i

BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Di awal abad 21 menunjukkan pergeseran paradigma (paradigm shift) dari model
administrasi publik yang tradisional (old public administration) yang begitu dominan di
abad 20 menuju manajerialism atau manajemen publik (new public management) yang
menitikberatkan pada customer service. Pergeseran paradigma ini berdampak terhadap
seluruh sektor pelayanan publik tidak terkecuali sektor perumahsakitan (Denhardt, dkk.,
2007).
Sebagai salah satu layanan kesehatan, rumah sakit merupakan tempat rujukan bagi
berbagai pelayanan kesehatan dasar dibawahnya. Memberikan mutu pelayanan yang baik
menjadi sebuah keharusan bagi rumah sakit. Sehingga setiap rumah sakit sudah
selayaknya melakukan perubahan dan transformasi dari pola pengelolaan yang
tradisional (old public management) ke arah pengelolaan dengan prinsip bisnis modern
yang menitikberatkan pada aspek peningkatan mutu pelayanan sebagai
pertanggungjawaban publik (accountability).
Salah satu yang menjadi perhatian utama dalam manajemen layanan kesehatan
adalah manajemen perubahan dan pekerja layanan kesehatan diharuskan untuk
mendapatkan dan mempertahankan keahlian yang dibutuhkan untuk melakukan tugas-
tugas profesional sesuai dengan kompetensi (Al-Abri, dkk., 2007). Sedangkan perubahan
selalu akan terjadi. Mungkin kita akan setuju dengannya, tidak setuju dengannya,
ataupun pasif untuk berpartisipasi. Namun laju perubahan telah meningkat secara
dramatis (McPhail, 1997).
Manajemen perubahan adalah tentang menangani kompleksitas dari prosesnya.
Tentang mengevaluasi, merencanakan, mengimplementasikan, pengoperasian, strategi,
dan memastikan bahwa perubahan yang dilakukan sepadan dan relevan (Umiker, 1998).
Manajemen perubahan merupakan proses yang kompleks, dinamis, dan menantang
(Mabey C, dkk., 1993). Tidak pernah menjadi pilihan antara teknologi atau sumber daya
manusia namun merupakan kombinasi keduanya (Davies C, dkk., 2000).
Keberhasilan suatu perubahan sangat ditentukan oleh bagaimana tahapan-tahapan
proses manajemen perubahan itu dilakukan (Newton, 2007). Masalah yang paling sering

1
 dan menonjol adalah penolakan atas perubahan itu sendiri (resistance to change). Untuk
mengurangi dampak penolakan terhadap sebuah perubahan dalam mengadopsi sistem
baru maka perlu dilakukan pengelolaan perubahan melalui pendekatan proses
manajemen perubahan (change management). Rencana manajemen perubahan akan
gagal jika tidak didukung oleh sponsor utama, biasanya sponsor tersebut adalah
manajemen senior organisasi. Stakeholder organisasi harus menerima bahwa perubahan
seperti itu dilihat sebagai hal yang wajar untuk organisasi dan para pelanggan akan
merespon dengan positif terhadap perubahan tersebut. Ada sejumlah alasan terjadinya
perubahan, melalui arus kecil akibat ketertinggalan dari yang lainnya atau kebutuhan
perubahan yang muncul dalam skala lebih besar melalui evolusi atau revolusi
(Burthonshaw, dkk., 2011).
Perubahan dalam layanan kesehatan tentu saja menjadi suatu hal yang baik
jika dapat meningkatkan kualitas, keamanan, serta menghemat biaya. Namun, penting
untuk menyesuaikan perubahan tersebut terhadap kebutuhan populasi lokal dan
menciptakan program untuk meningkatkan kesadaran antara publik dan organisasi juga
harus dilakukan. Dalam melakukan manajemen perubahan, organisasi juga harus
memiliki keinginan untuk mendorong transformasi dan memanfaatkannya sesuai dengan
kegunaan. Manajemen perubahan di layanan kesehatan memerlukan peningkatan
bertahap pada kapabilitas organisasi yang ada, lebih mendukung agen perubahan dan
dukungan terus menerus pada pimpinan (Rashid, 2007).
B. Tujuan
Mengetahui manajemen perubahan lingkungan dan antisipasi manajerial di Rumah Sakit.

2
 BAB II
LANDASAN TEORI

A. Manajemen Perubahan
1. Pengertian
Perubahan ialah pergantian keadaan dari yang lama kepada yang baru.
Perubahan ialah perbedaan keadaan dari fase tertentu menuju fase yang lain. Tidak
semua perubahan itu baik, namun menuju hal yang lebih baik mesti harus ada
perubahan. Perubahan adalah hal yang pasti terjadi, termasuk di dalam konteks
organisasi. Perubahan terjadi karena yang menjalankan organisasi adalah manusia,
dan manusia terus berubah. Sering dikatakan satu hal yang pasti terjadi di dunia
adalah perubahan. Perubahan itu dilakukan dengan mentransformasikan beberapa
elemen penting dalam organisasi sehingga merubah cara, merubah cara berfikir
orang, merubah prosedur organisasi, bergantinya alat alat dan segala macam hal
yang tujuannya untuk merubah hasil kerja.
Perubahan yang dimaksud dalam konteks ini ialah perubahan yang dilakukan
dengan sengaja, terstruktur dan dilakukan dari atas ke bawah dan menyeluruh dalam
sebuah organisasi. Perubahan organisasi pada dasarnya adalah pengembangan
organisasi. Pengembangan organisasi merupakan usaha yang terencana, sistematis,
terorganisir dan kolaboratif dimana prinsip pengetahuan tentang perilaku dan teori
organisasi diaplikasikan dengan maksud meningkatkan individu dan anggota
kelompok. Dalam hal ini pengembangan organisasi merupakan proses perbaikan
yang berkesimnambungan.
Manajemen Perubahan menurut Winardi (2011) adalah upaya yang ditempuh
manajer untuk mengelola perubahan secara efektif, dimana diperlukan pemahaman
tentang persoalan, motivasi, kepemimpinan, kelompok, konflik, dan komunikasi.
Manajemen perubahan ialah pendekatan sistematik yang berkaitan dengan
perubahan baik dalam perspektif organisasi maupun dalam persektif individu.
Menejemen perubahan setidaknya berkaitan dengan tiga aspek yang berbeda,
termasuk diantara adaptasi terhadap perubahan, mengawasi perubahan dan
melaksanakan perubahan. Perbedaan antara change dengan manajemen of change
terletak pada aktornya, design nya, penataannya, dan kontrol atas perubahan.

3
 Management of change adalah proses kerja membuat perubahaan, sedangkan
changes adalah kata sifat atau kata benda.
Berdasarkan Keppres No.21 tahun 1989, Rumah Sakit yang tadinya bersifat
sosial semata dapat berubah menjadi badan usaha bisnis pelayanan yang tentunya
tidak boleh mengabaikan segi sosialnya. Perubahan orientasi ini mangakibatkan
pertumbuhan bisnis Rumah Sakit yang sangat pesat, dan menyebabkan terjadinya
persaingan antara sakit sakit dalam meningkatkan jumlah pemakai jasa rumah sakit.
Persaingan ini memaksa pihak manajemen harus membuat suatu konsep rencana
pemasaran yang berorientasi kepada kepuasan konsumen bagi rumah sakit yang
dikelolanya sehingga Rumah Sakit tersebut akan mempunyai suatu keunggulan yang
dapat dipergunakan untuk menghadapi persaingan (Ramez, 2012).
Jadi Perubahan adalah suatu proses dimana terjadinya peralihan atau
perpindahan dari status tetap (statis) menjadi status yang bersifat dinamis. Artinya
dapat menyesuaikan diri dari lingkungan.menurut hersey dan Blanchard ada 4
tingkat perubahan yaitu :yaitu perubahan pengetahuan,sikap, prilaku individual, dan
prilaku kelompok. Berikut Faktor Pendorong Perubahan:
a. Lingkungan Eksternal: tingkat persaingan, politik, ekonomi, kekuatan global,
demografik, sosial, teknologi, konsumen.
b. Lingkungan Internal: silus kehidupan produk, pergantian pimpinan,
ketersediaan sumber daya internal, konflik.
Kunci Perubahan: Constant Renewal and Flexibility
Mike Davis, The Public Manager, menekankan bahwa untuk memulai
perubahan innovative disyaratkan perubahan yang konstan, atau constant renewal.
Namun untuk mengurangi resiko resistensi perlu fleksibilitas atau flexibility.
Konsitensi dalam merubah menjadi faktor menentukan berhasil atau tidaknya
perubahan yang dilakukan. Perubahan gradual yang terus menerus adalah salah satu
kuncinya disamping fleksibilitas
Dalam kasus merubah universitas diperlukan inovator, pimpinan yang
memiliki ide inovasi secara sistemik, namun secara bersamaan harus disediakan
flexibilitas untuk mendengar, meladeni, dan mengikuti alur pikir orang orang yang
diajak maju. karena management of change adalah kata kerja maka kita mempelajari
aktor melakukan rangkaian pekerjaan.
2. Faktor kepemimpinan dalam membuat perubahan

4
 Dalam dunia di luar perguruan tinggi, Mike Davis mengemukakan: Dalam
inovasi diperlukan inovator dalam organisasi. Dalam berinovasi, pimpinan bisa
menjadikan ide inovasi secara sistemik, menjelaskan secara runtut tujuan dan
langkah dan bagaimana proses perubahan akan dilaksanakan dalam organisasi.
Selanjutnya Davis mengatakan bahwa pemimpin organisasi harus bisa melihat
kesempatan atau opportunity, harus bisa menangkap dan menjelaskan kepada
anggota organisasi untuk melakukan sesuatu yang baru, sesuatu yang baru itu akan
bermanfaat bagi kemajuan organisasi. Kepemimpinan adalah sumber pendorong
sekaligus pengarah perubahan. Kepemimpinan ini selanjutnya kunci dari dimulai
dan dilaksanakannya perubahan yang sistemik dalam organisasi.
Hal Hal Terkait Dengan Perubahan
 Penyesuaian, adaptasi dengan keadaan baru di lingkungan sekitar
 Perbaikan proses, mengejar kemajuan
 Mempertahankan diri dari kepunahan
 Menghindari kekalahan dari persaingan
 Menyongsong kemenangan yang lebih besar
 Meletakkan capaian positif sebagai ukuran keberhasilan
 Reformasi, transformasi, adaptasi sebagai bentuk perubahan

3. Falsafah Dan Teori Perubahan Dalam Organisasi

a. Perubahan Menurut Heraklitos (Filosuf Yunani 544 – 484 sebelum Masehi)
Yang paling esensial di dalam hidup ini adalah perubahan. Dia mengatakan
“Panta rhei kai uden menei” semua mengalir, tidak ada sesuatu yang tetap di
dunia ini. Menurut Bartens, 1999: Tidak ada yang tetap di dunia ini. Dunia tidak
pernah diam. Dunia terus bergerak. Siapa yang bergerak, dialah yang di depan,
yang berhenti, dia akan ketinggalan. Harus ada lompatan atau kuantum.
Quantum leap, yaitu lompatan dengan kecepatan tinggi memanfaatkan
perubahan baik visi, misi, strategi maupun struktural dan perubahan personnel.
Quantum leap dalam dunia industri biasanya didahului dengan pemanfaatan
teknologi. Quantum di wilayah personel didahului dengan perubahan mindset,
perubahan cara berfikir dan adopsi ideologi kemajuan. Quantum leap bisa
dimulai dengan suatu keyakinan baru. Keyakinan akan membalik keadaan.

5
 Dalam konteks sejarah manusia tidaklah stagnan dan statis. Sejarah senantiasa
berubah dari waktu ke waktu.
b. Tiga Komponen Perubahan Thomas la Bella (1976)
Tiga komponen perubahan itu ialah teknologi, institusi sosial dan ideologi.
1) Teknologi termasuk IT, sumberdaya manusia, modal dan juga anggaran,
input input energi yang masuk dalam organisasi memungkin terjadinya
perubahan.
2) Institusi sosial adalah hubungan hubungan yang berkaitan dengan pasar,
tuntutan luar dan konsumen memungkinkan terjadinya perubahan
3) Ideologi menentukan sekali dalam jalannya perubahan. Ideologi adalam
faktor pendorong maupun penghambat perubahan
c. Teori Lewin (1951)
Teori perubahan Lewin menjelaskan bahwa seseorang yang akan
mengadakan suatu perubahan harus memiliki konsep tentang perubahan agar
proses perubahan tersebut terarah dan mencapai tujuan yang ada. Ia
berkesimpulan bahwa kekuatan tekanan (driving forces) akan berhadapan
dengan penolakan (resistences) untuk berubah. Langkah-langkah mengelola
perubahan menurut Lewin, meliputi:
1) Unfreezing (Pencairan)
Unfreezing merupakan tahap penyadaran akan kebutuhan untuk berubah,
sehingga organisasi siap menerima bahwa perubahan harus terjadi
2) Changing (Pengubahan)
Changing merupakan proses menemukan dan mengadopsi sikap, nilai,
dan tingkah laku baru dengan bantuan agen perubahan terlatih, yang
memimpin individu, kelompok, atau seluruh organisasi melewati proses
tersebut. Anggota organisasi akan menyesuaikan diri dengan nilai, sikap dan
tingkah laku dari agen perubahan, serta menyerapnya.
3) Refreezing (Pemantapan)
Refreezing merupakan proses membawa kembali kelompok kepada
keseimbangan yang baru (a new dynamic equilibrium).
d. Teori Rogers (1962)
Rogers mengembangkan teori dari Lewin tentang tiga tahap perubahan
dengan menekankan pada latar belakang individu yang terlibat dalam perubahan
dan lingkungan tempat perubahan tersebut dilaksanakan. Terdapat lima langkah

6
 dalam mengelola perubahan menurut Rogers (sering dikenal dengan AIETA),
antara lain:
1) Awareness
Tahap awal yang menyatakan bahwa untuk mengadakan perubahan
diperlukan adanya kesadaran untuk berubah
2) Interest
Tahap ini menyatakan bahwa untuk mengadakan perubahan harus timbul
perasaan suka atau minat terhadap perubahan. Timbulnya minat akan
mendorong dan menguatkan kesadaran untuk berubah.
3) Evaluasi
Pada tahap ini terjadi penilaian terhadap sesuatu yang baru agar tidak
ditemukan hambatan selama mengadakan perubahan.
4) Trial
Tahap ini merupakan tahap uji coba terhadap hasil perubahan dengan
harapan sesuatu yang baru dapat diketahui hasilnya sesuai dengan situasi
yang ada.
5) Adoption
Tahapan terakhir yaitu proses perubahan terhadap sesuatu yang baru
setelah ada uji coba dan merasakan ada manfaatnya sehingga mampu
mempertahankan hasil perubahan.
e. Teori Lippits (1973)
Lippits mengembangkan teori Lewin dengan menambahkan tujuh langkah
dalam mengelola perubahan, meliputi:
1) Mendiagnosa Masalah
Mengidentifikasi semua faktor yang mungkin mendukung atau
menghambat perubahan.
2) Pengkajian Motivasi dan Kapasitas untuk Berubah
Mencoba mencari pemecahan masalah.
3) Pengkajian Motivasi Agen Pembaruan dan Sumber-Sumber
Mencari dukungan baik internal maupun eksternal atau secara
interpersonal, organisasional maupun berdasarkan pengalaman.
4) Menentukan Tujuan Akhir Perubahan
Menyusun semua hasil yang di dapat untuk membuat perencanaan.
5) Memilih Peran yang Tepat untuk Agen Pembaruan

7
 Menetapkan peran dari pembaharuan sebagai agen perubahan (pendidik,
peneliti, atau pemimpin).
6) Mempertahankan Perubahan
Mempertahankan hasil dari perubahan yang telah dicapai.
7) Menghentikan Hubungan Pertolongan
Melakukan penghentian bantuan supaya harapan peran dan
tanggungjawab dapat tercapai secara bertahap.

B. Perubahan Pada Rumah Sakit

Kerangka acuan seminar nasional PERSI 1995 mengutip pendapat Ohmae (1992)
menyebutkan bahwa perubahan akan terjadi perubahan dalam dunia perumahsakitan di
Indonesia pada 5 C yaitu country, cost, customer, competitor dan company.
 Di tingkat country, perubahan kebijakan dengan peningkatan peran swasta,
deregulasi, pengembalian investasi asing dan kebijaksanaan era pasar bebas tentu
amat berperan dalam perumahsakitan di Indonesia.
 Perubahan di pihak cost menyebabkan konsep fee for service dan pembayaran
tunai berubah menjadi kapitasi dan asuransi kesehatan.
 Perubahan pada tingkat customer utamanya adalah perubahan orientasi dokter ke
orientasi pelanggan dengan peningkatan pelayanan yang berkualitas.
 Perubahan di bidang competitors adalah kenyataan masuknya rumah sakit dengan
modal asing ke negara kita.
 company. Organisasi Rumah sakit harus berubah agar dapat mengantisipasi
berbagai perubahan di atas (Aditama, 2004)
Menegaskan hal ini, Widayat (2009) berpendapat organisasi rumah sakit saat ini
sedang mengalami pergeseran menjadi sebuah organisasi sosioekonomi oleh karena itu
strategi pengelolaan rumah sakit harus memperhatikan nilai ekonomi tanpa mengabaikan
nilai sosial. Organisasi rumah sakit selain sebagai lembaga sosial, juga harus dipandang
sebagai organisasi bisnis. Dengan demikian, rumah sakit harus dikelola dengan
mengikuti kaidah-kaidah ilmu manajemen dan bisnis (Widayat,2009).
Perubahan-perubahan yang terjadi pada rumah sakit diantaranya:
 Orientasi pada laba
 Manajemen yang professional
 Efisinesi yang tinggi

8
  Sarana dan fasilitas yang mementingkan kenyamana dan kepuasan konsumen
 Mengutamakan mulu layanan
 Teknologi tinggi sebagai salah satu daya tarik pemasaran
 Berinovasi dengan selalu berusaha mencari terobosan dengan produk baru
 Sadar akan persaingan
 Harga jas adisesuaikan untuk konsumen yang mampu.
Manajemen perubahan pada rumah sakit :
 Manajemen perubahan dengan fokus perubahan misi rumah sakit
 Manajemen perubahan dengan fokus perubahan pada strategi pencapaian tujuan
rumah sakit
 Manajemen perubahan dengan fokus perubahan pada struktur dan tata cara
pelaksanaan pelayanan rumah sakit
 Manajemen perubahan dengan fokus perubahan pada penguatan teknologi rumah
sakit
 Manajemen perubahan dengan fokus perubahan mindset dan perilaku pada orang
orang yang ada dalam rumah sakit

C. Antitesa Perubahan
Masalah dan kendala yang sering timbul dalam perubahan
1) Antitesa perubahan 1
a. Resistant to change,
b. Penolakan terhadap perubahan, seringkali ketika pimpinan akan melakukan
perubahan, ada kelompok dalam organisasi yang menolak dengan berbagai
alasan, baik alasan subyektif yang menyangkut pemindahan posisi dan fungsi
seorang individu maupun alasan obyektif.
c. Dalam hal alasan subyektif ialah keadaan individu atau kelompok dalam
organisasi lebih memikirkan posisi dan keuntungan atau kerugiannya. Pada
saat tertentu pendapat dan response akan perubahan didasarkan oleh hitungan
pribadi.
d. Alasan obyaktif ialah harapan akan perbaikan dan progress secara jangka
panjang dan menyeluruh untuk mengejar cita cita besar organisasi
2) Antitesa perubahan 2
a. Temporal changes,

9
 b. Perubahan hanya beberapa saat saja, dalam kasus perubahan yang beberapa
saat efeknya tidak akan bagus. Dalam perubahan diperlukan energi untuk
melanjutkan perubahan dalam organg orang dalam organisasi dan teknologi
yang menopangnya. Istilahnya harus ada continous changes, harus ada
innovasi. Kalau ada perubahan yang terjadi hanya sesaat efeknya tidak akan
bagus, itulah sebabnya dibutuhkan energi perubah.
c. Energi perubah ini dalam bentuk kontrol, juga bisa melalui dukungan sistem
informasi dan teknologi, pengawasan teknis maupun terhadap personal juga
harus dilakukan untuk menjamin keberlanjutan perubahan.
3) Anti tesa perubahan 3
a. Kurangnya ilmu pengetahuan, pergaulan dan keinginan untuk maju
b. Ilmu pengetahuan merupakan hal penting dalam membuat suatu perubahan
dalam organisasi. Seringkali perubahan disikapi sebagai ancaman. Disini letak
penting ilmu pengetahuan dan pergaulan anggota organisasi terutama pimpinan.
Lemahnya pengetahuan dan pembacaan akan lingkungan serta pergaulan positif,
dapat menyebabkan keengganan untuk berubah. Seringkali kita melihat dan
merasakan orang orang yang berjiwa penakut, kebanyakan orang kalau tidak
tahu ingin menghindar dari segenap resiko, menerapkan manajemen kaku dan
lebih mengedepankan manajemen yang tertutup.
c. Seringkali akibat dari madegnya pengetahuan menjadikan individu yang status
quo, yang tidak mau kehilangan posisi, tinggallah sikap jumud, kemandekan.

D. Pendorong Perubahan
1. Kepemimpinan
Kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai suatu proses yang kompleks
dimana seorang pemimpin mempengaruhi bawahannya dalam melaksanakan dan
mencapai visi, misi, dan tugas, atau objektif-objektif yang dengan itu membawa
organisasi menjadi lebih maju dan bersatu. Seorang pemimpin itu melakukan proses
ini dengan mengaplikasikan sifat-sifat kepemimpinan dirinya yaitu kepercayaan, nilai,
etika, perwatakan, pengetahuan, dan kemahiran-kemahiran yang dimilikinya.
Pemimpin dalam pengertian yang luas dapat diartikan juga sebagai seseorang
yang memimpin dengan jalan memprakarsai tingkah laku sosial dengan mengatur,
menunjukkan, mengorganisir atau mengontrol usaha/upaya orang lain atau melalui

10
 prestise, kekuasaan atau posisi. Sedangkan dalam pengertian yang terbatas pemimpin
ialah seseorang yang membimbing, memimpin dengan bantuan kualitas-kualitas
persuasifnya dan akseptansi/penerimaan secara sukarela oleh para pengikutnya.
Fungsi pemimpin dalam suatu organisasi merupakan sesuatu fungsi yang
sangat penting bagi keberadaan dan kemajuan organisasi yang bersangkutan. Pada
dasarnya fungsi kepemimpinan memiliki 2 aspek yaitu :
 Fungsi administrasi, yakni mengadakan formulasi kebijakan administrasi dan
menyediakan fasilitasnya.
 Fungsi sebagai Top Manajemen, yakni mengadakan planning, organizing,
staffing, directing, commanding, controling.
2. Gaya Kepemimpinan
Ada suatu pendekatan yang dapat digunakan untuk memahami kesuksesan
dari kepemimpinan, yakni dengan memusatkan perhatian pada apa yang dilakukan
oleh pemimpin tersebut. Gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang
digunakan oleh seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku
orang lain seperti yang ia inginkan. Gaya kepemimpinan dalam organisasi sangat
diperlukan untuk mengembangkan lingkungan kerja yang kondusif dan membangun
iklim motivasi bagi karyawan sehingga diharapkan akan menghasilkan produktivitas
yang tinggi.

a. Gaya Direktif
Pemimpin yang direktif pada umumnya membuat keputusan-keputusan
penting dan banyak terlibat dalam pelaksanaannya. Semua kegiatan berpusat pada
pemimpin dan sedikit saja kebebasan orang lain untuk berkreasi dan bertindak
yang diizinkan. Pada dasarnya gaya ini adalah gaya otoriter.

b. Gaya Konsultatif
Gaya ini dibangun atas gaya direktif. Kurang otoriter dan lebih banyak
melakukan interaksi dengan para staf atau anggota dalam organisasi. Fungsi
pemimpin dalam hal ini lebih bayak berkonsultasi, memberikan bimbingan,
motivasi, memberi nasehat dalam rangka pencapaian tujuan.
c. Gaya Partisipatif
Gaya pertisipasi bertolak dari gaya konsultatif, yang bisa berkembang ke arah
saling percaya antara pimpinan dan bawahan. Pimpinan cenderung memberi
kepercayaan pada kemampuan staf untuk menyelesaikan pekerjaan sebagai

11
 tanggung jawab mereka. Sementara itu kontak konsultatif tetap berjalan terus.
Dalam gaya ini pemimpin lebih banyak mendengar, menerima, bekerja sama, dan
memberi dorongan dalam proses pengambilan keputusan dan perhatian diberikan
kepada kelompok.
d. Gaya Delegasi
Gaya delegasi ini mendorong staf untuk menngambil inisiatif sendiri. Kurang
interaksi dan kontrol yang dilakukan pemimpin, sehingga upaya ini hanya bisa
berjalan apabila staf memperhatikan tingkat kompetensi dan keyakinan akan mengejar
tujuan dan sasaran organisasi.
3. Tipe-Tipe Kepemimpinan
Dalam upaya menggerakkan dan memotivasi orang lain agar melakukan
tindakan–tindakan yang terarah pada pencapaian tujuan, seorang pemimpin memiliki
beberapa tipe bentuk kepemimpinan. Tipe kepemimpinan sering disebut perilaku
kepemimpinan atau gaya kepemimpinan. Berikut adalah tipe – tipe kepemimpinan
yang luas dan dikenal dan diakui keberadaannya:
a. Tipe Otokratik
Tipe kepemimpinan ini menganggap bahwa kepemimpinan adalah hak
pribadinya (pemimpin), sehingga ia tidak perlu berkonsultasi dengan orang lain
dan tidak boleh ada orang lain yang turut campur. Seorang pemimpin yang
tergolong otokratik memiliki serangkaian karakteristik yang biasanya dipandang
sebagai karakteristik yang negatif.
b. Tipe Demokratik
Yang dimaksud dengan tipe demokratik adalah tipe pemimpin yang
demokratis, dan bukan karena dipilihnya si pemimpin secara demokratis. Tipe
kepemimpinan di mana pemimpin selalu bersedia menerima dan menghargai
saran, pendapat, dan nasehat dari staf dan bawahan, melalui forum musyawarah
untuk mencapai kata sepakat.
Untuk mencapai keefektifan organisasi, penerapan beberapa tipe
kepemimpinan di atas perlu disesuaikan dengan tuntutan keadaan. Inilah yang
dimaksud dengan kepemimpinan situasional. Untuk dapat mengembangkan tipe
kepemimpinan situasional ini, seseorang perlu memiliki tiga kemampuan khusus
yakni:
 Kemampuan analitis, kemampuan untuk menilai tingkat pengalaman dan
motivasi bawahan dalam melaksanakan tugas.
12
  Kemampuan untuk fleksibel, kemampuan untuk menerapkan gaya
kepemimpinan yang paling tepat berdasarkan analisa terhadap situasi.
 Kemampuan berkomunikasi, kemampuan untuk menjelaskan kepada bawahan
tentang perubahan gaya kepemimpinan yang diterapkan.
4. Syarat Pemimpin Yang Baik
Beberapa dari penelitian menunjukkan bahwa seorang yang tergolong sebagai
pemimpin adalah seorang yang pada waktu lahirnya yang berhasil memang telah
diberkahi dengan bakat-bakat kepemimpinan dan karirnya mengembangkan bakat
genetisnya melalui pendidikan pengalaman kerja., namun terdapat juga pemimpin
yang lahir dari orangtua biasa tapi menjadi pemimpin yang kharismatik dan
dihormati.
Pengembangan kemampuan itu adalah suatu proses yang berlangsung terus
menerus dengan maksud agar yang bersangkutan semakin memiliki lebih banyak ciri-
ciri kepemimpinan. Walaupun belum ada kesatuan pendapat antara para ahli
mengenai syarat-syarat ideal yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin, akan tetapi
beberapa di antaranya yang terpenting adalah sebagai berikut :
 Memiliki inteligensi yang tinggi dan pendidikan umum yang luas
 Bersifat ramah tamah dalam tutur kata, sikap, dan perbuatan
 Berwibawa dan memiliki daya Tarik
 Sehat jasmaniah maupun rohaniah (fisik maupun mental)
 Kemampuan analistis
 Memiliki daya ingat yang kuat
 Mempunyai kapasitas integrative
 Keterampilan berkomunikasi
 Keterampilan mendidik
 Personalitas dan objektivitas
 Jujur (terhadap diri sendiri, atasan, bawahan, sesama pegawai)
5. Kegagalan Dalam Memimpin
Dalam menjalankan perubahan diperlukan pemimpin yang baik dan mengerti akan
perubahan, berikut beberapa kesalahan pemimpin dalam melakukan perubahan adalah
sebagai berikut:
a. Tidak menguasai prinsip – prinsip manajemen perubahan.
b. Tergoda pada solusi mudah dan perbaikan cepat.

13
 c. Tidak menganggap penting aspek budaya dan kepemimpinan dalam perubahan.
d. Mengabaikan aspek manusia dalam mengelola perubahan
e. Tidak mampu menciptakan koalisi pemandu yang kuat dari orang-orang kunci
yangmampu bekerja sama dalam tim dan memimpin upaya perubahan.
f. Tidak memiliki visi untuk mengarahkan upaya perubahan dan gagal
mengembangkanstrategi yang diperlukan dalam mencapainya.
g. Kurang berhasil mengkomunikasikan visi baru dan dan tak mampu memberi
teladan dalam menunjukkan perilaku baru yang dibutuhkan bagi perubahan.
h. Tidak mampu mengatasi hambatan bagi terwujudnya visi baru.
i. Kurang sistematis merencanakan dan menciptakan beberapa kemenangan jangka
pendeksebagai tanda tercapainya perbaikan kinerja, kurang memberi
pengakuan danpoenghargaan bagi karyawanyang terlibat.
j. Mengumumkan kemenangan terlalu cepat, yang bisa berdeampak matinya
momentum,berhentinya proses perubahan dan kembalinya tradisi lama.
Henry Blakaby dalam tulisannya juga menjelaskan mengenai The Pitfalls of
Leaders yaitu 10 faktor kejatuhan seorang pemimpin, yaitu :
a. Kesombongan, tidak mau mendengar dan tidak mau belajar.
b. Dosa seks
c. Sinisme
d. Keserakahan
e. Kemalasan mental/intelektual
f. Over sensitivitas
g. Kegersangan spiritual
h. Mengabaikan keluarga
i. Kecerobohan administrative
j. Kelamaan dalam posisi/jabatan.
6. Perubahan Pada Level Pribadi
Walaupun dikatakan bahwa manajemen perubahan dilakukan dari atas,
dimulai dan dikontrol secara berkelanjutan oleh pemimpin organisasi. Ada baiknya
dijelaskan bahwa salah satu unsur penting dalam area perubahan disamping struktur
organisasi, teknologi dan ideologi. Anggota organisasi yang pada tingkat menengah
dan bawah juga perlu mendapat perhatian.
Perlu dikemukakan bahwa walupun organisasi itu memilki prestasi yang
bagus, apabila ia tidak melembaga maka gunanya tidak terlalu optimal bagi

14
organisasi. Walaupun begitu harus diakui bahwa pemimpin yang memilki reputasi
bagus akan mendorong organisasi berkembang maju. Namun anggota organisasi harus
mencurahkan kekuatannya untuk organisasi bukan hanya melalui organisasi dengan
tujuan memperoleh keuntungan pribadi.
Dalam kaitan inilah ada istilah dalam organisasi yaitu keadaan centripetal dan
centrivugal. Cenrtipetal ialah kondisi prestasi individu dalam organisasi memperkuat
dan berimbas langsung pada organisasi. Sedangkan centrivugal ialah kondisi prestasi
dan hasil kerja anggota organisasi tidak menguntungkan organisasi.
Menurut Dr Stephen Covey terdapat tujuh kebiasaan yang berdampak efektif
terhadap system kerja atau lingkungan mereka, berikut adalah :
a. Pribadi Proaktif
Ini adalah kemampuan untuk mengontrol lingkungan seseorang, jangan
membuatnya lingkungan mengontrol Anda, seperti yang sering terjadi. Penentuan
diri, pilihan, dan kekuatan untuk memutuskan respons terhadap rangsangan,
kondisi dan keadaan
b. Focus pada satu tujuan
Ini merupakan kebiasaan pribadian kepemimpinan- memimpin diri sendiri,
menuju apa yang dianggap sebagai tujuan. Dengan mengembangkan kebiasaan
berkonsentrasi pada aktivitas yang relevan, Anda akan membangun aktivitas
untuk menghindari gangguan dan menjadi lebih produktif dan sukses.
c. Prioritas sesuatu dengan tujuan yang jelas
Ini tentang mengatur dan melaksanakan kegiatan sesuai dengan tujuan yang
ditetapkan.
d. Berfikir win win solution
Hal ini diperlukan karena pencapaian sebagian besar bergantung pada upaya kerja
sama dengan orang lain. Covey mengatakan bahwa win-win didasarkan pada
asumsi bahwa ada banyak hal untuk setiap orang, dan bahwa kesuksesan
mengikuti pendekatan kooperatif lebih alami daripada konfrontasi menang-atau-
kalah.
e. Mencoba mengerti dahulu, kemudian anda dimengerti
Salah satu prinsip besar zaman modern. Ini adalah kebiasaan komunikasi Covey,
dan ini sangat berpengaruh. Covey membantu menjelaskan hal ini dalam analogi
sederhananya 'diagnosis sebelum Anda meresepkan'. Sederhana dan efektif, dan

15
 penting untuk mengembangkan dan memelihara hubungan positif dalam semua
aspek kehidupan.
f. Selalu bersinergi, suka bekerjasama
Covey mengatakan ini adalah kebiasaan kerja sama kreatif - prinsip bahwa
keseluruhan lebih besar daripada jumlah bagiannya, yang secara implisit
memberikan tantangan untuk melihat kebaikan dan potensi dalam kontribusi
orang lain.
g. Pertajam kepribadian anda
Ini adalah kebiasaan memperbarui diri, kata Covey, dan itu selalu mengelilingi
semua kebiasaan lainnya, memungkinkan dan mendorongnya untuk terjadi dan
tumbuh. Covey menafsirkan diri menjadi empat bagian: spiritual, mental, fisik
dan sosial / emosional, yang semuanya membutuhkan makan dan berkembang.

16
 BAB III
PENUTUP

A. KESIMPULAN
1. Manajemen perubahan lingkungan Rumah Sakit dapat dimulai dari merubah
kebiasaan atau kondisi yang sudah ada sejak lama kepada kebiasaan lingkungan
baru dengan meliputi menganalisis kebutuhan lingkungan seperti apa yang akan di
terapkan di rumah sakit sesuai dengan visi misi – menentukan upaya upaya untuk
menerapkan perubahan tersebut – memulai perubahan.
2. Melakukan perubahan bisa mendapat penolakan dari SDM , untuk mengurangi
penolakan terhadap sebuah perubahan, untuk mengurangi dampak penolakan atas
perubahan tersebut maka diperlukan pendekatan proses manajemen perubahan.
Perubahan dalam layanan kesehatan tentu saja menjadi suatu hal yang baik jika
dapat meningkatkan kualitas, keamanan, serta menghemat biaya. Penting untuk
menyesuaikan perubahan tersebut terhadap kebutuhan populasi lokal dan
menciptakan program untuk meningkatkan kesadaran antara publik dan organisasi
juga harus dilakukan.

B. SARAN
1. Sebelum melakukan manajemen perubahan lingkungan, kita harus tau dulu
apakah visi misi yang sudah di tetapkan di awal sudah tercapai atau malah tidak
terlaksana sama sekali, atau bahkan visi misi yang sudah dibuat sudah using tapi
lingkungannya sudah mengalami perubahan dengan cepat maka diperlukan
pergantian tujuan visi misi yang tersirat dalam ideology.
2. Para pimpinan rumah sakit harus mengantisipasi kemungkinan terburuk yang
dapat menghambat terjadinya perubahan seperti budaya kerja yang sudah tercipta
lama bisa dirumah dengan yang baru, menekankan teamwork, meningkatkan skill
SDM agar lebih mumpuni

17
 DAFTAR PUSTAKA

Aditama, Yoga Tjandra. 2004. Manajemen Administrasi Rumah Sakit. Jakarta: UI-Press.

Al-Abri RK, Al-Hashmi, IM. 2007. The learning organization and healthcare education.
SQUMJ; 8:8.

Burthonshaw S. & Gunn. 2011. Alat dan Teknik Analisis Manajemen: Alat, Model, dan
Catatan bagi Para Manajer dan Konsultan. 1 ed. Jakarta: PT Indeks.

Davidson, Jeff .2005. Change Management, The Complete Ideal’s Duides, Jakarta: Prenada
Media.

Davies C, Finlay L, Bullman A. 2000. Changing Practice in health and social care. The open
university: SAGE Publication.

Denhardt J. V. & Denhardt R. B. 2007. The New Public Service: Serving, Not Steering,
Expanded Edition. London, England: M.E. Sharpe.

Mabey C, Mayon-White. 1993. Managing change. 2nd Ed. The Open University: Paul
Chapman Publishing Ltd.

Masaong, Kadim dan Arfan A. Tilomi. 2011. Kepemimpinan Berbasis Multiple Intelligence.
Bandung : Alfabeta.

McPhail G. 1997. Management of change: an essential skill for nursing in the 1990s. J Nurs
Manag Jul;5(4):199-205.

Newton R. 2007. Managing Change: Step by Step All You Need to Build A Plan and Make It
Happen. London: Ashford Colour Press Ltd.,Gosport.

Ramez, W. 2012. Patients’ Perception of Health Care Quality, Satisfaction and Behavioral
Intention: An Empirical Study in Bahrain. International Journal of Bussines and Social
Sciance, 3(18), 131–141.

Rashid Al-Abri. 2007. Managing change in healthcare. Oman Medical Journal, Vol 2, Issue
3:9-10.

Stephen R. Covey. The 7 Habits of Highly Effective People. 2004

Suradinata, Ermaya. 2004. Manajemen Perubahan dan Strategi. Jakarta: PD. Super Express.

18
Thoha, Miftah.2007.Kepemimpinan Dalam Manajemen. Jakarta : PT. Raja Grafindo Persada.

Umiker W. 1998. Management skills for the new health care supervisor. 3rd Ed. An Aspen
Publication.

Widayat R .2009. Hospital Organitation. Yogyakarta: Andi Offset

Winardi. 2011. Manajemen Perubahan. Jakarta: Prenada Media

19