Masa Depan Perencanaan Strategis di Sektor Publik:

Menghubungkan Manajemen Strategis dan Kinerja

Sementara itu telah menjadi di mana-mana di sektor publik selama 25 tahun terakhir,
perencanaan strategis perlu memainkan peran yang lebih penting pada tahun 2020 daripada
saat ini jika manajer publik mengantisipasi dan mengelola perubahan dengan tangkas dan
efektif menangani masalah-masalah baru yang sedang berkembang. cenderung muncul
dengan kecepatan yang meningkat. Artikel ini berpendapat bahwa membuat strategi lebih
bermakna di masa depan akan membutuhkan transisi dari perencanaan strategis ke proses
manajemen strategis yang lebih luas, yang melibatkan pengelolaan agenda strategis
keseluruhan badan secara berkelanjutan daripada secara episodik, serta memastikan bahwa
strategi tersebut diterapkan secara efektif. Melengkapi langkah ini ke manajemen strategis
yang lebih holistik, kita perlu mengalihkan penekanan gerakan kinerja dari perhatian utama
dengan pengukuran ke proses manajemen kinerja yang lebih menyeluruh selama dekade
mendatang untuk lebih fokus secara proaktif dalam mencapai tujuan dan sasaran strategis.
Terakhir, agensi perlu untuk menghubungkan manajemen strategis mereka dan proses
manajemen kinerja yang sedang berjalan lebih dekat dalam hubungan timbal balik di mana
strategi sebagian besar ditujukan untuk mendefinisikan dan memperkuat kinerja secara
keseluruhan sementara pemantauan kinerja membantu menginformasikan strategi di
sepanjang jalan.
Catatan editor tamu: Pada tahun 1942, University of Chicago Press menerbitkan
sebuah buku yang diedit oleh Leonard D. White berjudul The Future of Government in the
United States. Setiap bab dalam buku ini menyajikan prediksi mengenai masa depan
administrasi publik AS. Dalam artikel ini, The odore H. Poister membahas prediksi John
Vieg tentang masa depan perencanaan pemerintah yang diterbitkan dalam buku itu,
mengomentari apakah prediksi Vieg benar salah, dan kemudian melihat ke masa depan untuk
memeriksa administrasi publik pada tahun 2020.
Pada tahun 1942, John A. Vieg menulis bahwa setelah satu setengah abad
perencanaan publik yang tidak disengaja di negara ini, jenis perencanaan yang muncul dari
pendekatan New Deal terhadap Depresi Besar dengan tindakan pemerintah yang gencar
adalah "di sini untuk tinggal ”karena itu sangat dibutuhkan, dan karena konsekuensi dari
tidak merencanakan akan terlalu mahal. Sejak itu, perencanaan telah berkembang selama
paruh kedua abad kedua puluh, dengan perencanaan kota, perencanaan metropolitan,
perencanaan wilayah, perencanaan advokasi, perencanaan kebijakan, perencanaan program,
dan — transisi ke abad kedua puluh satu — perencanaan strategis semuanya menjadi terkenal
. Bagi kami, perencanaan telah menjadi mapan dalam sistem pemerintahan Amerika, seperti
yang diperkirakan Vieg.
Dengan cara yang menarik, banyak pengamatan Vieg tentang bidang perencanaan
yang baru lahir lebih dari 60 tahun yang lalu masih berlaku hingga hari ini. Misalnya, tujuan
perencanaan adalah untuk "melindungi dan mempromosikan kepentingan publik," dan
perencana akan berusaha untuk "mempertimbangkan semua fakta yang relevan" tetapi juga
akan "menggunakan imajinasi mereka yang disiplin" (Vieg 1942, 65). Selain itu, Vieg
menegaskan bahwa perencanaan harus menjadi proses yang berkelanjutan, bahwa
perencanaan adalah sintesis lebih dari analisis, dan, di atas semua itu, bahwa "perencanaan
harus mengarah pada tindakan" (67-68). Karakterisasi ini sangat relevan dengan perencanaan
strategis, seperti penekanan Vieg pada pentingnya, dan kesulitan, mengembangkan konsensus
seputar nilai-nilai yang menjadi dasar perencanaan.
Artikel ini melihat masa depan jangka menengah dari perencanaan strategis di sektor
publik dari perspektif manajerial selama dekade berikutnya hingga tahun 2020. Setelah
meninjau secara singkat status perencanaan strategis saat ini di badan publik, ini berfokus
pada tiga gerakan terkait — a transisi dari perencanaan strategis ke manajemen strategis,
pergeseran dari pengukuran kinerja ke manajemen kinerja, dan hubungan yang lebih erat
antara perencanaan strategis dengan manajemen kinerja yang akan menjadi penting agar
perencanaan strategis dapat mengambil peran yang lebih bermakna di Amerika Serikat
selama 10 tahun berikutnya tahun.
Perencanaan Strategis di Sektor Publik
Perencanaan strategis berkaitan dengan perumusan strategi. Dalam buku mani tentang
perencanaan strategis di sektor publik dan nirlaba, Bryson menyajikan perencanaan strategis
sebagai seperangkat konsep, proses, dan alat untuk membentuk "apa organisasi (atau entitas
lain), apa yang dilakukannya, dan mengapa itu terjadi. itu ”(2004, 6). Dalam jangka panjang,
tujuannya adalah untuk mempromosikan pemikiran strategis, tindakan, dan pembelajaran
secara berkelanjutan. Th us, perencanaan strategis mengambil pendekatan "gambaran besar"
yang memadukan pemikiran futuristik, analisis objektif, dan evaluasi subjektif dari nilai,
tujuan, dan prioritas untuk memetakan arah masa depan dan arah tindakan untuk memastikan
vitalitas, efektivitas, dan kemampuan organisasi untuk menambah nilai publik.
Hampir tidak pernah terdengar dalam pemerintahan di Amerika Serikat pada tahun
1980, perencanaan strategis sekarang ada di mana-mana di sektor publik saat ini, setidaknya
seperti yang diukur dengan data yang dilaporkan sendiri. Semua departemen dan badan
federal secara berkala mengembangkan dan memperbarui rencana strategis, seperti yang
dipersyaratkan oleh Government Performance and Results Act of 1993, dan upaya ini
mungkin merupakan kegiatan perencanaan strategis yang paling menyeluruh dan maju yang
dilakukan di sektor publik A.S. saat ini. Survei juga menunjukkan bahwa perencanaan
strategis telah diadopsi secara luas oleh badan-badan negara (Berry 1995; Brudney, Hebert,
dan Wright 1999), dan bahwa banyak yurisdiksi pemerintah daerah telah melakukan upaya
perencanaan strategis juga (Poister dan Streib 2005).
Namun, sejauh mana upaya ini bermanfaat tidak begitu jelas. Hatry (2002)
mengamati, misalnya, bahwa upaya banyak badan publik yang secara nominal terlibat dalam
perencanaan strategis tidak berarti karena mereka gagal memenuhi kriteria bahkan yang
minimal seperti mengidentifikasi hasil yang diinginkan dan mengembangkan strategi untuk
mencapainya. Selain itu, laporan yang diterbitkan oleh Kantor Akuntabilitas Pemerintah AS
(2004, 2005) menemukan bahwa sementara perencanaan strategis badan federal telah
meningkat dari upaya awal, di bidang tertentu, manajer federal mengalami kesulitan dalam
menetapkan tujuan yang berorientasi pada hasil, menangani masalah yang memotong. di
seluruh badan federal, secara memadai meminta atau memasukkan konsultasi dari pemangku
kepentingan eksternal dalam rencana strategis, menghubungkan tujuan tahunan dengan tujuan
jangka panjang, dan mengidentifikasi anggaran, sumber daya manusia, dan sumber daya lain
yang diperlukan untuk mencapai tujuan ini. Kritikus juga telah menegaskan bahwa
pendekatan top-down, satu ukuran untuk semua yang diamanatkan oleh Government
Performance and Results Act membatasi kemampuan lembaga untuk menyesuaikan upaya
perencanaan strategis dengan kebutuhan dan keadaan mereka sendiri (Long dan Franklin
2004; Roberts 2000).
Di sisi lain, studi kasus praktik terbaik perencanaan strategis di militer AS (Barzelay
dan Campbell 2003; Frentzel, Bryson, dan Crosby 2000), bersama dengan studi kasus
perencanaan strategis di pemerintah daerah (Hendrick 2003; Wheeland 2004), menunjukkan
bahwa perencanaan strategis yang efektif di pihak badan publik dapat menjadi instrumen
dalam membawa perubahan yang berarti. Selain itu, survei manajer publik di otoritas lokal
Welsh (Boyne dan Gould-Williams 2003), serta pemerintah kota di Amerika Serikat (Poister
dan Streib 2005), telah menemukan bahwa upaya perencanaan strategis dikreditkan dengan
membawa perbaikan dalam kapasitas dan kinerja organisasi. Selanjutnya, penelitian studi
kasus baru menunjukkan bahwa perencanaan strategis dikaitkan dengan keberhasilan dalam
membawa perubahan yang signifikan di beberapa lembaga federal (Kelman dan Meyers
2009) dan menyebabkan perubahan yang menguntungkan dalam perusahaan kolaboratif
regional yang besar (Bryson, Crosby, dan Bryson 2009) ).
Terlepas dari penelitian, pengalaman dua organisasi yang saya cukup kenal dari waktu
ke waktu menggambarkan bahwa perencanaan strategis dapat dan memang memperkuat
organisasi, meningkatkan efektivitas, dan menciptakan nilai publik dengan cara yang
berbeda. Pertama, Pennsylvania Department of Transportation (PennDOT), salah satu badan
publik paling awal yang terlibat dalam perencanaan strategis, secara berkala melakukan
upaya perencanaan strategis formal sejak 1982, dipimpin oleh empat sekretaris transportasi
berbeda di bawah dua pemerintahan Republik dan dua pemerintahan Demokrat. Strategi yang
dihasilkan dari upaya ini sejak awal termasuk menegaskan prioritas utama untuk
mempertahankan jalan raya yang ada daripada memperluas kapasitas dalam sistem,
memprofesionalkan operasi pemeliharaan jalan raya di lapangan dan mengubah manajer
pemeliharaan tingkat kabupaten dari pekerjaan patronase politik ke posisi pegawai negeri,
melembagakan program peningkatan kualitas yang berpusat pada karyawan, berinvestasi
dalam inisiatif komputerisasi "terdepan" ketika komitmen besar-besaran terhadap teknologi
baru sangat kontroversial, dan menanamkan fokus pelanggan di semua area program.
Strategi yang diluncurkan di dua administrasi terakhir termasuk melembagakan proses
penilaian organisasi Baldrige, memulai program "Agility" di mana PennDOT
menandatangani perjanjian pertukaran layanan (misalnya, menyediakan layanan pengecatan
garis sebagai imbalan pemotongan pinggir jalan) dengan beberapa ratus unit pemerintah
daerah di untuk merampingkan operasi di kedua tingkat, merekayasa ulang manajemen
prakonstruksi jalan raya yang kompleks dan proses konstruksi untuk mewujudkan program
modal PennDOT secara lebih efektif, menggeser prioritas utama dari pemeliharaan jalan ke
keselamatan jembatan, memastikan pendanaan yang memadai untuk sistem angkutan umum
di seluruh persemakmuran, dan Proyek modal dengan ukuran yang tepat untuk memenuhi
kebutuhan masyarakat lokal akan proyek perluasan kapasitas jalan raya dengan biaya
konstruksi yang lebih rendah.
Kedua, River Valley Transit (RVT), sebuah badan kota Williamsport, Pennsylvania,
telah melakukan dua upaya perencanaan strategis formal selama dekade terakhir yang
sebagian besar ditujukan untuk memperluas misinya dan memperluas portofolio tanggung
jawabnya. Selama periode ini, RVT, yang pada awalnya hanya bertanggung jawab untuk
mengoperasikan sistem angkutan umum lokal, telah menjadi manajer kontrak dari otoritas
parkir kota, bertanggung jawab untuk mengawasi departemen kota yang mengelola pekerjaan
umum dan taman, memperluas wisata- berorientasi operasi troli bersejarah, bermitra dengan
organisasi nirlaba lokal dalam mengoperasikan perahu roda dayung di Sungai Susquehanna,
dan membangun pusat perdagangan dan transit besar di pusat kota Williamsport yang
menampung ruang kantor untuk kamar dagang lokal, teater komunitas, dan gerai ritel kecil,
selain pusat operasi untuk sistem busnya. Sementara perencanaan strategis di PennDOT telah
membantu organisasi tersebut mengejar misinya yang sudah substansial selama bertahun-
tahun, perencanaan tersebut telah membantu RVT mendiversifikasi portofolio layanannya
secara signifikan dan menangkap sinergi yang signifikan dari menghubungkan berbagai
perusahaan ini baik di tingkat manajemen maupun operasi. .
Dalam kedua kasus ini, percikan kreatif awal yang akhirnya mengarah pada
perubahan substansial jarang berasal dari upaya perencanaan strategis formal. Sebaliknya,
banyak dari ide-ide ini merupakan bagian dari agenda baru dari pejabat kepala eksekutif yang
masuk berturut-turut, dalam kasus PennDOT, atau muncul dari imajinasi subur dari manajer
umum RVT yang visioner jangka panjang, atau mereka disarankan di sepanjang jalan. oleh
orang lain dalam organisasi ini dalam rangka mengelola wilayah tanggung jawab mereka
sendiri dan bahkan oleh pihak luar yang berinteraksi dengan badan-badan ini. Dalam kedua
kasus, strategi telah berkembang dalam jangka panjang dengan cara yang konsisten dengan
model inkrementalisme logis yang dikemukakan oleh Quinn (1978) dan "manajemen dengan
meraba-raba bersama" yang dijelaskan oleh Behn (1988).
Namun, perencanaan strategis formal dalam kedua kasus disajikan dalam berbagai
cara dan pada berbagai tahap pengembangan ide-ide ini untuk menjelaskannya dalam hal
seperti apa sebenarnya mereka akan terlihat dan bagaimana mereka akan dijalankan; untuk
membuat mereka diperiksa dengan cermat dari berbagai perspektif; dan untuk menilai
kelayakan, keinginan, dan kesesuaiannya dengan arah yang lebih umum di mana organisasi
ini ingin bergerak. Pada akhirnya, diskusi yang dihasilkan oleh upaya perencanaan formal
mengarah pada validasi beberapa proposal ini dan menolak yang lain atau mengajukannya
untuk pertimbangan di masa mendatang. Secara lebih umum, perencanaan strategis telah
berfungsi dalam kasus ini untuk melibatkan manajer dalam berpikir secara sistematis tentang
masa depan organisasi dan lingkungan di mana organisasi beroperasi; untuk mempromosikan
pembelajaran dan diskusi tentang apa yang penting, apa yang harus menjadi prioritas, dan apa
yang akan berhasil dan apa yang tidak; untuk membangun konsensus dan komitmen terhadap
inisiatif strategis; dan untuk mengkomunikasikan arahan, strategi keseluruhan, prioritas, dan
rencana kepada konstituen yang lebih luas di dalam dan di luar organisasi.
Perencanaan Strategis Masa Depan
Meskipun telah menjadi praktik ortodoks di sektor publik selama 25 tahun terakhir,
perencanaan strategis perlu berperan lebih kritis. perannya pada tahun 2020 daripada saat ini
jika manajer publik ingin mengantisipasi dan mengelola perubahan dengan cekatan dan
menangani masalah baru yang tampaknya muncul dengan semakin cepat. Ini berarti bahwa
lebih banyak badan publik perlu maju
lebih dari sekadar menginventarisir operasi saat ini dan memprogram aktivitas masa depan
berdasarkan ekstrapolasi tren masa lalu menjadi lebih banyak lagi berpikir kreatif “di luar
kotak” tentang arah masa depan dalam menanggapi penilaian jujur atas kapasitas mereka
sendiri serta ekspektasi realistis mengenai tren dan masalah yang muncul serta kekuatan di
luar kendali mereka. Jika badan publik menggunakan proses perencanaan strategis secara
lebih efektif, bagaimanapun, mereka perlu menghindari jenis jebakan yang diidentifikasi
dalam kritik klasik Mintzberg (1994), yang menyatakan bahwa perencanaan strategis di
sektor swasta sering merusak daripada memfasilitasi pemikiran yang benar-benar strategis
sebagai akibat dari sistem perencanaan yang terlalu formal, peran sentral yang dimainkan
oleh perencana profesional sebagai lawan dari manajer, ketergantungan yang berlebihan pada
data kuantitatif, dan detasemen ahli strategi dari realitas "mur dan baut" di tingkat operasi dan
dunia yang mengelilinginya. Jelas, jika perencanaan harus dilakukan dengan baik di sektor
publik, strategi perlu dirumuskan oleh eksekutif puncak dan manajer lini, dengan dukungan
perencana peran; Analisis masalah strategis harus didasarkan pada ekstensif pengumpulan
intelijen termasuk data "lunak" daripada intensif angka berderak; dan perumusan strategi
harus dipengaruhi oleh pengalaman, intuisi, inspirasi, dan bahkan firasat, serta rasa
kelayakan politik yang tajam. Bagi kami, proses perencanaan strategis perlu memfasilitasi
pemahaman tentang kekuatan yang mendorong masalah, mengeksplorasi opsi dalam hal
mereka
kelayakan dan kemungkinan konsekuensi, dan merangsang diskusi jujur mengenai biaya dan
risiko yang terkait dengan berbagai alternatif. Jika manajer dapat terlibat dalam penilaian dan
pengembangan semacam ini konsensus asli seputar strategi di antara "pemain kuat" di dalam
organisasi dan di luar itu yang mendukung atau aktif Keterlibatan sangat penting untuk
sukses, strategi sampai pada pendirian peluang sukses yang jauh lebih baik dalam
menggerakkan organisasi di arah yang diinginkan. Mengenai poin terakhir ini, mengingat
sifat rentang-batas dari banyak masalah yang mereka hadapi, badan publik perlu membuat
upaya yang lebih besar untuk lebih inklusif dalam perencanaan strategis mereka,
mengundang pemangku kepentingan eksternal utama untuk terlibat dalam beberapa bagian
proses atau upaya yang lebih besar untuk mendapatkan masukan dari pihak luar melalui
survei, kelompok fokus, sesi eksekutif, atau forum lainnya. Selain itu, mengingat bahwa
kebijakan publik sering kali ditentukan dan dijalankan dalam lingkungan jaringan daripada
oleh lembaga tunggal, perencanaan strategis perlu semakin diterapkan untuk perusahaan
kolaboratif (Bryson, Crosby, dan Bryson, 2009). Menyadari pentingnya publik lain serta
swasta dan organisasi nirlaba untuk kemajuan strategis mereka sendiri Agenda, badan publik
kerap menilai kritis dukungan pemangku kepentingan eksternal atau penolakan terhadap
rencana mereka dan kemudian mengembangkan strategi sebagai bagian dari rencana tersebut
untuk memanfaatkan atau merekrut pendukung sambil menampung atau membuat jalan akhir
di sekitar lawan secara berurutan untuk memajukan rencana tersebut dengan lebih efektif
(Nutt dan Backoff 1992). Meskipun mungkin menjadi lebih rumit dan menantang, itu
mungkin jauh lebih efektif dalam jangka panjang untuk dicoba oleh agensi yang
bersangkutan meyakinkan organisasi lain ini untuk bekerja
secara kolaboratif dalam mengembangkan rencana strategis untuk jaringan yang lebih besar
dan kemudian bekerja di dalamnya proses itu untuk mencoba memastikan bahwa rencananya
bahwa hasil mencerminkan tujuan substantifnya sendiri sejauh mungkin. Misalnya, sebagian
besar departemen transportasi negara bagian berkembang rencana strategis mereka sendiri
dan kemudian mencoba mengembangkan dukungan dari pemangku kepentingan eksternal
sesuai kebutuhan. Departemen Transportasi Florida (FDOT), bagaimanapun, memimpin
berbagai entitas yang mewakili
berbagai kepentingan transportasi di seluruh negara bagian dalam mengembangkan a rencana
transportasi multimoda strategis untuk Florida memperhatikan 2020. FDOT kemudian
mengembangkan rencana strategis organisasinya sendiri, yang sangat berorientasi pada
memajukan rencana transportasi negara yang lebih besar yang didukung oleh kelompok
pemangku kepentingan eksternal ini.
Lebih cepat, bagaimanapun, manajer publik perlu menghubungkan strategi
merencanakan jauh lebih dekat dengan proses manajemen kinerja sebagai tanggapan atas
tekanan berkelanjutan untuk akuntabilitas serta komitmen mereka sendiri untuk mengelola
hasil. Lebih spesifiknya, kita perlu melakukan tiga perubahan mendasar dalam cara kita
mengelola badan publik selama dekade berikutnya:
1. Pergeseran dari perencanaan strategis ke manajemen strategis
2. Beralih dari pengukuran kinerja ke kinerja
pengelolaan
3. Menghubungkan manajemen strategi dan kinerja secara lebih efektif
Melakukan tiga transisi ini akan menjadi penting untuk memungkinkan publik
lembaga untuk memusatkan perhatian pada tujuan yang paling tepat dan untuk
mengelola secara efektif untuk mencapai tujuan tersebut.

Dari Perencanaan Strategis ke Manajemen Strategis

Paradoksnya, Mintzberg mengklaim bahwa perencanaan strategis sering kali jumlah

pemrograman strategis dalam praktiknya mungkin tepat sasaran, di bagian, dalam
mengidentifikasi apa yang dibutuhkan dalam hal manajemen strategis secara keseluruhan di
badan publik. Pemrograman strategis seperti yang dijelaskan oleh Mintzberg terdiri dari
mengklarifikasi strategi dan menerjemahkan visi yang luas menjadi istilah yang lebih
operasional; menguraikan strategi secara lebih rinci dan mengembangkan rencana tindakan
yang menentukan apa yang harus dilakukan untuk merealisasikan strategi; dan menilai
implikasi mandat strategis pada sistem operasi organisasi dan merevisi anggaran, sistem
kontrol, dan prosedur operasi standar. Saat perencana menangani tugas-tugas penting ini,
mereka akan membantu agensi mereka beralih dari perencanaan strategis ke manajemen
strategis yang lebih luas. Diharapkan badan publik akan melangkah lebih jauh manajemen
strategis yang komprehensif selama 10 tahun ke depan karena mereka tidak hanya melihat
nilai dari perencanaan strategis yang baik, tetapi juga merasakan manfaatnya perlu
menggunakan strategi untuk mendorong keputusan dan tindakan dan untuk maju agenda
strategis mereka secara lebih efektif (Vinzant dan Vinzant 1996). Manajemen strategis
berkaitan dengan memastikan strategi itu dilaksanakan secara efektif dan mendorong
pembelajaran strategis, berpikir, dan bertindak secara berkelanjutan. Aspek implementasi
melibatkan kerja semua "pengungkit manajemen" dalam upaya bersama untuk
mengimplementasikan inisiatif strategis, memajukan agenda strategis, dan menggerakkan
organisasi ke masa depan dengan cara yang disengaja. Tuas ini termasuk, tetapi tidak terbatas
pada, perencanaan operasional dan bisnis, anggaran, pengembangan dan pelatihan tenaga
kerja, proses manajemen dan administrasi, internal dan eksternal komunikasi, kemampuan
analitis dan pemecahan masalah, mekanisme penyampaian program, agenda legislatif,
keterampilan kepemimpinan, dan kemampuan organisasi untuk memengaruhi aktor lain
dalam jaringan yang melaluinya ia beroperasi (Poister dan Streib 1999). Manajemen strategis
sebagian besar adalah masalah pemanfaatan dan pengkoordinasian semua sumber daya dan
tempat yang ada di manajemen puncak, menegakkan semacam "keselarasan omnidirectional"
di antara mereka untuk memajukan agenda strategis (Poister dan Van Slyke 2002). Badan
publik dapat mengembangkan rencana aksi untuk melaksanakan inisiatif strategis tertentu
dan memanfaatkan pendekatan manajemen proyek untuk memastikan bahwa mereka akan
melakukannya dilakukan sampai selesai. Untuk memberikan akuntabilitas atas hasil, mereka
dapat menetapkan tanggung jawab pimpinan untuk menerapkan strategi manajer individu
atau unit operasi, dan mereka dapat membuat tim tindakan untuk terbang keluar dan
mengawasi penerapan strategi lintas fungsi. Secara lebih umum, mereka dapat
mengamanatkan mayor itu divisi atau unit organisasi lainnya mengembangkan strategi
mereka sendiri rencana atau rencana bisnis dalam kerangka badan itu secara keseluruhan
agenda strategis. Selain itu, lembaga dapat melakukan sejumlah hal lainnya hal-hal untuk
memastikan bahwa strategi diterjemahkan ke dalam tindakan, seperti,
 Mengidentifikasi dan memantau ukuran kinerja yang sesuai untuk melacak kemajuan
dalam menerapkan inisiatif strategis dan mencapai tujuan dan sasaran strategis
 Menilai data kinerja dalam sesi tinjauan strategi berkala dan membuat penyesuaian
yang diperlukan untuk menjaga implementasi tetap berjalan jalur
 Menyelaraskan anggaran dengan prioritas strategis, mengalokasikan sumber daya
untuk mendanai inisiatif strategis baru, dan unit operasi yang menantang untuk
menunjukkan bagaimana proposal anggaran mereka memajukan strategi
 Memasukkan tujuan dan sasaran yang terkait dengan rencana strategis dalam proses
perencanaan dan penilaian kinerja individu dan menghargai kontribusi untuk
kemajuan strategi mungkin
 Mempromosikan visi dan rencana strategis lembaga secara internal ke
memobilisasi komitmen di seluruh organisasi
 Mengkomunikasikan strategi kepada pemangku kepentingan eksternal dan meminta
bantuan mereka dalam memajukan strategi sesuai kebutuhan
 Menekankan konsistensi dengan strategi dalam proposal, permintaan, dan komunikasi
eksternal lainnya untuk membangun kredibilitas dan dukungan dari badan
pemerintahan, badan pengawas, dan konstituensi kunci lainnya
Tanpa tindak lanjut semacam ini di berbagai bidang, badan publik tidak mungkin
melihat nilai nyata dari strategis rencana mereka terwujud. Memang, upaya setengah hati
tentang implementasi menimbulkan pertanyaan tentang nilai perencanaan strategis di tempat
pertama. Di sisi lain, seperti yang diilustrasikan oleh PennDOT, antara lain, pers pengadilan
penuh dan perhatian terus-menerus mengoordinasikan berbagai pendekatan untuk
menerapkan strategi dapat memperkuat kapasitas organisasi dan meningkatkan kinerja secara
signifikan. Secara lebih umum, manajemen strategis melibatkan pembentukan, penerapan,
dan pengelolaan agenda strategis agensi secara berkelanjutan daripada secara episodik,
dengan cara yang sangat konsisten dengan deskripsi Quinn tentang pendekatan yang
bertujuan dan bertahap untuk perumusan strategi yang disebutkan sebelumnya. dikelola
secara strategis lembaga mungkin membebankan divisi utama dan kemudian secara berturut-
turut menurunkan tingkat manajemen dengan tanggung jawab untuk perencanaan cascading
turun melalui organisasi untuk mengembangkan inisiatif yang memajukan visi dibuat di
bagian atas dengan strategi yang dapat ditindaklanjuti di tingkat pengoperasian. Manajemen
strategis yang efektif juga harus peduli dengan pemantauan tren eksternal dan kekuatan serta
kinerja internal pada secara berkelanjutan, menyegarkan kecerdasan di sepanjang jalan, dan
merevisi strategi kapan dan sesuai kebutuhan. Misalnya, file Departemen Transportasi
Georgia telah mengadopsi gelar 360 derajat proses survei pemangku kepentingan untuk
mendapatkan umpan balik berkala dari kunci kelompok pelanggan, mitra bisnis, pemasok,
dan legislator negara bagian, serta karyawannya sendiri untuk membantu menginformasikan
strategi reguler merencanakan pemantauan dan memperbarui upaya. Departemen Kansas
Transportasi dan departemen transportasi negara lainnya memiliki pernah bereksperimen
dengan penggunaan media jejaring sosial tersebut sebagai Facebook, MySpace, dan Twitter
untuk mendapatkan pandangan publik dan umpan balik tentang kebutuhan dan program
transportasi serta untuk berkomunikasi secara lahiriah mengenai tantangan yang mereka
hadapi dan mereka rencana untuk mengatasi masalah ini. Memang, salah satu fungsi
terpenting dari manajemen strategis adalah untuk memastikan bahwa pemantauan lingkungan
internal dan eksternal, mengumpulkan informasi dari berbagai sumber, dan merasakan
bagaimana keadaan dianggap dan bagaimana nilai-nilai itu mungkin perubahan pada bagian
array konstituensi terus berjalan di antara putaran aktif perencanaan strategis. Hasilnya
pengertian tentang bagaimana segala sesuatunya berdiri bisa sangat berharga dalam
membentuk waktu dan sifat upaya perencanaan strategis. Sangat sering, misalnya, Upaya
perencanaan strategis secara tepat terdiri dari pembaruan rencana atau penyempurnaan
strategi yang ada, atau mencari cara untuk memajukan prioritas yang ada secara lebih efektif.
Namun, terkadang, agensi mungkin perlu menyadari bahwa mereka berada di persimpangan
jalan dan menghadapi perubahan zaman pergeseran (Barzelay dan Campbell 2003) dalam
lingkungan dan ekspektasi yang mungkin memerlukan pemfokusan ulang seluruh misi
mereka, bergerak masuk arah baru, dan pembenahan prioritas secara substansial. Inilah
situasi yang dihadapi PennDOT pada tahap awal upaya perubahan haluan besar yang dimulai
pada tahun 1979 sebagai tanggapan atas a konsensus yang berkembang di gove negara bagian
lingkaran rnment dan di antara lebar berbagai pemangku kepentingan yang telah menjadi
sangat tidak berfungsi dan perlu diciptakan kembali atau dihilangkan. Begitu pula pada
awalnya upaya perencanaan strategis, RVT menyadari bahwa itu telah mencapai titik di mana
ia perlu memutuskan apakah akan terus beroperasi semata-mata sebagai sistem angkutan
umum atau menjadi agresif agen transportasi multimoda dan kekuatan di pusat kota upaya
pembangunan kembali. Upaya perencanaan strategis dapat diorientasikan tepat menuju
pembaruan yang lebih rutin dari fungsi yang ada atau a jenis penyusunan strategi yang lebih
dramatis yang mengubah paradigma, tetapi di keduanya kasus, mereka dapat dilakukan
secara lebih efektif jika sebuah lembaga telah ada secara aktif memantau lingkungannya
secara berkelanjutan.