MAKALAH

“Profit Planning and Activity- Based Budgeting”

Dosen Pengampu :

Dr. Mukhzarudfa, S.E., M.Si.

Disusun Oleh :
Emalia Fitri ( C1C018072 )
Hidiati Ulfa Ningrum (C1C018094)

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS JAMBI
2020

1
 KATA PENGANTAR

Puji syukur atas kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena atas segala rahmat dan
berkatnya sehingga kami dapat menyusun makalah tentang “Perencanaan Laba” ini dengan baik
Makalah ini merupakan salah satu tugas yang di berikan kepada kami
dalam rangka pengembangan dasar dalam manajemen keuangan khususnya dalam pengelolaan
laba pada suatu perusahaan. Sehingga besar harapan kami makalah yang kami sajikan dapat
menjadi konstribusi positif bagi pengembang wawasan pembaca. 
Sebagai penutup penulis mengharapkan kritik dan saran yang membangun dari pembaca
demi kesempurnaan makalah ini. Semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi semua pihak.

Kerinci, 17 Oktober 2020

Penulis

2
 BAB 1
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Salah satu sumber informasi dari pihak eksternal dalam menilai kinerja perusahaan
adalah laporan keuangan. Laporan keuangan merupakan ringkasan dari suatu proses pencatatan
transaksi-transaksi keuangan yang terjadi selama tahun buku bersangkutan. Laporan keuangan
dibuat oleh manajemen dengan tujuan untuk mempertanggung jawabkan tugas-tugas
yang dibebankan kepadanya oleh para pemilik perusahaan. Disamping itu laporan
keuangan juga digunakan untuk memenuhi tujuan-tujuan lain yaitu sebagai laporan kepada pihak
diluar perusahaan. Kinerja manajemen perusahaan tersebut tercermin pada laba yang
terkandung dalam laporan laba rugi. Oleh karena itu proses penyusunan laporan
keuangan di pengaruhi oleh faktor faktor tertentu yang dapat menentukan kualitas laporan
keuangan. Manajemen perusahaan dapat memberikan kebijakan dalam penyusunan
laporan keuangan tersebut untuk mencapai tujuan tertentu.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa pengertian dari Perencanaan Laba, fungsi dan manfaatnya?
2. Apa saja macam-macam alat analisis perencanaan laba jangka pendek?
3. Bagaimana Parameter Untuk Perencanaan Laba Jangka Pendek?
4. Bagaimana pola perilaku biaya dalam perencanaan laba?
5. Apa pengertian dari penganggaran berbasis aktivitas ?
6. Kapan perusahaan menggunakan metode penganggaran berbasis aktivitas ?
7. Bagaimana Langkah-langkah dalam membangun anggaran berbasis aktivitas ?
8. Keuntungan penganggaran berbasis aktivitas ?
9. Kelemahan penganggaran berbasis aktivitas ?

1.3 Tujuan
Tujuan dari penulisan makalah ini yaitu untuk mengetahui tentang perencanaan laba dan
penganggaran berbasis aktivitas.

3
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Perencanaan Laba

Pengertian perencanaan laba Menurut Supriyono (2000:7) “perencanaan adalah proses
untuk menentukan tujuan organisasi yang akan dicapai perusahaan dan mengatur strategi yang
akan dilaksanakan, perencanaan ini dapat disusun untuk jangka pendek atau untuk jangka
panjang dan akan dapat dipakai sebagai dasar untuk membandingkan kegiatan perusahaan”.

Menurut Carter Usry (2002:4) “perencanaan laba merupakan rencana kerja yang telah
diperhitungkan dengan cermat dimana implikasi keuangannya dinyatakan dalam bentuk proyeksi
perhitungan rugi laba, neraca, kas dan modal kerja untuk jangka panjang dan jangka pendek”.
Perencanaan laba ditujukan kepada sasaran akhir organisasi dan bermanfaat sebagai pedoman
untuk mempertahankan arah kegiatan yang pasti. Perencanaan laba yang baik tidaklah mudah
karena ada kekuatan-kekuatan eksternal mempengaruhi bisnis. Kekuatan-kekuatan tersebut
meliputi perubahan dalam teknologi, tindakan pesaing, ekonomi, demografi,selera serta pilihan
pelanggan, perilaku sosial, serta faktor-faktor politik.

Menurut Carter Usry ( 2002:4) dalam menetapkan sasaran laba ada tiga prosedur yang dapat
digunakan yaitu :

 Dalam metode priori, sasaran laba mendominasi perencanaan. Pada permulaan

manajemen menentukan spesifikasi suatu tingkat pengembalian yang diharapkan dan
kemudaian menuangkan realisasi dari sasaran tersebut melalui perencanaan.
 Dalam metode posteriori, sasaran laba adalah merupakan sub ordinasi dari perencanaan
dan dinyatakan sebagai siuatu hasil dari perencanaan.
 Dalam metode pragmatic, manajemen menggunakan suatu standar laba yang telahdi uji
dan di setejui oleh pengalaman

Dalam menentukan sasaran atau tujuan laba, manajemen sebaiknya mempertimbangkan faktor-
faktor berikut: ( carter Usry 2002:4)

 Laba atau rugi yang diakibatkan dari volume penjualan tertentu

4
  Volume penjulan yang diperlukan untuk menutup semua biaya plus menghasilkan laba
yang mencukupi untuk membayar deviden serta menyediakan kebutuhan bisnis masa
depan
 Titik impas
 Volume penjualan yang dapat dicapai dengan kapasitas operasi sekarang
 Kapasitas operasi yang diperlukan untuk mencapai tujuan laba
 Pengembalian atas modal yang digunakan

Manfaat dan keterbatasan perencanaan laba Perencanaan laba memiliki manfaat atau keuntungan
(Carter Usry 2002:6) yaitu:

 perencanaan laba menyediakan suatu pendekatan yang disiplin atas identifikasi dan
penyelesaian masalah.
 perencanaan laba menyediakan pengarahan ke seuma tingkatan manajemen.
 perencanaan laba meningkatkan koordinasi antar sesama manajer.
 perencanaan laba menyediakan suatu cara untuk memperoleh ide dan kerja sama dari
setiap tingkatan manajemen.
 anggaran menyediakan suatu tolok ukur untuk mengevaluasi kinerja aktual dan
meningkatkan kemampuan dari individu-individu.

Sementara keuntungan atau manfaat dari perencanaan laba tidak diragukan lagi bersifat
impresif dan berwawasan luas, tetapi perencanaan juga memiliki keterbatasan dan kekurangan
berikut ini (Carter Usry 2002:7):

 prediksi bukanlah suatu ilmu pasti; ada sejumlah pertimbangan dan estimasi. Karena
suatu anggaran harus didasarkan pada prediksia tau kejadian masa depan, maka revisi
atau modifikasi dari anggaran sebaiknya dilakukan ketika variasi dari estimasi
membenarkan adanya perubahan dalam rencana.
 anggaran dapat memfokuskan perhatian manajemen dalam cita-cita (seperti tingkat
produksi yang tinggi atau tingkat penjualan kredit yang tinggi) yang tidak selalu sesuai
dengan tujuan keseluruhan dari organisasi.
 perencanaan laba harus memperoleh komitmen dari manajemen puncak dan kerja sama
dari semua anggota manajemen.
5
  penggunaan anggaran secara berlebihan sebagai alat evaluasi dapat menyebabkan
perilaku disfungsional. Manajer mungkin mencoba menggunakan anggaran untuk
mencapai anggaran pribadi
 perencanaan laba tidak menghilangkan atau menggantikan peran administrasi.
 penyusunannya memakan waktu.

Long-Range Profit Planing.

Perencanaan jangka panjang didifinisikan sebagai “proses berkelanjutan dalam

membuat keputusan sekarang secara sistematis dan, dengan kemungkinan pengetahuan
terhadap masa depannya, mengorganisasi usaha yang dibutuhkan untuk menentukan keputusan
dan mengukur hasil dari keputusan ini di bandingkan dengan pengharapan melalui
organisiasi,umpan balik sistematik. Rencana jangka panjang harus dijabarkan kedalam anggaran
jangka pendek untuk perencanaan dan pengendalian tindakan yang telah dipilih. Meskipun satu
tahun adalah jangka waktu yang biasa digunakan, anggaran jangka pendek dapat meliputi
periode 3 , 6, atau 12 bulan, tergantung pada sifat dan keadaan bisnis.
Agar efektif anggaran harus dikoordinasikan dengan baik antara manajemen dan sistem
akuntansi. Contohnya harus di usahakan adanya bagan organisasi dan bagan rekening.
Bagan organisasi menunujukan tanggung jawab untuk tiap eksekutif  yang kemudian anggaran di
sesuiakan berdasarkan keadaan tersebut.
Hal yang tidak kalah pentingnya adalah sistem harga pokok standar yang akan
mengakumulasi biaya dan menyediakan data sebagailaporan dan  berdasarkan  Tanggung jawab.
Eksekutif bertanggung jawab untuk menyiapkan dan memanage anggaran segmennya sendiri.
Untuk lebih efektif staf perusahaan bisa saja diikutkan dan merencanakan anggaran tetapi yang
menjadi keharusan adalah bahwa mereka harus mengerti agar anggaran dapat berfungsi dengan
baik.

2.2 Perencanaan Laba Jangka Pendek

Berhasil atau tidaknya perusahaan adalah dapat melihat kemungkinan dan kesempatan
dimasa yang akan datang baik jangka pendek maupun jangka panjang. Karenaitu tugas
manajemen untuk membuat perencanaan yang pada dasarnya kegiatan membentuk masa depan,
yang pada intinya memutuskan berbagai macam alternatif & perumusan kebijakan yang akan

6
dilaksanakan di masa yang akan datang.Ukuran yang dipakai untuk melihat berhasil tidaknya
manajemen perusahaan adalah laba yang diperoleh oleh perusahaan.

Laba dipengaruhi oleh tiga faktor :

a. volume produk yang dijual yang langsung mempengaruhi volume produksi,

volumeproduksi mempengaruhi laba
b. Harga jual produk yang mempengaruhi volyme penjualan
c. Biaya yang menentukan harga jual untuk mencapai tingkat laba yang dikehendaki

Perencanaan laba jangka pendek dilakukan oleh manajemen dalam proses penyusunana
anggaran perusahaan. Dalam proses penyusunan anggaran, manajemen selalu menghadapi
pertanyaan “what if’ yaitu pertanyaan apa yang akan terjadi jika sesuatu dipilih oleh
manajemen. Perencanaan laba jangka pendek dapat di laksanakan dengan mudah jika di
dasarkan pada laporan laba-rugi projeksian, yang disusun berdasarkan metode variable costing.

Alat analisis yang mampu memberikan kontribusi yang sangat besar dalam proses
penyusunan anggaran dan berbagai parameter yang bermanfaat untuk perencanaan laba jangka
pendek yaitu:

a. Impas
Impas memberikan informasi tingkat penjualan suatu usaha yang labanya sama dengannol.
Paramater ini memberikan informasi kepada manajemen, dari jumlah targetpendapatan penjualan
yang dianggarkan, berapa pendapatan penjualan minimum yang harus dicapai agar usaha
perusahaan tidak mengalami kerugian.
b. Margin of safety
Memberikan informasi berapa volume penjualan yang dianggarkan atau pendapatan
penjualan tertentu maksimum boleh turun agar suatu usaha tidak menderita rugi.
c. Shut-down point
Memberikan informasi pada tingkat penjualan berapa suatu usaha secara ekonomissebaiknya
ditutup karena pendapatan penjualannya hanya dapat digunakan untukmenutup biaya tunai saja.
d. Degree of operating leverage
Memberikan informasi berapa kali lipat presentase tertentu perubahan pendapatan
penjualan mengakibatkan perubahan laba bersih.

7
 e.  Laba kontribusi per unit (Contribution margin)
Memberikan informasi kemampuan suatu produk dalam memanfaatkan sumber daya yang
langka untuk memberikan kontribusi dalam menutup biaya tetap dan menghasilkanlaba.
(Kelebihan pendapatan penjualan di atas biaya variabel)

Berbagai parameter tersebut memberikan bantuan yang penting bagi manajemen dalam
mempertimbangkan berbagai usulan kegiatan dalam proses penyusunan anggaran perusahaan.
Dalam proses perencanaan laba jangka pendek manajemen memerlukan informasi akuntansi
diferensial untuk mempertimbangkan dampak perubahan volume penjualan,harga jual 
& biaya terhadap laba perusahaan. 

Analisis impas & analisis biaya-volume-laba merupakan teknik untuk membantu

manajemen dalam perencanaan laba jangka pendek. a. Pendekatan teknik persamaan
b. Pendekatan grafis

2.3. Parameter Untuk Perencanaan Laba Jangka Pendek

1. Impas

Titik impas yaitu menentukan volume penjualan dimana jumlah pendapatan sama dengan
jumlah beban sehingga laba sama dengan nol. Titik impas dapat dinyatakan dalam bentuk
persamaa matematis atau menggunakan margin kontribusi. Metode persamaan matematis
memanfaatkan data-data dari laporan laba rugi yang disusun dengan format margin kontribusi.
Metode ini menggunakan pendekatan matematis untuk menggambarkan perubahan unsur-unsur
biaya, volume dan laba.dalam metode ini, diasumsikan bahwa harga jual dan biaya variabel per
unit adalah kostan sedangkan biaya tetap secara konstan tetap tetapi biaya tetap per unit akan
berubah tergantung tingkat kegiatan, akibatnya laba/unit akan berbeda pula.

Persamaannya : Laba = Penjualan – (Biaya Variabel + Biaya Tetap)

Atau : Penjualan = biaya variabel + biaya tetap + laba

Untuk menentukan berapa unit yang harus terjual untuk mencapai titik impas dapat
dihitung dengan cara:

8
Titik impas (unit) = Biaya Tetap
Margin kontribusi perunit

Titik impas dengan margin kontribusi dapat juga dinyatakan berdasarkan nilai penjualan: Titik
impas (penjualan) = Biaya Tetap
Rasio Margin kontribusi

2. Margin Of Safety

Analisis impas memberikan informasi mengenai berapa jumlah volume penjualan minimum
agar perusahaan tidak menderita kerugian. Jika angka impas dihubungkan dengan angka
pendapatan penjualan yang dianggarkan atau pendapatan penjualan tertentu, akan diperoleh
informasi berapa volume penjualan yang dianggarkan atau pendapatan penjualan tertentu
boleh turun agar perusahaan tidak menderita rugi. Selisih antara volume penjualan yang
dianggarkan dengan volume penjualan impas merupakan angka margin of safety.

Angka margin of safety ini berhubungan langsung dengan laba apabila dihubungkan dengan
marginal income ratio (profit-volume ratio )

Laba = Profit volume ratio x Margin of safety ratio
Laba = Laba kontribusi x  Margin of safety 
Pendapatan penjualan  Pendapatan penjualan

Margin Of Safety dapat dihitung dengan menggunakan rumus matematis .

MOS = Total anggaran penjualan – penjualan impas.
Atau dapat pula dinyatakan dalam bentuk persentase .
Persentase MOS = Margin of safety
Penjualan

2. Titik Penutupan Usaha ( Shut Down Point )

Apabila ditinjau dari sudut biaya, pengambilan keputusan untuk menutup usaha dilakukan
dengan mempertimbangkan pendapatan penjualan dengan biaya tunai (cashcost atau out atau out

9
of pocket cost atau biaya keluar dari saku). Biaya tunai adalah biaya-biaya yang memerlukan
pembayaran segera dengan uang kas. Dalam pengambilan keputusan untuk menutup usaha harus
diadakan pembedaan antara biayakeluar dari saku (out –of pocket cost ) dengan biaya terbenam
(sunk cost ), yaitupengeluaran yang dilakukan pada masa yang lalu, yang manfatnya masih
dinikmati samapai sekarang). Contoh biaya terbenam adalah biaya depresiasi,amortasi dan
deplesi.
Titik penutupan usaha dapat pula dihitung dengan menggunakan rumus berikut ini :

Titik penutupan usaha  =  Biaya  tetap tunai

Contribution margin ratio

4. Degree Of Operating Leverage (DOL)

Degree Of Operating Leverage  memberikan ukuran dampak perubahan pendapatan

penjualan terhadap laba bersih pada tingkat penjualan tertentu. Dengan parameter ini,manajemen
akan dengan cepat mengetahui dampak setiap usulan kegiatan yang menyebabkan pendapatan
penjualan terhadap laba bersih perusahaan.

Degree of operating Leverage dihitung dengan rumus :

DOL =  Laba kontribusi
Laba bersih

2.4 Pola Perilaku Biaya

Perilaku biaya berarti bagaimana biaya akan bereaksi atau merespons perubahan aktivitas
bisnis. Bila aktivitas bisnis meningkat atau menurun, biaya tertentu mungkin akan naik atau
turun atau mungkin juga tetap. Untuk tujuan perencanaan manajer harus dapat mengantisipasi
apakah yang akan terjadi. Jika biaya mengalami perubahan, manajer harus tahu sejauh mana
perubahannya. Untuk membantu tugas manajer tersebut, biasanya dikategorikan menjadi 3 jenis
yaitu biaya variabel, biaya tetap dan biaya campuran.

10
 a. Biaya variabel

Biaya variabel Menurut Garisson (2000:58) “biaya variabel adalah biaya yang berubah
secara proporsional dengan perubahan aktivitas”. Jika tingkat aktivitasnya dilipatduakan, maka
total biaya variabel juga akan dilipat dua kali. Biaya variabel ada yang bersifat proporsional,
sebagian lagi bersifat bertahap.

b. Biaya Tetap

Biaya tetap Biaya tetap adalah biaya yang jumlahnya tidak berubah, terlepas dari perubahan
tingkat aktivitas dalam kisaran relevan (relevant range) tertentu.

Ciri-ciri biaya tetap yang telah ditentukan adalah

(1) bersifat jangka panjang

(2) tidak dapat dikurangi secara mendadak dalam jangka pendek tanpa mempengaruhi secara
serius kegiatan perusahaan.

c. Biaya semi variabel

Biaya semi variabel ( biaya campuran) merupakan biaya yang mengandung unsur-unsur
biaya variabel dan biaya tetap. Biaya ini terjadi karena hubungan jumlah biaya dengan basis
aktivitas disebut fungsi biaya memiliki unsur yang tetap perubahan volume aktivitas.

Langkah yang dapat dilakukan manajemen untuk memisahkan biaya semivariabel menjadi
biaya variabel dan biaya tetap yaitu:

1. tentukan variabel-variabel yang bersifat tidak bebas dan bebas yaitu total biaya
semivariabel dan tingkat kegiatan yang relevan.
2. ambil sampel atas variabel-variabel tersebut di masa lalu
3. buatlah observasi pada sebuah grafik yang disebut diagram pencar (scatter diagram)
4. gunakan salah satu metode untuk memisahkan biaya campuran (metode titik tertinggi dan
terendah, metode scattergraph, metode kuadrat terkecil dan metode biaya berjaga)
5. evaluasi hasilnya untuk menetukan ketelitiannya

11
 6. gunakan persamaan Y = a + bx untuk menyusun prediksi yang cerdas, keputusan yang
rasional dan evaluasi yang bermanfaat.

Untuk memisahkannya digunakan beberapa metode yaitu:

a. Metode titik tertinggi dan terendah, Metode ini baik digunakan untuk perusahaan yang
biaya semivariabelnya fluktuasinya mudah sekali (perubahannya) dari bulan ke bulan,
yaitu dengan meghubungkan perubahan antara jam mesin tertinggi dengan jam mesin
terendah dalam kegiatan dengan perubahan biayanya yang terjadi.

Contoh :

Mesin Biaya Pemeliharaan

Jam Mesin Tingkat Aktivitas tertinggi (juni) 8000 $9800
Tingkat Aktivitas terendah (Maret) 5000 $7400
Perubahan 3000 $2400

Biaya Variabel = Perubahan Biaya = 2400 = 8.0$ perjam kerja

Perubahan Aktivitas 3000

Jadi untuk biaya pemeliharaan biaya variabel per unit $ 0.8 , dengan ini dapat digunakan
untuk menghitung elemen biaya tetap.

Biaya tetap = Total biaya – biaya variabel = $ 9.800 – ($0.8 X 8000 jam mesin) = $ 3.400

b. Metode diagram pencar, Metode diagram pencar berusaha memperhitungkan lebih

banyak titiktitik biaya dan kegiatan yang ada agar garis biaya yang ditarik di antara dua
titik akan lebih mewakili berbagai tingkat biaya dan kegiatan dapat menggambarkan
keadaan yang lebih relistis.

c. Metode kuadrat terkecil , Persamaan garis lurus yang digunakan dalam metode kuadrat
terkecil adalah : Y = a + bX dengan,
Y = variabel tidak bebas (total biaya campuran)

12
 a = garis intercep vertikal (total biaya tetap)
b = slope garis (tarif biaya variabel)
X = variabel bebas (tingkat kegiatan)

Rumus dari persamaan tersebut sebagai berikut:

d. Metode biaya berjaga, Metode biaya

berjaga ini mencoba menghitung berapa biaya yang harus dikeluarkan apabila perusahaan
di tutup untuk sementara (tidak berproduksi sama sekali), biaya berjaga ini merupakan
biaya tetap. Selama proses produksi berjalan, biaya yang dikeluarkan dikurangi biaya

Contoh: Pada tingkat produksi 10.000 jam mesin untuk bulan Agustus 2014 dengan
dikeluarkan biaya Rp.80.000. berdasarkan data apabuila perusahaan tidak berproduksi,
biaya yang dikeluarkan Rp.30.000 per bulan.

Total biaya pada tingkat 10.000 jam mesin Rp.80.000,-

Biaya tetap (biaya berjaga) Rp.30.000,-
Biaya variabel Rp.50.000,-

Biaya variabel perjam mesin + Rp.50.000 : 10.000 + Rp.5 per jam mesin,bila dinyatakan dalam
fungsi biaya sebagai berikut: y = 30.000 + 5x

2.5 Pengertian Biaya Volume dan Laba

Analisis biaya volume dan laba merupakan suatu metode estimasi begaimana perubahan
variabel-variabel berikut akan mempengaruhi laba : biaya variable per unit, harga jual per unit,
jumlah biaya tetap per periode, volume penjualan dan bauran penjualan.

13
Analisis biaya volume dan laba dapat menjadi alat yang sangat berguna untuk mengidentifikasi
cakupan dan pemecahannya.
Menurut Garrison (2000:250) analisis biaya volume dan laba meliputi suatu studi
hubungan antara lima elemen berikut:
1. harga produk
2. volume atau tingkat aktivitas
3. biaya variable per unit
4. total biaya tetap
5. bauran produk yang terjual

Dalam analisis biaya volume dan laba ada beberapa asumsi penting yaitu (Hansen Mowen
2005:292):
1. analisis mengasumsikan fungsi pendapatan dan fungsi biaya berbentuk linear
2. analisis mengasumsikan bahwa harga, total biaya tetap dan biaya variabel per unit dapat
diidentifikasikan secara akurat dan tetap konstan sepanjang rentang yang relevan
3. analisis mengasumsikan bahwa apa yang diproduksi dapat dijual
4. untuk analisis multi produk, diasumsikan bahwa bauran penjualan diketahui
5. diasumsikan bahwa harga jual dan biaya diketahui dengan pasti.

2.6 Pengertian Penganggaran berbasis aktivitas (activity-based budgeting)

Merupakan metode penganggaran yang didasarkan pada kuantifikasi aktivitas bisnis dan
biaya yang terkait. Dalam proses mengalokasikan uang, perusahaan memetakan aktivitas-
aktivitas kunci untuk mencapai tujuan perusahaan. Kemudian, perusahaan menghitung biaya dan
mengembangkan anggaran lebih lanjutnya berdasarkan aktivitas tersebut.

Metode ini berbeda dengan metode tradisional, di mana perusahaan sekadar menyesuaikan
anggaran periode sebelumnya dengan memperhitungkan faktor-faktor seperti inflasi atau
pengembangan bisnis.

2.7 Kapan perusahaan menggunakan metode penganggaran berbasis aktivitas

Umumnya, perusahaan menggunakan penganggaran berbasis aktivitas ketika mereka

memiliki informasi yang minim terkait anggaran historis. Mereka harus merinci setiap kegiatan
yang potensial akan dilakukan. Karena alasan ini, perusahaan baru cocok untuk menggunakan
pendekatan ini. 

14
 Selain perusahaan baru, metode ini juga tepat bagi perusahaan yang mengalami
perubahan operasional yang material. Contohnya adalah ketika terjadi perubahan basis
pelanggan, perubahan lini bisnis, perpindahan lokasi bisnis dan ekspansi bisnis di lini usaha baru.
Ketika mendirikan anak perusahaan, manajemen biasanya juga mengadopsi metode ini.

Sebaliknya, untuk perusahaan dengan perubahan operasional yang minimal,

penganggaran tradisional lebih umum untuk diterapkan. Di bawah metode tradisional,
perusahaan menggunakan data dari tahun sebelumnya ditambah persentase kenaikan tertentu
untuk mencerminkan pertumbuhan bisnis dan inflasi. Metode tradisional lebih cepat dan
membutuhkan lebih sedikit sumber daya daripada metode penganggaran berbasis aktivitas.

2.8 Langkah-langkah dalam membangun anggaran berbasis aktivitas

Activity-based budgeting menjadi salah satu cara untuk memperbaiki efisiensi operasi
bisnis. Di bawah metode ini, manajemen harus berusaha untuk menentukan seberapa baik
kontribusi aktivitas tertentu dan menjelaskan kemungkinan penyimpangan anggaran dari masing-
masing aktivitas. Untuk mencapai tujuan perusahaan, manajemen menetapkan kegiatan yang
ingin dilaksanakan. Mereka juga memperkirakan biaya untuk masing-masing aktivitas.

Selain itu, manajemen memetakan hubungan antar aktivitas, apakah sesuai dengan tujuan
ataukah tidak. Dari setiap aktivitas, manajemen kemudian memutuskan berapa besar mereka
harus mengalokasikan sumber daya.

Secara umum,Proses penganggaran berbasis aktivitas terbagi menjadi tiga tahap, yakni:

1. Identifikasi aktivitas utama

Manajemen memecah tujuan perusahaan menjadi beberapa aktivitas untuk dilaksanakan.

Selanjutnya, manajemen menyaring mereka dan menetapkan aktivitas utama, yakni yang
menghasilkan pendapatan atau menimbulkan biaya.

2. Menentukan jumlah unit yang terkait dengan setiap aktivitas.

Manajemen akan menggunakan angka ini untuk menghitung biaya. Misalnya, untuk aktivitas
pembelian bahan baku, manajemen memperhitungkan jumlah personil pembelian dan sewa
gudang. 

3. Menghitung biaya per unit aktivitas dan mengalikan hasilnya dengan jumlah unit di
masing-masing aktivitas.

Katakanlah, aktivitas pembelian memerlukan 5 personil dan gaji masing-masing adalah

sebesar Rp5 juta setahun. Sementara itu, perusahaan hanya membutuhkan satu gudang dengan
sewa sebesar Rp100 juta setahun. Jadi, dari aktivitas pembelian, perusahaan akan
menganggarkan biaya sebesar Rp125 juta, terdiri dari gaji personil sebesar Rp25 juta (5 x Rp25
juta) dan sewa gudang sebesar Rp100 juta.

15
 Kasus di atas adalah contoh sederhana. Perusahaan biasanya akan memecah aktivitas-
aktivitas kunci secara lebih rinci, mulai dari pembelian bahan baku, pemrosesan hingga aktivitas
pengiriman produk. Masing-masing menimbulkan biaya atau berkontribusi terhadap pendapatan.

2.9 Keuntungan penganggaran berbasis aktivitas

Dibandingkan dengan penganggaran tradisional, penganggaran berbasis aktivitas memiliki

sejumlah keunggulan, diantaranya:

 Memberikan rincian aktivitas utama

Penganggaran mencerminkan perkiraan beban kerja dan beban keuangan untuk mencapai
tujuan strategis perusahaan. Metode ini memberikan daftar yang lebih rinci, terutama mengenai
biaya overhead. Itu penting untuk evaluasi anggaran di kemudian hari.

 Kontrol anggaran yang lebih baik

Perusahaan mengidentifikasi kegiatan yang menambah nilai dan pemicunya. Informasi

semacam ini penting untuk pengambilan keputusan dan kontrol arus kas masuk dan keluar yang
lebih baik. Manajemen memperoleh gambaran yang jelas hubungan sebab-akibat antara biaya
dan aktivitas dan dapat menyelaraskan anggaran dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan.

 Memberdayakan sumber daya secara lebih baik dan efisien

Manajemen dapat mengarahkan seluruh personel untuk fokus pada aktivitas utama,
menghindari aktivitas-aktivitas yang tidak penting. Mereka mempunyai peran dan target yang
jelas selama tahun anggaran. 

 Menghilangkan pemborosan uang

Manajemen merancang anggaran dan aktivitas berdasarkan hubungan sebab-akibat. Mereka

menyaring berbagai aktivitas ke dalam beberapa aktivitas utama dan menentukan konsumsi
biaya. Jadi, metode ini menghilangkan semua jenis aktivitas yang tidak perlu.

 Mencapai keunggulan sekaligus mengurangi beban kerja

Sebelum merancang anggaran, manajemen seharusnya memperoleh pemahaman yang

mendalam tentang bagaimana menciptakan nilai bagi pelanggan. Kemudian, mereka menentukan
berbagai aktivitas untuk memenuhi hal tersebut, mulai dari pembelian input, penjualan, hingga
pemberian layanan purna jual. Jadi, setiap aktivitas berkontribusi untuk memberikan nilai terbaik
bagi pelanggan. 

16
  Mendukung sinergi

Metode ini membantu dalam memandang bisnis sebagai satu kesatuan. Manajemen
memetakan keterkaitan antar aktivitas dan mencoba menghilangkan segala macam kemacetan
yang sering terjadi dalam kerjasama lintas divisi.

2.10 Kelemahan penganggaran berbasis aktivitas

Metode ini tidak ideal untuk semua perusahaan. Metode ini mengandung sejumlah
kelemahan, sehingga beberapa perusahaan tidak mengadopsinya. Diantara kelemahan
penganggaran berbasis aktivitas adalah:

 Lebih mahal dan lama daripada penganggaran tradisional

Manajemen harus mengumpulkan dan merinci informasi tentang berbagai aktivitas

operasional. Rinciannya mungkin tidak hanya membutuhkan satu atau dua halaman. Mereka
harus memilah dan menentukan aktivitas mana yang penting untuk sampai pada penentuan
biaya. Prosesnya kemungkinan besar memakan waktu yang lama.

 Ketidakakuratan asumsi

Pemilahan aktivitas utama seringkali bias. Menentukan mana yang berkontribusi terhadap
pendapatan dan mana yang tidak adalah sulit. Manajemen mungkin melebihkan anggaran pada
aktivitas yang kurang berkontribusi terhadap pendapatan dan mengurangi anggaran untuk
aktivitas sebenarnya lebih penting.

 Lebih kompleks

Manajemen membutuhkan pemahaman yang mendalam tentang setiap aktivitas bisnis

sebelum menentukan mana yang penting dan mana yang tidak. Ketidakpahaman hanya akan
menghasilkan anggaran yang tidak akurat.

 Memerlukan lebih banyak sumber daya

Manajemen mungkin harus melibatkan setiap orang untuk memetakan berbagai aktivitas
yang seharusnya dilakukan. Mengapa? Masing-masing memiliki tugas dan peran terhadap
operasional perusahaan. Selain itu, metode ini juga membutuhkan karyawan yang terlatih
sehingga tahu seberapa penting peran mereka. Jadi, idealnya manajemen harus menanyai mereka
semua. Karena alasan ini, penganggaran berbasis aktivitas cocok untuk perusahaan besar dengan
operasional dan manajemen yang lebih terstruktur. 

17
 Contoh:
PT. Pabrik sepatu yang membuat dan memasarkan satu jenis sepatu. Produk sepatu
tersebut telah dikembangkan pada kuartal terakhir tahun 2011. Diperkirakan produk sepatu
tersebut akan memiliki daur hidup 2 tahun. Anggaran biaya dan harga per unit sebagai berikut:
biaya produk per pasang Rp 6,biaya daur hidup per pasang Rp 10,biaya keseluruhan hidup per
pasang Rp 12,harga jual targer per unit Rp 15,biaya pengembang tahun 2011 dianggarkan Rp
1.800. jumlah unit yang diproduksi tahun 2012 sebanyak 500 pasang,dan tahun 2013 400 pasang.
Dapatan penjualan:
Tahun 2012 = 500 pasang x Rp 15 = Rp 7.500
Tahun 2013 = 400 pasang x Rp 15 = Rp 6.000 -
Jumlah = Rp 13.500

Biaya dianggarkan selama daur hidup:

Biaya daur hidup tahun:
2012 = 500 pasang x R 10 = Rp 5.000
p
2013 = 400 + pasang x Rp 10 = Rp 4.000 -
900 pasang x Rp 10 = 9.000

Biaya purnajual tahun:

2012 = 500 pasang x R2 = Rp 1.000
p
2013 = 400 + pasang x Rp 2 = Rp 800 -
900 pasang x Rp 12 – Rp 10 = 1.800 +

Biaya keseluruhan hidup tahun:

2 = 50 pasa x R 1 = Rp 6.000
0 0 ng p 2

18
 1
2
2 = 40 pasa x R 12 = Rp 4.800 -
0 0 ng p
1 +
3
90 pasa x R 12 = 10.800
0 ng p
2 = 50 pasa x R 6 = Rp 3.000
0 0 ng p
1
2
2 = 40 pasa x R 6 = Rp 2.400 -
0 0 ng p
1 +
3
90 pasa x R 6 = Rp 5.400
0 ng p
= Rp 1.800 +
Biaya = 7.200
pengembanga
n Rp

Biaya daur 900 pasang x Rp 10 = Rp 9.00

hidup 0-
Biaya Rp 1.800
dukungan
logistik

Biaya dukungan logistik ditaksir tahun:

2012 (500 pasang ÷ 900 pasang ) x Rp 1.800 = Rp 1.000
2013 ( 400 pasang ÷ 900 pasang ) x Rp 1.800 = Rp 800

Berdasarkan perhitungan tersebut dapat dibuat anggaran daur hidup seperti:

19
 PT. Pabrik Sepatu
Anggaran Daur Hidup Produk
Tahun 2011,2012,2013 (dalam Rp)
Biaya dianggarkan
Keterangan Jumlah
2011 2012 2013
Biaya pengembangan 1.800 1.800
Biaya pabrik 3.000 2.400 5.400
Biaya dukungan logistik 1.000 800 1.800
Biaya daur hidup tahunan 1.800 4.000 3.200 9.000
Biaya purna jual 1.000 800 1.800
Biaya keseluruhan hidup tahunan 1.800 5.000 4.000 10.800

Laba Rugi Produk Dianggarkan (dalam Rp)

Tahu
Dapatan Biaya Laba Tahunan Laba Komulatif
n
2011 - 1.800 (1.800) ( 1.800)
2012 7.500 4.000 3.500 1.700
2013 6.000 3.200 2.800 4.500

BAB 3
Penutup

3.1 kesimpulan
Pengertian perencanaan laba Menurut Supriyono (2000:7) “perencanaan adalah proses
untuk menentukan tujuan organisasi yang akan dicapai perusahaan dan mengatur strategi yang
akan dilaksanakan, perencanaan ini dapat disusun untuk jangka pendek atau untuk jangka
panjang dan akan dapat dipakai sebagai dasar untuk membandingkan kegiatan perusahaan”.

20
 activity-based budgeting Merupakan metode penganggaran yang didasarkan pada
kuantifikasi aktivitas bisnis dan biaya yang terkait. Dalam proses mengalokasikan uang,
perusahaan memetakan aktivitas-aktivitas kunci untuk mencapai tujuan perusahaan. Kemudian,
perusahaan menghitung biaya dan mengembangkan anggaran lebih lanjutnya berdasarkan
aktivitas tersebut.

3.2 Saran

Banyak orang terlalu meremehkan pentingnya penganggaran, perencanaan, dan

pengendalian bagi usaha atau bisnis yang kecil, hal ini menyebabkan bisnis kecil tersebut tidak
dapat berjalan dengan baik, hanya dijalankan seadanya karena tidak menggunakan sistem
penganggara yang sangat berguna bagi ativitas perusahaan. Tidak peduli usaha yang dijalankan
berskala besar maupun kecil, namun penggunaan atau perancangan anggaran sangat penting bagi
suatu usaha. Dapat membantu mengkontrol setiap kegiatan agar efisien dan dapat mengetahui
masalah yang terjadi sedini mungkin, sehingga kita dapat menyelesaikan masalah yang ada
dengan cepat dan tepat.

DAFTAR PUSTAKA
 
Don R. Hansen dan Maryanne M. Mowen. 2009. Akuntansi Manajerial  Jakarta:Salemba Empat.

KristIanto, Hengki. 2015. http://www.hengkikristianto.com/2014/02/cara-membuat-makalah-

yang-baik-dan-benar.html. (19 Mei 2017)

Poerwanto, Hendra. 2014. Pengertian, Manfaat, dan Tujuan Anggaran Perusahaan

21
https://sites.google.com/site/penganggaranperusahaan/pengertian-definisi-manfaat-tujuan-
anggaran. (19 Mei 2017) Syaifudien, Ahmad. 2015.

22