Kinerja Internasional UKM," Jurnal Kewirausahaan
seharusnya. Meskipun perusahaan kecil dan menengah biasanya memiliki kendala sumber daya Strategis, 8, tidak. 2 (Juni 2014): 167–182.
saat mereka berkembang
Jenis pengaturan kerja sama lainnya termasuk kemitraan penelitian dan pengembangan, perjanjian distribusi silang,
perjanjian lintas lisensi, perjanjian lintas manufaktur, dan konsorsium penawaran bersama.Meskipun usaha patungan
dan kemitraan semakin disukai daripada merger sebagai cara untuk mencapai strategi, mereka tidak selalu berhasil ,
karena empat alasan utama:
1. Manajer yang harus bekerja sama setiap hari dalam menjalankan usaha tidak terlibat dalam pembentukan
atau membentuk usaha.
2. Usaha tersebut dapat menguntungkan perusahaan mitra tetapi mungkin tidak menguntungkan pelanggan, yang
kemudian mengeluh tentang layanan yang lebih buruk atau mengkritik perusahaan dengan cara lain.
3. Usaha tersebut mungkin tidak didukung secara setara oleh kedua mitra. Jika didukung secara tidak seimbang,
masalah muncul.
4. Usaha tersebut mungkin mulai lebih bersaing dengan salah satu mitra daripada yang lain. 24
Usaha patungan semakin banyak digunakan karena memungkinkan perusahaan untuk meningkatkan komunikasi dan jaringan,
untuk mengglobalisasi operasi, dan meminimalkan risiko. Mereka dibentuk ketika suatu kesempatan terlalu kompleks, tidak ekonomis,
atau berisiko bagi satu perusahaan untuk dikejar sendiri, atau ketika suatu usaha membutuhkan kompetensi dan pengetahuan yang
lebih luas daripada yang dapat dilakukan oleh satu perusahaan. Kathryn Rudie Harrigan, merangkum tren peningkatan usaha patungan:
Dalam lingkungan bisnis global saat ini dengan sumber daya yang langka, laju perubahan teknologi yang cepat, dan kebutuhan
modal yang meningkat, pertanyaan pentingnya bukan lagi “Haruskah kita membentuk usaha patungan?” Sekarang
pertanyaannya adalah "Usaha patungan dan pengaturan kerja sama mana yang paling sesuai dengan kebutuhan dan harapan
kita?" diikuti dengan "Bagaimana cara kami mengelola usaha ini dengan paling efektif?" 25
Dalam pasar global yang diikat oleh Internet, usaha patungan, kemitraan, dan aliansi terbukti menjadi cara yang lebih efektif
untuk meningkatkan pertumbuhan perusahaan daripada merger dan akuisisi. 26 Kemitraan strategis memiliki banyak bentuk, termasuk
outsourcing, berbagi informasi, pemasaran bersama, dan penelitian dan pengembangan bersama. Saat ini ada lebih dari 10.000
usaha patungan yang dibentuk setiap tahun — lebih dari semua merger dan akuisisi. Usaha patungan Walmart yang sukses dengan
Cifra Meksiko menunjukkan bagaimana perusahaan domestik dapat memperoleh keuntungan yang sangat besar dengan bermitra
dengan perusahaan asing untuk mendapatkan kehadiran substansial di negara baru tersebut. Teknologi juga merupakan alasan
utama di balik kebutuhan untuk membentuk aliansi strategis, dengan Internet menghubungkan mitra yang tersebar luas. Misalnya,
IBM baru-baru ini menandatangani kemitraan dengan Twitter dan Facebook, yang memungkinkan IBM mendapatkan informasi dari
302 juta pengguna aktif bulanan Twitter dan 1,4 miliar pengguna Facebook. Dengan data dari kemitraan tersebut, IBM menggunakan
analitik cloud dan layanan analitik data untuk membantu perusahaan membuat aplikasi yang mendukung data sosial. Perusahaan
analitik data, atau analitik bisnis, adalah Tableau Software, diikuti oleh Qlik Technologies.
Meskipun semakin banyak bukti yang menunjukkan bahwa perusahaan harus menggunakan kemitraan sebagai alat untuk mencapai
strategi, sebagian besar perusahaan AS di banyak industri — seperti jasa keuangan, hasil hutan, logam, dan ritel — masih beroperasi dalam
mode merge atau mengakuisisi untuk memperoleh pertumbuhan. Kemitraan belum diajarkan di sebagian besar sekolah bisnis dan sering
dipandang di dalam perusahaan sebagai masalah keuangan daripada masalah strategis. Namun, kemitraan telah menjadi kompetensi inti,
masalah strategis yang sangat penting.
Enam pedoman tentang kapan usaha patungan dapat menjadi sarana yang sangat efektif untuk mengejar strategi adalah: 27
1. Organisasi milik pribadi sedang membentuk usaha patungan dengan organisasi milik publik-
tion. Ada beberapa keuntungan menjadi milik pribadi, seperti kepemilikan tertutup. Ada juga beberapa
keuntungan dimiliki publik, seperti akses ke penerbitan saham sebagai sumber modal. Terkadang keuntungan
unik dari dimiliki secara pribadi dan publik dapat digabungkan secara sinergis dalam usaha patungan.
2. Sebuah organisasi dalam negeri sedang membentuk usaha patungan dengan perusahaan asing. Perusahaan patungan
dapat memberi perusahaan domestik kesempatan untuk memperoleh manajemen lokal di negara asing, sehingga
mengurangi risiko seperti pengambilalihan dan pelecehan oleh pejabat negara tuan rumah.
3. Kompetensi yang berbeda dari dua atau lebih perusahaan saling melengkapi dengan sangat baik.
4. Beberapa proyek berpotensi menguntungkan tetapi membutuhkan sumber daya dan risiko yang luar biasa.
5. Dua atau lebih perusahaan kecil mengalami kesulitan bersaing dengan perusahaan besar.
6. Ada kebutuhan untuk segera memperkenalkan teknologi baru.
Merger / Akuisisi
Merger dan akuisisi adalah dua cara yang umum digunakan untuk mengejar strategi penggabungan terjadi ketika dua organisasi dengan ukuran
yang kira-kira sama bersatu untuk membentuk satu perusahaan. Sebuah Akuisisi terjadi ketika organisasi besar membeli (mengakuisisi)
perusahaan yang lebih kecil atau sebaliknya. Jika merger atau akuisisi tidak diinginkan oleh kedua belah pihak, hal itu disebut a pengambilalihan
yang bermusuhan, sebagai lawan dari a merger ramah. Sebagian besar merger ramah, tetapi jumlah pengambilalihan yang tidak bersahabat
terus meningkat. Tidak semua merger efektif dan berhasil. Misalnya, segera setelah Halliburton mengakuisisi Baker Hughes, harga saham
Halliburton turun 11 persen. Jadi, merger antara dua perusahaan dapat menghasilkan keuntungan yang besar, tetapi harga dan alasannya harus
demikian
Baik. Beberapa alasan utama mengapa banyak merger dan akuisisi gagal disajikan pada Tabel 4-5.
Ada jauh lebih banyak merger dan akuisisi global pada tahun 2014 dibandingkan tahun mana pun sejak 2007, melebihi $ 3,5 miliar. Tiga
alasan yang berkontribusi untuk tren ini adalah (1) keinginan perusahaan yang terdiversifikasi untuk "memisahkan" segmen menjadi perusahaan
terpisah yang kemudian diakuisisi oleh perusahaan lain, (2) keinginan perusahaan untuk mengakuisisi perusahaan serupa di negara dengan tarif
pajak perusahaan yang rendah dan untuk menggeser keuntungan perusahaan dari Amerika Serikat melalui negara-negara tersebut, dan (3)
keinginan pemegang saham agar perusahaan terus meningkatkan pendapatan. Seringkali, pertumbuhan paling efektif melalui akuisisi,
dibandingkan dengan pertumbuhan internal (organik).
Di Amerika Serikat, merger dan akuisisi mencapai $ 1,52 triliun pada tahun 2014, terdiri dari 45 persen kesepakatan global, naik dari
$ 998 miliar, atau 43 persen, tahun sebelumnya. Perusahaan data Dealogic melaporkan pada pertengahan 2015 bahwa merger dan
akuisisi global pada 2015 kemungkinan akan mencapai rekor sepanjang masa sebesar $ 4,58 triliun.
Tabel 4-5 Sembilan Alasan Mengapa Banyak Merger dan Akuisisi Gagal
1. Kesulitan integrasi
2. Evaluasi target yang tidak memadai
3. Hutang besar atau luar biasa
4. Ketidakmampuan mencapai sinergi
5. Terlalu banyak diversifikasi
6. Manajer terlalu fokus pada akuisisi

7. Akuisisi terlalu besar
8. Sulit untuk mengintegrasikan budaya organisasi yang berbeda
9. Berkurangnya semangat kerja karyawan karena PHK dan relokasi

Namun, aturan baru Departemen Keuangan AS yang menindak inversi pajak, di mana perusahaan mengakuisisi
perusahaan asing untuk menghindari pembayaran pajak federal, kemungkinan akan membatasi jumlah merger dan
akuisisi di masa mendatang. Lebih dari 10.000 merger terjadi setiap tahun di Amerika Serikat, dengan kombinasi industri
yang sama mendominasi. Konsolidasi pasar umum terjadi di banyak industri, terutama energi, perbankan, asuransi,
pertahanan, dan perawatan kesehatan, tetapi juga di farmasi, makanan, penerbangan, akuntansi, penerbitan, komputer,
ritel, jasa keuangan, dan bioteknologi. Tabel 4-6 menyajikan manfaat potensial dari merger dengan atau mengakuisisi
perusahaan lain.
SEBUAH leveraged buyout (LBO) terjadi ketika pemegang saham perusahaan dibeli (karenanya
pembelian) oleh manajemen perusahaan dan investor swasta lainnya yang menggunakan dana pinjaman (karenanya pengaruh). Selain
mencoba menghindari pengambilalihan yang tidak bersahabat, alasan lain untuk memulai LBO termasuk ketika divisi tertentu tidak cocok
dengan strategi perusahaan secara keseluruhan, atau kapan pun menjual divisi dapat memperoleh uang tunai yang dibutuhkan. LBO
mengubah perusahaan publik menjadi perusahaan swasta.
Akuisisi Ekuitas Pribadi

Perusahaan ekuitas swasta (PE) memperoleh dan mengambil alih berbagai perusahaan swasta hampir setiap hari di dunia
bisnis. Misalnya, salah satu firma ekuitas swasta terbesar di dunia, Apollo Global Management LLC, baru-baru ini mengakuisisi
577 toko Chuck E. Cheese, tempat pesta pizza dan arcade game, di 47 negara bagian dan 10 negara atau teritori asing. Apollo
membayar sekitar $ 950 juta untuk perusahaan induk, CEC Entertainment, atau premi 12 persen di atas harga saham
perusahaan. Keuntungan dan pendapatan Chuck E. Cheese akhir-akhir ini sedang menurun dan jumlah pesta ulang tahun yang
diselenggarakan menurun. Perusahaan PE besar lainnya, Carlyle Group LP, baru-baru ini mengakuisisi bisnis pengujian darah
Johnson & Johnson senilai $ 4,15 miliar.
Perusahaan ekuitas swasta merupakan bagian integral dari dunia bisnis, terutama di Amerika Serikat tetapi juga di Eropa,
Asia, dan, baru-baru ini, Amerika Latin. Perusahaan ekuitas swasta seperti Kohlberg Kravis Roberts (KKR) telah melompat
secara agresif kembali ke bisnis akuisisi dan penjualan perusahaan, dan merilis penawaran umum perdana (IPO) baru. Sebuah
perusahaan PE besar, Cerberus Capital Management, baru-baru ini membeli jaringan toko grosir AS terbesar kedua, Safeway
Inc., yang berbasis di Pleasanton, California, seharga $ 9,4 miliar. Cerberus sudah memiliki Albertsons, jaringan toko grosir AS
terbesar kelima. Cerberus berencana untuk menyatukan operasi distribusi dan pembelian kedua perusahaan untuk menghemat
uang dan bersaing lebih baik dengan rival utama, Wal-Mart Stores dan Kroger.
Berkantor pusat di Phoenix, Arizona, PetSmart diakuisisi pada Desember 2014 oleh perusahaan PE yang berbasis di London BC
Partners senilai $ 8,8 miliar, kesepakatan ekuitas swasta AS terbesar tahun ini. PetSmart dilaporkan telah menerima tawaran tawaran
bersama dari KKR dan Clayton Dubilier & Rice, dan tawaran dari Apollo, semua perusahaan PE. PetSmart mengoperasikan 1.387 toko
hewan peliharaan ritel di Amerika Serikat, Kanada, dan Puerto Riko. BC Partners membayar $ 83 per saham untuk PetSmart, premi 6,86
persen di atas harga penutupan saham PetSmart.
Tabel 4-6 Sebelas Manfaat Potensial dari Merger dengan atau Mengakuisisi Perusahaan Lain
1. Untuk meningkatkan pemanfaatan kapasitas
2. Untuk memanfaatkan tenaga penjualan yang ada dengan lebih baik
3. Mengurangi staf manajerial
4. Untuk mendapatkan skala ekonomi
5. Untuk memuluskan tren musiman dalam penjualan
6. Untuk mendapatkan akses ke pemasok baru, distributor, pelanggan, produk, dan kreditor
7. Untuk mendapatkan teknologi baru
8. Untuk mendapatkan pangsa pasar
9. Untuk memasuki pasar global
10. Untuk mendapatkan kekuatan harga
11. Untuk mengurangi kewajiban perpajakan

Maksud dari hampir semua akuisisi PE adalah untuk membeli perusahaan dengan harga rendah dan kemudian menjualnya dengan
harga tinggi, bisa dibilang hanya bisnis yang bagus. Perusahaan ekuitas swasta juga membeli perusahaan dari perusahaan PE lainnya,
seperti pembelian David's Bridal oleh Clayton, Dubilier & Rice baru-baru ini dari Leonard Green & Partners LP senilai $ 1,05 miliar. Akuisisi
PE-to-PE semacam itu disebut
pembelian sekunder. Selain itu, terutama perusahaan PE, tetapi juga perusahaan lain, terkadang meminjam uang hanya untuk mendanai
pembayaran dividen kepada mereka sendiri, praktik kontroversial yang dikenal sebagai rekapitalisasi dividen. Kritikus mengatakan
rekapitalisasi dividen membebani perusahaan dengan hutang, sehingga membebani operasinya.
Taktik untuk Memfasilitasi Strategi

Ahli strategi menggunakan banyak taktik untuk menyelesaikan strategi, termasuk menjadi "penggerak pertama", outsourcing, dan reshoring.
Ada keuntungan dan kerugian dari taktik seperti itu, seperti yang akan dibahas selanjutnya.
Keuntungan Penggerak Pertama
Keuntungan penggerak pertama mengacu pada manfaat yang dapat dicapai perusahaan dengan memasuki pasar baru atau mengembangkan
produk atau layanan baru sebelum perusahaan saingan. Seperti yang ditunjukkan pada Tabel 4-7, beberapa keuntungan menjadi penggerak
pertama termasuk mengamankan akses ke sumber daya langka, memperoleh pengetahuan baru tentang faktor dan masalah utama, dan
mengukir pangsa pasar dan posisi yang mudah dipertahankan dan mahal bagi perusahaan saingan untuk menyusul. Keuntungan penggerak
pertama dianalogikan dengan mengambil posisi yang tinggi terlebih dahulu, yang menempatkan seseorang pada posisi strategis yang sangat
baik untuk meluncurkan kampanye agresif dan untuk mempertahankan wilayah. Menjadi penggerak pertama dapat menjadi strategi yang sangat
baik ketika tindakan seperti (1) membangun citra dan reputasi perusahaan dengan pembeli; (2) menghasilkan keunggulan biaya dibandingkan
pesaing dalam hal teknologi baru, komponen baru, saluran distribusi baru, dan sebagainya; (3) menciptakan pelanggan yang sangat setia,
Untuk mempertahankan keunggulan kompetitif yang diperoleh dengan menjadi penggerak pertama, perusahaan harus cepat belajar.
Namun demikian, risiko yang terkait dengan menjadi penggerak pertama, seperti masalah dan biaya yang tidak terduga dan tak terduga serta
biaya yang muncul dari menjadi perusahaan pertama yang melakukan bisnis di pasar baru. Oleh karena itu, menjadi penggerak lambat (disebut
juga pengikut cepat atau penggerak terlambat) dapat menjadi efektif bila perusahaan dapat dengan mudah menyalin atau meniru produk atau
layanan perusahaan utama. Jika teknologi berkembang pesat, penggerak lambat sering kali dapat melompati produk penggerak pertama dengan
produk generasi kedua yang lebih baik. Samsung menjadi contoh dalam bisnis smartphone. Apple selalu menjadi contoh yang baik sebagai
perusahaan penggerak pertama.
Keunggulan penggerak pertama cenderung paling besar jika pesaing berukuran kurang lebih sama dan memiliki sumber daya yang
serupa. Jika ukuran pesaing tidak sama, pesaing yang lebih besar dapat menunggu sementara yang lain melakukan investasi awal dan
kesalahan, dan kemudian merespons dengan efektivitas dan sumber daya yang lebih besar. Lenovo telah melakukan ini akhir-akhir ini, seperti
halnya Volkswagen.
Outsourcing dan Reshoring

Maskapai penerbangan AS terbesar kedua berdasarkan lalu lintas, United Continental Holdings, baru-baru ini menyerahkan pekerjaan check-in,
penanganan bagasi, dan layanan pelanggannya kepada vendor yang melakukan tugas dengan biaya lebih rendah. Outsourcing melibatkan
perusahaan yang mempekerjakan perusahaan lain untuk mengambil alih berbagai bagian
Tabel 4-7 Lima Manfaat Perusahaan Menjadi Penggerak Pertama
1. Amankan akses dan komitmen ke sumber daya langka.
2. Dapatkan pengetahuan baru tentang faktor dan masalah sukses kritis.
3. Raih pangsa pasar dan posisi di lokasi terbaik.

4. Membangun dan mengamankan hubungan jangka panjang dengan pelanggan, pemasok, distributor, dan investor.
5. Dapatkan loyalitas dan komitmen pelanggan.

operasi fungsional mereka, seperti sumber daya manusia, sistem informasi, penggajian, akuntansi, layanan pelanggan, dan
bahkan pemasaran.
Selama lebih dari satu dekade, perusahaan AS dan Eropa telah melakukan outsourcing manufaktur, dukungan teknis, dan pekerjaan
back-office, tetapi sebagian besar bersikeras untuk tetap melakukan aktivitas penelitian dan pengembangan di dalam perusahaan. Namun,
semakin banyak perusahaan saat ini mengalihkan desain produk mereka ke pengembang Asia. Cina dan India menjadi pemasok kekayaan
intelektual yang semakin penting. Detail tentang apa yang berhasil untuk dialihdayakan, kepada siapa, di mana, dan seberapa banyak yang
dapat menantang bahkan perusahaan terbesar dan tercanggih sekalipun. Dan beberapa kesepakatan outsourcing tidak berhasil, seperti
kesepakatan JP Morgan Chase dengan IBM dan kesepakatan Dow Chemical dengan Electronic Data Systems. Kedua kesepakatan
outsourcing ditinggalkan setelah beberapa tahun. India telah menjadi tempat berkembang pesat untuk outsourcing.
Tabel 4-8 mengungkapkan beberapa manfaat potensial yang ingin dicapai perusahaan melalui outsourcing. Perhatikan bahwa manfaat #
1 adalah bahwa outsourcing seringkali digunakan untuk mengakses upah yang lebih rendah di luar negeri.
Reshoring adalah istilah baru yang merujuk pada perusahaan AS yang berencana memindahkan sebagian produksi mereka
kembali ke Amerika Serikat. Banyak perusahaan AS berencana untuk melakukannya reshore pada 2016–2017 karena alasan
berikut: keinginan untuk memasarkan produk lebih cepat dan menanggapi pesanan pelanggan dengan cepat, penghematan dari
pengurangan transportasi dan pergudangan, peningkatan kualitas dan perlindungan kekayaan intelektual, tekanan untuk
meningkatkan pekerjaan di AS. 28 "Made in the USA" kembali lagi. Walmart, misalnya, menghabiskan $ 250 miliar tambahan dalam
10 tahun ke depan untuk barang-barang buatan AS. Akibatnya, banyak pemasok Walmart, seperti Element Electronics yang
berbasis di Eden Prairie, Minnesota, mengembalikan operasi manufaktur dan perakitan ke Amerika Serikat. Element sekarang
merakit televisi layar datar di Winnsboro, Carolina Selatan. Whirlpool dan General Electric juga telah menerbitkan kembali beberapa
operasi produksi mereka kembali ke Amerika Serikat. Namun, firma konsultan manajemen AT Kearney melaporkan bahwa reshoring
telah terhenti, dan perusahaan AS semakin banyak memproduksi barang di negara-negara berbiaya rendah. 29
Kekuatan dolar juga telah membuat perusahaan-perusahaan AS semakin banyak mencari di luar Amerika Serikat untuk memproduksi
barang. Nilai dolar yang tinggi membuat barang-barang AS lebih mahal dan di luar negeri
Tabel 4-8 Tiga Belas Potensi Manfaat Outsourcing
1. Penghematan biaya: Akses gaji yang lebih rendah di luar negeri.
2. Fokus pada bisnis inti: Fokuskan sumber daya pada pengembangan bisnis inti daripada menjadi
terganggu oleh fungsi lain.
3. Restrukturisasi biaya: Outsourcing mengubah keseimbangan biaya tetap menjadi biaya variabel
memindahkan perusahaan lebih ke biaya variabel. Outsourcing juga membuat biaya variabel lebih dapat diprediksi.
4. Tingkatkan kualitas: Meningkatkan kualitas dengan mengontrakkan berbagai fungsi bisnis ke spesialis.
5. Pengetahuan: Dapatkan akses ke kekayaan intelektual dan pengalaman serta pengetahuan yang lebih luas.
6. Kontrak: Dapatkan akses ke layanan dalam kontrak yang mengikat secara hukum dengan sanksi finansial dan
ganti rugi hukum. Ini tidak terjadi dengan layanan yang dilakukan secara internal.
7. Keahlian operasional: Dapatkan akses ke praktik terbaik operasional yang akan terlalu sulit atau memakan waktu
mengkonsumsi untuk mengembangkan in-house.
8. Akses ke bakat: Dapatkan akses ke kumpulan bakat yang lebih besar dan sumber keterampilan yang berkelanjutan, khususnya
sains dan teknik.

9. Katalis untuk perubahan: Gunakan perjanjian outsourcing sebagai katalisator untuk perubahan besar yang tidak dapat dilakukan
dicapai sendiri.
10. Meningkatkan kapasitas untuk inovasi: Gunakan pengetahuan eksternal untuk menambah kapasitas in-house yang terbatas.
ity untuk inovasi produk.

11. Kurangi waktu ke pasar: Mempercepat pengembangan atau produksi suatu produk melalui penambahan
kemampuan yang dibawa oleh pemasok.
12. Manajemen risiko: Kelola risiko dengan bermitra dengan perusahaan luar.
13. Keuntungan pajak: Memanfaatkan insentif pajak untuk menemukan pabrik untuk menghindari pajak yang tinggi
berbagai negara.
membuat impor ke Amerika Serikat lebih murah. Namun, tujuh manfaat dari reshoring kembali ke Amerika Serikat adalah sebagai
berikut:
1. Gaji yang stabil

2. Mengurangi biaya gas dan listrik
3. Keamanan yang sangat baik untuk melindungi desain dari peniru luar negeri
4. Aktifkan tab lebih dekat pada kontrol kualitas dan rantai pasokan
5. Ekonomi luar biasa dengan konsumen membeli lebih banyak
6. Mengurangi biaya pengiriman dengan konsumen di sekitar
7. Hak asasi manusia, pendidikan, hukum, dan sistem politik yang mempromosikan kebebasan dan
kesempatan bagi warga
Manajemen Strategis di Nirlaba, Pemerintah, dan Perusahaan Kecil
Organisasi nirlaba pada dasarnya seperti perusahaan nirlaba kecuali dua perbedaan utama: (1) nirlaba tidak membayar
pajak dan (2) nirlaba tidak memiliki pemegang saham untuk memberikan modal. Dalam hampir semua hal lain, kedua jenis
organisasi ini mirip satu sama lain. Lembaga nonprofit memiliki karyawan, pelanggan, kreditor, pemasok, dan distributor
serta anggaran keuangan, laporan laba rugi, neraca, laporan arus kas, dan sebagainya. Organisasi nirlaba merangkul
perencanaan strategis seperti halnya perusahaan nirlaba, dan mungkin bahkan lebih, karena modal ekuitas bukanlah
sumber pembiayaan alternatif. Lembaga nonprofit juga memiliki pesaing yang ingin mengeluarkan mereka dari bisnis.
Proses manajemen strategis digunakan secara efektif oleh organisasi nirlaba dan pemerintah yang tak terhitung
jumlahnya, seperti Pramuka, Pramuka, Palang Merah, kamar dagang, lembaga pendidikan, lembaga medis, utilitas
umum, perpustakaan, lembaga pemerintah, kebun binatang, kota , dan gereja. Sektor nirlaba, secara mengejutkan,
sejauh ini merupakan pemberi kerja terbesar di Amerika Serikat. Banyak organisasi nirlaba dan pemerintah
mengungguli perusahaan swasta dan perusahaan dalam hal inovasi, motivasi, produktivitas, dan manajemen
strategis.
Dibandingkan dengan perusahaan nirlaba, organisasi nirlaba dan pemerintah mungkin sangat bergantung pada pembiayaan dari
luar. Khusus untuk organisasi ini, manajemen strategis menyediakan sarana yang sangat baik untuk mengembangkan dan
membenarkan permintaan untuk dukungan keuangan yang dibutuhkan. Organisasi nirlaba dan pemerintah berhutang kepada
konstituen mereka untuk mengumpulkan dan menggunakan uang dengan bijak; yang membutuhkan perumusan, implementasi, dan
evaluasi strategi yang sangat baik.
Lembaga pendidikan
Dunia pendidikan tinggi dengan cepat beralih ke kursus dan gelar online. American Council on Education, sebuah asosiasi untuk presiden
pendidikan tinggi, sedang mempertimbangkan untuk mengizinkan kursus online gratis agar memenuhi syarat untuk mendapatkan kredit menuju
gelar dan memenuhi syarat untuk kredit transfer. Institusi pendidikan lebih sering menggunakan teknik dan konsep manajemen strategis. Richard
Cyert, mantan presiden Carnegie Mellon University, berkata, "Saya yakin kami melakukan pekerjaan manajemen strategis yang jauh lebih baik
daripada perusahaan mana pun yang saya kenal." Pergeseran populasi secara nasional dari Timur Laut dan Barat Tengah ke Tenggara dan
Barat hanyalah salah satu faktor penyebab trauma bagi lembaga pendidikan yang tidak berencana untuk mengubah pendaftaran. Sekolah Ivy
League di Timur Laut merekrut lebih banyak orang di Tenggara dan Barat. Tren ini menunjukkan perubahan signifikan dalam iklim persaingan
untuk menarik lulusan sekolah menengah terbaik setiap tahun. Gelar online merupakan ancaman bagi perguruan tinggi dan universitas
tradisional. “Anda dapat menidurkan anak-anak dan pergi ke sekolah hukum,” kata Andrew Rosen, kepala operasional Kaplan Education
Centres, anak perusahaan dari Washington Post Company. Pengurangan dana negara bagian dan federal untuk pendidikan tinggi telah
menghasilkan penggalangan dana yang lebih agresif oleh perguruan tinggi dan universitas. Seruan Presiden Obama untuk pendidikan
perguruan tinggi gratis bagi semua juga dapat mengikis kehadiran di kursus tingkat 100 dan 200 perguruan tinggi empat tahun. Semua institusi
pendidikan tinggi membutuhkan rencana strategis yang sangat baik untuk bertahan hidup dan sejahtera. Gelar online merupakan ancaman bagi
perguruan tinggi dan universitas tradisional. “Anda dapat menidurkan anak-anak dan pergi ke sekolah hukum,” kata Andrew Rosen, kepala
operasional Kaplan Education Centres, anak perusahaan dari Washington Post Company. Pengurangan dana negara bagian dan federal untuk
pendidikan tinggi telah menghasilkan penggalangan dana yang lebih agresif oleh perguruan tinggi dan universitas. Seruan Presiden Obama
untuk pendidikan perguruan tinggi gratis bagi semua juga dapat mengikis kehadiran di kursus tingkat 100 dan 200 perguruan tinggi empat tahun. Semua institusi pendidikan tinggi m
Organisasi Medis
Penurunan tingkat hunian, deregulasi, dan percepatan pertumbuhan organisasi pemeliharaan kesehatan, organisasi penyedia pilihan, pusat
perawatan darurat, pusat operasi rawat jalan, pusat diagnostik, klinik khusus, dan praktik kelompok adalah ancaman utama lainnya yang
dihadapi rumah sakit saat ini. Banyak lembaga medis swasta dan yang didukung negara berada dalam kesulitan keuangan akibat mengambil
pendekatan reaktif daripada proaktif secara tradisional dalam menangani industri mereka. Awalnya dimaksudkan untuk menjadi gudang bagi
orang yang sekarat karena tuberkulosis, cacar, kanker, pneumonia, dan penyakit menular, rumah sakit menciptakan strategi baru saat ini karena
kemajuan dalam diagnosis dan pengobatan penyakit kronis melemahkan misi sebelumnya. Rumah sakit mulai memberikan layanan kepada
pasien seperti halnya membawa pasien ke rumah sakit; perawatan kesehatan lebih dan lebih terkonsentrasi di rumah dan di komunitas
perumahan daripada di kampus rumah sakit. Strategi yang saat ini dilakukan oleh banyak rumah sakit termasuk menciptakan layanan kesehatan
di rumah, mendirikan panti jompo, dan membentuk pusat rehabilitasi. Strategi integrasi mundur yang dikejar beberapa rumah sakit termasuk
memperoleh layanan ambulans, layanan pembuangan limbah, dan layanan diagnostik. Jutaan orang setiap tahun meneliti penyakit medis secara
online, menyebabkan perubahan dramatis dalam keseimbangan kekuasaan antara dokter, pasien, dan rumah sakit. Strategi saat ini sedang
diupayakan oleh banyak rumah sakit termasuk menciptakan layanan kesehatan di rumah, mendirikan panti jompo, dan membentuk pusat
rehabilitasi. Strategi integrasi mundur yang dikejar beberapa rumah sakit termasuk memperoleh layanan ambulans, layanan pembuangan
limbah, dan layanan diagnostik. Jutaan orang setiap tahun meneliti penyakit medis secara online, menyebabkan perubahan dramatis dalam
keseimbangan kekuasaan antara dokter, pasien, dan rumah sakit. Strategi saat ini sedang diupayakan oleh banyak rumah sakit termasuk menciptakan layanan kesehatan di rumah, mendirikan panti jompo, dan membentuk pu
Instansi dan Departemen Pemerintah

Badan dan departemen federal, negara bagian, kabupaten, dan kota, seperti departemen kepolisian, kamar dagang, asosiasi kehutanan,
dan departemen kesehatan, bertanggung jawab untuk merumuskan, menerapkan, dan mengevaluasi strategi yang menggunakan dolar
pembayar pajak dengan cara yang paling hemat biaya untuk menyediakan layanan dan program. Konsep manajemen strategis umumnya
diperlukan dan dengan demikian banyak digunakan untuk memungkinkan organisasi pemerintah menjadi lebih efektif dan efisien.
Ahli strategi dalam organisasi pemerintah beroperasi dengan otonomi yang kurang strategis dibandingkan rekan mereka di
perusahaan swasta. Perusahaan publik umumnya tidak dapat melakukan diversifikasi menjadi bisnis yang tidak terkait atau bergabung
dengan perusahaan lain. Ahli strategi pemerintah biasanya menikmati sedikit kebebasan dalam mengubah misi organisasi atau mengarahkan
tujuan. Legislator dan politisi sering kali memiliki kendali langsung atau tidak langsung atas keputusan dan sumber daya utama. Isu strategis
didiskusikan dan diperdebatkan di media dan badan legislatif. Masalah menjadi dipolitisasi, mengakibatkan lebih sedikit alternatif pilihan
strategis. Sekarang ada lebih banyak prediktabilitas dalam pengelolaan perusahaan sektor publik.
Lembaga dan departemen pemerintah menemukan bahwa karyawan mereka bersemangat dengan kesempatan untuk
berpartisipasi dalam proses manajemen strategis dan dengan demikian berdampak pada misi, tujuan, strategi, dan kebijakan
organisasi. Selain itu, lembaga pemerintah menggunakan pendekatan manajemen strategis untuk mengembangkan dan
mendukung permintaan formal untuk pendanaan tambahan.
Perusahaan Kecil
“Menjadi bos bagi diri Anda sendiri” adalah impian bagi jutaan orang dan kenyataan bagi jutaan lainnya. Hampir semua orang ingin
memiliki bisnis — dari remaja dan mahasiswa, yang mendaftar ke kursus wirausaha dalam jumlah yang sangat banyak, hingga mereka
yang berusia di atas 65 tahun, yang membentuk lebih banyak perusahaan setiap tahun. Namun, 3 Januari 2015, edisi Wall Street Journal ( halaman
A1) melaporkan bahwa persentase orang di bawah usia 30 yang memiliki bisnis swasta telah mencapai titik terendah dalam 24 tahun di
Amerika Serikat, menjadi sekitar 3,6 persen, turun dari 10,6 persen pada tahun 1989. Stereotip bahwa usia 20-an adalah risiko
kewirausahaan- pengambil adalah salah, karena jutaan orang dewasa muda berjuang dalam pekerjaan bergaji rendah untuk
mempertahankan rumah tangga mereka sendiri, daripada tinggal bersama orang tua mereka. Alasan penurunan bervariasi, tetapi
berkurangnya pinjaman bank untuk usaha kecil, lebih banyak hutang di kalangan anak muda, dan meningkatnya jumlah pesaing karena
Internet, semuanya berkontribusi pada kelompok usia di bawah 30 tahun yang lebih menghindari risiko untuk menjadi ahli strategi
wirausaha.
Proses manajemen strategis sama pentingnya untuk perusahaan kecil seperti halnya untuk perusahaan besar. Sejak awal,
semua organisasi memiliki strategi, meskipun strategi tersebut hanya berkembang dari operasi sehari-hari. Bahkan jika dilakukan
secara informal atau oleh satu pemilik atau pengusaha, proses manajemen strategis dapat secara signifikan meningkatkan
pertumbuhan dan kemakmuran perusahaan kecil. Namun, kurangnya pengetahuan manajemen strategis merupakan kendala serius
bagi banyak pemilik usaha kecil, seperti kurangnya modal yang cukup untuk memanfaatkan peluang eksternal dan kegiatan sehari-hari.
kerangka acuan kognitif. Penelitian menunjukkan bahwa manajemen strategis di perusahaan kecil lebih informal daripada di perusahaan
besar, tetapi perusahaan kecil yang terlibat dalam manajemen strategis umumnya mengungguli mereka yang tidak.
Academic Research Capsule 4-2 mengungkapkan atribut kunci dari wirausahawan hebat, banyak di antaranya tidak pernah kuliah dan
tidak pernah menjadi ahli dalam perdagangan mereka.
AcADemic reseArcH cApsuLe 4-2
Atribut Apa yang Dimiliki Pengusaha Besar?

Banyak orang bermimpi menjadi pemain sepak bola profesional, musisi, dokter, atau masalah atau ide bisnis. " Praktik yang disengaja jauh melampaui kerja keras atau praktik
wirausahawan, tetapi banyak dari kita tidak berpikir kita memiliki keterampilan khusus rutin, sedemikian rupa sehingga pengusaha paling sukses pun tidak dapat terlibat dalam
yang diperlukan untuk menjadi sangat sukses. Sebagian besar calon wirausahawan praktik yang disengaja selama lebih dari beberapa jam setiap hari. Karakteristik ini termasuk
secara keliru percaya bahwa keterampilan khusus itu wajib dibandingkan dengan memeriksa diri Anda sebagai pribadi, pesaing Anda, dan beragam faktor yang terkait
rangkaian keterampilan lain yang kami kurangi nilainya. Baron dan Henry dengan cermat dengan usaha kewirausahaan yang ada. Beberapa anteseden dari praktik yang disengaja
memeriksa atribut apa yang dimiliki kebanyakan wirausahawan hebat, dan menemukan termasuk motivasi yang kuat, kemanjuran diri, disiplin diri, kepuasan tertunda, dan
bahwa banyak ahli strategi hebat bermula sebagai wirausahawan hebat, termasuk pengendalian diri. Faktor lainnya adalah determinasi, etos kerja yang kuat, berorientasi
Michael Dell, Steve Jobs, Milton Hershey, Walt Disney, Henry Ford, dan Bill Gates. Baron pada tujuan, dedikasi, manajemen waktu, dan "menjalankan misi".
dan Henry melaporkan bahwa baik "pengalaman bertahun-tahun" maupun "kemampuan
alamiah yang diberikan Tuhan" merupakan atribut utama yang menjelaskan kesuksesan
sebagian besar wirausahawan. Memang perlu ada beberapa tingkat kompetensi "khusus" Latihan yang disengaja membutuhkan kerja "keras dan cerdas" secara bersamaan; ini
alami, tetapi yang terpenting, semua tentang mengembangkan dan memanfaatkan pendekatan mental strategis untuk usaha
yang sedang dihadapi, daripada memiliki bakat bawaan khusus atau mendapatkan pengalaman
selama 20 tahun. Tn. Disney, Ford, Dell, Gates, Hershey, dan Jobs memanfaatkan praktik yang
Baron dan Henry menemukan bahwa sebagian besar calon wirausaha dapat memperoleh disengaja langsung dari awal, daripada menunggu untuk mendapatkan bakat bawaan atau
atau sudah memiliki pengalaman yang diperlukan di bidang tertentu, dan pengalaman tambahan pengalaman kerja. Pengusaha (ahli strategi) hebat ini umumnya tidak memiliki bakat bawaan atau
hanya menghasilkan peningkatan bertahap; mereka berpendapat bahwa pengalaman sebenarnya pengalaman kerja bertahun-tahun. Baron dan Henry menegaskan bahwa siapa pun bisa menjadi
bisa menjadi faktor penghambat. Temuan ini mengejutkan karena pengalaman sangat dihargai di hebat melalui latihan yang disengaja. Jadi, jangan berkecil hati dengan minimnya bakat bawaan
sebagian besar profesi, terutama oleh mereka yang membuat keputusan perekrutan. Banyak siswa, atau pengalaman kerja. Sebaliknya, gunakan proses latihan yang disengaja untuk menjadi sukses
misalnya, saat melamar pekerjaan, diberi tahu, "Kamu tidak memiliki cukup pengalaman kerja." dalam usaha pilihan Anda.
Jadi, jika bakat bawaan (keahlian khusus) dan pengalaman tidak menjadi kunci sukses wirausaha,
apa itu? Baron dan Henry memberikan jawabannya, melaporkan bahwa faktor dominan yang
mendominasi kesuksesan sebagian besar wirausahawan besar adalah bahwa mereka memiliki
tingkat latihan yang disengaja. Latihan yang disengaja paling baik dijelaskan sebagai "pemfokusan Sumber: Berdasarkan RA Baron & R. Henry, “How Entrepreneurs Acquire the Capacity to Excel:
yang intens pada semua aspek yang berkaitan dengan subjek Insights from Research on Expert Performance,” Jurnal Kewirausahaan Strategis, 4 (2019): 49–65. ( catatan:
Ini adalah artikel yang paling banyak diunduh di jurnal ini dalam lima tahun terakhir.)
impLicAtions untuk strAtegists

Gambar 4-4 mengungkapkan bahwa untuk mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif, Misalnya, dalam sepak bola perguruan tinggi, kesamaan besar ada di antara tim-tim
perusahaan harus mengumpulkan, menganalisis, dan memprioritaskan informasi dalam jumlah besar untuk seperti Auburn, Alabama, Ohio State, Florida State, Kansas State, Oregon, Arizona
membuat keputusan yang sangat baik. Sebuah "rencana strategis" sangat mirip dengan "rencana permainan" State, Michigan State, dan Michigan, sehingga game plan dapat membuat perbedaan
tim atletik dalam arti bahwa baik rencana strategis dan rencana permainan dikembangkan setelah antara menang dan kalah .
mempelajari perusahaan saingan (tim) dengan cermat; Keberhasilan perusahaan (atau tim) sangat
bergantung pada rencana yang menjadi rencana yang lebih baik daripada rencana pesaing. Setiap ahli Sebagian besar strategi yang dijelaskan dalam bab ini secara terpisah akan menghasilkan manfaat
strategi, seperti halnya pelatih mana pun, menempatkan perusahaannya dalam bahaya besar kegagalan jika substansial bagi perusahaan, tetapi tidak ada perusahaan yang memiliki sumber daya yang cukup untuk
ahli strategi lawan (pelatih) memiliki rencana strategis yang lebih baik. mengejar lebih dari beberapa strategi dasar. Dengan demikian, ahli strategi harus memilih dari sejumlah
alternatif yang sangat baik, menghilangkan pilihan bagus lainnya, dan mempertimbangkan risiko,
pengorbanan, biaya, dan faktor kunci lainnya. Setiap ahli strategi, atau pelatih, yang "di luar strategi" oleh ahli
Praktik sengaja yang substansial, seperti yang dibahas dalam Academic Research strategi lawannya (atau pelatih) menempatkan perusahaannya (atau timnya) pada posisi yang sangat tidak
Capsule 4-2, diperlukan untuk menciptakan, mengidentifikasi, memelihara, dan memanfaatkan menguntungkan. Menjadi outcoaching dapat merusak bahkan tim (atau perusahaan) yang superior. Oleh
keunggulan kompetitif yang dapat mengarah pada kesuksesan. Paritas (dan komoditisasi) karena itu, dalam Bab 8 kami memeriksa enam alat analisis tambahan yang digunakan secara luas oleh ahli
menjadi hal yang lumrah baik dalam bisnis maupun atletik; ketika paritas meningkat, nilai intrinsik strategi untuk membantu mengembangkan rencana strategis yang berhasil.
dari rencana strategis menyeluruh, atau rencana permainan, meningkat secara eksponensial.
Buat A Clear
Visi Misi
Evaluasi & Pantau Merumuskan Strategi:

Hasil: Dapatkan & Pertahankan Kumpulkan, Analisis, &
Ambil Korektif Kompetitif Prioritaskan Penggunaan Data
Tindakan; Menyesuaikan Keuntungan Matriks; Tetapkan A

Untuk mengganti Rencana Strategis yang Jelas
Menerapkan Strategi:
Tetapkan Struktur;
Alokasi sumber daya;
Memotivasi & Menghargai;
Menarik Pelanggan;
Kelola Keuangan
Gambar 4-4
Bagaimana Mendapatkan dan Mempertahankan Keunggulan Kompetitif
impLicAtions untuk siswa

Banyak strategi alternatif dapat menguntungkan perusahaan mana pun, tetapi analisis daripada menjadi kejutan yang mengejutkan bagi pembaca atau audiens Anda. Anda
kasus manajemen strategis Anda harus menghasilkan rekomendasi khusus yang menurut bahkan mungkin ingin memasukkan dengan wawasan rekomendasi Anda tentang
Anda paling baik akan memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan. Karena mengapa beberapa strategi layak lainnya tidak dipilih untuk diterapkan. Informasi itu,
rekomendasi perusahaan dengan biaya merupakan halaman atau slide terpenting dalam juga, harus didasarkan pada gagasan keunggulan dan kerugian kompetitif sehubungan
proyek kasus Anda, perkenalkan sedikit informasi tersebut di awal presentasi saat materi dengan biaya dan manfaat yang dirasakan. Jika seseorang bertanya, "Apa perbedaan
pendukung yang relevan disajikan untuk membenarkan pengeluaran Anda. Halaman antara rekomendasi dan strategi?", Tanggapi dengan "Rekomendasi adalah strategi
rekomendasi Anda sendiri harus menjadi ringkasan dari saran yang disebutkan di seluruh alternatif yang sebenarnya dipilih untuk diterapkan."
makalah atau presentasi Anda,
Ringkasan Bab
Daya tarik utama dari setiap pendekatan manajerial adalah harapannya akan meningkatkan kinerja organisasi. Ini terutama
berlaku untuk manajemen strategis. Melalui keterlibatan dalam kegiatan manajemen strategis, manajer dan karyawan
mencapai pemahaman yang lebih baik tentang prioritas dan operasi organisasi. Manajemen strategis memungkinkan
organisasi menjadi efisien, tetapi yang lebih penting, memungkinkan mereka menjadi efektif. Meskipun manajemen
strategis tidak menjamin keberhasilan organisasi, proses tersebut memungkinkan keputusan proaktif daripada reaktif

Bahasa

WA0047 121 149.en - Id

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

WA0047 121 149.en - Id

Judul Asli:

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Jenis Strategi

4-3. diskusikan tiga jenis "Strategi Integrasi".

4-5. Jelaskan kapan diversifikasi merupakan strategi bisnis yang efektif.

4-7. Identifikasi dan diskusikan lima strategi umum Porter.

ASSUrAnCe oF leArning exerCiSeS

exerCiSe 4A Pengembangan Pasar Strategi Alternatif

exerCiSe 4i Periksa Artikel Strategi

Tujuan Jangka Panjang

exempLAry perusahaan sHowcAseD

Sumber: Berdasarkan dokumen perusahaan.

Tabel 4-1 Memvariasikan Ukuran Kinerja berdasarkan Tingkat Organisasi

Tingkat organisasi Dasar untuk Bonus Tahunan atau Pembayaran Merit

Perusahaan 75% berdasarkan tujuan jangka panjang 25%

berdasarkan tujuan tahunan 50% berdasarkan

Divisi tujuan jangka panjang 50% berdasarkan tujuan

tahunan 25% berdasarkan tujuan jangka panjang

Fungsi 75% berdasarkan tujuan tahunan

Karakteristik dan Manfaat Tujuan

Tujuan Keuangan versus Strategis

depan pesaing, dan seterusnya.

Tabel 4-2 Delapan Karakteristik Tujuan yang Diinginkan

8. Kesesuaian antar departemen

Tabel 4-3 Sepuluh Manfaat Memiliki Tujuan Yang Jelas

1. Memberikan arahan dengan mengungkapkan ekspektasi

3. Membantu dalam evaluasi dengan menjadi standar

8. Bantuan dalam alokasi sumber daya

9. Bantuan dalam desain pekerjaan

10. Memberikan dasar untuk pengambilan keputusan yang konsisten

Hindari Tidak Mengelola berdasarkan Tujuan

bawahan dibiarkan mencari tahu apa yang terjadi dan mengapa).

Bab 2: Perencanaan Strategis Di Luar AS

Visi dan Strategi

Bab 3: Etika, Tanggung Jawab Sosial, dan Keberlanjutan

Strategi Strategi Strategi

Tabel 4-4 Definisi Strategi Alternatif dan Contoh Terbaru Diberikan

strategi Definisi contoh

Tingkat Divisi — divisi Level — pemilik

presiden atau eksekutif atau presiden

Wakil Presiden Tingkat Fungsional—

Perusahaan besar Perusahaan Kecil

selama beberapa tahun sekarang; Starbucks sedang menguji pengiriman.

Cara efektif untuk menerapkan integrasi ke depan adalah waralaba. Sekitar

diversifikasi jika industri dasarnya goyah.

berat," kata Mark Shimelonis, mantan dari Xerox.

2. Jumlah pemasok kecil dan jumlah pesaing besar.

3. Skala ekonomi yang meningkat memberikan keunggulan kompetitif utama.

1. Saluran distribusi baru tersedia yang andal, murah, dan bagus

3. Ada pasar baru yang belum dimanfaatkan atau tidak jenuh.

4. Sebuah organisasi bersaing dalam industri dengan pertumbuhan tinggi.

5. Sebuah organisasi memiliki kemampuan penelitian dan pengembangan yang kuat.

• Memanfaatkan penggunaan umum dari nama merek terkenal

tidak menyimpang terlalu jauh dari bidang kompetensi dasar perusahaan.

puncak dan lembah yang ada.

Diversifikasi Tidak Terkait

keuntungan dan keuntungan industri yang rendah.

Lima Strategi Umum Michael Porter

Tipe 1: Kepemimpinan Berbiaya — Biaya Rendah Tipe

2: Kepemimpinan Berbiaya — Nilai Terbaik Tipe 3:

Tipe 4: Fokus — Biaya Rendah Tipe 5:

Fokus — Nilai Terbaik

Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)

beroperasi mendekati kapasitas penuh sepanjang tahun, dan seterusnya.

1. Persaingan harga di antara penjual saingan sangat ketat.

6. Pembeli besar dan memiliki kekuatan signifikan untuk menawar harga.