Anda di halaman 1dari 27

Manajemen Strategis

Penting
Tujuan Pembelajaran Halaman ini sengaja dikosongkan
Setelah mempelajari bab ini, Anda akan mampu melakukan yang berikut:

1-1. Jelaskan proses manajemen strategis.

1-2. Diskusikan tiga tahapan perumusan strategi, implementasi, dan evaluasi


kegiatan.

1-3. Jelaskan kebutuhan untuk mengintegrasikan analisis dan intuisi dalam manajemen strategis. Tentukan dan

1-4. berikan contoh istilah kunci dalam manajemen strategis. Gambarkan model manajemen strategis yang

1-5. komprehensif.

1-6. Jelaskan manfaat terlibat dalam manajemen strategis. Jelaskan mengapa beberapa

1-7. perusahaan tidak melakukan perencanaan strategis. Jelaskan kendala dalam

1-8. melakukan perencanaan strategis. Diskusikan hubungan antara bisnis dan strategi

1-9. militer.

jaminan latihan pembelajaran


Latihan berikut ditemukan di akhir bab ini:

latihan 1a Menilai Data Kinerja Kuartal Terbaru Singapore Airlines

latihan 1b Kumpulkan Informasi Strategi di Nestlé SA


latihan 1c Membiasakan diri dengan Template Siswa Excel Gratis

latihan 1D Evaluasi Presentasi Siswa Lisan

latihan 1e Perencanaan Strategis di Ahli Strategi Lokal

latihan 1f Wawancara Nestlé SA


32 Manajemen Strategis

W Chrysler — muncul beberapa tahun lalu tanpa rencana strategis yang jelas untuk ditanyakan kepada kongres-

henpemimpin
CEO dari tiga untuk
regional besaruang
pembuat
bailout, mobil
merekaAS — Ford,
dikirim pulang General Motors
dengan instruksi (GM),
untuk dan
berkembang
rencana strategis yang jelas untuk masa depan. Austan Goolsbee, salah satu penasihat ekonomi utama Presiden Barack Obama, berkata,

"Meminta dana talangan tanpa rencana bisnis yang meyakinkan itu gila." Goolsbee juga berkata, "Jika tiga CEO otomotif membutuhkan

jembatan, itu harus menjadi jembatan ke suatu tempat, bukan jembatan ke mana-mana." 1 Teks ini memberikan petunjuk tentang bagaimana

mengembangkan rencana strategis yang jelas — jembatan ke suatu tempat daripada ke mana pun.

Bab ini memberikan gambaran umum tentang manajemen strategis. Ini memperkenalkan model praktis dan integratif dari
proses manajemen strategis, dan mendefinisikan kegiatan dan istilah dasar dalam manajemen strategis.

Di awal setiap bab, sebuah perusahaan yang berbeda dipamerkan melakukan pekerjaan teladan yang menerapkan konsep, alat,
dan teknik perencanaan strategis. Perusahaan pertama yang ditampilkan untuk praktik manajemen strategis yang sangat baik adalah
Singapore Airlines, Ltd., berada di antara 15 maskapai penerbangan terbaik di dunia dan salah satu perusahaan yang dikelola di dunia.
Pada tahun 2010, Goh Choon Phong diangkat menjadi CEO maskapai penerbangan Singapura. Di akhir setiap bab, kasus mini satu
halaman baru tentang sebuah perusahaan dilengkapi dengan pertanyaan masing-masing yang membahas berbagai konsep, alat, dan
teknik yang disajikan.

Apa Itu Manajemen Strategis?


Pernah ada dua presiden perusahaan yang berkompetisi di industri yang sama. Kedua presiden ini memutuskan untuk melakukan
perjalanan berkemah untuk membahas kemungkinan merger. Mereka mendaki jauh ke dalam hutan. Tiba-tiba, mereka menemukan seekor
beruang grizzly yang berdiri dengan kaki belakangnya dan menggeram. Seketika, presiden pertama melepas ranselnya dan mengeluarkan
sepasang sepatu lari. Presiden kedua berkata, "Hei, kamu tidak bisa lari dari beruang itu." Presiden pertama menjawab, “Mungkin saya
tidak bisa

eladan perusahaan shOwcaseD

Singapore Airlines Limited (SIA)


Sebuah maskapai penerbangan bintang 5, Singapore Airlines (SIA) mengoperasikan penerbangan tahun, dan dulu
omersial nonstop terpanjang di dunia dari Singapura ke Los Angeles dan Newark serta penerbangan pendapatan dari

ans-Pasifik lainnya, dan menyediakan layanan penumpang di lebih dari 30 negara. $ 15,566 juta-
singa, naik dari
Dikelola dengan baik secara strategis, bisnisnya yang beragam meliputi penanganan dan $ 15.244
ekayasa pesawat. SIA memiliki SilkAir, perusahaan maskapai penerbangan yang mengawasi tahun sebelumnya. Di

enerbangan regional yang melayani kebutuhan kapasitas kecil di kota-kota sekunder, dan mereka 2014–
Tigerair, maskapai penerbangan bertarif rendah yang melayani 37 tujuan di 12 negara. Di Asia, 2015 Tahunan
SilkAir membantu penumpang bepergian di lebih dari 30 kota. Perusahaan ini adalah sponsor Melaporkan, perusahaan melaporkan laba bersih $ 368 juta, naik dari $ 359 juta pada tahun
esmi tim sepak bola nasional Singapura dan terus memasarkan Singapore Girl yang ikonik, sebelumnya.
lemen penting yang menggambarkan pramugari maskapai dan dipatok sebagai citra utama Pada Juli 2015, SIA melaporkan bahwa laba bersihnya pada kuartal pertama dua kali lipat dari

merek tersebut. jumlah yang dihasilkan tahun sebelumnya karena harga minyak yang lebih rendah, sehingga
menurunkan biaya bahan bakar untuk maskapai tersebut. Maskapai ini mencatat laba bersih SGD $ 91,2

SIA dinobatkan sebagai maskapai penerbangan Asia terbaik dalam Business Traveller juta ($ 67 juta), naik 162 persen dari periode yang sama tahun sebelumnya. Pada Juli 2015, semua

Awards 2014. Menurut survei oleh Nasib pada tahun 2015, maskapai ini mendapat peringkat pembicaraan tentang akuisisi saham di Jeju Air Korea Selatan telah berakhir. Sebaliknya SIA memilih

ebagai maskapai penerbangan internasional terbaik untuk perjalanan bisnis dan layanan untuk merespon budget airline, yang merupakan ancaman lebih besar bagi SIA dengan pangsa pasar

elanggan terbaik. Maskapai ini sering mendapat peringkat sebagai salah satu perusahaan yang semakin meningkat di Asia Tenggara, dengan fokus pada ekspansi di Australia, Thailand, dan

aling dikagumi di dunia di luar Amerika Serikat. Selain diakui atas layanan dan operasi yang India. Investasi di Jeju Air akan memberinya lebih banyak akses di Asia Utara, termasuk China.

fisien, SIA juga dipuji

SIA 2014–2015 Laporan Tahunan mengungkapkan bahwa perusahaan mengangkut 18.737

enumpang pada tahun fiskal itu, naik dari 18.628 pada tahun sebelumnya Sumber: Berdasarkan dokumen perusahaan.
BAB 1 • ESSEKTISAL PENGELOLAAN STRATEGI 33

lari lebih cepat dari beruang itu, tapi aku pasti bisa lari lebih cepat darimu! ” Cerita ini menangkap gagasan tentang manajemen strategis, yaitu

untuk mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif.

Apa Itu Kasus Kohesi?


Fitur yang membedakan dan populer dari teks ini adalah Cohesion Case, dinamai demikian karena kasus tertulis pada sebuah
perusahaan muncul di akhir bab ini, dan kemudian semua bab lainnya menampilkan Latihan Penjaminan Pembelajaran di akhir
bab untuk menerapkan perencanaan strategis konsep, alat, dan teknik untuk perusahaan Cohesion Case. Nestlé SA ditampilkan
sebagai Cohesion Case baru di edisi ini, karena Nestlé adalah perusahaan global terkenal yang dikelola dengan baik dan sedang
menjalani perubahan strategis. Dengan mengerjakan latihan terkait Nestlé di akhir setiap bab, siswa menjadi lebih siap untuk
mengembangkan rencana strategis yang efektif bagi perusahaan mana pun yang ditugaskan kepada mereka (atau tim mereka)
untuk melakukan analisis kasus manajemen strategis. Analisis kasus adalah bagian inti dari hampir setiap kursus manajemen
strategis secara global.

Mendefinisikan Manajemen Strategis


Manajemen strategis adalah seni dan ilmu dalam merumuskan, menerapkan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional
yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannya. Seperti yang tersirat dalam definisi ini, manajemen strategis berfokus
pada integrasi manajemen, pemasaran, keuangan dan akuntansi, produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan (R&D),
dan sistem informasi untuk mencapai keberhasilan organisasi. Syarat manajemen strategis dalam teks ini digunakan secara
sinonim dengan istilah perencanaan strategis. Istilah terakhir lebih sering digunakan dalam dunia bisnis, sedangkan istilah
terakhir sering digunakan di dunia akademis. Terkadang istilahnya manajemen strategis digunakan untuk merujuk pada
perumusan strategi, implementasi, dan evaluasi, dengan

perencanaan strategis mengacu hanya pada formulasi strategi. Tujuan dari manajemen strategis adalah untuk mengeksploitasi dan
menciptakan peluang baru dan berbeda untuk masa depan; perencanaan jangka panjang, sebaliknya, mencoba mengoptimalkan tren hari
ini untuk esok hari.
Syarat perencanaan strategis berasal dari tahun 1950-an dan populer antara pertengahan 1960-an dan pertengahan 1970-an.
Selama tahun-tahun ini, perencanaan strategis diyakini secara luas menjadi jawaban atas semua masalah. Pada saat itu, banyak
perusahaan Amerika "terobsesi" dengan perencanaan strategis. Namun, setelah ledakan itu, perencanaan strategis dikesampingkan selama
tahun 1980-an karena berbagai model perencanaan tidak menghasilkan pengembalian yang lebih tinggi. Tahun 1990-an, bagaimanapun,
membawa kebangkitan perencanaan strategis, dan prosesnya dipraktekkan secara luas saat ini di dunia bisnis. Banyak perusahaan saat ini
memiliki file chief strategy officer (CSO). McDonald's merekrut CSO baru pada Oktober 2015.

Pada dasarnya, rencana strategis adalah rencana permainan perusahaan. Sama seperti tim sepak bola yang membutuhkan rencana

permainan yang baik untuk memiliki peluang sukses, perusahaan harus memiliki rencana strategis yang baik agar dapat bersaing dengan

sukses. Margin laba di antara perusahaan di sebagian besar industri sangat tipis sehingga hanya ada sedikit ruang untuk kesalahan dalam

rencana strategis secara keseluruhan. Sebuah hasil rencana strategis dari pilihan manajerial yang sulit di antara banyak alternatif yang baik, dan

itu menandakan komitmen terhadap pasar, kebijakan, prosedur, dan operasi tertentu sebagai pengganti tindakan lain yang "kurang diinginkan".

Syarat manajemen strategis digunakan di banyak perguruan tinggi dan universitas sebagai judul mata kuliah batu penjuru dalam
administrasi bisnis. Kursus ini mengintegrasikan materi dari semua kursus bisnis, dan, sebagai tambahan, memperkenalkan konsep dan
teknik manajemen strategis baru yang banyak digunakan oleh perusahaan dalam perencanaan strategis.

Tahapan Manajemen Strategis


Itu proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap: perumusan strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. Perumusan
strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan
dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan memilih strategi tertentu untuk
dikejar. Masalah perumusan strategi termasuk memutuskan bisnis baru apa yang akan dimasuki, bisnis apa yang harus ditinggalkan,
apakah akan memperluas operasi atau melakukan diversifikasi, apakah akan memasuki pasar internasional, apakah akan
menggabungkan atau membentuk usaha patungan, dan bagaimana menghindari pengambilalihan yang bermusuhan.
34 Manajemen Strategis

Karena tidak ada organisasi yang memiliki sumber daya yang tidak terbatas, ahli strategi harus memutuskan strategi alternatif
mana yang paling menguntungkan perusahaan. Keputusan perumusan strategi mengikat organisasi pada produk, pasar, sumber daya,
dan teknologi tertentu selama periode waktu yang lama. Strategi menentukan keunggulan kompetitif jangka panjang. Baik atau buruk,
keputusan strategis memiliki konsekuensi multifungsi yang besar dan efek yang bertahan lama pada organisasi. Manajer puncak
memiliki perspektif terbaik untuk memahami sepenuhnya konsekuensi keputusan perumusan strategi; mereka memiliki kewenangan
untuk menggunakan sumber daya yang diperlukan untuk implementasi.

Implementasi strategi membutuhkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, menyusun kebijakan, memotivasi karyawan,
dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan. Implementasi strategi meliputi
pengembangan budaya yang mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif, mengarahkan upaya pemasaran,
menyiapkan anggaran, mengembangkan dan menggunakan sistem informasi, dan menghubungkan kompensasi karyawan dengan
kinerja organisasi.
Implementasi strategi sering disebut sebagai "tahap tindakan" dari manajemen strategis. Menerapkan strategi berarti
memobilisasi karyawan dan manajer untuk menerapkan strategi yang telah dirumuskan. Seringkali dianggap sebagai tahap tersulit
dalam manajemen strategis, implementasi strategi membutuhkan disiplin pribadi, komitmen, dan pengorbanan. Implementasi strategi
yang sukses bergantung pada kemampuan manajer untuk memotivasi karyawan, yang lebih merupakan seni daripada ilmu. Strategi
yang dirumuskan tetapi tidak diterapkan tidak memiliki tujuan yang berguna.

Keterampilan interpersonal sangat penting untuk implementasi strategi yang sukses. Kegiatan implementasi strategi
mempengaruhi semua karyawan dan manajer dalam suatu organisasi. Setiap divisi dan departemen harus memutuskan jawaban atas
pertanyaan seperti "Apa yang harus kita lakukan untuk menerapkan bagian kita dari strategi organisasi?" dan "Seberapa baik kami
dapat menyelesaikan pekerjaan?" Tantangan implementasi adalah untuk merangsang manajer dan karyawan di seluruh organisasi
untuk bekerja dengan bangga dan antusias untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Evaluasi strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategis. Manajer sangat perlu mengetahui kapan
strategi tertentu tidak bekerja dengan baik; evaluasi strategi adalah sarana utama untuk memperoleh informasi ini.
Semua strategi dapat berubah di masa depan karena faktor eksternal dan internal terus berubah. Tiga kegiatan evaluasi
strategi yang mendasar adalah (1) meninjau faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, (2)
mengukur kinerja, dan (3) mengambil tindakan korektif. Evaluasi strategi diperlukan karena kesuksesan hari ini bukanlah
jaminan kesuksesan hari esok! Sukses selalu menciptakan masalah baru dan berbeda; organisasi yang berpuas diri
mengalami kematian.

Perumusan, implementasi, dan evaluasi kegiatan strategi terjadi pada tiga tingkat hierarki dalam organisasi besar:
korporasi, divisi atau unit bisnis strategis, dan fungsional. Dengan mendorong komunikasi dan interaksi antara manajer
dan karyawan di seluruh tingkat hierarki, manajemen strategis membantu fungsi perusahaan sebagai tim yang kompetitif.
Kebanyakan bisnis kecil dan beberapa bisnis besar tidak memiliki divisi atau unit bisnis strategis; mereka hanya memiliki
tingkat korporat dan fungsional. Namun demikian, manajer dan karyawan di dua tingkat ini harus secara aktif terlibat
dalam kegiatan manajemen strategis.

Peter Drucker berkata bahwa tugas utama manajemen strategis adalah memikirkan keseluruhan misi
bisnis—

yaitu, mengajukan pertanyaan, "Apa bisnis kita?" Hal ini mengarah pada penetapan tujuan, pengembangan strategi,
dan pengambilan keputusan hari ini untuk hasil besok. Ini jelas harus dilakukan oleh bagian organisasi yang dapat
melihat keseluruhan bisnis; yang dapat menyeimbangkan tujuan dan kebutuhan hari ini dengan kebutuhan masa
depan; dan yang dapat mengalokasikan sumber daya manusia dan uang untuk hasil-hasil utama. 2

Mengintegrasikan Intuisi dan Analisis


Edward Deming pernah berkata, “Pada Tuhan kami percaya. Semua yang lain membawa data. ” Proses manajemen strategis dapat
digambarkan sebagai pendekatan yang objektif, logis, dan sistematis untuk membuat keputusan besar dalam suatu organisasi. Ini mencoba
untuk mengatur informasi kualitatif dan kuantitatif dengan cara yang memungkinkan keputusan yang efektif dibuat dalam kondisi
ketidakpastian. Namun manajemen strategis bukanlah ilmu murni yang cocok untuk pendekatan satu-dua-tiga yang bagus, rapi, dan satu-dua.

Berdasarkan pengalaman, penilaian, dan perasaan masa lalu, kebanyakan orang mengenalinya intuisi penting untuk membuat
keputusan strategis yang baik. Intuisi sangat berguna untuk membuat keputusan
BAB 1 • ESSEKTISAL PENGELOLAAN STRATEGI 35

dalam situasi ketidakpastian besar atau sedikit preseden. Ini juga membantu ketika ada variabel yang sangat saling terkait
atau ketika perlu memilih dari beberapa alternatif yang masuk akal. Beberapa manajer dan pemilik bisnis mengaku memiliki
kemampuan luar biasa untuk menggunakan intuisi sendiri dalam menyusun strategi yang brilian. Misalnya, Will Durant, yang
mengorganisasi GM, digambarkan oleh Alfred Sloan sebagai “orang yang akan melanjutkan tindakan yang dipandu
semata-mata, sejauh yang saya tahu, oleh kilasan kecerdasan yang intuitif. Dia tidak pernah merasa berkewajiban untuk
mencari fakta secara teknis. Namun terkadang, dia sangat benar dalam penilaiannya. " 3 Albert Einstein mengakui pentingnya
intuisi ketika dia berkata, “Saya percaya pada intuisi dan inspirasi. Terkadang saya merasa yakin bahwa saya benar tanpa
mengetahui alasannya. Imajinasi lebih penting daripada pengetahuan, karena pengetahuan terbatas, sedangkan imajinasi
mencakup seluruh dunia. ” 4

Meskipun beberapa organisasi saat ini dapat bertahan dan berkembang karena mereka memiliki kecerdasan intuitif yang
mengelolanya, banyak yang tidak seberuntung itu. Sebagian besar organisasi bisa mendapatkan keuntungan dari manajemen
strategis, yang didasarkan pada integrasi intuisi dan analisis dalam pengambilan keputusan. Memilih pendekatan intuitif atau analitik
untuk pengambilan keputusan bukanlah salah satu atau proposisi. Manajer di semua tingkatan dalam organisasi memasukkan intuisi
dan penilaian mereka ke dalam analisis manajemen strategis. Pemikiran analitis dan pemikiran intuitif saling melengkapi.

Bekerja dari mode saya-sudah-sudah-membuat-pikiran-jangan-ganggu-saya-dengan-fakta bukanlah pengelolaan dengan intuisi; itu


adalah pengelolaan dengan ketidaktahuan. 5 Drucker berkata, “Saya percaya pada intuisi hanya jika Anda mendisiplinkannya. Artis 'Hunch',
yang membuat diagnosis tetapi tidak memeriksa fakta-faktanya, adalah orang-orang di bidang kedokteran yang membunuh orang, dan dalam
manajemen membunuh bisnis. " 6

Seperti yang dicatat Henderson:

Laju perubahan yang semakin cepat saat ini menghasilkan dunia bisnis di mana kebiasaan manajerial yang biasa dalam
organisasi semakin tidak memadai. Pengalaman sendiri adalah panduan yang memadai ketika perubahan dapat dilakukan
sedikit demi sedikit. Tetapi filosofi manajemen yang intuitif dan berbasis pengalaman sangat tidak memadai ketika
keputusan bersifat strategis dan memiliki konsekuensi besar yang tidak dapat diubah. 7

Dalam arti tertentu, proses manajemen strategis adalah upaya untuk menduplikasi apa yang terjadi dalam pikiran orang yang brilian dan intuitif
yang mengetahui bisnis dan mengasimilasi serta mengintegrasikan pengetahuan itu menggunakan analisis untuk merumuskan strategi yang
efektif.

Beradaptasi dengan Perubahan

Proses manajemen strategis didasarkan pada keyakinan bahwa organisasi harus terus memantau peristiwa dan tren internal dan eksternal
sehingga perubahan tepat waktu dapat dilakukan sesuai kebutuhan. Tingkat dan besaran perubahan yang memengaruhi organisasi meningkat
secara dramatis, sebagaimana dibuktikan oleh bagaimana jatuhnya harga minyak mengejutkan banyak perusahaan. Perusahaan, seperti
organisme, harus “mahir beradaptasi” atau mereka tidak akan bertahan. Untuk bertahan hidup, semua organisasi harus mengidentifikasi dan
beradaptasi dengan cermat terhadap perubahan. Proses manajemen strategis ditujukan untuk memungkinkan organisasi beradaptasi secara
efektif terhadap perubahan dalam jangka panjang. Waterman mencatat:

Dalam lingkungan bisnis saat ini, lebih dari era sebelumnya, satu-satunya hal yang konstan adalah perubahan. Organisasi yang
sukses secara efektif mengelola perubahan, terus-menerus menyesuaikan birokrasi, strategi, sistem, produk, dan budaya
mereka untuk bertahan dari guncangan dan menjadi makmur dari kekuatan yang menghancurkan persaingan. 8

Pada peta politik, batas-batas antar negara mungkin jelas, tetapi pada peta persaingan yang menunjukkan arus aktivitas
keuangan dan industri yang sebenarnya, batas-batas tersebut sebagian besar telah hilang. Arus informasi yang cepat telah
menggerogoti batas-batas negara sehingga orang-orang di seluruh dunia dengan mudah melihat sendiri bagaimana orang lain
hidup dan bekerja. Kita telah menjadi dunia tanpa batas dengan warga global, pesaing global, pelanggan global, pemasok
global, dan distributor global! Banyak perusahaan yang berkantor pusat di Amerika Serikat ditantang oleh perusahaan yang
berbasis di luar AS di banyak industri. Misalnya, Toyota, Honda, Yamaha, Suzuki, Volkswagen, Samsung, dan Kia memiliki
pangsa pasar yang besar di Amerika Serikat.

Kebutuhan untuk beradaptasi dengan perubahan mengarahkan organisasi ke pertanyaan manajemen strategis utama, seperti
"Bisnis seperti apa yang harus kita jadilah?" “Apakah kita berada di bidang yang benar?” “Haruskah kita membentuk kembali bisnis kita?”
"Apa pesaing baru yang memasuki industri kita?" “Strategi apa
36 Manajemen Strategis

haruskah kita mengejar? " “Bagaimana pelanggan kami berubah?” “Apakah teknologi baru sedang dikembangkan yang dapat membuat kita
gulung tikar?”
Internet mempromosikan perbandingan belanja tanpa akhir, memungkinkan konsumen di seluruh dunia bersatu untuk meminta
diskon. Internet telah mentransfer daya dari bisnis ke individu. Pembeli biasanya menghadapi kendala besar ketika berusaha mendapatkan
harga dan layanan terbaik, seperti waktu dan data yang terbatas untuk membandingkan, namun kini konsumen dapat dengan cepat
memindai ratusan penawaran vendor. Baik jumlah orang yang berbelanja online maupun jumlah rata-rata yang mereka belanjakan
meningkat secara dramatis. Komunikasi digital telah menjadi nama permainan dalam pemasaran. Konsumen saat ini berbondong-bondong
ke blog, mengirim tweet, menonton dan memposting video di YouTube, dan menghabiskan berjam-jam di Tumbler, Facebook, Reddit,
Instagram, dan LinkedIn, daripada menonton televisi, mendengarkan radio, atau membaca koran dan majalah. Facebook baru-baru ini
meluncurkan fitur yang semakin mengawinkan situs sosial ini dengan Internet yang lebih luas. Pengguna Facebook sekarang dapat masuk
ke berbagai situs belanja bisnis dari situs sosial mereka, sehingga teman mereka dapat melihat barang apa yang telah mereka beli dari
perusahaan apa. Facebook ingin anggotanya menggunakan identitas mereka untuk mengelola semua identitas online mereka. Sebagian
besar pengecer tradisional meningkatkan penjualan di dalam toko menggunakan situs web mereka untuk mempromosikan promosi di
dalam toko.

Istilah Kunci dalam Manajemen Strategis


Sebelum kita membahas lebih lanjut manajemen strategis, kita harus mendefinisikan sembilan istilah kunci: keunggulan
kompetitif, ahli strategi, pernyataan visi dan misi, peluang dan ancaman eksternal, kekuatan dan kelemahan internal, tujuan
jangka panjang, strategi, tujuan tahunan, dan kebijakan.

Keunggulan kompetitif
Manajemen strategis adalah tentang mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Istilah ini dapat didefinisikan sebagai aktivitas

apa pun yang dilakukan perusahaan dengan sangat baik dibandingkan dengan aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan pesaing, atau sumber

daya apa pun yang dimiliki perusahaan yang diinginkan oleh perusahaan pesaing.

Memiliki aset tetap yang lebih sedikit daripada perusahaan saingan dapat memberikan keunggulan kompetitif yang utama. Misalnya,
Apple hampir tidak memiliki fasilitas manufaktur sendiri, dan saingannya Sony memiliki 57 pabrik elektronik. Apple hampir sepenuhnya
bergantung pada produsen kontrak untuk produksi semua produknya, sedangkan Sony memiliki pabriknya sendiri. Memiliki aset tetap yang lebih
sedikit telah memungkinkan Apple untuk tetap ramping secara finansial.

Menurut CEO Paco Underhill dari Envirosell, "Dulu perang yang sopan, sekarang menjadi pertarungan bar abad ke-21, di mana
semua orang bersaing dengan orang lain untuk mendapatkan uang pelanggan." Pembeli "berdagang turun: Nordstrom mengambil
pelanggan dari Neiman Marcus dan Saks Fifth Avenue, TJ Maxx dan Marshalls mengambil pelanggan dari sebagian besar toko lain di
mal, dan Family Dollar mengambil pendapatan dari Walmart. 9 Mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif sangat penting
untuk kesuksesan jangka panjang dalam sebuah organisasi. Dalam ritel massal, perusahaan besar, seperti Walmart, Best Buy, dan
Sears, kehilangan keunggulan kompetitifnya karena toko-toko yang lebih kecil, yang mencerminkan pergeseran dramatis dalam ritel
massal menjadi lebih kecil. Ketika pelanggan lebih banyak beralih ke pembelian online, lebih sedikit bata dan mortir pasti lebih baik
untuk mempertahankan keunggulan kompetitif dalam ritel. Walmart Express menyimpan masing-masing kurang dari 40.000 kaki
persegi, bukan miliknya

Supercenters 185.000 kaki persegi, dan toko baru Office Depot seluas 5.000 kaki persegi adalah contoh yang lebih kecil lebih baik.

Biasanya, perusahaan dapat mempertahankan keunggulan kompetitif hanya untuk periode tertentu karena perusahaan saingan
meniru dan merusak keunggulan itu. Jadi, tidak cukup hanya untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Perusahaan harus berusaha keras
untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan
dengan (1) terus beradaptasi dengan perubahan tren dan peristiwa eksternal serta kapabilitas, kompetensi, dan sumber daya
internal; dan (2) secara efektif merumuskan, menerapkan, dan mengevaluasi strategi yang memanfaatkan faktor-faktor tersebut.

Ahli strategi
Ahli strategi adalah individu yang paling bertanggung jawab atas keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi. Mereka
memiliki berbagai jabatan, seperti Kepala Eksekutif, Presiden, Pemilik, Ketua Dewan, Direktur Eksekutif, Kanselir, Dekan, dan
pengusaha. Jay Conger, profesor organisasi
BAB 1 • ESSEKTISAL PENGELOLAAN STRATEGI 37

perilaku di London Business School dan penulis Membangun Pemimpin, berkata, “Semua ahli strategi harus menjadi kepala petugas

pembelajaran. Kami berada dalam periode perubahan yang diperpanjang. Jika para pemimpin kami tidak sangat adaptif dan model yang hebat

selama periode ini, maka perusahaan kami juga tidak akan beradaptasi, karena pada akhirnya kepemimpinan adalah tentang menjadi panutan. ”

Ahli strategi membantu organisasi mengumpulkan, menganalisis, dan mengatur informasi. Mereka melacak tren industri dan
persaingan, mengembangkan model prakiraan dan analisis skenario, mengevaluasi kinerja perusahaan dan divisi, melihat peluang pasar
yang sedang berkembang, mengidentifikasi ancaman bisnis, dan mengembangkan rencana tindakan kreatif. Perencana strategis
biasanya berperan sebagai pendukung atau staf. Biasanya ditemukan di level manajemen yang lebih tinggi, mereka biasanya memiliki
otoritas yang cukup besar untuk pengambilan keputusan di perusahaan. CEO adalah manajer strategis yang paling terlihat dan kritis.
Setiap manajer yang memiliki tanggung jawab atas unit atau divisi, tanggung jawab atas hasil laba rugi, atau otoritas langsung atas
bagian utama bisnis adalah manajer strategis (ahli strategi).

Dalam beberapa tahun terakhir, posisi CSO menjadi hal yang umum di banyak organisasi, termasuk Sun Microsystems,
Network Associates, Clarus, Lante, Marimba, Sapient, Commerce One, BBDO, Cadbury Schweppes, General Motors, Ellie
Mae, Cendant, Charles Schwab , Tyco, Campbell Soup, Morgan Stanley, dan Reed-Elsevier. Jabatan pejabat perusahaan ini
mewakili pengakuan atas semakin pentingnya perencanaan strategis dalam bisnis. Franz Koch, CSO perusahaan pakaian
olahraga Jerman Puma AG, baru-baru ini dipromosikan menjadi CEO Puma. Ketika ditanya tentang rencananya untuk
perusahaan, Koch berkata pada panggilan konferensi, "Saya berencana untuk hanya fokus pada rencana strategis jangka
panjang." Academic Research Capsule 1-1 mengungkapkan kapan OMS paling sering dipekerjakan.

Strategi berbeda seperti halnya organisasi, dan perbedaan ini harus dipertimbangkan dalam perumusan, implementasi, dan
evaluasi strategi. Para ahli strategi berbeda dalam sikap, nilai, etika, kemauan untuk mengambil risiko, perhatian terhadap
tanggung jawab sosial, perhatian pada profitabilitas, perhatian untuk tujuan jangka pendek versus tujuan jangka panjang, dan gaya
manajemen — beberapa bahkan tidak akan mempertimbangkan berbagai jenis strategi karena filosofi pribadi mereka. Pendiri
Hershey, Milton Hershey, membangun perusahaan itu agar ia mampu mengelola panti asuhan. Dari keuntungan perusahaan,
Hershey hari ini merawat sekitar 900 anak laki-laki dan 1.000 perempuan di sekolah berasrama untuk pra-K hingga kelas 12.

Pelatih atletik juga ahli strategi. Sepak bola, bola basket, bisbol, sepak bola, dan kenyataannya sebagian besar pertandingan atletik sering

kali dimenangkan atau dikalahkan berdasarkan rencana permainan tim. Misalnya, pelatih bola basket mungkin berencana untuk istirahat cepat

dan bermain dengan tempo tinggi, daripada bermain lebih setengah lapangan, jika pemainnya lebih kecil dan lebih cepat, atau jika tim tersebut

memiliki kedalaman yang lebih dari tim lawan. Beberapa pelatih bola basket perguruan tinggi yang hebat saat ini adalah Mike Krzyzewski di

Duke, John Calipari di Kentucky, Jim Boeheim di Syracuse, dan Tom Izzo di Michigan State. Pelatih bola basket perguruan tinggi yang hebat
tahun lalu termasuk John Wooden, Jim Valvano, Dean Smith, dan Bobby Knight. Pelatih hebat lainnya di masa lalu adalah Nolan Richardson,

yang mengembangkan rencana permainan yang sangat baik dan, pada tahun 1994, sebagai pelatih kepala kulit hitam pertama di sebuah

universitas besar di Selatan, memimpin tim bola basket putra Arkansas Razorbacks ke

kapsul penelitian acaDemic 1-1

Kapan Chief Strategy Officer (CSO) Dipekerjakan / Ditunjuk?


Semakin banyak perusahaan yang mempekerjakan chief strategy officer (CSO). Dalam sebuah artikel 2) Saat aktivitas akuisisi berkembang
yang diterbitkan pada tahun 2014, Menz dan Sheef memeriksa 200 perusahaan S&P 500 selama periode 3) Saat aktivitas aliansi meningkat
5 tahun untuk memeriksa faktor-faktor apa yang berkontribusi pada perusahaan yang mempekerjakan 4) Seiring dengan pertumbuhan ukuran perusahaan

CSO dan faktor apa yang berkontribusi pada CSO yang mempengaruhi kinerja keuangan perusahaan. 5) Saat saling ketergantungan tim manajemen puncak meningkat
Dari perusahaan sampel, rata-rata, selama penelitian, 42 persen mempekerjakan CSO. Meskipun
Hasil studi Menz dan Sheef mengungkapkan bahwa peningkatan ketergantungan
banyak faktor yang dapat menyebabkan keputusan perusahaan untuk menunjuk OMS, penulis berfokus
manajemen dan pertumbuhan dalam aktivitas akuisisi paling sering dikaitkan dengan
pada lima bidang utama yang menurut penelitian sebelumnya paling penting dan paling mungkin
perekrutan CSO baru.
mengarah pada penunjukan OMS:

Sumber: Berdasarkan Markus Menz dan Christine Sheef, "Pejabat Strategi Kepala: Analisis
1) Ketika portofolio bisnis meningkat (misalnya, perusahaan menjadi lebih terdiversifikasi) Kontingensi Kehadiran Mereka di Tim Manajemen Puncak", Jurnal Manajemen Strategis 35,
tidak. 3 (Maret 2014): 461–471.
38 Manajemen Strategis

Tabel 1-1 Sepuluh Kutipan Terkenal, Perencanaan Strategis-Relevan dari Pelatih NFL

1. “Kesempurnaan tidak bisa dicapai. Tapi jika kita mengejar kesempurnaan, kita bisa mengejar kesempurnaan. " - Vince Lom-

bardi, Pelatih Kepala Green Bay Packers (1959–67)


2. “Kepemimpinan adalah masalah membuat orang melihat Anda dan mendapatkan kepercayaan…. Jika Anda memegang kendali, mereka

memegang kendali. ” - Tom Landry, Pelatih Kepala Dallas Cowboys (1960–88)

3. “Dalam sebuah tim, ini bukan kekuatan pemain individu, tapi ini adalah kekuatan unit dan bagaimana mereka semua
berfungsi bersama.” - Bill Belichick, Pelatih Kepala New England Patriots (2000– Sekarang), NewYork Jets (1999),
Cleveland Browns (1991–95)

4. "Jika Anda ingin menang, lakukan hal-hal biasa dengan lebih baik daripada yang dilakukan orang lain hari demi hari." - Chuck Noll,
Pelatih Kepala Pittsburgh Steelers (1969–91)

5. “Pemimpin dibuat, mereka tidak dilahirkan. Itu dibuat dengan usaha keras, yang merupakan harga yang harus kita semua bayar untuk
mencapai tujuan apa pun yang berharga. " - Vince Lombardi, Pelatih Kepala Green Bay Packers (1959–1967)

6. “Cobalah untuk tidak melakukan terlalu banyak hal sekaligus. Ketahuilah apa yang Anda inginkan, hal nomor satu hari ini dan besok.
Bertekunlah dan selesaikanlah. " - George Allen, Pelatih Kepala Los Angeles Rams (1957, 1966–70), Chicago Bears (1958–65),
Washington Redskins (1971–77)

7. "Kamu gagal sepanjang waktu, tapi kamu bukan orang gagal sampai kamu mulai menyalahkan orang lain." - Bum Phil-

lips, Kepala Pelatih Houston Oilers (1975–80), New Orleans Saints (1981–85)
8. "Sukses menuntut tujuan tunggal." - Vince Lombardi, Pelatih Kepala Green Bay Packers
(1959–67)
9. “Tetap fokus. Awal Anda tidak menentukan bagaimana Anda akan menyelesaikannya. " - Herm Edwards,
Kepala Pelatih NewYork Jets (2001–05), Kansas City Chiefs (2006–08)
10. "Tak seorang pun yang pernah memberikan yang terbaik akan menyesalinya." - George S. Halas, Pelatih Kepala Chicago Bears

(1933–42, 1946–55, 1958–67)

Sumber: Beragam sumber.

memenangkan kejuaraan nasional bola basket perguruan tinggi NCAA versus Duke. 10 Beralih ke sepak bola, beberapa
kutipan inspiratif dan perencanaan strategis dari pelatih Liga Sepak Bola Nasional (NFL) legendaris disediakan di Tabel 1-1.

Pernyataan Visi dan Misi


Banyak organisasi saat ini mengembangkan a pernyataan visi yang menjawab pertanyaan "Kita ingin menjadi apa?"
Mengembangkan pernyataan visi sering kali dianggap sebagai langkah pertama dalam perencanaan strategis, bahkan sebelum
pengembangan pernyataan misi. Banyak pernyataan visi adalah satu kalimat. Misalnya, pernyataan visi dari Klinik Mata Stokes
di Florence, Carolina Selatan, adalah "Visi kami adalah menjaga penglihatan Anda."

Pernyataan misi adalah “pernyataan tujuan yang bertahan lama yang membedakan satu bisnis dari perusahaan lain yang serupa.
Pernyataan amisi mengidentifikasi ruang lingkup operasi perusahaan dalam istilah produk dan pasar. " 11 Ini menjawab pertanyaan dasar
yang dihadapi semua ahli strategi: "Apa bisnis kami?" Pernyataan misi yang jelas menggambarkan nilai-nilai dan prioritas organisasi.
Mengembangkan pernyataan misi memaksa ahli strategi untuk berpikir tentang sifat dan ruang lingkup operasi saat ini dan untuk menilai
potensi daya tarik pasar dan aktivitas di masa depan. Pernyataan misi tidak hanya secara luas memetakan arah masa depan suatu
organisasi tetapi juga berfungsi sebagai pengingat terus-menerus kepada karyawannya tentang mengapa organisasi itu ada dan apa yang
dibayangkan oleh para pendiri ketika mereka mempertaruhkan ketenaran dan kekayaan (dan nama) mereka untuk menghidupkan kembali
kehidupan. ke dalam mimpi mereka.

Peluang dan Ancaman Eksternal


Peluang eksternal dan ancaman eksternal mengacu pada tren dan peristiwa ekonomi, sosial, budaya, demografis,
lingkungan, politik, hukum, pemerintahan, teknologi, dan persaingan yang dapat secara signifikan menguntungkan atau
merugikan organisasi di masa depan. Peluang dan ancaman sebagian besar berada di luar kendali satu organisasi —
begitulah kata luar. Beberapa kategori umum dari peluang dan ancaman tercantum dalam Tabel 1-2, tetapi perhatikan
bahwa dolar, angka, persentase, rasio, dan kuantifikasi sangat penting, sehingga ahli strategi dapat menilai besarnya.
BAB 1 • ESSEKTISAL PENGELOLAAN STRATEGI 39

Tabel 1-2 Beberapa Kategori Umum Peluang dan Ancaman

• Ketersediaan modal tidak bisa lagi dianggap remeh. Konsumen

• mengharapkan operasi dan produk ramah lingkungan. Pemasaran

• bergerak cepat ke Internet.

• Harga pangan komoditas meningkat.


• Kelebihan pasokan minyak menyebabkan harga minyak dan gas turun. Masalah

• peretas komputer semakin meningkat.

• Persaingan harga yang ketat mengganggu sebagian besar perusahaan.

• Tingkat pengangguran dan setengah pengangguran tetap tinggi secara global. Suku bunga

• rendah tapi naik.

• Siklus hidup produk menjadi lebih pendek.


• Pemerintah negara bagian dan lokal lemah secara finansial. Kekerasan terkait

• kartel narkoba meningkat di Meksiko. Musim dingin lebih dingin dan musim

• panas lebih panas dari biasanya. Angka kelahiran menurun di banyak negara.

• Pasar global menawarkan pertumbuhan pendapatan tertinggi. Hukum baru

• disahkan.

• Pesaing memperkenalkan produk baru.


• Bencana nasional terjadi.
• Nilai Euro rebound.
• Pemisahan antara si kaya dan si miskin semakin besar. Jejaring
• media sosial berkembang pesat.
• Nilai rubel Rusia telah turun 60 persen.

peluang dan ancaman dan mengambil tindakan yang sesuai. Misalnya, di Tabel 1-2, daripada mengatakan "Pemasaran bergerak
cepat ke Internet", ahli strategi yang meluangkan waktu untuk melakukan penelitian akan menemukan, misalnya, bahwa
"pengeluaran untuk iklan online secara global meningkat sekitar 25 persen pada tahun 2014, menurut eMarketer, dan mewakili
sekitar 39 persen dari total belanja iklan di Amerika Serikat. 12 Sedapat mungkin, strategi harus dirumuskan dan diterapkan
berdasarkan informasi faktual spesifik — karena begitu banyak yang dipertaruhkan dalam memiliki rencana permainan yang baik.

Tren dan peristiwa eksternal menciptakan jenis konsumen yang berbeda dan akibatnya kebutuhan akan jenis produk, layanan,
dan strategi yang berbeda. Banyak perusahaan di banyak industri menghadapi ancaman parah dari penjualan online yang mengikis
penjualan fisik. Kekuatan pesaing bisa menjadi ancaman, atau kelemahan perusahaan saingan bisa menjadi peluang.

Prinsip dasar manajemen strategis adalah bahwa perusahaan perlu merumuskan strategi untuk memanfaatkan peluang eksternal
dan menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Untuk alasan ini, mengidentifikasi, memantau, dan mengevaluasi
peluang dan ancaman eksternal sangat penting untuk kesuksesan. Proses melakukan penelitian dan mengumpulkan serta
mengasimilasi informasi eksternal kadang-kadang disebut pemindaian lingkungan atau analisis industri. Melobi adalah salah satu
aktivitas yang digunakan beberapa organisasi untuk memengaruhi peluang dan ancaman eksternal.

Kekuatan dan Kelemahan Internal


Kekuatan internal dan kelemahan internal adalah aktivitas terkontrol organisasi yang dilakukan dengan sangat baik
atau buruk. Mereka muncul dalam kegiatan manajemen, pemasaran, keuangan / akuntansi, produksi / operasi,
penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi manajemen (MIS) bisnis. Mengidentifikasi dan mengevaluasi
kekuatan dan kelemahan organisasi di area fungsional bisnis adalah aktivitas manajemen strategis yang penting.
Organisasi berusaha untuk mengejar strategi yang memanfaatkan kekuatan internal dan menghilangkan kelemahan
internal.

Kekuatan dan kelemahan ditentukan relatif terhadap pesaing. Kekurangan atau keunggulan relatif adalah
informasi penting. Juga, kekuatan dan kelemahan dapat ditentukan oleh elemen makhluk daripada kinerja. Misalnya,
kekuatan mungkin melibatkan kepemilikan
40 Manajemen Strategis

sumber daya alam atau reputasi bersejarah untuk kualitas. Kekuatan dan kelemahan dapat ditentukan relatif terhadap tujuan perusahaan itu

sendiri. Misalnya, tingkat perputaran persediaan yang tinggi mungkin tidak menjadi kekuatan bagi perusahaan yang berusaha untuk tidak pernah

kehabisan persediaan.

Dalam melakukan analisis kasus manajemen-strategis, penting untuk menjadi sekotak mungkin saat menentukan dan
menyatakan kekuatan dan kelemahan internal. Dengan kata lain, untuk perusahaan seperti Walmart yang mengatakan, "Pendapatan
Sam Club tumbuh 11 persen dalam kuartal terakhir," jauh lebih baik daripada Walmart yang menggunakan semua faktor internalnya
dalam hal perusahaan sebagai seluruh.
"Menjadi divisi" akan memungkinkan strategi dirumuskan lebih efektif karena dalam perencanaan strategis, perusahaan
harus mengalokasikan sumber daya di antara divisi (segmen) perusahaan (yaitu, berdasarkan produk, wilayah, pelanggan,
atau apa pun berbagai unit perusahaan) , seperti Walmart's Sam's Club versus Walmart's Supercenters, atau Walmart's
Mexico's segment versus Walmart's Europe.

Baik faktor internal maupun eksternal harus dinyatakan sespesifik mungkin, menggunakan angka, persentase, dolar, dan rasio, serta
perbandingan dari waktu ke waktu dengan perusahaan pesaing. Kekhususan penting karena strategi akan dirumuskan dan sumber daya
dialokasikan berdasarkan informasi ini. Semakin spesifik faktor eksternal dan internal yang mendasarinya, semakin efektif strategi yang
dapat dirumuskan dan sumber daya dialokasikan. Menentukan angka membutuhkan lebih banyak waktu, tetapi kelangsungan hidup
perusahaan sering kali dipertaruhkan, jadi melakukan beberapa penelitian dan memasukkan angka yang terkait dengan faktor kunci sangat
penting.

Faktor internal dapat ditentukan dengan berbagai cara, termasuk menghitung rasio, mengukur kinerja, dan
membandingkan dengan periode sebelumnya dan rata-rata industri. Berbagai jenis survei juga dapat dikembangkan dan
dilakukan untuk memeriksa faktor-faktor internal, seperti semangat kerja karyawan, efisiensi produksi, efektivitas periklanan, dan
loyalitas pelanggan.

Tujuan Jangka Panjang


Tujuan dapat didefinisikan sebagai hasil spesifik yang ingin dicapai oleh organisasi dalam mengejar misi dasarnya. Jangka
panjang artinya lebih dari satu tahun. Tujuan sangat penting untuk keberhasilan organisasi karena memberikan arahan;
bantuan dalam evaluasi; menciptakan sinergi; mengungkapkan prioritas; koordinasi fokus; dan memberikan dasar untuk
perencanaan, pengorganisasian, motivasi, dan pengendalian kegiatan yang efektif. Tujuan harus menantang, terukur,
konsisten, masuk akal, dan jelas. Dalam perusahaan multidimensi, tujuan dibutuhkan baik untuk perusahaan secara
keseluruhan maupun setiap divisi.

Strategi
Strategi adalah sarana yang digunakan tujuan jangka panjang akan tercapai. Strategi bisnis dapat mencakup perluasan
geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, penghematan, divestasi, likuidasi, dan usaha
patungan. Strategi yang saat ini sedang dilakukan oleh beberapa perusahaan dijelaskan pada Tabel 1-3.

Strategi adalah tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen puncak dan sumber daya perusahaan dalam jumlah
besar. Mereka mempengaruhi kemakmuran jangka panjang organisasi, biasanya selama setidaknya lima tahun, dan dengan demikian
berorientasi pada masa depan. Strategi juga memiliki konsekuensi multifungsi dan multidivisional dan memerlukan pertimbangan faktor
eksternal dan internal yang dihadapi perusahaan.

Tujuan Tahunan
Tujuan tahunan adalah tonggak jangka pendek yang harus dicapai organisasi untuk mencapai tujuan jangka
panjang. Seperti tujuan jangka panjang, tujuan tahunan harus dapat diukur, kuantitatif, menantang, realistis,
konsisten, dan diprioritaskan. Mereka juga harus didirikan di tingkat korporat, divisi, dan fungsional dalam organisasi
besar. Tujuan tahunan harus dinyatakan dalam hal pencapaian manajemen, pemasaran, keuangan / akuntansi,
produksi / operasi, R&D, dan MIS. Serangkaian tujuan tahunan dibutuhkan untuk setiap tujuan jangka panjang.
Tujuan ini sangat penting dalam implementasi strategi, sedangkan tujuan jangka panjang sangat penting dalam
perumusan strategi. Tujuan tahunan memberikan dasar untuk mengalokasikan sumber daya.
BAB 1 • ESSEKTISAL PENGELOLAAN STRATEGI 41

Tabel 1-3 Contoh Strategi Beraksi di 2015

perusahaan listrik umum (ge)

General Electric Company baru-baru ini menjual bisnis peralatannya ke Electrolux AB yang berbasis di Swedia
$ 3,3 miliar, membuat GE hampir seluruhnya berfokus pada keuangan dan peralatan industri besar, seperti turbin listrik, lokomotif,
dan mesin pesawat. CEO GE Jeff Immelt, ketika ditanya "Apa itu GE?", Baru-baru ini menjawab dengan kata itu energi, daripada asuransi,
plastik, media, pembiayaan konsumen,
atau peralatan. Didirikan oleh Thomas Edison pada tahun 1889 dan awalnya bernama Edison General Electric Company, GE kembali ke akarnya sebagai

perusahaan energi. Akhir-akhir ini, perusahaan telah menghabiskan sekitar $ 14 miliar untuk membeli perusahaan jasa minyak dan gas, sembari

mendivestasi mesin pencuci piring, radio, kompor, microwave, dan pemanggang roti.

chuy (cHUY)

Chuy's adalah jaringan 59 restoran Meksiko kecil yang tersebar di seluruh Amerika Serikat. Ini bukan "fast casual", seperti Chipotle
Mexican Grill; sebaliknya, ini adalah restoran layanan meja duduk yang meriah secara unik, termasuk, misalnya, kuil Elvis dan bar
nacho Happy Hour gratis yang disajikan dari bagasi mobil darurat. Dekorasinya juga mencakup dinding yang menampilkan foto
yang dikirimkan pelanggan
anjing peliharaan mereka. Keunikan dan strategi Chuy bekerja dengan baik, karena pendapatan melonjak 20 persen menjadi $ 64,1
juta di kuartal terakhirnya. Perusahaan membuka 11 lokasi lagi dalam 12 bulan terakhir. Di tingkat restoran individu, Chuy's
melaporkan peningkatan 3 persen dalam komposisi, terdiri
peningkatan pelanggan 1,3 persen dan peningkatan rata-rata sebesar 1,7 persen. Penjualan restoran Chuy yang sebanding telah
meningkat selama 17 kuartal berturut-turut. Tidak seperti Chipotle, yang baru-baru ini menaikkan harga, Chuy's telah menyerap banyak
kenaikan komoditas, mempertahankan sebagian besar menu di bawah $ 10.

Sumber: Dokumen perusahaan dan berbagai sumber.

Kebijakan

Kebijakan adalah cara untuk mencapai tujuan tahunan. Kebijakan mencakup pedoman, aturan, dan prosedur yang
ditetapkan untuk mendukung upaya mencapai tujuan yang ditetapkan. Kebijakan adalah panduan untuk pengambilan
keputusan dan menangani situasi yang berulang atau berulang. Biasanya, kebijakan dinyatakan dalam aktivitas
manajemen, pemasaran, keuangan / akuntansi, produksi / operasi, R&D, dan MIS. Mereka dapat didirikan di tingkat
perusahaan dan berlaku untuk seluruh organisasi, di tingkat divisi dan berlaku untuk satu divisi, atau dapat ditetapkan
di tingkat fungsional dan berlaku untuk kegiatan operasional atau departemen tertentu.

Seperti tujuan tahunan, kebijakan sangat penting dalam implementasi strategi karena mereka menguraikan
ekspektasi organisasi dari karyawan dan manajernya. Kebijakan memungkinkan konsistensi dan koordinasi di
dalam dan di antara departemen organisasi. Perubahan kebijakan terkadang sulit. Misalnya, bertahun-tahun yang
lalu, tidak diragukan lagi diterima bahwa orang dapat merokok di kantor mereka, di restoran, di hotel, dan di
pesawat terbang. Tetapi ketika orang dan perusahaan menjadi terdidik tentang bahaya merokok — tidak hanya
bagi perokok tetapi juga bagi bukan perokok — kebijakan dalam bisnis mulai berubah. Bahkan dengan perubahan
besar dalam merokok di tempat umum, tingkat merokok masih tinggi. Di Amerika Serikat, Kentucky memimpin
dalam hal jumlah perokok lebih banyak daripada di negara bagian lain: 30,2 persen penduduk, diikuti oleh Virginia
Barat dan Mississippi; 13

Di Amerika Serikat secara keseluruhan, 20,5 persen pria merokok, dibandingkan dengan 15,8 persen wanita. Untuk waktu
yang singkat, orang mengira jawabannya mungkin rokok "tanpa tembakau", karena rokok elektronik masuk ke pasar.
Sayangnya, produk tersebut tetap menyuntikkan nikotin ke dalam tubuh perokok.

Penelitian substansial menunjukkan bahwa tenaga kerja yang lebih sehat dapat menerapkan strategi secara lebih efektif dan efisien.
Merokok telah menjadi beban berat bagi sistem kesejahteraan sosial yang dikelola negara di Eropa, dengan penyakit yang terkait dengan
merokok menghabiskan biaya lebih dari $ 100 miliar setahun. Merokok juga merupakan beban besar bagi perusahaan di seluruh dunia,
sehingga perusahaan terus menerapkan kebijakan untuk mengurangi merokok. Starbucks telah melarang merokok dalam jarak 25 kaki dari
7.000 tokonya yang tidak terletak di dalam toko ritel lain.
42 Manajemen Strategis

Model Manajemen Strategis


Proses manajemen strategis paling baik dipelajari dan diterapkan dengan menggunakan model. Setiap model merepresentasikan
beberapa jenis proses. Kerangka yang diilustrasikan pada Gambar 1-1 adalah model proses manajemen strategis yang diterima
secara luas dan komprehensif. 14 Model ini tidak menjamin keberhasilan, tetapi mewakili pendekatan yang jelas dan praktis untuk
merumuskan, menerapkan, dan mengevaluasi strategi. Hubungan antara komponen utama dari proses manajemen strategis
ditunjukkan dalam model, yang muncul di semua bab berikutnya dengan area yang sesuai dibentuk untuk menunjukkan fokus
khusus dari setiap bab. Teks ini disusun berdasarkan model ini karena model tersebut mengungkapkan bagaimana organisasi
sebenarnya melakukan perencanaan strategis. Tiga pertanyaan penting untuk dijawab dalam mengembangkan rencana strategis
adalah sebagai berikut:

Dimana kita sekarang?

Kemana kita ingin pergi?

Bab 2: Perencanaan Strategis Di Luar AS

Internal
Audit
Bab 6

Visi dan Strategi


Jenis dari Strategi Strategi Strategi
Misi Generasi
Strategi Penerapan Eksekusi Monitoring
Analisis dan Seleksi
Bab 4 Bab 9 Bab 10 Bab 11
Bab 5 Bab 8

Eksternal
Audit
Bab 7

Bab 3: Etika, Tanggung Jawab Sosial, dan Keberlanjutan

Strategi Strategi Strategi


Perumusan Penerapan Evaluasi

Gambar 1-1
Model Manajemen Strategis yang Komprehensif

Sumber: Fred R. David, diadaptasi dari “How Companies Define They Mission,” Perencanaan Jarak Jauh 22, tidak. 3 (Juni 1988): 40, © Fred R. David.
BAB 1 • ESSEKTISAL PENGELOLAAN STRATEGI 43

Mengidentifikasi visi, misi, tujuan, dan strategi organisasi yang ada adalah titik awal yang logis untuk
manajemen strategis karena situasi dan kondisi perusahaan saat ini dapat menghalangi strategi tertentu dan
bahkan dapat mendikte tindakan tertentu. Setiap organisasi memiliki visi, misi, tujuan, dan strategi, meskipun
elemen-elemen ini tidak dirancang, ditulis, atau dikomunikasikan secara sadar. Jawaban kemana arah organisasi
sebagian besar ditentukan oleh di mana organisasi itu berada!

Proses manajemen strategis bersifat dinamis dan berkelanjutan. Perubahan salah satu komponen utama dalam model
dapat memerlukan perubahan pada salah satu atau semua komponen lainnya. Misalnya, negara-negara Afrika yang menjadi
online dapat mewakili peluang besar dan memerlukan perubahan dalam tujuan dan strategi jangka panjang; kegagalan untuk
mencapai tujuan tahunan mungkin memerlukan perubahan kebijakan; atau perubahan strategi pesaing utama mungkin
memerlukan perubahan dalam misi perusahaan. Oleh karena itu, kegiatan perumusan strategi, implementasi, dan evaluasi
harus dilakukan secara terus menerus, tidak hanya pada akhir tahun atau semesteran. Proses manajemen strategis tidak
pernah benar-benar berakhir.

Catatan di model manajemen strategis bahwa masalah etika bisnis, tanggung jawab sosial, dan kelestarian lingkungan berdampak pada

semua aktivitas dalam model, sebagaimana dibahas dalam Bab 3. Selain itu, perhatikan juga dalam model bahwa masalah global dan

internasional berdampak pada hampir semua keputusan strategis, seperti yang dijelaskan secara rinci dalam Bab 2.

Proses manajemen strategis tidak terbagi dan dilakukan dengan rapi dalam praktik seperti yang disarankan oleh
model manajemen strategis. Para ahli strategi tidak melalui proses tersebut secara berurutan. Umumnya, ada
memberi-dan-menerima di antara tingkat hierarki organisasi. Banyak organisasi mengadakan pertemuan formal setengah
tahunan untuk membahas dan memperbarui visi, misi, peluang, ancaman, kekuatan, kelemahan, strategi, sasaran,
kebijakan, dan kinerja perusahaan. Pertemuan ini biasanya diadakan di luar lokasi dan dipanggil retret. Alasan untuk
mengadakan pertemuan manajemen strategis secara berkala jauh dari tempat kerja adalah untuk mendorong lebih banyak
kreativitas dan keterusterangan dari para peserta. Komunikasi dan umpan balik yang baik dibutuhkan selama proses
manajemen strategis. Academic Research Capsule 1-2 mengungkapkan aktivitas apa yang paling penting dalam proses
manajemen strategis.

Penerapan proses manajemen strategis biasanya lebih formal dalam organisasi yang lebih besar dan mapan. Formalitas
mengacu pada sejauh mana peserta, tanggung jawab, wewenang, tugas, dan pendekatan ditentukan. Bisnis yang lebih kecil
cenderung kurang formal. Perusahaan yang bersaing dalam lingkungan yang kompleks dan cepat berubah, seperti perusahaan
teknologi, cenderung lebih formal dalam perencanaan strategis. Perusahaan yang memiliki banyak divisi, produk, pasar, dan
teknologi juga cenderung lebih formal dalam menerapkan konsep manajemen strategis. Formalitas yang lebih besar dalam
menerapkan proses manajemen strategis biasanya berhubungan positif dengan kesuksesan organisasi. 15

Manfaat Terlibat dalam Manajemen Strategis


Manajemen strategis memungkinkan sebuah organisasi menjadi lebih proaktif daripada reaktif dalam membentuk masa depannya sendiri; ia

memungkinkan sebuah organisasi untuk memulai dan mempengaruhi (bukan hanya menanggapi) aktivitas — dan dengan demikian

menggunakan kendali atas takdirnya sendiri. Pemilik usaha kecil, kepala eksekutif

kapsul penelitian acaDemic 1-2

Aktivitas Apa Yang Paling Penting dalam Proses Manajemen Strategis?


Penelitian terbaru telah memeriksa proses manajemen strategis dan menyimpulkan menjadi hampir tidak bisa dibedakan ketika yang satu dimulai dan yang lainnya berakhir. Dengan demikian,

bahwa mungkin "aktivitas" yang paling penting adalah putaran umpan balik, karena dalam model komprehensif yang diilustrasikan, putaran umpan balik yang melingkupi sangat penting untuk

strategi harus dianggap sebagai "kata kerja daripada kata benda." Rose dan Cray memungkinkan perusahaan siap beradaptasi dengan kondisi yang berubah. Perubahan signifikan dalam

berpendapat bahwa strategi adalah "entitas konseptual yang hidup dan berkembang", dan setiap aktivitas (kotak) dalam model dapat memerlukan perubahan dalam aktivitas lain.

karena itu harus dilingkupi dalam fleksibilitas. “Fleksibilitas” juga harus tercermin dalam
struktur yang dibuat untuk memantau dan memodifikasi rencana strategis. Pengamanan
fleksibilitas harus semakin dikenal dan dipraktikkan di seluruh perusahaan, terutama di Sumber: Berdasarkan Wade Rose dan David Cray, "Peran Konteks dalam Transformasi Strategi
tingkat bawah organisasi. Tahapan manajemen strategis (formulasi, implementasi, dan yang Direncanakan menjadi Strategi yang Diimplementasikan",
evaluasi) sangat fleksibel Jurnal Internasional Manajemen Bisnis dan Riset Ekonomi 4, tidak. 3 (2013): 721–737.
44 Manajemen Strategis

pejabat, presiden, dan manajer dari banyak organisasi nirlaba dan nirlaba telah mengakui dan menyadari
manfaat dari manajemen strategis.
Secara historis, manfaat utama dari manajemen strategis adalah membantu organisasi merumuskan strategi yang
lebih baik melalui penggunaan pendekatan yang lebih sistematis, logis, dan rasional untuk pengambilan keputusan.
Selain itu, proses, daripada keputusan atau dokumen, juga merupakan manfaat utama dari terlibat dalam manajemen
strategis. Melalui keterlibatan dalam proses (yaitu, dialog dan partisipasi), manajer dan karyawan menjadi berkomitmen
untuk mendukung organisasi. Komunikasi adalah kunci keberhasilan manajemen strategis. Komunikasi

mungkin kata yang paling penting dalam manajemen. Gambar 1-2 mengilustrasikan manfaat intrinsik dari perusahaan yang terlibat dalam
perencanaan strategis. Perhatikan bahwa semua perusahaan membutuhkan semua karyawan "dalam sebuah misi" untuk membantu

perusahaan agar berhasil.

Dale McConkey berkata, "Rencana kurang penting daripada perencanaan." Oleh karena itu, cara di mana
manajemen strategis dilakukan sangatlah penting. Tujuan utama dari proses ini adalah untuk mencapai pemahaman
dan komitmen dari semua manajer dan karyawan. Pemahaman mungkin merupakan manfaat terpenting dari
manajemen strategis, diikuti oleh komitmen. Ketika manajer dan karyawan memahami apa yang dilakukan organisasi
dan mengapa, mereka sering merasa menjadi bagian dari perusahaan dan berkomitmen untuk membantunya. Ini
terutama benar ketika karyawan juga memahami hubungan antara kompensasi mereka sendiri dan kinerja organisasi.
Manajer dan karyawan menjadi sangat kreatif dan inovatif ketika mereka memahami dan mendukung misi, tujuan, dan
strategi perusahaan. Manfaat besar dari manajemen strategis, kemudian, Pemberdayaan adalah tindakan
memperkuat rasa efektivitas karyawan dengan mendorong mereka untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan
dan untuk melatih inisiatif dan imajinasi, dan memberi penghargaan kepada mereka karena melakukannya. William
Fulmer berkata, "Anda ingin orang-orang Anda menjalankan bisnis seolah-olah bisnis mereka sendiri."

Perencanaan strategis adalah proses belajar, membantu, mendidik, dan mendukung, bukan sekadar kegiatan mengocok kertas
di antara para eksekutif puncak. Dialog manajemen strategis lebih penting daripada dokumen manajemen strategis yang terikat
dengan baik. Hal terburuk yang dapat dilakukan ahli strategi adalah mengembangkan rencana strategis sendiri dan kemudian
mempresentasikannya kepada manajer operasi untuk dieksekusi. Melalui keterlibatan dalam proses, manajer lini menjadi "pemilik"
strategi. Kepemilikan strategi oleh orang-orang yang harus melaksanakannya adalah kunci sukses!

Meskipun membuat keputusan strategis yang baik adalah tanggung jawab utama pemilik atau kepala eksekutif organisasi,
baik manajer dan karyawan juga harus terlibat dalam perumusan strategi, implementasi, dan kegiatan evaluasi. Partisipasi
adalah kunci untuk mendapatkan komitmen untuk perubahan yang dibutuhkan. Semakin banyak perusahaan dan institusi yang
menggunakan manajemen strategis untuk membuat keputusan yang efektif. Tetapi manajemen strategis bukanlah jaminan untuk
sukses; bisa menjadi tidak berfungsi jika dilakukan secara sembarangan.

Manfaat Finansial
Organisasi yang menggunakan konsep manajemen strategis umumnya lebih menguntungkan dan sukses daripada yang tidak.
Bisnis yang menggunakan konsep manajemen strategis menunjukkan signifikansi

Lebih besar
Lebih Dalam / Lebih Baik
Komitmen HASIL
Ditingkatkan Pemahaman
Komunikasi Sebuah. Untuk mencapai Semua Manajer dan
Sebuah. Dari pandangan orang lain
tujuan Karyawan di a
Sebuah. Dialog b. Tentang apa yang dilakukan /
b. Untuk melaksanakan Misi untuk Membantu
b. Partisipasi direncanakan perusahaan
strategi Perusahaan Berhasil
dan mengapa
c. Kerja keras

Gambar 1-2
Manfaat bagi Perusahaan Yang Melakukan Perencanaan Strategis
BAB 1 • ESSEKTISAL PENGELOLAAN STRATEGI 45

kegiatan perencanaan. Perusahaan berkinerja tinggi cenderung melakukan perencanaan sistematis untuk mempersiapkan fluktuasi masa depan

dalam lingkungan eksternal dan internal mereka. Perusahaan dengan sistem manajemen yang menggunakan konsep, alat, dan teknik

perencanaan strategis umumnya menunjukkan kinerja keuangan jangka panjang yang superior dibandingkan dengan industrinya.

Perusahaan berkinerja tinggi tampaknya membuat keputusan yang lebih tepat dengan antisipasi yang baik dari konsekuensi jangka
pendek dan jangka panjang. Sebaliknya, perusahaan yang berkinerja buruk sering kali terlibat dalam aktivitas yang berpandangan sempit dan
tidak mencerminkan prakiraan yang baik untuk kondisi masa depan. Ahli strategi organisasi berkinerja rendah sering disibukkan dengan
penyelesaian masalah internal dan memenuhi tenggat waktu dokumen. Mereka biasanya meremehkan kekuatan pesaing mereka dan
melebih-lebihkan kekuatan perusahaan mereka sendiri. Mereka sering mengaitkan kinerja yang lemah dengan faktor-faktor yang tidak dapat
dikendalikan seperti ekonomi yang buruk, perubahan teknologi, atau persaingan asing.

Lebih dari 100.000 bisnis di Amerika Serikat gagal setiap tahun. Kegagalan bisnis termasuk kebangkrutan, penyitaan,
likuidasi, dan penerima mandat pengadilan. Meskipun banyak faktor selain kurangnya manajemen strategis yang efektif dapat
menyebabkan kegagalan bisnis, konsep dan alat perencanaan yang dijelaskan dalam teks ini dapat menghasilkan keuntungan
finansial yang substansial bagi organisasi mana pun.

Manfaat Non Finansial


Selain membantu perusahaan menghindari kehancuran finansial, manajemen strategis menawarkan manfaat nyata lainnya, seperti
peningkatan kesadaran akan ancaman eksternal, pemahaman yang lebih baik tentang strategi pesaing, peningkatan produktivitas
karyawan, pengurangan resistensi terhadap perubahan, dan pemahaman yang lebih jelas tentang hubungan kinerja-penghargaan.
Manajemen strategis meningkatkan kemampuan pencegahan masalah organisasi karena mendorong interaksi di antara manajer di
semua tingkat divisi dan fungsional. Perusahaan yang telah mengasuh manajer dan karyawan mereka, berbagi tujuan organisasi
dengan mereka, memberdayakan mereka untuk membantu meningkatkan produk atau layanan, dan mengakui kontribusi mereka
dapat meminta bantuan mereka dalam keadaan darurat karena interaksi ini.

Selain memberdayakan manajer dan karyawan, manajemen strategis sering kali membawa ketertiban dan disiplin pada
perusahaan yang gagal. Ini bisa menjadi awal dari sistem manajerial yang efisien dan efektif. Manajemen strategis dapat
memperbarui kepercayaan pada strategi bisnis saat ini atau menunjukkan perlunya tindakan korektif. Proses manajemen
strategis memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan merasionalisasi kebutuhan untuk perubahan bagi semua manajer dan
karyawan perusahaan; ini membantu mereka memandang perubahan sebagai peluang, bukan sebagai ancaman. Beberapa
manfaat nonfinansial dari perusahaan yang memanfaatkan manajemen strategis, menurut Greenley, adalah peningkatan
disiplin, peningkatan koordinasi, peningkatan komunikasi, pengurangan resistensi terhadap perubahan, peningkatan pemikiran
ke depan, peningkatan pengambilan keputusan, peningkatan sinergi, 16

Mengapa Beberapa Perusahaan Tidak Melakukan Perencanaan Strategis


Beberapa perusahaan tidak melakukan perencanaan strategis, dan beberapa perusahaan melakukan perencanaan strategis tetapi tidak

menerima dukungan dari manajer dan karyawan. Sepuluh alasan (alasan) yang sering diberikan untuk perencanaan strategis yang buruk atau

tidak ada dalam suatu perusahaan adalah sebagai berikut:

1. Tidak ada pelatihan formal dalam manajemen strategis

2. Tidak ada pemahaman atau penghargaan atas manfaat perencanaan


3. Tidak ada imbalan uang untuk melakukan perencanaan

4. Tidak ada hukuman karena tidak merencanakan

5. Terlalu sibuk "pemadaman kebakaran" (menyelesaikan krisis internal) untuk direncanakan sebelumnya

6. Lihat perencanaan sebagai buang-buang waktu, karena tidak ada produk / layanan yang dibuat

7. Kemalasan; perencanaan yang efektif membutuhkan waktu dan usaha; waktu adalah uang

8. Konten dengan kesuksesan saat ini; kegagalan untuk menyadari bahwa kesuksesan hari ini bukanlah jaminan untuk

sukses besok; bahkan Apple Inc. adalah contohnya


9. Terlalu percaya diri

10. Pengalaman buruk sebelumnya dengan perencanaan strategis dilakukan suatu saat / di suatu tempat
46 Manajemen Strategis

Jebakan dalam Perencanaan Strategis


Perencanaan strategis adalah proses yang terlibat, rumit, dan kompleks yang membawa organisasi ke dalam wilayah yang belum
dipetakan. Itu tidak memberikan resep yang siap pakai untuk sukses; sebaliknya, ini membawa organisasi melalui sebuah perjalanan
dan menawarkan kerangka kerja untuk menjawab pertanyaan dan memecahkan masalah. Menyadari potensi jebakan dan bersiap untuk
mengatasinya sangat penting untuk sukses.

Berikut beberapa kendala yang harus diperhatikan dan dihindari dalam perencanaan strategis:

• Menggunakan perencanaan strategis untuk mendapatkan kendali atas keputusan dan sumber daya
• Melakukan perencanaan strategis hanya untuk memenuhi persyaratan akreditasi atau regulasi. Terlalu tergesa-gesa
• berpindah dari pengembangan misi ke perumusan strategi
• Gagal mengkomunikasikan rencana kepada karyawan, yang terus bekerja dalam kegelapan Manajer puncak
• membuat banyak keputusan intuitif yang bertentangan dengan rencana formal. Manajer puncak tidak secara aktif
• mendukung proses perencanaan strategis Gagal menggunakan rencana sebagai standar untuk mengukur kinerja

• Mendelegasikan perencanaan ke "perencana" daripada melibatkan semua manajer Gagal melibatkan


• karyawan kunci dalam semua fase perencanaan Gagal menciptakan iklim kolaboratif yang
• mendukung perubahan Melihat perencanaan sebagai tidak perlu atau tidak penting

• Terlalu asyik dengan masalah saat ini sehingga tidak cukup atau tidak ada perencanaan yang dilakukan Bersikap terlalu
formal dalam perencanaan sehingga fleksibilitas dan kreativitas terhambat 17

Membandingkan Strategi Bisnis dan Militer


Warisan militer yang kuat mendasari studi tentang manajemen strategis. Istilah seperti tujuan, misi, kekuatan, dan kelemahan
pertama kali dirumuskan untuk mengatasi masalah di medan perang. Berdasarkan Kamus Dunia Baru Webster, strategi adalah
"ilmu perencanaan dan pengarahan operasi militer skala besar, dari kekuatan manuver ke posisi yang paling
menguntungkan sebelum keterlibatan nyata dengan musuh." 18 Kata strategi berasal dari bahasa Yunani strategos, yang
mengacu pada seorang jenderal militer dan gabungan stratos ( tentara) dan lalu ( untuk memimpin). Sejarah perencanaan
strategis dimulai di militer. Tujuan utama dari strategi bisnis dan militer adalah "untuk mendapatkan keunggulan kompetitif".
Dalam banyak hal, strategi bisnis seperti strategi militer, dan ahli strategi militer telah belajar banyak selama berabad-abad
yang dapat menguntungkan ahli strategi bisnis saat ini.

Baik organisasi bisnis maupun militer mencoba menggunakan kekuatan mereka sendiri untuk mengeksploitasi
kelemahan pesaing. Jika strategi keseluruhan organisasi salah (tidak efektif), maka semua efisiensi di dunia mungkin tidak
cukup untuk memungkinkan kesuksesan. Keberhasilan bisnis atau militer pada umumnya bukanlah hasil yang
menggembirakan dari strategi yang tidak disengaja. Sebaliknya, kesuksesan adalah produk dari perhatian terus-menerus
terhadap perubahan kondisi eksternal dan internal serta perumusan dan implementasi adaptasi yang berwawasan terhadap
kondisi tersebut. Unsur kejutan memberikan keunggulan kompetitif yang besar baik dalam militer maupun strategi bisnis; sistem
informasi yang menyediakan data tentang strategi dan sumber daya lawan atau pesaing juga sangat penting.

Perbedaan mendasar antara strategi militer dan bisnis adalah bahwa strategi bisnis dirumuskan, diterapkan, dan
dievaluasi dengan asumsi kompetisi, sedangkan strategi militer didasarkan pada asumsi konflik. Meskipun demikian, konflik
militer dan persaingan bisnis sangat mirip sehingga banyak teknik manajemen strategis berlaku sama untuk keduanya. Ahli
strategi bisnis memiliki akses ke wawasan berharga yang telah disempurnakan oleh para pemikir militer dari waktu ke
waktu. Perumusan dan implementasi strategi yang unggul dapat mengatasi keunggulan lawan dalam hal jumlah dan
sumber daya.

Lahir di Pella pada 356 SM, Alexander Agung adalah raja Makedonia, sebuah negara bagian di Yunani kuno utara. Dibimbing oleh
Aristoteles hingga berusia 16 tahun, Alexander telah menciptakan salah satu kerajaan terbesar di dunia kuno pada usia 30 tahun,
membentang dari Laut Ionia hingga Himalaya. Alexander tidak terkalahkan dalam pertempuran dan dianggap sebagai salah satu
komandan paling sukses dalam sejarah. Ia menjadi tolak ukur para pemimpin militer bahkan hingga hari ini untuk membandingkan diri
mereka sendiri, dan
BAB 1 • ESSEKTISAL PENGELOLAAN STRATEGI 47

akademi militer di seluruh dunia masih mengajarkan strategi dan taktiknya. Alexander Agung pernah berkata, "Lebih banyak tentara domba
yang dipimpin oleh singa, dari pada tentara singa yang dipimpin oleh domba." Kutipan ini mengungkapkan betapa pentingnya rencana
strategis yang sangat baik agar organisasi mana pun berhasil. Pelatih sepak bola Alabama yang legendaris, Bear Bryant, menegaskan, "Saya
akan mengalahkan tim pelatih lawan dengan para pemain saya, tetapi jika diberi pemberitahuan seminggu, saya bisa mengalahkan tim pelatih
lawan dengan para pemainnya dan dia mengambil pemain saya."

Baik organisasi bisnis maupun militer harus beradaptasi dengan perubahan dan terus berkembang agar berhasil. Terlalu
sering, perusahaan tidak mengubah strategi mereka ketika lingkungan dan kondisi persaingan mereka menentukan kebutuhan untuk
berubah. Gluck menawarkan contoh militer klasik ini:

Ketika Napoleon menang, itu karena lawan-lawannya berkomitmen pada strategi, taktik, dan pengaturan perang
sebelumnya. Ketika dia kalah — melawan Wellington, Rusia, dan Spanyol — itu karena dia, pada gilirannya,
menggunakan strategi yang teruji dan benar melawan musuh yang berpikir baru, yang mengembangkan strategi bukan
dari perang terakhir, tetapi untuk perang berikutnya. 19

Milik Sun Tzu Seni Perang telah diterapkan di banyak bidang di luar militer. Sebagian besar teks adalah tentang bagaimana berperang
tanpa benar-benar harus berperang: Ini memberikan tip tentang bagaimana mengakali lawan sehingga pertempuran fisik tidak diperlukan.
Dengan demikian, buku tersebut telah menemukan aplikasi sebagai panduan pelatihan untuk banyak upaya kompetitif yang tidak melibatkan
pertempuran yang sebenarnya, seperti dalam menyusun strategi pengadilan ruang sidang atau mengakuisisi perusahaan saingan. Ada buku
bisnis yang menerapkan pelajarannya pada politik kantor dan strategi perusahaan. Banyak perusahaan Jepang membuat buku bacaan wajib
untuk para eksekutif puncak mereka. Buku ini adalah bacaan populer di kalangan manajer bisnis Barat yang telah berpaling padanya untuk
mendapatkan inspirasi dan nasihat tentang bagaimana berhasil dalam situasi bisnis yang kompetitif.

Seni Perang juga telah diterapkan dalam dunia olahraga dalam mempersiapkan pertandingan atletik. Pelatih NFL, Bill
Belichick dikenal telah membaca buku tersebut dan menggunakan pelajarannya untuk mendapatkan wawasan dalam
mempersiapkan pertandingan. Pelatih kriket Australia, serta pelatih sepak bola asosiasi Brasil Luis Felipe Scolari dan Carolos
Alberto Parreira, menyambut baik teks tersebut. Scolari membuat skuad Piala Dunia Brasil tahun 2002 mempelajari karya kuno
selama kampanye sukses mereka.

Kemiripan dapat ditafsirkan dari tulisan Sun Tzu dengan praktik merumuskan dan menerapkan strategi di antara
bisnis saat ini. Tabel 1-4 memberikan kutipan naratif dari Seni Perang. Saat Anda membaca tabel, pertimbangkan prinsip
perang mana yang berlaku untuk strategi bisnis karena perusahaan saat ini bersaing secara agresif untuk bertahan dan
tumbuh.

Tabel 1-4 Kutipan dari Sun Tzu's Seni Perang Tulisan

• Perang adalah masalah yang sangat penting bagi negara: masalah hidup atau mati, jalan menuju kelangsungan hidup atau kehancuran. Oleh karena

itu, sangat penting untuk dipelajari secara menyeluruh.

• Peperangan didasarkan pada tipu daya. Saat berada di dekat musuh, buatlah seolah-olah Anda berada jauh; ketika jauh, buatlah seolah-olah
Anda dekat. Tahan umpan untuk memancing musuh. Serang musuh saat dia dalam kekacauan. Hindari musuh saat dia lebih kuat. Jika lawan
Anda mudah marah, cobalah untuk membuatnya kesal. Jika dia sombong, cobalah untuk mendorong egoismenya. Jika pasukan musuh
dipersiapkan dengan baik setelah reorganisasi, cobalah untuk melumpuhkan mereka. Jika mereka bersatu, cobalah menabur perselisihan di
antara mereka. Serang musuh di mana dia tidak siap, dan muncul di tempat yang tidak diharapkan. Inilah kunci kemenangan seorang ahli
strategi. Tidak mungkin untuk merumuskannya secara rinci sebelumnya.

• Kemenangan yang cepat adalah tujuan utama dalam perang. Jika ini lama terjadi, senjata akan tumpul dan moralitas tertekan. Ketika tentara terlibat
dalam kampanye yang berlarut-larut, sumber daya negara akan berkurang. Jadi, meskipun kita telah mendengar tentang tergesa-gesa yang bodoh
dalam perang, kita belum melihat operasi pintar yang berkepanjangan.

• Umumnya, dalam perang kebijakan terbaik adalah membuat negara tetap utuh; merusaknya lebih rendah dari ini. Lebih baik menangkap seluruh

pasukan musuh daripada menghancurkannya; lebih baik mengambil satu resimen, kompi, atau regu secara utuh daripada menghancurkannya. Karena

memenangkan seratus kemenangan dalam seratus pertempuran bukanlah lambang keterampilan. Menundukkan musuh tanpa berperang adalah

keunggulan tertinggi. Mereka yang ahli dalam perang menaklukkan pasukan musuh tanpa pertempuran.
48 Manajemen Strategis

• Seni menggunakan pasukan adalah ini: Saat sepuluh lawan satu, kelilingi dia. Saat kekuatannya lima kali lipat, serang dia. Jika menggandakan
kekuatannya, bagi dia. Jika sama-sama cocok, Anda dapat melibatkannya dengan beberapa rencana bagus. Jika lebih lemah, bisa menarik diri.
Dan jika dalam segala hal tidak setara, harus mampu menghindarinya.

• Kenali musuh Anda dan kenali diri Anda sendiri, dan dalam seratus pertempuran Anda tidak akan pernah bisa dikalahkan. Ketika Anda mengabaikan

musuh tetapi mengenal diri sendiri, peluang Anda untuk menang atau kalah adalah sama. Jika Anda cuek baik tentang musuh maupun diri Anda sendiri,

Anda pasti akan kalah dalam setiap pertempuran.

• Dia yang menempati medan pertempuran terlebih dahulu dan menunggu musuhnya merasa nyaman, dan dia yang datang kemudian ke tempat

kejadian dan bergegas ke pertarungan itu lelah. Dan karena itu, mereka yang ahli dalam perang membawa musuh ke medan pertempuran dan tidak

dibawa ke sana olehnya. Jadi, saat musuh merasa nyaman, mampu melelahkannya; bila diberi makan dengan baik, bisa membuatnya kelaparan;

saat istirahat, bisa membuatnya bergerak.

• Analisis rencana musuh sehingga Anda akan mengetahui kekurangan dan kelebihannya. Ganggu dia untuk memastikan pola
gerakannya. Pancing dia untuk mengungkapkan wataknya dan untuk memastikan posisinya. Luncurkan serangan probing untuk
mempelajari di mana kekuatannya berlimpah dan di mana kekurangannya. Sesuai dengan situasi di mana rencana diletakkan untuk
kemenangan, tetapi orang banyak tidak memahami hal ini.

• Tentara dapat disamakan dengan air, karena seperti air yang mengalir menghindari ketinggian dan bergegas ke dataran rendah, demikian pula tentara

harus menghindari kekuatan dan menyerang kelemahan. Dan sebagaimana air membentuk alirannya sesuai dengan tanah, demikian pula tentara

mengatur kemenangannya sesuai dengan situasi musuh. Dan karena air tidak memiliki bentuk yang konstan, tidak ada kondisi yang konstan dalam

peperangan. Dengan demikian, seseorang yang mampu memenangkan kemenangan dengan memodifikasi taktiknya sesuai dengan situasi musuh

dapat dikatakan sebagai dewa.

• Jika Anda memutuskan untuk berperang, jangan umumkan niat atau rencana Anda. Proyek "bisnis seperti biasa".

• Pemimpin yang tidak terampil menyelesaikan konflik mereka di ruang sidang dan medan perang. Ahli strategi yang brilian jarang pergi ke

pertempuran atau ke pengadilan; mereka umumnya mencapai tujuan mereka melalui penentuan posisi taktis jauh sebelum konfrontasi apa pun.

• Ketika Anda memutuskan untuk menantang perusahaan (atau pasukan) lain, banyak menghitung, memperkirakan, menganalisis, dan memposisikan

diri membawa kemenangan. Perhitungan kecil membawa kekalahan.

• Pemimpin yang terampil tidak membiarkan strategi menghambat gerakan kontra yang kreatif. Perintah dari jarak jauh juga
tidak boleh mengganggu gerakan spontan dalam situasi langsung.

• Ketika keunggulan yang menentukan diraih atas saingannya, para pemimpin yang terampil tidak melanjutkan. Mereka mempertahankan posisi mereka

dan memberi saingan mereka kesempatan untuk menyerah atau bergabung. Mereka tidak membiarkan kekuatan mereka dirusak oleh mereka yang

tidak akan rugi.

• Ahli strategi yang brilian terus maju dengan ilusi, mengaburkan area konfrontasi besar, sehingga lawan membagi
kekuatan mereka dalam upaya mempertahankan banyak area. Ciptakan kesan kebingungan, ketakutan, atau kerentanan
sehingga lawan tidak berdaya ditarik ke arah ilusi keuntungan ini.

catatan: Gantikan kata-katanya strategi atau perencanaan strategis untuk perang atau perang. Sumber: The Art of

War Writings karya Sun Tzu, 1910, Lionel Giles.

implikasi bagi ahli strategi


Gambar 1-3 mengungkapkan bahwa untuk mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif, Proses manajemen strategis merupakan sarana sistematis untuk menciptakan, memelihara,
perusahaan harus menciptakan dan memelihara visi dan misi yang jelas, dan kemudian secara sistematis dan memperkuat keunggulan kompetitif perusahaan. Teks ini memberikan panduan langkah demi
merumuskan, menerapkan, dan mengevaluasi strategi. Keberhasilan bisnis yang konsisten jarang terjadi langkah selama proses untuk membantu ahli strategi mendapatkan dan mempertahankan
secara kebetulan; ini paling sering dihasilkan dari perencanaan yang cermat diikuti oleh kerja keras, cerdas, keunggulan kompetitif perusahaan. Saat sebelas bab terungkap, lebih dari 100 elemen kunci dari
dan rajin. Jika prosesnya mudah, setiap bisnis akan sukses. Keberhasilan yang konsisten mengharuskan ahli proses, mulai dari mengembangkan matriks portofolio hingga mengelola asmara di tempat kerja,
strategi mengumpulkan dan mengasimilasi data yang relevan, membuat keputusan trade-off yang sulit di diperiksa untuk membantu ahli strategi memimpin perusahaan dalam memberikan kemakmuran
antara berbagai opsi yang akan menguntungkan perusahaan, memberi energi dan memberi penghargaan kepada pemegang saham, pelanggan, dan karyawan. Kesebelas bab memberikan perjalanan yang
kepada karyawan, dan terus beradaptasi dengan perubahan. Untuk bertahan hidup dan berkembang, bisnis jelas, terencana, melalui proses manajemen strategis, dengan banyak sorotan di sepanjang jalan,
harus memperoleh dan mempertahankan setidaknya beberapa keunggulan kompetitif utama atas sehingga ahli strategi dapat melakukan analisis penting dan mengantisipasi serta menyelesaikan
perusahaan pesaing. masalah potensial dalam memimpin perusahaan mereka menuju kesuksesan.
BAB 1 • ESSEKTISAL PENGELOLAAN STRATEGI 49

Buat A Clear
Visi Misi

Evaluasi & Pantau Merumuskan Strategi:


Hasil: Dapatkan & Pertahankan Kumpulkan, Analisis, &
Ambil Korektif Kompetitif Prioritaskan Penggunaan Data
Tindakan; Menyesuaikan Keuntungan Matriks; Tetapkan A
Untuk mengganti Rencana Strategis yang Jelas

Menerapkan Strategi:
Tetapkan Struktur;
Alokasi sumber daya;
Memotivasi & Menghargai;
Menarik Pelanggan;
Kelola Keuangan

Gambar 1-3
Bagaimana Mendapatkan dan Mempertahankan Keunggulan Kompetitif

implikasi bagi siswa


Dalam melakukan analisis kasus manajemen strategis, tekankan seluruh proyek Anda, dimulai jauh lebih awal dan sering dalam presentasi Anda tentang apa yang pada akhirnya Anda

dengan halaman pertama atau slide, di mana perusahaan Anda memiliki keunggulan dan rekomendasikan agar perusahaan Anda lakukan selama tiga tahun ke depan. Gagasan tentang

kelemahan kompetitif. Lebih penting lagi, tekankan bagaimana Anda merekomendasikan keunggulan kompetitif harus menjadi bagian integral dari diskusi setiap halaman atau slide PowerPoint.

perusahaan untuk mempertahankan dan menumbuhkan keunggulan kompetitifnya dan Oleh karena itu, hindari menjadi semata-mata

bagaimana Anda merekomendasikan perusahaan tersebut mengatasi kerugian kompetitifnya. deskriptif dalam analisis tertulis atau lisan Anda; suka menjadi bersifat menentukan,

Buka berwawasan, dan berwawasan ke depan sepanjang proyek Anda.

Ringkasan Bab
Semua perusahaan memiliki strategi, bahkan jika itu informal, tidak terstruktur, dan sporadis. Semua organisasi sedang menuju ke
suatu tempat, tetapi sayangnya beberapa organisasi tidak tahu kemana tujuan mereka. Pepatah lama mengatakan "Jika Anda tidak
tahu ke mana Anda akan pergi, maka jalan apa pun akan membawa Anda ke sana!" menekankan kebutuhan organisasi untuk
menggunakan konsep dan teknik manajemen strategis. Proses manajemen strategis menjadi lebih banyak digunakan oleh
perusahaan kecil, perusahaan besar, lembaga nonprofit, organisasi pemerintah, dan konglomerat multinasional. Proses
pemberdayaan manajer dan karyawan memiliki manfaat yang hampir tak terbatas.
50 Manajemen Strategis

Organisasi harus mengambil pendekatan proaktif daripada reaktif dalam industri mereka, dan mereka harus berusaha untuk
mempengaruhi, mengantisipasi, dan memulai daripada hanya menanggapi peristiwa. Proses manajemen strategis mewujudkan
pendekatan pengambilan keputusan ini. Ini mewakili pendekatan logis, sistematis, dan obyektif untuk menentukan arah masa depan
perusahaan. Taruhannya umumnya terlalu tinggi bagi ahli strategi untuk menggunakan intuisi sendiri dalam memilih di antara tindakan
alternatif. Ahli strategi yang sukses meluangkan waktu untuk memikirkan bisnis mereka, di mana mereka dengan bisnis mereka, dan apa
yang mereka inginkan sebagai organisasi — dan kemudian mereka menerapkan program dan kebijakan untuk berpindah dari tempat
mereka berada ke tempat yang mereka inginkan dalam jangka waktu yang wajar waktu.

Ini adalah fakta yang diketahui dan diterima bahwa orang dan organisasi yang merencanakan ke depan jauh lebih mungkin untuk menjadi

apa yang mereka inginkan daripada yang tidak merencanakan sama sekali. Seorang ahli strategi yang baik merencanakan dan mengendalikan

rencananya, sedangkan seorang ahli strategi yang buruk tidak pernah merencanakan dan kemudian mencoba untuk mengendalikan orang! Teks

ini dikhususkan untuk memberi Anda alat yang diperlukan untuk menjadi ahli strategi yang baik.

Saya Pengelolaan Laboratorium ®


Untuk menyelesaikan masalah dengan , buka Pertanyaan Diskusi EOC di MyLab.

Istilah dan Konsep Utama


ujuan tahunan (p. 40) keunggulan mundur (h. 43)
kompetitif (p. 36) pemberdayaan (p. manajemen strategis (p. 33) model manajemen
44) strategis (p. 43) proses manajemen strategis (p.
pemindaian lingkungan (p. 39) peluang 33) perencanaan strategis (p. 33)
eksternal (p. 38) ancaman eksternal (p.
38) strategi (h. 40)
kekuatan internal (p. 39) ahli strategi (h. 36)
kelemahan internal (p. 39) intuisi evaluasi strategi (p. 34) perumusan
p. 34) strategi (p. 33) implementasi strategi
perencanaan jangka panjang (p. 33) (p. 34)
ujuan jangka panjang (p. 40) keunggulan kompetitif berkelanjutan (p. 36)
pernyataan misi (p. 38) kebijakan (p. pernyataan visi (p. 38)
41)

Masalah untuk Review dan Diskusi


1-1. Maskapai diskon bersaing lebih agresif dengan 1-7. Seperti yang dikutip dalam bab ini, Dale McConkey berkata, “rencana adalah

Maskapai Singapura. Bagaimana Singapore Airline bisa bersaing kurang penting daripada perencanaan. " Dalam hal manajemen strategis
dengan saingan ini? dan manfaatnya, apa maksud McConkey?
1-2. Apakah SingaporeAirlines mencantumkan rencana strategisnya? 1-8. Dalam hal mengembangkan rencana strategis, jelaskan apa
situs web? Haruskah perusahaan melakukannya? Mengapa atau mengapa tidak? Edward Deming artinya dengan “Pada Tuhan kami percaya. Semua yang lain

1-3. Bandingkan dan kontraskan aktivitas yang terlibat dalam strategi membawa data. ”

formulasi dan implementasi strategi. 1-9. Dalam sebuah organisasi, di mana tiga tingkatan hierarki
1-4. Mengingat berbagai keruntuhan politik dan ekonomi apakah perumusan strategi, pelaksanaan, dan kegiatan evaluasi akan
Negara-negara Timur Tengah, identifikasi daftar perusahaan yang terjadi?
memperoleh dan mempertahankan keunggulan kompetitif secara 1-10. Jelaskan alasan Einstein untuk mengatakan "Imajinasi adalah
permanen. lebih penting daripada pengetahuan. " Apakah Anda setuju dengan Einstein?

1-5. Ada perubahan dramatis dalam ritel massal menjadi Mengapa atau mengapa tidak?

lebih kecil. Berikan empat alasan untuk fenomena ini, dengan masing-masing 1-11. Jelaskan pernyataan Drucker “Saya hanya percaya pada intuisi
contoh perusahaan. jika Anda mendisiplinkannya. " Apa Anda setuju? Berikan alasan untuk jawaban
1-6. Hindari menjadi deskriptif semata-mata dalam tulisan atau lisan Anda Anda.
analisis kasus; sebaliknya, bersikaplah preskriptif, berwawasan, dan melihat ke 1-12. Manajemen strategis adalah tentang mendapatkan dan mempertahankan

depan sepanjang proyek Anda. Jelaskan pernyataan tersebut dan diskusikan mencapai keunggulan kompetitif. Jelaskan apakah Anda setuju atau
signifikansinya. tidak setuju dengan bantuan contoh.
BAB 1 • ESSEKTISAL PENGELOLAAN STRATEGI 51

1-13. Berdasarkan definisi bab tentang ahli strategi, identifikasi 1-32. Sebutkan enam karakteristik tujuan dan berikan ujian-
tiga ahli strategi teratas yang telah Anda ajak bicara dan berinteraksi secara mohon masing-masing.

pribadi. 1-33. Lakukan penelitian Internet untuk menentukan berapa persen-


1-14. Apakah jatuhnya euro akan menjadi ancaman besar, atau peluang usia penduduk negara Anda merokok. Apa implikasi hal ini bagi
tunity, untuk perguruan tinggi atau universitas Anda? Mengapa atau mengapa tidak? perusahaan di negara Anda?
Menurut Anda, seberapa besar kemungkinan keruntuhan semacam itu? 1-34. Sebutkan empat keuntungan finansial dan empat keuntungan non finansial dari a

1-15. Manajemen strategis bukanlah obat mujarab untuk sukses dan perusahaan yang terlibat dalam perencanaan strategis.

bisa disfungsional jika dilakukan sembarangan. Dalam konteks ini, 1-35. Diskusikan perbandingan antara strategi bisnis dan
berikan lima contoh aspek potensial “serampangan” dari proses strategi militer.
perencanaan. 1-36. Jelaskan secara singkat apakah perencanaan strategis seharusnya

1-16. Jelaskan bagaimana dan mengapa perusahaan menggunakan jejaring sosial ini lebih merupakan proses yang berorientasi pada orang daripada proses kertas.

hari untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. 1-37. Apakah Anda setuju dengan fakta bahwa perencanaan strategis

1-17. Bandingkan dan kontras pernyataan visi dengan misi tidak boleh dikontrol oleh teknisi? Jelaskan secara singkat alasan
pernyataan. jawaban Anda.
1-18. Identifikasi 10 faktor eksternal teratas yang Anda rasakan 1-38. Menurut Sun Tzu, perang didasarkan pada penipuan-
mempengaruhi universitas Anda. Beri peringkat dengan satu yang paling tion. Haruskah perencanaan strategis didasarkan pada penipuan? Menjelaskan.

penting.
1-19. Dalam urutan kepentingannya, buatlah daftar enam manfaat dari perusahaan yang 1-39. Jelaskan pernyataan Sun Tzu “Umumnya, dalam perang
ing dalam manajemen strategis. kebijakan terbaik adalah membuat negara utuh; merusaknya lebih rendah dari ini.

1-20. Urutkan enam alasan, dalam urutan kepentingannya, mengapa perusahaan " Apakah ini benar dalam perencanaan strategis perusahaan? Menjelaskan.

tidak punya rencana strategis.


1-21. Identifikasi enam pedoman yang diperlukan saat melakukan strategi- 1-40. Apa keunggulan kompetitif Singapore Airlines?
kegiatan manajemen gic. Bagaimana keuntungan ini bisa dipertahankan?

1-22. Diskusikan seberapa relevan pendapat Anda tentang pendapat Sun Tzu Seni dari perang 1-41. Apakah ada alasan kuat mengapa eksternal
tulisan-tulisan, untuk perusahaan saat ini, dalam mengembangkan dan audit, dan audit internal, sebaiknya tidak dilakukan secara
melaksanakan rencana strategis. bersamaan?
1-23. Tentukan cara dan sarana yang digunakan rencana strategis- 1-42. Tahap mana dari manajemen strategis yang Anda rasakan
ning dilakukan di perguruan tinggi atau universitas Anda. Laporkan temuan yang paling penting? Berikan alasan untuk jawaban Anda.
Anda ke kelas Anda. 1-43. Haruskah perencanaan strategis lebih terbuka atau tertutup
1-24. Buka situs web penulis (www.strategyclub.com) dan (mis., tersembunyi atau transparan)? Mengapa?

menggambarkan produk perencanaan strategis yang ditawarkan. 1-44. Diskusikan sejauh mana konsep perencanaan strategis
1-25. Bandingkan dan kontras sejauh mana strategi- akan berlaku untuk individu yang mengelola kehidupan mereka sendiri.
konsep perencanaan digunakan oleh perusahaan di negara Anda versus
perusahaan di Amerika Serikat. 1-45. Kekuatan dan kelemahan harus ditentukan relatif
1-26. Apakah perumusan strategi atau implementasi strategi kepada pesaing, atau dengan elemen keberadaan, atau relatif terhadap tujuan

konsep berbeda di berbagai negara? Mengapa? perusahaan sendiri. Menjelaskan.

1-27. Bandingkan perencanaan strategis dengan perencanaan jangka panjang. 1-46. Apa tiga tahapan dalam manajemen strategis?
1-28. Tiga kegiatan yang terdiri dari evaluasi strategi Tahap mana yang lebih analitis? Mana yang paling mengandalkan
tion? Mengapa evaluasi strategi penting, bahkan untuk perusahaan yang pemberdayaan agar sukses? Mana yang paling mengandalkan statistik?
sukses? Ratakan jawaban Anda.
1-29. Jelaskan bagaimana perusahaan dapat mencapai persaingan yang berkelanjutan 1-47. Dua faktor apa yang paling sering dikaitkan
keuntungan. perusahaan yang mempekerjakan seorang Chief Strategy Officer?

1-30. Identifikasi dan berikan gambaran umum tentang tiga jaringan sosial- 1-48. Apa aktivitas terpenting dalam strategi-
situs yang digunakan perusahaan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. proses manajemen?
1-31. Buat daftar empat ahli strategi yang Anda kenal secara pribadi. Pangkat 1-49. Buat diagram yang menggambarkan cara mendapatkan dan mempertahankan

mereka tentang efektivitas mereka sebagai pemimpin dalam organisasi mereka. keunggulan kompetitif.

Saya Pengelolaan Laboratorium ®


Buka bagian Tugas di MyLab Anda untuk menyelesaikan latihan menulis ini.
1-50. Kekuatan dan kelemahan harus ditentukan relatif 1-51. Apa tiga tahapan dalam manajemen strategis?
kepada pesaing, atau dengan elemen menjadi atau relatif terhadap tujuan Tahap mana yang lebih analitis? Mana yang paling mengandalkan
perusahaan sendiri. Menjelaskan. pemberdayaan agar sukses? Mana yang paling mengandalkan statistik?
Ratakan jawaban Anda.
52 Manajemen Strategis

mini-case On ryanair limiteD (ryaay)

APAKAH RYANAIR'SWEBSITE ADALAH ALAT PEMASARAN


STRATEGIS?
Berkantor pusat di Dublin, Irlandia, Ryanair didirikan oleh keluarga Ryan dan mulai beroperasi pada tahun 1985 dengan modal saham
hanya £ 1, dan staf yang terdiri dari 25 orang.
Menurut laporan International Air Transport Association (IATA) pada tahun 2013, maskapai berbiaya rendah, dengan basis utamanya di
Dublin dan London StanstedAirports, dianggap sebagai maskapai penerbangan Eropa terbesar dalam hal angka penumpang domestik,
internasional, dan terjadwal dan penumpang- kilometer. Maskapai ini memiliki 1.600 penerbangan yang dijadwalkan setiap hari di 185 tujuan,
Sumber: © 123rf.com
dengan 300 jet Boeing 737-800 yang beroperasi.

Maskapai ini berkembang pesat, melayani 35 negara di Afrika (Maroko), Timur Tengah (Siprus dan Israel), dan Eropa. Pada
2014, maskapai ini mengalami peningkatan lalu lintas sebesar 11 persen. Operasinya melebihi ruang kantor sebelumnya di
Bandara Dublin, dan pada bulan April 2014, Kantor Pusat baru Ryanair senilai € 20 juta di Airside Business Park, yang luasnya
sekitar 100.000 kaki persegi, secara resmi dibuka. Di tahun yang sama, Ryanair meluncurkan program “Always Getting Better”
untuk mengatasi hal-hal yang tidak disukai pelanggan. Ia juga setuju untuk membeli hingga 200 Boeing 737 Max 8 (100
dikonfirmasi dan 100 opsi) seharga lebih dari $ 22 miliar. Pada Desember 2015, maskapai ini membuka basis operasi di Bandara
Milan Malpensa.

Tren utama untuk Ryanair selama beberapa tahun terakhir ditunjukkan di bawah ini (tahun yang berakhir Maret 2015):

2010 2011 2012 2013 2014 2015

Total pendapatan operasional (€ juta) 2.988.1 Pendapatan 3.629.5 4.390.2 4.884.0 5.036,7 5,654.0

operasional (€ juta) 402.1 488.2 683.2 718.2 658.6 1.042.9

Laba sebelum pajak (€ m) Laba 341.0 420.9 633.0 650.9 591.4 982.4

setelah perpajakan (€ m) 305.3 374.6 560.4 569.3 522.8 866.7

Sumber: Berdasarkan data dari Hasil Ryanair TA 2015, Maret 2015, © RyanAir, www.investor.ryanair.com.

Pada bulan Desember 2014, Ryanair mengumumkan bahwa mereka akan meresmikan pangkalannya yang ke-72 pada tahun 2015 di Azores. Pada

tahun 2016, Ryanair akan bekerja untuk mengembangkan maskapai penerbangan bertarif rendah bernama VivaCan. Layanan maskapai ini diproyeksikan

bisa melayani 160 juta penumpang pada 2024.

Pertanyaan

1. Kunjungi situs web Ryanair. Bandingkan situsnya dengan salah satu pesaingnya, seperti Spirit Air, dan berikan rekomendasi tentang
bagaimana Ryanair dapat memanfaatkan situsnya sebagai alat pemasaran strategis untuk meningkatkan daya saingnya. Bagaimana cara
meningkatkan situs web agar berfungsi lebih efektif dan meningkatkan efisiensi perusahaan dalam melayani pelanggan potensial?

2. Dapatkah Anda mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan Ryanair berdasarkan informasi yang diberikan dalam kasus dan data yang
diberikan pada tabel di atas?
BAB 1 • ESSEKTISAL PENGELOLAAN STRATEGI 53

Bacaan Saat Ini


Alber, Laura. “CEO Williams-Sonoma tentang Blending In- Priem, Richard L., John E. Butler, dan Sali Li. "Terhadap
tegas dengan Analisis. " ulasan Bisnis Harvard 92.9 (2014): Reimagining Strategy Research: Retrospection and Prospection on
41–44. Sumber Bisnis Premier. Web. 5 September 2014. Courtney, Hugh, Dan the AMR Decade Award Article 2011. "
Lovallo, dan Carmina Clarke. “Memutuskan Akademi Tinjauan Manajemen 38.4 (2013): 471–489.
Bagaimana Memutuskan (Cerita Sampul). ” ulasan Bisnis Harvard Sumber Bisnis Premier. Web. 5 September 2014. Rosenzweig, Phil.
91.11 (2013): 62–70. Sumber Bisnis Premier. Web. 5 September 2014. “Apa yang Membuat Keputusan Strategis
Berbeda (Cerita Sampul). ” ulasan Bisnis Harvard
Hon, Alice HY, Matt Bloom, dan J. Michael Crant. “Mengatasi 91.11 (2013): 88–93. Sumber Bisnis Premier. Web. 5 September 2014.
Resistensi terhadap Perubahan dan Meningkatkan Kinerja Kreatif. ”
Jurnal Manajemen 40.3 (2014): 919–941. Abstrak Bisnis dengan Teks Penuh Weaver, Gary R., Scott J. Reynolds, dan Michael E. Brown.
(HW Wilson). Web, 5 September 2014. Martin, Roger L. "Kebohongan Besar “Intuisi Moral: Menghubungkan Pengetahuan Saat Ini ke Penelitian dan
Perencanaan Strategis". Harvard Praktik Organisasi di Masa Depan.” Jurnal Manajemen 40.1 (2014):
Ulasan Bisnis 92.1 / 2 (2014): 78–84. Sumber Bisnis Premier. Web. 5 100–129. Abstrak Bisnis dengan Teks Penuh (HW Wilson). Web. 5
September 2014. September 2014.

Catatan Akhir
1. Kathy Kiely, "Para Pejabat Mengatakan CEO Auto Harus Spesifik dalam Rencana," USA 13. Mike Esterl, Karishma Mehrotra, dan Valerie Bauerlein, “America's
Today, 24 November 2008, 3B. Smokers: Still 40 Million Strong,” Wall Street Journal ( 16 Juli 2014),
2. Peter Drucker, Manajemen: Tugas, Tanggung Jawab, dan B1.
Praktek ( NewYork: Harper & Row, 1974), 611. 14. Fred R. David, "Bagaimana Perusahaan Mendefinisikan Misi Mereka," Perencanaan
3. Alfred Sloan, Jr., Petualangan Manusia Kerah Putih Jarak Jauh 22, tidak. 1 (Februari
(NewYork: Doubleday, 1941), 104. 1989): 91.
4. Dikutip dalam Eugene Raudsepp, “Bisakah Anda Mempercayai Firasat Anda?” Ulasan 15. GL Schwenk dan K. Schrader, "Pengaruh Perencanaan Strategis Formal
Manajemen 49, tidak. 4 (April 1960): 7. dalam Kinerja Keuangan di Perusahaan Kecil: Analisis Meta," Kewirausahaan
5. Stephen Harper, "Intuition: What Separates Executives fromManagers," Cakrawala dan Praktek 3, tidak. 17 (1993): 53–64. Lihat juga CC Miller dan LB Cardinal,
Bisnis 31, tidak. 5 (September– Oktober 1988): 16. “Perencanaan Strategis dan Kinerja Perusahaan: Sintesis Lebih dari Dua
Dekade Riset,” Jurnal Akademi Manajemen 6, tidak. 27 (1994): 1649–1665;
6. Ron Nelson, “Bagaimana Menjadi Manajer,” Sukses ( Juli Agustus Michael Peel dan John Bridge, “Bagaimana Perencanaan dan Penganggaran
1985): 69. Modal Meningkatkan Kinerja UKM,” Perencanaan Jarak Jauh 31, tidak. 6
7. Bruce Henderson, Henderson tentang Strategi Perusahaan (Oktober 1998): 848–856; Julia Smith, “Strategi untuk Start-Up,” Perencanaan
(Boston: Abt Books, 1979), 6. Jarak Jauh 31, tidak. 6 (Oktober 1998): 857–872.
8. Robert Waterman, Jr., Faktor Pembaruan: Cara Terbaik
Dapatkan dan Pertahankan Keunggulan Kompetitif ( NewYork: Banten,
1987). Lihat juga Minggu Bisnis, 14 September 1987, 100; dan Akademi
Eksekutif Manajemen 3, tidak. 2 (Mei 16. Gordon Greenley, "Apakah Perencanaan Strategis Meningkatkan Kinerja
1989): 115. Perusahaan?" Perencanaan Jarak Jauh 19, tidak. 2 (April 1986): 106.
9. Jayne O'Donnell, "Pembeli Berkelompok ke Toko Diskon",
USA Today, 25 Februari 2009, B1. 17. Diadaptasi dari www.des.calstate.edu/limitations.html dan
10. Richie Brand, "Nolan Richardson Mencetak Karir Kejuaraan", Bisnis www.entarga.com/stratplan/purposes.html
Investor Harian ( 14 November 2014): A3. 18. Victoria Neufeldt, penyunting. Kamus Dunia Baru Webster,
11. John Pearce, II, dan Fred David, "Intinya tentang Pernyataan Misi Edisi ke-4. (Hoboken, NJ: Pearson, 1998). Pearson membeli kamus ini dari Simon &
Perusahaan," Akademi Eksekutif Manajemen 1, tidak. 2 (Mei 1987): Schuster pada tahun 1998, tetapi menjualnya ke IDG Books pada tahun 1999.
109.
12. Jack Marshall, "Iklan Daring Memikat Uang, Tapi Kerugian Tetap Meningkat," Wall 19. Frederick Gluck, "Mengambil Misteri Dari Perencanaan,"
Street Journal ( 18 Agustus 2014), B1. Di Seluruh Papan ( Juli – Agustus 1985), 59.
54 Manajemen Strategis

e kasus cOhesiOn

stlé SA - 2016
oleh Forest r. DaviD dan MereDith e. DaviD

www.nestlé.com (nSRGY)

Berkantor pusat di Vevey, Swiss, Nestlé adalah salah satu perusahaan penghasil makanan terbesar di dunia yang menyediakan
Sumber: © Danny
Kosmayer.123rf makanan dan makanan berkualitas, sehat, dan lezat untuk segala usia. Portofolio terdiversifikasi Nestlé mencakup kategori produk
terkenal seperti makanan bayi, makanan hewan peliharaan, produk susu, kopi, barang beku, air kemasan, dan produk manajemen
berat badan. Di antara rangkaian produk ini, merek Nestlé teratas termasuk Milo, Häagen-Dazs, Carnation milk, Coffee Mate,
Nescafe, Perrier, DiGiorno, Stouffers, Lean Cuisine, Nesquik, Purina pet food, Butterfinger, Baby Ruth, dan Nestlé Toll House
diantaranya orang lain. Nestlé juga memiliki banyak merek di bawah kategori produk tertentu. Misalnya, ia memiliki lebih dari 70 merek
air kemasan dalam portofolionya, dan lebih dari 100 merek cokelat & penganan. Nestlé melaporkan bahwa pada tahun 2014
penjualan grup adalah 91. 6 miliar Swiss Franc (CHF) atau sekitar $ 98,8 miliar USD berdasarkan nilai tukar rata-rata 2014. Ini
menunjukkan bahwa penjualan pada tahun 2014 turun minimal 500 juta CHF dari tahun 2013, sekitar 0,6 persen. Dalam rincian
penjualan 2014 untuk perusahaan yang bersaing secara global, Amerika Serikat menyumbang 28 persen; Amerika Latin dan Karibia,
15 persen; Eropa, 28 persen; dan Asia, Oseania, dan Afrika, 29 persen.

Selama paruh pertama tahun 2015, Nestlé menghadapi ketakutan akan kontaminasi makanan di India dan terpaksa
menarik kembali rangkaian mi instan Maggi, dari rak di pasar India yang menelan biaya perusahaan 66 juta franc Swiss
($ 67 juta); Nestlé juga harus membayar denda $ 100 juta USD. Secara keseluruhan, penjualan Nestlé sedikit menurun
menjadi 42,84 miliar franc Swiss ($ 43,70 miliar) dari 42,98 miliar franc setahun sebelumnya. Laba bersih grup turun 2,5
persen menjadi 4,52 miliar franc. Jadi, meskipun Nestlé, seperti banyak perusahaan makanan lainnya, melihat
penurunan tertentu dalam penjualan makanan beku, dengan laju yang konstan, penjualan mereka meningkat.
Kemerosotan tersebut, terutama di Amerika Serikat, disebabkan adanya pergeseran persepsi konsumen terhadap
produk makanan yang mereka rasa segar atau alami.

Meskipun pasar makanan beku terasa dingin, tim penelitian dan pengembangan Nestlé baru-baru ini memfokuskan upayanya pada
pembenahan merek makanan beku Lean Cuisine dan Stouffer's, dengan memperhatikan pengemasan produk dan atribut kesehatan. Meskipun
perusahaan masih berjuang dengan franc yang kuat dan penarikan kembali produknya di India yang mengakibatkan kerugian kuartalan
pertamanya di India, pada tahun 2015 pendapatan di Amerika meningkat 5,2 persen dari pertumbuhan 3,7 persen pada kuartal pertama.
Pertumbuhan ini terutama didorong oleh peningkatan harga. CEO Nestlé, Paul Bulcke, baru-baru ini mendiversifikasi perusahaan ke kesehatan
kulit, menghabiskan hampir $ 5 miliar pada tahun 2014 untuk mengakuisisi saham L'Oréal SA dalam usaha patungan, dan hak untuk menjual
produk medis tertentu dari Valeant Pharmaceuticals International Inc.

Pada kuartal ketiga 2015, Nestlé meresmikan pabrik Nespresso ketiganya, di Romont Swiss. Langkah ini merupakan rencana
strategis jangka panjang Nestlé dengan fokus pada produksi Lini Vertuo cup besar baru, mesin kopi yang akan bersaing dengan
K-cup Keurig Green Mountain. Penjualan Nespresso Amerika Utara Nestlé tumbuh dengan peluncuran Vertuo Line pada 2014, dan
sekarang memiliki 36 butik baru di Amerika Serikat. Pasar kapsul kopi di Amerika Serikat bernilai $ 5 miliar dan, dengan demikian,
merupakan pasar pertumbuhan utama untuk Nespresso — berkembang di Eropa, tetapi baru lahir di Amerika Serikat. Perusahaan
menghabiskan sekitar 300 juta franc Swiss ($ 308,29 juta) untuk membangun pabrik Romont. Pabrik yang berkapasitas 300-400
pekerja ini memiliki 125 karyawan.

Hak Cipta oleh Fred David Books LLC. www.strategyclub.com (Ditulis oleh Forest R. David)

Sejarah

Hal pertama yang langsung diasosiasikan dengan Nestlé adalah produk cokelat, tetapi akar Nestlé tertanam dalam produk susu,
khususnya susu formula bayi. Akar Nestlé dapat ditelusuri kembali ke tahun 1866 ketika Anglo-Swiss Condensed Milk Company pertama
kali membuka pabrik susu di Cham, Swiss. Nestlé sebenarnya didirikan satu tahun kemudian pada tahun 1867 ketika seorang apoteker
Jerman, Henri Nestlé, menyelamatkan anak tetangga di Vevey, Swiss, dari kelaparan dengan campuran susu sapi, tepung terigu, dan
gula. Cukup tepat, logo pertama Nestlé adalah logo induk burung yang sedang memberi makan anak-anaknya yang baru.

Nestlé mendapat keuntungan dari Perang Dunia I, yang telah menyebabkan kekurangan makanan dan pemerintah mencari kontrak untuk
membantu memberi makan militernya. Pada akhir Perang, firma itu berkembang dari sedikit
BAB 1 • ESSEKTISAL PENGELOLAAN STRATEGI 55

pabrik ke lebih dari 40 di berbagai negara. Peluncuran produk penting setelah Perang Dunia I termasuk Nescafe pada
tahun 1938 dan Nestea beberapa tahun kemudian. Pada akhir Perang Dunia II, Nestlé melihat pertumbuhan yang pesat,
menambahkan banyak lini produk baru dan bahkan melakukan diversifikasi dengan membeli saham pembuat kosmetik
yang berbasis di Paris, L'Oréal. Pada awal 1990-an, Nestlé mendapat banyak manfaat dari jatuhnya komunisme di
bekas Uni Soviet dan Eropa Timur. Nestlé melakukan diversifikasi ke bisnis makanan hewan pada tahun 2001 dengan
mengakuisisi Ralston Purina. Nestlé kemudian membeli raksasa makanan bayi Amerika Gerber pada 2007 dan Wyeth
Nutrition dari Pfizer Nutrition beberapa tahun kemudian, memperkuat bisnis nutrisi bayi. Pada tahun 2014, Nestlé
memperluas bisnis Nestlé Skin Health SA untuk memanfaatkan tren perawatan kulit global yang terus berkembang.

Masalah Internal

Struktur organisasi

Nestlé beroperasi dari struktur organisasi jenis unit bisnis strategis (SBU) seperti yang diilustrasikan pada bagian Tentang Kami di situs web
perusahaan; Tampilan 1 memberikan daftar eksekutif puncak Nestlé beserta jabatannya. Perlu dicatat bahwa ada satu wanita (Patrice Bula) di
antara 16 eksekutif puncak; Memberikan kesempatan di manajemen atas bagi perempuan adalah bidang yang harus diupayakan untuk
ditingkatkan di masa depan.

Visi dan Misi

Nestlé tidak menggunakan istilah visi atau misi, tetapi di bagian Tentang Kami di situs web perusahaan, perusahaan dengan jelas menyatakan bahwa mereka

“berkomitmen untuk meningkatkan kehidupan masyarakat dengan menawarkan pilihan makanan dan minuman yang lebih enak dan sehat di semua tahap

kehidupan dan di semua tahap kehidupan. waktu hari ini. " Nestlé bangga karena etis dan kualitas dan keamanannya tidak dapat dinegosiasikan.

Bukti 1 Tim Eksekutif Teratas Nestlé

Peter
Cha

Paul Bulcke, CEO

Jose Lopez, Patrice Chris Francois- Stefan Peter Vogt, Rudolf


Eksekutif Bula, Johnson, Xavier Catsicas, Wakil Ramsauer,
VP Eksekutif Eksekutif Roger, Eksekutif Eksekutif Wakil Presiden Eksekutif
Operasi VP Strategis VP Nestlé Eksekutif VP VP Manusia
Perusahaan
Bisnis Bisnis VP, Inovasi, Sumber daya
Komunikasi
Unit, Keunggulan CFO Teknologi,

Luis Laurent Wan Ling Marco Heiko Bela diri David P.


Cantarell, Freixe, Martello, Settembri, Schipper, Rolland, Frick,
Eksekutif Eksekutif Eksekutif Eksekutif Wakil Wakil Wakil Presiden Senior
VP Zone VP Zone VP Zone VP Eksekutif Eksekutif Perusahaan
Eropa, Amerika Asia, Bersarang VP Nestlé VP Nestlé Tata Kelola
Timur Tengah, Oceania, Perairan Nutrisi Profesional Pemenuhan
Utara dan Afrika & Perusahaan
Afrika Jasa
56 Manajemen Strategis

Strategi

Sebagai organisasi global, strategi Nestlé selalu menunjukkan fokus kompetitif. Peta jalan perusahaan mereka ada tiga.

Nestlé memiliki pilar operasional tertentu yang mencakup inovasi, keterlibatan konsumen, dan efisiensi operasional.

Nestlé juga memiliki pendorong pertumbuhan tertentu. Salah satu pendorong pertumbuhan grup ini adalah dalam transformasi citranya dari

perusahaan makanan kemasan menjadi perusahaan yang berfokus pada nutrisi, kesehatan, dan kebugaran. Meskipun tidak berencana untuk berhenti

menjual cokelat, kopi, es krim, dan produk makanan lain yang terkenal di dunia, Nestlé secara aktif terlibat dalam menawarkan pilihan makanan yang lebih

sehat kepada pelanggannya. Perusahaan tersebut memiliki anggaran penelitian dan pengembangan terbesar dibandingkan perusahaan makanan mana

pun dan bertujuan menggunakannya untuk menghasilkan pilihan makanan yang lebih sehat dan lebih enak, dari susu formula bayi hingga produk yang

dirancang untuk lansia. Nestlé baru-baru ini mengurangi jumlah garam, gula, dan lemak jenuh di banyak produknya sebagai cara untuk meningkatkan

kecerdasan nutrisi, dan meningkatkan rasa lainnya agar tidak mengurangi rasa dari produk ini. Satu bidang utama yang akan diperbaiki Nestlé pada bulan

Desember 2015 adalah Kebijakannya tentang Komunikasi Pemasaran kepada Anak-anak. Perusahaan akan berupaya menghentikan komunikasi

pemasaran mereka di sekolah secara bertahap dan meningkatkan fokus mereka pada pendidikan kesehatan dan kebugaran melalui berbagai media

termasuk televisi. Nestlé saat ini memiliki serial yang ditayangkan di Meksiko dan Filipina untuk menargetkan anak-anak dengan lebih baik.

Ekspektasi pertumbuhan pasar es krim global adalah dari $ 67 miliar pada 2014 menjadi $ 71 miliar pada 2015, dengan
Unilever dan Nestlé memiliki sepertiga dari pangsa pasar tersebut. Namun, konsumen yang lebih sadar dan peduli tentang diet sehat
lebih memilih camilan kecil dan merek khusus dengan bahan yang lebih sehat daripada balok es krim yang besar. Sebagai bagian
dari fokus mereka pada premiumisasi, Nestlé mendirikan beberapa bisnis es krim curah untuk dijual, saat memasuki pasar baru,
mengakuisisi perusahaan baru, dan memperkenalkan produk baru. Merek-merek independen seperti Jude's Inggris, Ciao Bella
Amerika, China Mengniu Dairy, dan R&R Ice Cream di Eropa memperoleh pangsa pasar. Nestlé menjual Peelin 'Pops yang mirip
pisang, serta Häagen-Dazs dan Movenpick, tetapi beberapa operasi es krim konsumennya telah dijual. Lebih banyak bisnis es
krimnya, yang memberi perusahaan sekitar $ 4 miliar dari pendapatan tahunan $ 95 miliar, kemungkinan besar akan divestasi. Pada
2015, Nestlé menjual bisnis es krim Afrika Selatannya ke R&R Ice Cream. Nestlé ingin operasinya berfokus pada nutrisi dan
kesehatan. Menurut seorang analis di bank swasta Swiss, Vontobel, Nestlé mungkin tidak ingin meningkatkan bagiannya dalam
bisnis es krim yang tidak sehat.

Nestlé juga melihat keunggulan kompetitifnya — memiliki portofolio produk yang tak tertandingi, kapasitas penelitian dan
pengembangan, dan keberadaan geografis — dalam peta jalannya. Memperluas portofolio kesehatan dan kebugarannya, Nestlé menjual
sahamnya di L'Oréal pada tahun 2014 dan menggunakan sebagian dari hasil penjualan untuk mendapatkan 100 persen kendali atas
Galderma, yayasan anak perusahaan Nestlé, Nestlé Skin Health. Visi di balik akuisisi ini adalah menjadi perusahaan yang paling dikenal
dalam kategori kesehatan kulit di dunia melalui solusi berbasis sains.

Tanggung jawab sosial

Nestlé adalah salah satu perusahaan yang paling bertanggung jawab secara sosial di dunia, dan bahkan telah memberikan penghargaan untuk bisnis yang

unggul dalam inisiatif pembangunan pedesaan, nutrisi, dan air bersih. Dalam pernyataan tanggung jawab sosial kepada pemegang saham tahun 2014, CEO

Bulcke menyatakan bahwa inti dari strategi perusahaan Nestlé adalah keinginan untuk menjadi perusahaan nutrisi, kesehatan, dan kebugaran terdepan di

dunia. Nestlé telah berbagi 38 komitmen yang ingin mereka penuhi sebelum atau pada tahun 2020, termasuk memproduksi produk makanan yang lebih

sehat, dengan fokus pada pemasaran yang bertanggung jawab kepada anak-anak dan wanita yang memilih untuk menggunakan susu formula daripada ASI,

air dan pelestarian lingkungan lainnya, dan berfokus pada manusia. hak dan hak pekerja bagi karyawan di Nestlé. Meskipun Nestlé melakukan pekerjaan

yang sangat baik dalam mengurangi natrium dan gula dalam makanan, memberikan arahan kepada petani dan masyarakat pedesaan tentang cara

memelihara sistem air yang sehat, dan menampilkan pemasaran yang etis dari produknya, perusahaan kekurangan kesempatan bagi perempuan di

manajemen atas. Sejak

Tahun 2014, 25 persen pemimpin senior dan 34 persen manajemen adalah perempuan, tetapi hanya 1 perempuan yang terdaftar dari 16 orang
yang disebutkan dalam bagan organisasi manajemen puncak (lihat Bagan 1 di halaman 55).
Nestlé meminta pendapat dan rekomendasi BureauVeritas pada tahun 2014 untuk mengaudit inisiatif tanggung jawab sosialnya dan
memberikan arahan untuk perbaikan. Bureau Veritas menemukan bahwa Nestlé telah memenuhi semua masalah sosial yang ditangani,
khususnya pekerjaan Nestlé dalam pembangunan pedesaan. Ke depan, bidang utama untuk perbaikan bagi Nestlé adalah mengembangkan
metodologi yang jelas untuk mengukur manfaat dari pekerjaan perusahaan dalam pembangunan pedesaan. Saat ini, Nestlé hanya berfokus
pada studi kasus di beberapa area yang bekerja pada aktivitas pembangunan pedesaan. BureauVeritas juga menyarankan Nestlé untuk
meningkatkan pengungkapan kepada para pemangku kepentingan tentang program R&D yang mengubah Nestlé dari bisnis makanan dan
minuman menjadi bisnis kesehatan, nutrisi dan kebugaran.
BAB 1 • ESSEKTISAL PENGELOLAAN STRATEGI 57

Nestlé telah menerima banyak penghargaan atas komitmennya untuk bertanggung jawab secara sosial. Pada 2013, Nestlé berada di
peringkat 3 rd di antara penyedia makanan global dalam Access to Nutrition Index, yang mengukur perusahaan berdasarkan berbagai faktor seperti
tata kelola, pemasaran etis, aksesibilitas, pelabelan produk, dan parameter lainnya. Pada bulan Oktober 2014, Nestlé menerima skor 96 dari 100
dari Indeks Pengungkapan Iklim dan menerima skor maksimum 20 dari Carbon Disclosure Project Water. Juga pada tahun 2014, Indeks
Keberlanjutan Dow Jones memberikan skor 88 untuk Nestlé, menempatkan perusahaan tersebut di urutan kedua dalam industrinya.

Meskipun mendapat banyak penghargaan, pada Agustus 2015 Nestlé digugat di California karena diduga secara
sengaja mengizinkan pemasok Thailand yang mempekerjakan buruh paksa untuk menyediakan ikan untuk produk
makanan kucing Pesta Mewahnya. Menurut gugatan class action yang diajukan oleh firma hukum Hagens Berman,
Nestlé mengimpor sekitar 28 juta pon produk hewan peliharaan berbahan dasar makanan laut ke Amerika Serikat
melalui Thai Union Frozen Products PCL. Bahan-bahan dalam produk-produk tersebut dikatakan sebagai hasil kerja
paksa. Gugatan tersebut menuduh bahwa individu laki-laki sering diambil dari daerah tertentu di Thailand, Myanmar, dan
Kamboja, dan dijual ke perusahaan seperti Thai Union. Orang-orang ini bekerja selama sekitar 20 jam sehari dengan gaji
kecil, dan jika pekerjaan mereka tidak memenuhi persyaratan standar, mereka akan dihukum berat.

Riset & Pengembangan

Nestlé memiliki jaringan dan anggaran R&D terbesar dibandingkan perusahaan makanan mana pun di dunia, dengan total pengeluaran R&D sebesar 1,6

miliar CHF pada tahun 2014 yang merupakan 1,8 persen dari total penjualan. Sebagai perbandingan, Hershey andMondelez (produsen Cadbury,

Nabisco, dan produk lainnya) tidak memiliki biaya R&D yang tercantum pada laporan laba rugi masing-masing pada tahun 2014. Nestlé memiliki 34

fasilitas R&D dengan lebih dari 5.000 karyawan di seluruh dunia yang bekerja untuk menyediakan pilihan makanan yang lebih sehat bagi konsumen.

Swiss adalah basis bagi hampir dua pertiga penelitian dan pengembangan Nestlé. Meskipun pengeluaran ini masih relatif kecil dalam kaitannya dengan

total pendapatan, Nestlé bertujuan untuk mengubah dirinya dari sekedar perusahaan makanan menjadi perusahaan kesehatan dan kebugaran. Dengan

strateginya untuk menghasilkan makanan dan susu formula yang lebih sehat, dan untuk memasuki pasar perawatan kulit, penelitian dan pengembangan

kemungkinan akan menjadi semakin penting secara strategis bagi Nestlé untuk bergerak maju. Faktanya, Nestlé berencana untuk membuka pusat R&D

di Amerika Serikat untuk makanan beku, dan di Shanghai untuk produk perawatan kulit yang berfokus pada populasi yang menua.

Keuangan

Pendapatan Nestlé turun sedikit pada tahun 2014 seperti yang terungkap dalam Exhibit 2, tetapi laba bersihnya meningkat 43 persen. Total aset, seperti yang

ditunjukkan pada Tampilan 3, meningkat 10 persen pada tahun 2014, sebagian besar disebabkan oleh peningkatan 10 persen pada goodwill dan intangibles

perusahaan.

Segmen

Nestlé terdiversifikasi dengan baik dalam industri makanan dengan rangkaian, misalnya, dari makanan hewan dan produk perawatan kulit. Gambar 4 di

bawah menunjukkan pendapatan Nestlé tahun 2014 dan 2013 dari 7 segmennya. Perhatikan bahwa penjualan turun di 5 kategori produk pada tahun

2014, hanya meningkat di segmen Ilmu Gizi dan Kesehatan dan segmen Air. Tahun 2014 secara keseluruhan berjalan lambat bagi banyak orang di

industri makanan, sehingga penjualan Nestlé tidak melanggar norma industri. Peningkatan penjualan Nutrition and Health Science Nestlé sejalan

dengan strategi perusahaan secara keseluruhan untuk menjadi perusahaan kesehatan dan kebugaran yang semakin meningkat, bukan hanya sebagai

perusahaan makanan kemasan.

pameran 2 Laporan Pendapatan Nestlé (dalam jutaan CHF)

Tanggal laporan 31 Desember 2014 31 Desember 2013

Pendapatan 91.612 92.158

Harga pokok penjualan (47.553) (48.111)

EBIT bersih biaya operasional lainnya (33.154) (30.979)


10.905 13.068

Beban bunga (637) (631)


EBT 10.268 12.437

Pajak (3.367) (3.256)


Pendapatan dari rekan kerja 8.003 1.264

Batas pemasukan 14.904 10.445

Sumber: Berdasarkan Nestlé's 2014 Laporan Laporan Keuangan Konsolidasi, halaman 58–59.