TUGAS RESUME BAB 5

“Organizational Analysis and Competitive Advantage”

DISUSUN OLEH KELOMPOK 10:

Paulina Angela 201850270
Serena Marcella 201850305
YvonnieJavica 201850342

MANAJEMEN STRATEJIK KELAS A (SABTU 10.30)

Dosen: RullyAgusdin, S.E., M.M.

TRISAKTI SCHOOL OF MANAGEMENT

2020
A Resource-Based Approach to Organizational analysis-Vrio
Memindai dan menganalisislingkunganeksternaluntukpeluang dan ancamandiperlukan agar
perusahaandapatmemahamilingkungankompetitifnya dan tempatnya di lingkunganitu. Namun, agar
organisasiberkembang, timkepemimpinan senior
harusmelihatkedalamperusahaanitusendiriuntukmengidentifikasifaktor-faktorstrategis internal —
kekuatan dan kelemahankritis yang
kemungkinanbesarmenentukanapakahperusahaanakandapatmemanfaatkanpeluangsambilmenghin
dariancaman.

Core and Distinctive Competencies

Sumberdayaadalahasetorganisasi dan dengandemikianmerupakanblokbangunandasarorganisasi.

Merekatermasukasetberwujud, asetmanusia, dan asettidakberwujud. Merekaterdiridari proses
bisnis dan rutinitas yang
mengaturinteraksiantarsumberdayauntukmengubahmasukanmenjadikeluaran. Misalnya,
kemampuanpemasaranperusahaandapatdidasarkan pada interaksiantaraspesialispemasaran,
salurandistribusi, dan tenagapenjualannya. Jadi, adakapabilitaspemasaran, kapabilitasmanufaktur,
dan kapabilitasmanajemensumberdayamanusia.

Kompetensiadalahintegrasilintasfungsi dan koordinasikemampuan. Kompetensi inti

adalahkumpulankompetensi yang melintasibatas-batas divisi, tersebarluas di dalamperusahaan, dan
merupakansesuatu yang dapatdilakukanperusahaandengansangatbaik. Misalnya, kompetensi inti
Produk Avon adalahkeahliannyadalampenjualan door-to-door. Secaraumum,
semakinbanyakkompetensi inti yang digunakan, semakindisempurnakan, dan semakinbernilai.

Ketika sumberdayaunik dan / ataukompetensi inti lebihungguldaripada yang ada di kompetisi,

merekadisebutkompetensikhusus.

Pendekatanberbasissumberdayaadalahcara yang ditelitidenganbaik dan

sangatefektifuntukmenganalisissumberdaya dan kapabilitasuntukmenentukan mana yang
mungkinmemberikankeunggulankompetitifnyatabagiorganisasi. Pendekatan yang
digunakansaatiniberakar pada karyaWernerfelt pada tahun 1984 diikuti oleh yang
efektifOperasionalisasi oleh Jay Barney yang pertama kali mengusulkankerangka VRIN yang
kemudianiakembangkanmenjadikerangkaanalisis VRIO,
mengajukanempatpertanyaanuntukmengevaluasikompetensiperusahaan:

 Valuable: Apakahitumemberikannilaipelanggan dan keunggulankompetitif?

 Rareness: Apakahhanyasatupesaing lain ataulebihdisukaitidakadapesaing yang memilikinya
pada tingkat yang relatifsama?
 Imitability: Do the competitors have the financial ability (dilihatdalam arti luas) untukditiru?
 Organization: Apakahperusahaantersebutdiaturuntukmengeksploitasisumberdaya?

Jika jawabanuntuk masing-masing pertanyaaniniadalahyauntukkompetensitertentu,

itudianggapsebagaikekuatan dan kompetensi yang berbeda.
Iniharusmemberikanperusahaankeuntungankompetitif yang mungkin dan mengarah pada kinerja
yang lebihtinggi. Setiapsumberdayaataukapabilitasperusahaanharusdiperiksasecaraterpisah.
Hanyajikamerekalolosdarikeempatelemenbarulahmerekamenjadikeunggulankompetitif yang
sebenarnya. Iniumumnyadicapaidenganmemberikanproposisinilaiuntukpelanggan yang
melebihipesaing. Pelanggantertarik pada organisasidenganproposisinilai yang ditingkatkan. Tesla
telahmampusecarakonsistenmembebankanharga premium
untukmobilbertenagabateraikarenaserangkaiankompetensi yang berbeda.

Jika lolos uji Valuable, makapendekatanbergerakuntukmengujikelangkaan R / C. Agar

bermanfaatsebagaikeunggulankompetitifmakatidakbolehdimiliki oleh pesaingorganisasi. Buc-
ee'sberfokus pada ukuran dan kebersihankamar mandi merekasebagaikeunggulankompetitif.
Merekamemilikisatubengkelbesar di Texas yang memiliki 60 pompabensin dan 83 kioskamarkecil
yang dibersihkan 24/7 oleh tim yang terdiridari lima karyawan. Jika
sebuahorganisasimemilikikeunggulankompetitif yang sebenarnya,
kemungkinanpesaingakanmencaricarauntukmencocokkanapa yang ditawarkan di pasar
baikdenganmeniruataumencobamenggantinya.

Imitability adalahtingkat di mana sumberdaya, kemampuan, ataukompetens inti yang

mendasariperusahaandapatdiduplikasi oleh orang lain.
Sejauhkompetensikhasperusahaanmemberikankeunggulankompetitif di pasar,
pesaingakanmelakukanapa yang merekabisauntukbelajar dan meniruserangkaianketerampilan dan
kapabilitas. Upayapesaingdapatberkisardarirekayasabalik,
hinggamempekerjakankaryawandaripesaing, hinggapelanggaran paten langsung.

 Transparency adalahkecepatanperusahaan lain dapatmemahamihubungansumberdaya dan

kapabilitas yang mendukung strategi perusahaan yang sukses.
 Transferability adalahkemampuanpesainguntukmengumpulkansumberdaya dan kapabilitas
yang diperlukanuntukmendukungtantangankompetitif. Misalnya,
mungkinsangatsulitbagipembuatangguruntukmenduplikasisumberdayautamatanah dan
iklimkilanganggurPrancis, terutamajikapenirunyaberlokasi di Iowa.
 Replicability adalahkemampuanpesainguntukmenggunakansumberdaya dan kemampuan
yang diduplikasiuntukmenirukesuksesanperusahaan lain. Misalnya,
meskipunbanyakperusahaanmencobamenirukesuksesan Procter & Gamble
denganmanajemenmerekdenganmempekerjakanmanajermerekdari P&G,
merekaseringgagalmenduplikasikesuksesan P&G. Para
pesainggagaluntukmengidentifikasimekanismekoordinasi P&G yang
kurangterlihatatauuntukmenyadaribahwagayamanajemenmerek P&G
bertentangandenganbudayaperusahaanpesaingitusendiri.

Relatifmudahuntukmempelajari dan menirukompetensi inti ataukapabilitasperusahaan lain

jikaberasaldaripengetahuaneksplisit — yaitu, pengetahuan yang dapatdenganmudahdiartikulasikan
dan dikomunikasikan. Pengetahuan tacit lebihberharga dan lebihcenderungmengarah pada
keunggulankompetitif yang
berkelanjutandaripadapengetahuaneksplisitkarenajauhlebihsulitbagipesainguntukmeniru. Agar
perusahaansukses dan tumbuh, tacit knowledge-nyaharusdiidentifikasi dan
dikodifikasidenganjelasjikapengetahuanituakandisebarkankeseluruhperusahaan.
Sumberdaya dan kapabilitasorganisasidapatditempatkan pada suatukontinumsejauhmerekatahan
lama dan tidakdapatditiru oleh perusahaan lain. Sumberdaya dan
kapabilitasinimerupakankompetensi yang berbedakarenamemberikankeunggulankompetitif yang
berkelanjutan. Ekstremlainnyamencakupsumberdaya yang
menghadapitekananpeniruantertinggikarenadidasarkan pada konsepatauteknologi yang
dapatdenganmudahdiduplikasi, seperti streaming film.

Akhirnya, semua R / C yang

bertahandaritigatessebelumnyadievaluasikemampuanorganisasiuntukmemanfaatkannya.
Kapabilitasorganisasiberakar pada kebijakan, prosedur, budaya, dan normaorganisasi.
Kunciuntukdiingatadalahbahwaorganisasiharusterstruktur dan
diselaraskandengankeunggulankompetitifbisnis yang sebenarnya.

Meskipunkompetensi yang berbedatentunyadianggapsebagaikekuatankunciperusahaan,

kekuatankuncitidakselalumerupakankompetensi yang berbeda. Ketika
pesaingmencobamenirukompetensiperusahaan lain, apa yang
dulunyakompetensikhususmenjadipersyaratan minimum untukbersaing di industri.
Meskipunkompetensitersebutmasihmerupakankompetensi inti dan menjadikekuatan,
kompetensitersebuttidaklagiunik. Karena pabrikanponsel lain menirudesain Apple dan merilisponsel
yang lebihbergaya, kami akanmengatakanbahwainiterusmenjadikekuatanutama Apple,
tetapikompetensitersebutsemakinberkurang.

Using Resources/Capabilities to Gain CompetitiveAdvantage

Dari mana sumber / kompetensiiniberasal?

Korporasidapatmemperolehakseskekompetensikhususdalamempatcara:

 Inimungkinmerupakananugerahaset, seperti paten utama, yang

berasaldaripendirianperusahaan. Sepertihalnyadengan Xerox, yang tumbuhberdasarkan
paten penyalinanaslinya.
 Inidapatdiperolehdari orang lain. Disney membeli Pixar untukmembangunkembalidirinya di
pasar film animasi.
 Inidapatdibagikandengan unit bisnis lain ataumitraaliansi. LG
telahmenggunakankeahlianelektronik dan produksinyadalamperalatandengankesuksesan
yang mencengangkan di pasar.
 Inidapatdibangun dan diakumulasidenganhati-hatidariwaktukewaktu di dalamperusahaan.
Misalnya, Honda denganhati-hatimemperluaskeahliannyadalampembuatan motor
kecildarisepeda motor hinggamobil, mesinperahu, generator, dan mesinpemotongrumput.

Satu studitentangperusahaan global besarmengidentifikasiperusahaan yang mengunggulirekan-

rekanmerekadalamhalpertumbuhanpendapatan dan profitabilitasselamasatudekade.
Berkinerjaluarbiasainimenghasilkannilaidaribarangtakberwujud yang intensifpengetahuan,
sepertihakcipta, rahasiadagang, ataumerek yang kuat, bukandariakuisisi.

Keinginanuntukmembangunataumeningkatkansatu set sumberdaya dan kompetensi inti adalah

salah satualasanperusahaanwirausaha dan perusahaan lain yang
tumbuhcepatcenderungberadadekatdenganpesaingmereka.
Dekatdenganpesaingmembuatlebihmudahuntukmengukur dan
membandingkankinerjadenganpesaing. Sumberdayalebihmudahdiperoleh dan
kapabilitasdapatdibentuksecaraeksternalmelaluisumberdayajaringanperusahaan. Menariknya,
penelitianmengungkapkanbahwaperusahaandengankompetensi inti yang
kuatmemilikisedikitkeuntungandaripenempatandalamsebuahklasterdenganperusahaan lain dan oleh
karenaitutidakmelakukannya.

Sebaliknya, perusahaandenganteknologi, sumberdayamanusia, program pelatihan, pemasok, dan

distributor terlemahsangattermotivasiuntukmelakukan cluster. Merekamemilikisedikitkerugian dan
banyakkeuntungandarilokasi yang dekatdenganpesaingmereka.

Business Models
Model bisnisadalahmetodeperusahaanuntukmenghasilkan uang dalamlingkunganbisnissaatini.
Inimencakupkarakteristikstruktural dan operasionalutamadarisebuahperusahaan —
bagaimanaperusahaanmemperolehpendapatan dan menghasilkanlaba. Model
bisnisbiasanyaterdiridari lima elemen:

 Siapa yang dilayaninya

 Apa yang disediakannya
 Bagaimanamenghasilkan uang
 Bagaimanahalitumembedakan dan mempertahankankeunggulankompetitif
 Bagaimanaiamenyediakanproduk / layanannya.

Model bisnis yang paling sederhanaadalahmenyediakanbarangataujasa yang

dapatdijualsedemikianrupasehinggapendapatanmelebihibiaya dan semuapengeluaran. Model lain
bisajauhlebihrumit.

Beberapadaribanyak model bisnis yang mungkinadalah:

 Customer solutions model: IBM menggunakan model iniuntukmenghasilkan uang

bukandenganmenjual IBM produk,
tetapidenganmenjualkeahliannyauntukmeningkatkanoperasipelanggannya. Iniadalah model
konsultasi.
 Profit pyramid model: General Motors
menawarkanrangkaianmobillengkapuntukmenutupsetiaprelung di mana
pesaingmungkinmenemukanposisi. Kuncinyaadalahmembuatpelangganmembeli di
titikmasukdenganhargarendah dan margin rendah (Chevrolet Spark — hargaeceran yang
disarankanprodusen US $ 13.485) 20 dan menaikkanmerekakeprodukdenganhargatinggi dan
margin tinggi (Cadillac dan Buick) tempatperusahaanmenghasilkan uang.
 Multicomponent system/installed base model: Gillette menemukan model
klasikiniuntukmenjualpisaucukurdenganhargaimpasuntukmenghasilkan uang
daripisaucukurdengan margin lebihtinggi. HP melakukanhal yang samadengan printer dan
kartrid printer. Dengandemikian, produkadalahsebuahsistem, bukanhanyasatuproduk,
dengansatukomponen yang memberikansebagianbesarkeuntungan.
  Advertising model: Miripdengansistemmultikomponen / model dasarterpasang, model
inimenawarkanprodukdasarnya gratis untukmenghasilkan uang dariiklan.
Berasaldariindustrisuratkabar, model inibanyakdigunakan di radio dan televisikomersial.
Banyak perusahaanberbasis web menawarkanversi freemium
kepadapenggunauntukmemaparkanmereka pada dasar-dasar dan
kemudianberharapuntukmenjualfitur premium kesekelompokkecilpelanggan.
 Switchboard model: dalam model ini,
perusahaanbertindaksebagaiperantarauntukmenghubungkanbanyakpenjualkebanyakpembe
li.
Perencanakeuanganmenyulapberbagaimacamprodukuntukdijualkebanyakpelanggandengan
kebutuhanberbeda. Model initelahberhasildigunakan oleh eBay dan Amazon.com.
 Time model: R&D produk dan kecepatanadalahkuncisuksesdalam model waktu. Menjadi
yang pertamamemasarkandenganinovasibarumemungkinkanperintisseperti Google
memperolehkeuntungan yang luarbiasa. Pada saatindustrilainnyamenyusul, Google
telahberalihkependekatan yang lebihbaru dan lebihinovatifuntukmembuat orang
kembalilagi.
 Efficiency model: Dalam model ini, perusahaanmenunggusampaiprodukmenjadistandar dan
kemudianmemasuki pasar denganhargarendah, pendekatan margin rendah yang menarikke
pasar massal. Model inidigunakan oleh Spirit Airlines, KIA Motors, dan Vanguard.
 Blockbuster model: Di beberapaindustri, sepertifarmasi dan studio film,
profitabilitasdidorong oleh beberapaprodukutama. Fokusnyaadalah pada investasitinggi
pada beberapaprodukdenganpotensihasil yang tinggi —
terutamajikaproduktersebutdapatdilindungi oleh paten.
 Profit multiplier model: Ide dari model iniadalahuntukmengembangkansebuahkonsep yang
mungkinataumungkintidakmenghasilkan uang sendiritetapi, melaluisinergi,
dapatmenghasilkanbanyakproduk yang menguntungkan. Walt Disney
menemukankonsepinidenganmenggunakankarakterkartununtukmengembangkantamanhibu
randengan margin tinggi, barangdagangan, dan peluangperizinan.
 Entrepreneurial model: Dalam model ini, sebuahperusahaanmenawarkanproduk /
layanankhususkeceruk pasar yang
terlalukeciluntukdapatbermanfaatbagipesaingbesartetapimemilikipotensiuntuktumbuhdeng
ancepat. Pub birlokalkecilsangatsuksesdalamindustridewasa yang didominasi oleh AB InBev
dan MillerCoors. Model iniseringdigunakan oleh perusahaankecilberteknologitinggi yang
mengembangkanprototipeinovatifuntukmenjualperusahaan (tanpapernahmenjualproduk)
kepadapemain yang lebihbesar.
 De facto industry standard model: Dalam model ini,
sebuahperusahaanmenawarkanproduksecara gratis ataudenganharga yang
sangatrendahuntukmemenuhi pasar dan menjadistandarindustri. Setelah penggunaterkunci,
perusahaanmenawarkanprodukdengan margin lebihtinggimenggunakanstandarini. LinkedIn
telahmenggunakanpendekataninidengansangatsuksessementara TurboTax membuat
program dasarnya gratis.

Meskipunsebuahperusahaanmungkinmenawarkansejumlahbesarproduk dan layanan,

satuelemenbisnismungkinmenyumbangsebagianbesarkeuntungan. Kembali ketika Hewlett-Packard
adalahsebuahperusahaantunggal, divisi printer dan pencitraanmewakililebihdari 20%
pendapatanperusahaan, dengan margin operasi yang melebihi 15% dibandingkandengan margin 6%
dari divisi PC.

Value-Chain Analysis
Value chain adalahserangkaianaktivitaspenciptaannilai yang terkait yang
dimulaidenganbahanbakudasar yang berasaldaripemasok,
berlanjutkeserangkaianaktivitasnilaitambah yang terlibatdalamproduksi dan
pemasaranprodukataulayanan, dan diakhiridengan distributor mendapatkanbarangakhir.
ketangankonsumenakhir.
Analisisrantainilaiberfungsiuntuksetiapjenisbisnisterlepasdariapakahmerekamenyediakanlayananata
umemproduksiproduk. Lihat Gambar 5–1 untukcontohrantainilaitipikaluntukprodukmanufaktur.

Karena kebutuhansemata, Ford Motor Company melakukannyaketikadikelola oleh pendirinya, Henry

Ford. Selamatahun 1920-an dan 1930-an, perusahaantersebutmemilikitambangbesinyasendiri,
kapalpengangkutbijih, dan jalurrelkeciluntukmembawabijihkepabrik River Rouge yang
panjangnyasatu mil di Detroit. Dealer diberikan oleh perusahaan dan diambiljika dealer
samasekalitidaksetia. Dealer menerimakendaraanbarubukankarenamerekamembutuhkan model
tertentu, tetapikarena Ford Motor memilihkendaraantersebutuntukdijual di dilertersebut.

Industry Value-Chain Analysis

Rantainilai di sebagianbesarindustridapatdibagimenjadiduasegmen, hulu dan hilir.

Dalamindustriperminyakan, misalnya, hulumengacu pada eksplorasiminyak, pengeboran, dan
pemindahanminyakmentahkekilang, dan hilirmengacu pada
pemurnianminyakditambahpengangkutan dan pemasaranbensin dan minyaksulinganke distributor
dan pengecer SPBU. Meskipunsebagianbesarperusahaanminyakbesarterintegrasisepenuhnya,
merekasering kali memilikiperbedaandalamjumlahkeahlian yang merekamiliki di
setiapbagianrantainilai. British Petro-leum, sebaliknya,
lebihdominandalamaktivitashulusepertieksplorasi. Itulah salah
satualasankeduaperusahaanbergabungmembentuk BP Amoco pada 1998.

Suatuindustridapatdianalisisdalamhal margin keuntungan yang tersedia di titik mana pun di

sepanjangrantainilai. Pada 2016, General Motors yang
pernahbangkrutmelaporkanpendapatanuntuktahuninisebesar $ 9,7 miliar, naik dari $ 2,8 miliar pada
tahun 2014 dan Ford Motor Company yang tidakmengambil dana talangandaripemerintah,
melaporkankeuntungansebesar $ 7,4 miliar.
Dalammenganalisiskeseluruhanrantainilaisuatuproduk,
perhatikanbahwameskipunsebuahperusahaanberoperasi naik turun di seluruhrantaiindustri,
biasanyaperusahaantersebutmemilikibidangkeahlian di mana aktivitasutamanyaberada.
Dalamindustrikertas, misalnya, pusatgravitasiWeyerhauserada di bahanmentah dan
bagianmanufakturutamadarirantainilai yang ditunjukkan pada Gambar 5–2.
KeahlianWeyerhauseradalah di pabrikkayu dan pulp, di situlahperusahaandimulai.
Initerintegrasikedepandenganmenggunakan pulp kayunyauntukmembuatkertas dan kotak,
namunkemampuanterbesarnyamasihterletak pada
mendapatkankeuntunganterbesardariaktivitaspenebangankayu.

Sebaliknya, P&G pada dasarnyaadalahperusahaanprodukkonsumen yang juga memilikilahanhutan

dan mengoperasikanpabrik pulp. Keahliannyaada di bagianfabrikasi dan distribusirantainilai Gambar
5–2. P&G membeliasetiniuntukmenjaminakseske pulp kayudalamjumlahbesar yang
dibutuhkannyauntukmemperluaspopoksekalipakai, tisu toilet, dan produkserbet.
TidakpernahseefisienWeyerhauserdalamaktivitashulukertas.

Sepertihalnyadenganpengalaman P & G dalamindustrikertas,

mungkinmasukakalbagiperusahaanuntukmelakukan outsourcing pada area lemah yang
mungkindikendalikansecara internal pada rantainilai industry.

Corporate Value-Chain Analysis

Setiapperusahaanmemilikirantainilai internal aktivitasnyasendiri. Porter

mengusulkanbahwakegiatanutamaperusahaanmanufakturbiasanyadimulaidenganlogistikmasuk,
melalui proses operasi di mana produkdiproduksi, dan berlanjutkelogistikkeluar, kepemasaran dan
penjualan, dan akhirnyakelayanan. Setiapliniprodukperusahaanmemilikirantainilai yang berbeda.

Pemeriksaansistematisdariaktivitasnilaiindividudapatmengarah pada pemahaman yang

lebihbaiktentangkekuatan dan kelemahanperusahaan. Menurut Porter, “Perbedaan di
antararantainilaipesaingadalahsumberutamakeunggulankompetitif.” 25
Analisisrantainilaiperusahaanmelibatkantigalangkahberikut:
 1. Periksasetiaprantainilailiniprodukdalamkaitannyadenganberbagaiaktivitas yang
terlibatdalammemproduksiprodukataulayananitu: Aktivitas mana yang lulus uji VRIO dan
oleh karenaitumerupakankekuatansejati (kompetensi inti) atau area di mana
organisasisecarasubstansialtertinggal dan oleh karenaitumerupakankelemahan (defisiensi
inti) ?
2. Periksa «keterkaitan» dalamsetiaprantainilailiniproduk:
Kaitanadalahhubunganantaracarasatuaktivitasnilaidilakukan dan biayakinerjaaktivitaslain
.Dalammencaricara agar korporasimemperolehkeunggulankompetitif di pasar, fungsi yang
samadapatdilakukandengancara yang berbedadenganhasil yang berbeda pula. Misalnya,
pemeriksaankualitas 100% dari output oleh pekerjaitusendiri, bukan 10% yang
biasadilakukan oleh pengawaskontrolkualitas, dapatmeningkatkanbiayaproduksi,
tetapipeningkatantersebutdapatdiimbangidenganpenghematan yang
diperolehdaripenguranganjumlah orang perbaikan yang
diperlukanuntukmemperbaikikerusakan. produk dan meningkatkanjumlahwaktuwiraniaga
yang dikhususkanuntukmenjualalih-alihmenukarproduk yang sudahterjualtetapicacat.
3. Periksapotensisinergi di antararantainilaidariberbagailiniprodukatau unit bisnis;
Setiapelemennilai, sepertiperiklananataumanufaktur, memilikiskalaekonomi yang melekat di
mana kegiatandilakukandenganbiayaserendahmungkin per unit keluaran. Jika
produktertentutidakdiproduksidenganhargatinggitingkat yang
cukupuntukmencapaiskalaekonomidalamdistribusi, produk lain
bisadigunakanuntukberbagisalurandistribusi yang sama. Iniadalahcontohekonomicakupan,
yang dihasilkanketikarantainilaidariduaprodukataulayananterpisahberbagiaktivitas,
sepertisaluranpemasaranataufasilitasproduksi yang sama.
Itubiayaproduksibersamabeberapaprodukdapatlebihrendahdaripadabiayaterpisahproduksi.

Scanning Functional Resources and Capabilities

Cara termudahuntukmemulaianalisisrantainilaiperusahaanadalahdengancermatmemeriksa area

fungsionaltradisionaluntukmengetahuipotensikekuatan dan kelemahannya. Sumberdaya dan
kapabilitasfungsionaltidakhanyamencakupkeuangan, fisik, dan manusiaaset di setiap area tetapi juga
kemampuan orang-orang di setiap area untukmerumuskan dan
mengimplementasikantujuanfungsional, strategi, dan kebijakan yang diperlukan. Sumberdayaini dan
kemampuanmeliputipengetahuantentangkonsepanalitis dan teknikproseduralumumuntuksetiap
area, sertakemampuan orang di setiap area untukmenggunakannyasecaraefektif. Jika
digunakandenganbenar, sumberdaya dan
kemampuaninimenjadikekuatanuntukdijalankanaktivitasbernilaitambah dan
mendukungkeputusanstrategis. Selainurusanbiasafungsipemasaran, keuangan, R&D, operasi,
sumberdayamanusia, dan informasisistem / teknologi, kami juga membahasstruktur dan
budayasebagaibagianpentingdaribisnisrantainilaiperusahaan.

Basic Organizational Structures

Meskipunadavariasibentukstruktural yang hampirtakterbatas, tipe-
tipedasartertentumendominasidalamorganisasikompleks modern. Gambar 5–3
mengilustrasikantigadasarstrukturorganisasi. Strukturkonglomeratadalahvariandari divisional
struktur dan karenanyatidakdigambarkansebagaistrukturkeempat. Jika salah
satustrukturdasartidakdenganmudahmendukung strategi yang sedangdipertimbangkan,
manajemenpuncakharusmemutuskanapakah strategi yang
diusulkanlayakatauapakahstrukturharusdiubahkestruktur yang
lebihrumitsepertimatriksataujaringan. Secaraumum, setiapstrukturcenderungmendukungbeberapa
strategi perusahaandenganlebihbaikdaripada yang lain:

 Struktursederhanatidakmemilikikategorifungsionalatauproduk dan sesuaiuntuk a

perusahaankecil yang didominasipengusahadengansatuataudualiniproduk yang beroperasi
di ceruk pasar yang cukupkecil dan
mudahdiidentifikasiDalamhaltahapanpengembanganiniadalahperusahaanTahap I.
 Strukturfungsionalcocokuntukperusahaanmenengahdenganbeberapaproduk garis
dalamsatuindustri. Karyawancenderungmenjadispesialisdalamfungsibisnis yang
pentinguntukindustritersebut, sepertimanufaktur, pemasaran, keuangan, dan
sumberdayamanusia. DalamhaltahapanperkembanganiniadalahperusahaanTahap II.
 Struktur divisi sesuaiuntukperusahaanbesardenganbanyakproduk baris di
beberapaindustriterkait. Karyawancenderungmenjadispesialisfungsional yang
diaturmenurutperbedaanproduk / pasar. Di darisegitahapanpengembanganiniadalahTahap
III perusahaan.
 Unit bisnisstrategis (SBU) adalahmodifikasidaristruktur divisi. Unit bisnisstrategisadalah divisi
ataukelompok divisi yang terdiridariindependensegmen pasar produk yang
diberitanggungjawab dan kewenanganutamapengelolaan area fungsionalmerekasendiri.
Dalamistilahtahappengembanganini juga merupakanTahap III perusahaan.
 Strukturkonglomeratsesuaiuntukperusahaanbesardenganbanyakproduk baris di
beberapaindustri yang tidakterkait. Varian daristruktur divisi,
strukturkonglomeratbiasanyamerupakankumpulanperusahaanindependen yang beroperasi
di bawahsatuperusahaan. payungtetapidikendalikanmelalui dewan direksianakperusahaan.
Yang tidakterkaitsifatanakperusahaanmencegahupayauntukmendapatkansinergi di
antaramereka. Dalamhaltahapanpengembanganini juga merupakanTahap III perusahaan

Culture
Perusahaanbudayaadalahkumpulankeyakinan, harapan, dan nilai-nilai yang dipelajari dan
dimilikibersamaanggotaperusahaan dan diteruskandarisatugenerasikaryawankelain.
Budayaperusahaansecaraumummencerminkannilai-nilaipendiri danmisiperusahaan.
Inimemberiperusahaan rasa identitas: “Inilah kami.Inilah yang kami lakukan. Inilah yang kami
perjuangkan. ”

Budayaperusahaanmemilikiduaatribut yang berbeda, intensitas dan integrasi.

Budayaintensitasadalahsejauh mana anggotasuatu unit menerimanorma, nilai,
ataulainnyakontenbudaya yang terkaitdengan unit. Inimenunjukkankedalamanbudaya.
Organisasidengannorma-norma yang kuat yang mempromosikannilaitertentu.
Karyawandalambudayaintensifcenderungmenunjukkanperilaku yang konsisten
,merekacenderungbertindakserupadariwaktukewaktu. Integrasi budayaadalahsejauh mana unit di
seluruhorganisasiberbagibudaya yang sama. Inilahkeluasanbudayanya.
Organisasidenganbudayadominan yang menyebardapatdikendalikansecarahierarkis dan berorientasi
pada kekuasaan, seperti unit militer, dan memilikibudaya yang sangatterintegrasi.
Semuakaryawancenderungmemegangnilaibudaya dan norma yang sama. Sebaliknya,
sebuahperusahaan yang terstrukturmenjadi unit-unit yang berbedaberdasarkanfungsiatau divisi
biasanyamenunjukkanbeberapasubkultur yang kuat dan yang kurangterintegrasibudayaperusahaan.

Budayaperusahaanmemenuhibeberapafungsipentingdalamsebuahorganisasi:

1. Menyampaikan rasa identitasbagikaryawan

2. Membantumenghasilkankomitmenkaryawanuntuksesuatu yang
lebihbesardaridirimerekasendiri
3. Menambahstabilitasorganisasisebagaisistemsosial
4. Berfungsisebagaikerangkaacuanbagikaryawanuntukdigunakanuntukmemahamiorganisasikeg
iatan dan digunakansebagaipedomanuntukperilaku yang sesuai.

Budayaperusahaanmembentuktingkahlakumasyarakatdalamsuatuperusahaan,
sehinggamempengaruhikinerjaperusahaan. Misalnya, budayaperusahaan yang
menekankansosialisasikaryawanbarumemilikilebihsedikitpergantiankaryawansehinggamenurunkanb
iaya Karena budayaperusahaanmemilikipengaruh yang kuatterhadapperilaku orang di
semuatingkatan,
merekadapatsangatmempengaruhikemampuanperusahaanuntukmengubaharahstrategisnya.

Perubahandalammisi, tujuan, strategi,

ataukebijakantidakmungkinberhasiljikabertentangandenganbudayaperusahaan yang diterima.
Menyeret kaki dan bahkansabotasedapatterjadi,
karenakaryawanberjuanguntukmenolakperubahanradikaldalamperusahaanfilsafat.
Sepertihalnyastruktur, jikabudayaorganisasikompatibeldengan yang baru strategi, ituadalahkekuatan
internal. Di sisi lain, jikabudayaperusahaantidaksesuaidengan strategi yang diusulkan,
inimerupakankelemahan yang serius. Budayaperusahaan juga
pentingketikamempertimbangkanakuisisi. Penggabungandariduabudaya yang berbeda,
jikatidakditanganidenganbijaksana, dapatmenciptakanbeberapakonflik internal yang serius.

Strategic Marketing Issues

Manajerpemasaranadalahpenghubungutamaperusahaankepelanggan dan persaingan. Oleh
karenaitu, manajerharussecarakhususmemperhatikanposisi pasar dan
bauranpemasaranperusahaansertareputasiperusahaansecarakeseluruhan dan mereknya.

 Market Position and Segmentation

Melaluiriset pasar, korporasimampumempraktikkansegmentasi pasar

denganberbagaiprodukataulayanansehinggamanajerdapatmenemukanrelungapa yang dicari,
jenisprodukbaruapa yang akandikembangkan, dan
bagaimanauntukmemastikanbahwabanyakprodukperusahaantidakbersaingsecaralangsungsatusama
lain.

 Marketing Mix

Bauranpemasaranmengacu pada kombinasitertentudarivariabelkunci di bawahkendaliperusahaan

yang dapatdigunakanuntukmempengaruhipermintaan dan
untukmendapatkankeunggulankompetitif. Variabeltersebutadalahproduk, tempat, promosi, dan
harga. Dalam masing-masing dariempatiniVariabeladalahbeberapa sub-variabel,
tercantumdalamTabel 5–1, yang harusdianalisisdalamistilahpengaruhnyaterhadapkinerja divisi dan
perusahaan.

 Product Life Cycle

Seperti yang digambarkan pada Gambar 5–4, siklushidupprodukadalahgrafik yang

menunjukkanwaktu yang diplotpenjualanproduksaatbergerakdaripengenalanmelaluipertumbuhan
dan kedewasaankemenurun. Konsepinilah yang digunakan oleh
manajerpemasaranuntukmembahasbauranpemasaranprodukataukelompokproduktertentudalamhal
di mana produkitumungkinadadalamsiklushidup. Dari perspektifmanajemenstrategis,
konsepinibernilaikecilkarenanyataposisiprodukapa pun dan
kurvasebenarnyadariprodukituhanyadapatdipastikandalammelihatkebelakang. Strategi
adalahtentangmembuatkeputusansecara real-time untuk masa depanbisnis. Fitur
IsuInovasimenunjukkanbagaimanasebuahperusahaandapatmenggunakankebijaksanaankonvensional
siklushidupprodukuntukkeunggulannyamelawanpesaingterdepan.
  Brand and Corporate Reputation

Merekadalahnama yang diberikanuntukprodukperusahaan yang

mewujudkansemuakarakteristikbarangtersebut di benakkonsumen. Seiringwaktu dan denganiklan
yang efektif dan eksekusi, sebuahmerekmengandung arti berbagaikarakteristik di benakkonsumen.
Sebuahmerekdengandemikiandapatmenjadisumberdayaperusahaan yang penting. Jika
dilakukandenganbaik,
namamerekterhubungkeproduksedemikianrupasehinggamerekmungkinberdiriuntukseluruhkategori
produk. Tujuannyaadalahbagipelangganuntukmemintanamamerekbukankategoriproduk .

Merekperusahaanadalahjenismerek di mana namaperusahaanberfungsisebagaimerek. Nilai

merekperusahaanadalahbahwamerektersebutbiasanyamewakilikesankonsumenterhadapperusahaa
n dan bisa juga demikiandiperluaskeproduk yang
saatinitidakditawarkanterlepasdarikeahlianperusahaan yang sebenarnya.
Meskipunjenisperpindahaninimungkintidakdisarankansecarastrategis,
kesankonsumenterhadapsuatumereksetidaknyadapatmenyarankankategoriprodukbaruuntukdimasu
kimeskipunperusahaanmungkintidakmemilikikompetensidalammembuatataumemasarkanjenisprod
ukataulayanantersebut.

Reputasiperusahaanadalahpersepsiumumtentangperusahaan yang dianutsecaraluaspublik.

Initerdiridariduaatribut:

(1) persepsipemangkukepentingantentangperusahaankemampuanuntukmenghasilkanbarangbe
rkualitas
(2) keunggulankorporasi di benakpemangkukepentingan. Reputasiperusahaan yang
baikbisamenjadisumberdayastrategis.

Itubisaberfungsipemasaransebagaisinyal dan penghalangmasuk. Inimemberikankontribusi pada

barangnyamemilikiharga premium
Reputasisangatpentingketikakualitasprodukataulayananperusahaantidakdapatdiamatisecaralangsun
g dan dapatdipelajarihanyamelaluipengalaman. Reputasicenderungtahan lama dan
kerasuntukdiduplikasi orang lain. Itubisamemburukseiringwaktutanpakewaspadaankonstan,
tapimemilikipotensiuntukmemberikankeunggulankompetitif yang berkelanjutan. Mungkin juga
adaberpengaruhsignifikanterhadaphargasahamperusahaan. Penelitianmengungkapkanhubungan
yang positifantarareputasiperusahaan dan kinerjakeuangan.
Strategic Financial Issues

Seorangmanajerkeuanganharusmemastikansumber dana terbaik, penggunaan dana, dan kontrol

dana. Semuamasalahstrategismemilikiimplikasikeuangan. Uang tunaiharusdikumpulkandarisumber
internal ataueksternal (lokal dan global) dan dialokasikanuntukpenggunaan yang berbeda. Itualiran
dana dalamoperasiorganisasiharusdipantau. Manfaatdalambentukpengembalian,
pembayarankembali, atauproduk dan layananharusdiberikankepadasumberpembiayaandariluar.
Semuatugasiniharusditanganidengancara yang melengkapi dan mendukung strategi
perusahaansecarakeseluruhan. Modal perusahaanstrukturdapatmempengaruhipilihanstrategisnya.
Korporasidenganpeningkatan utang cenderunglebihmenghindaririsiko dan
kurangberminatuntukberinvestasidalam R&D.

 Financial Leverage

Konsep leverage keuanganmembantudalammenjelaskanbagaimana utang

digunakanuntukmeningkatkanpendapatan yang tersediauntukumumpemegangsaham. Ketika
perusahaanmendanaiaktivitasnyadenganpenjualanobligasiatau nota melaluisaham, laba per
sahamditingkatkan: bunga yang dibayarkanatas utang berkurangpenghasilankenapajak,
tetapilebihsedikitpemegangsaham yang
berbagikeuntungandaripadajikaperusahaantelahmenjuallebihbanyaksahamuntukmembiayaiaktivitas
nya. Hutang, bagaimanapun, memangmeningkatkantitikimpasperusahaan di atasapa yang
akanterjadijikaperusahaandibiayaihanyadari dana internal. Oleh karenaitu, leverage yang
tinggidapatdianggapsebagaikekuatanperusahaan pada saatkemakmuran dan
meningkatkanpenjualan, atausebagaikelemahan pada saatresesi dan penurunanpenjualan. Hal
inikarena leverage bertindakuntukmemperbesarefeklaba per
sahamdaripeningkatanataupenurunanaktualpenjualan. Penelitianmenunjukkanbahwa leverage yang
lebihbesarberdampakpositifterhadapkinerjaperusahaandalamlingkungan yang stabil,
tetapiberdampaknegatifbagiperusahaandalamlingkungan yang dinamis.

 Capital Budgeting

Penganggaran modal adalahanalisis dan

peringkatkemungkinaninvestasidalamasettetapsepertitanah, gedung, dan
peralatandalamhalpengeluarantambahan dan tambahanpenerimaan yang
akandihasilkandarisetiapinvestasi. Departemenkeuangan yang
baikakanmampuuntukmenyiapkananggaran modal dan
memeringkatnyaberdasarkanbeberapakriteria yang
diterimaatautingkatrintanganuntuktujuanpengambilankeputusanstrategis.
Kebanyakanperusahaanmemilikilebihbanyakdarisatutingkatrintangan dan
memvariasikannyasebagaifungsidarijenisproyek yang sedangdipertimbangkan.
Proyekdengansignifikansistrategistinggi, sepertimemasuki pasar baruataubertahanpangsa pasar,
seringkalimemilikitingkatrintangan yang lebihrendah.

Impact of Technological Discontinuity on Strategy

Manajer R&D harusmenentukankapanharusmeninggalkanteknologisaatini dan

kapanharusmengembangkanataumengadopsiteknologibaru. Richard Foster dari McKinsey and
Company menyatakanbahwaperpindahansatuteknologiketeknologilainnya (diskontinuitasteknologi)
merupakanfenomena yang sering dan pentingsecarastrategis.
Diskontinuitassepertiituterjadiketikasuatuteknologibarutidakdapatbegitusajadigunakanuntukmening
katkanteknologisaatini, tetapisebenarnyamenggantikanteknologitersebutuntukmenghasilkankinerja
yang lebihbaik.

Dalamsebuahstuditentangprodusen disk drive komputer, diamenjelaskanbahwapemimpin pasar

yang sudahmapanbiasanyaengganuntukberalihketeknologibarusecaratepatwaktu.
Keenggananuntukberalihteknologi (bahkansaatperusahaanmenyadariteknologibaru dan
bahkanmungkintelahmenemukannya!) karena proses alokasisumberdaya di
sebagianbesarperusahaanmemberikanprioritas pada proyek-proyektersebut
(biasanyaberdasarkanteknologi lama)
dengankemungkinanterbesaruntukmenghasilkanlabaatasinvestasi yang baik— proyek-proyek yang
menarikbagipelangganperusahaansaatini (yang produknya juga didasarkan pada
karakteristikteknologi lama).

Teknologibaruumumnyalebihberisiko dan kurangmenarikbagipelangganperusahaanmapansaatini.

Produk yang berasaldariteknologibarulebih mahal dan tidakmemenuhipersyaratanpelanggan —
persyaratan yang didasarkan pada teknologi lama. Perusahaan wirausahabarubiasanyalebihtertarik
pada teknologibarukarenainiadalah salah satucarauntukmenarikceruk pasar yang
sedangberkembang di pasar yang saatinididominasi oleh perusahaanmapan.
Meskipunteknologibarumungkinlebih mahal untukdikembangkan, iamenawarkanpeningkatankinerja
di area yang menarikbagicerukkecilini, tetapitidakadakonsekuensibagipelangganpesaing yang
sudahmapan.

Strategic Operation Issues

Tugasutamamanajeroperasiadalahmengembangkan dan mengoperasikansitem yang

akanmenghasilkansejumlahprodukataujasa yang dibutuhkan, dengankualitastertentu,
denganbiayatertentu, dalamwaktu yang di tentukan.

Dalamistilah yang sangatumum, pembuatandapatberselang-selingatauberkelanjutan.

Dalamsistemintermiten (tokopekerjaan), item biasanyadiprosessecaraberurutan, tetapipekerjaan
dan urutanprosesnyabervariasi. Keunggulannyadibandingkanperusahaan lain adalahdapatberoperasi
pada level rendah dan masihmenguntungkan. Namun,
setelahpenjualantokokerjamencapaititikimpas, biayavariabel yang
sangatbesarsebagaipersentasedaribiaya total menjagalaba per unit pada tingkat yang relatifrendah.
Dalamhal strategi, perusahaaniniharusmencaricelah di pasar yang dapatmemproduksi dan
menjualbarang custom-made dalamjumlah yang cukupkecil.

Sebaliknya, sistemkontinuadalah yang ditatasebagai garis

tempatprodukdapatterusdirakitataudiproses. Keuntungandari leverage operasi yang
tinggiadalahbegituperusahaanmencapaititikimpas,
keuntungannyameningkatlebihcepatdaripadakeuntungan yang kurangotomatisperusahaan yang
memiliki leverage operasi yang lebihrendah. Sistemberkelanjutanmenuaimanfaatdariskalaekonomi.
Dalamhal strategi, perusahaaniniperlumenemukancerukpermintaantinggi di pasar
tempatiadapatmemproduksi dan menjualbarangdalamjumlahbesar. Namun, perusahaandengan
leverage operasi yang tinggikemungkinanbesarakanmengalamikerugianbesarselamaresesi.
Selamakemerosotanekonomi, perusahaandenganotomatisasi yang lebihsedikit dan
dengandemikianlebihsedikit leverage
lebihmungkinuntukbertahanhidupdengannyamankarenapenurunanpenjualanterutamamempengaru
hibiayavariabel. Seringkalilebihmudahuntukmemberhentikantenagakerjadaripadamenjualpabrik dan
mesinkhusus.

 Experience Curve

Kerangkakonseptual yang telahberhasildigunakan oleh

banyakperusahaanbesaradalahkurvapengalaman (awalnyadisebutkurvapembelajaran).
Kurvapengalamanmenunjukkanbahwabiayaproduksi unit turundenganbeberapapersentasetetap
(biasanya 20% -30%) setiap kali total volume akumulasiproduksidalam unit
berlipatganda.Persentaseaktualbervariasimenurutindustri dan didasarkan pada banyakvariabel:
jumlahwaktu yang dibutuhkanseseoranguntukmempelajaritugasbaru, skalaekonomi,
peningkatanproduk dan proses, dan biayabahanbaku yang lebihrendah.

Pada kurvapengalaman, perusahaanharusmemberiharga yang sangatrendah pada

produkataulayananuntukmencegahpersaingan dan meningkatkanpermintaan pasar. Jumlah unit
yang terjualtinggi dan pangsa pasar yang tinggiakanmenghasilkankeuntungan yang tinggi,
berdasarkanbiaya unit yang rendah.

Manajemenbiasanyamenggunakankurvapengalamandalammemperkirakanbiayaproduksidari:

1. Produk yang belumpernahdibuatdenganteknik dan proses saatiniatau

2. Produksaatini yang diproduksidenganteknikatau proses yang barudiperkenalkan.

Konsepinipertama kali diterapkan di industri badan pesawat dan dapatditerapkan di industrijasa

juga.Meskipunbanyakperusahaantelahmenggunakankurvapengalamansecaraekstensif, penerimaan
yang tidakperludipertanyakandarinormaindustri (seperti 80% untukindustri badan pesawatatau 70%
untuksirkuitterintegrasi) sangatberisiko.
Kurvapengalamanindustrisecarakeseluruhanmungkintidakberlakuuntukperusahaantertentukarenabe
rbagai alas an.

 Flexible Manufacturing for Mass Customization

Penggunaan Computer-Assisted Design and Computer-Assisted Manufacturing (CAD / CAM) dan

teknologi robot berartibahwawaktupembelajaranlebihsingkat dan
produkdapatdiproduksisecaraekonomisdalam batch kecil yang disesuaikandalam proses yang
disebutkustomisasimassal — produksiberbiayarendahdaribarang dan jasa yang disesuaikansecara
individual. Ruang lingkupekonomi (di mana
bagianumumdarikegiatanmanufakturberbagaiprodukdigabungkanuntukmendapatkanekonomimeski
punsejumlahkecildarisetiapprodukdibuat) menggantikanskalaekonomi (di mana biaya unit
dikurangidenganmembuatsejumlahbesarproduk yang sama) dalampembuatanfleksibel. Manufaktur
yang fleksibelmemungkinkankeluaran volume rendahdariproduk yang
disesuaikandengankebutuhandenganbiaya per unit yang relatifrendahmelaluiruanglingkupekonomi.
Dengandemikiandimungkinkanuntukmemilikikeunggulanbiayadarisistemkontinudengankeunggulanb
erorientasipelanggandarisistemintermiten.

Strategic Human Resource Management (HRM) Issues

Tugasutamamanajersumberdayamanusiaadalahmeningkatkankesesuaianantaraindividu dan
pekerjaan. Penelitianmenunjukkanbahwaperusahaandenganpraktik HRM yang
baikmemilikikeuntunganlebihtinggi dan tingkatkelangsunganhidup yang
lebihbaikdaripadaperusahaantanpapraktikini. Departemen HRM yang
baikharustahubagaimanamenggunakansurveisikap dan
perangkatumpanbaliklainnyauntukmenilaikepuasankaryawandenganpekerjaanmereka dan
dengankorporasisecarakeseluruhan. Manajer HRM juga
harusmenggunakananalisispekerjaanuntukmendapatkaninformasideskripsipekerjaantentangapa
yang harusdiselesaikansetiappekerjaandalamhalkualitas dan kuantitas. Perusahaan
harusmengetahuijumlah, jenis, dan kualitasfasilitaspembuatannya, perusahaan juga
harusmengetahuijenis orang yang dipekerjakan dan keterampilan yang merekamiliki. Strategi
terbaiktidakadaartinyajikakaryawantidakmemilikiketerampilanuntukmelaksanakannyaataujikapekerj
aantidakdapatdirancanguntukmengakomodasipekerja yang tersedia.

 Increasing Use of Teams

Praktikmanajementelahberalihkepemanfaatankaryawan yang lebihfleksibel agar

sumberdayamanusiadiklasifikasikansebagaikekuatan. Oleh karenaitu,
manajersumberdayamanusiaperlumemilikipengetahuantentangpilihanpekerjaansepertikerjaparuhw
aktu, berbagipekerjaan, waktufleksibel, cutipanjang, dan pekerjaankontrak, dan
terutamatentangpenggunaantim yang tepat.

Sebagaicarauntukmemindahkanprodukdenganlebihcepatmelaluitahappengembangannya,
perusahaanseperti Harley-Davidson, KPMG, Wendy’s, LinkedIn, dan Pfizer
menggunakantimkerjalintasfungsi. Alih-alihmengembangkanproduk /
layanandalamserangkaianlangkah,
perusahaanjustrumengembangkannyameruntuhkantemboktradisional yang
memisahkandepartemensehingga orang-orang
darisetiapdisiplinilmudapatterlibatdalamproyeksejakdini. Dalam proses yang
disebutrekayasabersamaan, spesialis yang pernahterisolasisekarangbekerjaberdampingan dan
membandingkancatatansecarakonstandalamupayamerancangprodukhematbiayadenganfitur yang
diinginkanpelanggan.

Tim virtual adalahkelompokrekankerja yang tersebarsecarageografis dan / atauorganisasi yang

berkumpulmenggunakankombinasiteknologitelekomunikasi dan
informasiuntukmenyelesaikantugasorganisasi. Menurut Gartner Group, lebihdari 60%
karyawanprofesionalsekarangbekerjadalamtim virtual. Berikutiniadalah 5 tren yang
mendorongpenggunaantim virtual untukmenggantikankelompokkerjasecaratatapmuka:
 1. Strukturorganisasi yang lebihdatardengankebutuhankoordinasilintasfungsi yang
semakinmeningkat
2. Lingkungan yang bergejolakmembutuhkanlebihbanyakkerjasamaantarorganisasi
3. Meningkatkanotonomi dan partisipasikaryawandalampengambilankeputusan
4. Persyaratanpengetahuan yang lebihtinggiberasaldaripenekanan yang lebihbesar pada
layanan
5. Meningkatkanglobalisasiperdagangan dan aktivitasperusahaan.

 Union Relations and Temporary/Part-Time Workers

SerikatpekerjaEropacenderungmilitan, berorientasipolitik, dan

kurangtertarikuntukbekerjasamadenganmanajemenuntukmeningkatkanefisiensi.
Pemogokannasionaldapatterjadidengancepat. Sebaliknya,
serikatpekerjaJepangbiasanyaterikatdenganperusahaanindividu dan
biasanyamendukungmanajemen. Perbedaanantar negara inimemilikiimplikasi yang
signifikanbagipengelolaanperusahaanmultinasional.

Untukmeningkatkanfleksibilitas, menghindari PHK, dan mengurangibiayatenagakerja,

perusahaanmenggunakanlebihbanyakpekerjasementara (juga dikenalsebagaipekerjakontingen).
Lebihdari 90% perusahaan AS dan Eropamenggunakanpekerjasementaradalamkapasitastertentu;
43% menggunakannyadalamfungsiprofesional dan teknis.

Pada 2016, sekitar 18,2% dariangkatankerja AS terdiridaripekerjaparuhwaktu.

Persentaseinibahkanlebihtinggi di Jepang, di mana 26% pekerjanyaparuhwaktu, dan di Belanda, di
mana 36% darisemuapekerjanyabekerjaparuhwaktu.
Serikatpekerjaprihatinbahwaperusahaanmenggunakanpekerjasementarauntukmenghindarimempek
erjakanpekerjaberserikat yang lebih mahal.

 Quality of Work Life and Human Diversity

Departemensumberdayamanusiatelahmenemukanbahwauntukmengurangiketidakpuasankaryawan
dan upayaserikatpekerja,
merekaharusmempertimbangkankualitaskehidupankerjadalamdesainpekerjaan. Sebagian
merupakanreaksiterhadappenekanantradisional yang berat pada faktorteknis dan
ekonomidalamdesainpekerjaan, kualitaskehidupankerjamenekankan pada
peningkatandimensimanusiadalampekerjaan. Oleh karenaitu, manajersumberdayamanusia yang
berpengetahuanluasharusdapatmeningkatkankualitaskehidupankerjaperusahaandengan:

1. memperkenalkanpemecahanmasalahsecarapartisipatif,
2. menataulangpekerjaan,
3. memperkenalkansistempenghargaan yang inovatif, dan
4. meningkatkanlingkungankerja

Peningkataninidiharapkanakanmenghasilkanbudayaperusahaan yang
lebihpartisipatifsehinggaproduktivitas dan kualitasprodukmenjadilebihtinggi.
Human diversity mengacu pada campuran orang-orang dariberbagairas, budaya, dan
latarbelakang di tempatkerja.
Menyadaribahwademografiberubahkearahpeningkatanpersentaseminoritas dan wanita di
angkatankerja AS, perusahaansekarangkhawatirdenganperekrutan dan promosi orang
tanpamemperhatikanlatarbelakangetnis.

Seorangmanajerdari Nestlé menyatakan: "Untukmemberikanproduk yang

memenuhikebutuhankonsumenindividu, kami membutuhkan orang-orang yang
menghormatibudayalain, merangkulkeragaman, dan
tidakpernahmelakukandiskriminasiatasdasarapa pun."

Manajersumberdayamanusia yang baikharusbekerjauntukmemastikanbahwa orang-orang

diperlakukansecaraadil di tempatkerja dan tidakdilecehkan oleh rekankerjaataumanajer yang
berprasangkaburuk. Jika tidak, merekamungkinakanmenghadapituntutanhukum.

Sumberdayamanusiaorganisasimungkinmenjadikunciuntukmencapaikeunggulankompetitif yang
berkelanjutan. Iniberartibahwasatu-satunyakeuntungansumberdayajangkapanjang yang
tersisabagiperusahaan yang beroperasi di negara industrimungkinterletak pada
bidangsumberdayamanusia yang terampil. Penelitianmemangmengungkapkanbahwa strategi
bersainglebihberhasildilaksanakan di perusahaan-
perusahaandengantingkatkomitmentinggikepadakaryawanmerekadaripada di perusahaan-
perusahaandengankomitmenkurang.

Strategic Information Systems/Technology Issues

Informasiharusdikumpulkan, disimpan, dan

disintesissedemikianrupasehinggaakanmenjawabpertanyaanoperasional dan strategis yang penting.
Sisteminformasiperusahaandapatmenjadikekuatanataukelemahandalamberbagaibidangmanajemen
strategis. Tidakhanyadapatmembantudalampemindaianlingkungan dan
dalammengendalikanbanyakaktivitasperusahaan, ini juga
dapatdigunakansebagaisenjatastrategisdalammendapatkankeunggulankompetitif.

 Impact on Performance

Sistem / teknologiinformasimenawarkanempatkontribusiutamabagikinerjaperusahaan,
yaitusebagaiberikutini:

1. 1970 digunakanuntukmengotomatiskan proses back-office yang ada, sepertipenggajian,

catatansumberdayamanusia, hutang dan piutang, dan untukmembangun database yang
besar.
2. 1980-an digunakanuntukmengotomatiskantugas-tugasindividu, sepertimelacakklien dan
pengeluaran, melaluipenggunaankomputerpribadidenganpengolah kata dan perangkatlunak
spreadsheet.
3. 1990-an digunakanuntukmeningkatkanfungsibisnisutama, sepertipemasaran dan operasi.
Kontribusiketigainiberfokus pada peningkatanproduktivitas.

Trensaatinidalamsistemteknologiinformasiperusahaanadalahmeningkatnyapenggunaan Internet
untukpemasaran, intranet untukkomunikasi internal, dan ekstranetuntuklogistik dan distribusi.
Intranet jaringaninformasidalamorganisasi yang juga memilikiakseske Internet eksternal di seluruh
dunia. Intranet
biasanyadimulaisebagaicarauntukmemberikaninformasiperusahaankepadakaryawanseperti daftar
hargaproduk, tunjangantambahan, dan kebijakanperusahaan.

Ekstranetjaringaninformasidalamorganisasi yang tersediauntukpemasok dan pelangganutama.

Denganmenghubungkankelompok-kelompokini,
perusahaanberharapmemperolehkeunggulankompetitifdenganmengurangiwaktu yang
dibutuhkanuntukmerancang dan membawaprodukbaruke pasar, memangkaspersediaan,
menyesuaikanmanufaktur, dan memasuki pasar baru.

 Supply Chain Management

Supply chain management pembentukan jaringan untuk mencari bahan mentah,

membuat produk atau menciptakan layanan, menyimpan dan mendistribusikan barang, dan
mengirimkannya kepelanggan dan konsumen. Sebuah survey terhadap eksekutif global
mengungkapkan bahwa minat mereka pada rantai pasokan pertama-tama untuk
mengurangi biaya, dan kemudian meningkatkan layanan pelanggan dan memasarkan
produk baru lebih cepat.

Para pemimpin industry mengintegrasikan sistem informasi modern ke dalam rantai nilai
perusahaan mereka untuk menyelaraskan upaya di seluruh perusahaan dan untuk mencapai
keunggulan kompetitif.

Sistem perencanaan interaktif ini menghasilkan pesanan bertahap waktu berdasarkan

penggunaan actual dari pada permintaan yang diproyeksikan. Distributor kemudian dapat
mengubah rencana berdasarkan kondisi local atau perubahan pemasaran. Heineken
menggunakan modifikasi ini untuk menyesuaikan jadwal pembuatan dan pasokan. Sebagai
hasil dari sistem ini, waktu tunggu telah dikurangi dari 10–12 minggu tradisional menjadi 4–
6 minggu. Penghematan waktu ini sangat berguna dalam industri yang bersaing dalam
kesegaran produk.
The Strategic Audit: A Check List for Organizational Analysis
Synthesis of Internal Factors (IFAS)

UntukmenggunakanTabel IFAS, selesaikanlangkah-langkahberikut:

1. Di Kolom 1 (Faktor Internal), buat daftar 8 sampai 10 kekuatan dan kelemahanterpenting

yang dihadapiperusahaan.
2. Di Kolom 2 (Bobot), tetapkanbobotuntuksetiapfaktordari 1.0 (Paling Penting) hingga 0.0
(TidakPenting) berdasarkankemungkinandampakfaktortersebut pada
posisistrategisperusahaantertentusaatini. Semakintinggibobotnya,
semakinpentingfaktoriniuntukkesuksesanperusahaansaatini dan masa depan.
Semuabobotharusberjumlah 1,0 terlepasdarijumlahfaktornya.
3. Di Kolom 3 (Peringkat), tetapkanperingkatuntuksetiapfaktordari 5,0 (LuarBiasa) hingga 1,0
(Buruk) berdasarkantanggapankhususmanajementerhadapfaktortersebut.
Setiapperingkatmerupakanpenilaianatasseberapabaikmanajemenperusahaansaatiniberurus
andengansetiapfaktor internal tertentu.
4. Di Kolom 4 (Skor Tertimbang), kalikanbobot di Kolom 2
untuksetiapfaktordenganperingkatnya di Kolom 3
untukmendapatkanskorbobotfaktortersebut.
5. Dalam Kolom 5 (Komentar), catatmengapafaktortertentudipilih dan / ataubagaimanabobot
dan peringkatnyadiperkirakan.
6. Terakhir, tambahkanskortertimbanguntuksemuafaktor internal di Kolom 4
untukmenentukan total skortertimbanguntukperusahaantersebut. Total
skortertimbangmenunjukkanseberapabaikperusahaantertentumenanggapifaktorsaatini dan
yang diharapkan di lingkunganinternalnya. Skor
tersebutdapatdigunakanuntukmembandingkanperusahaantersebutdenganperusahaan lain
dalamindustrinya. Periksauntukmemastikanbahwa total skortertimbangbenar-
benarmencerminkankinerjaperusahaansaatinidalamhalprofitabilitas dan pangsa pasar. Total
skortertimbanguntuk rata-rata perusahaandalamsuatuindustriselalu 3,0.