SUMMARY

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

BEHAVIOUR IN ORGANIZATIONS AND
UNDERSTANDING STRATEGIES

Untuk Dosen:
Dr. DJUMINAH, M.Si., Ak.

Oleh :
PURTANTO
NIM: S431308037
MAGISTER AKUNTANSI STAR BPKP KELAS B

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS SEBELAS MARET
SURAKARTA
2014

0
 BAB 3 PRILAKU DALAM ORGANISASI

Sistem pengendalian manajemen mempengaruhi perilaku manusia. Sistem pengendalian

manajemen yang baik mempengaruhi perilaku sedemikian rupa sehingga memiliki tujuan
yang selaras; artinya tindakan-tindakan individu yang dilakukan untuk meraih tujuan-tujuan
pribadi juga akan membantu untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi.

I. Keselarasan Tujuan
Manajemen senior menginginkan agar organisasi mencapai tujuan organisasi. Tetapi
anggota individual organisasi mempunyai tujuan pribadi masing-masing yang tidak selalu
konsisten dengan tujuan organisasi. Dengan demikian, tujuan utama dari sistem
pengendalian manajemen adalah memastikan tingkat “keselarasan tujuan” yang tinggi.
Dalam proses yang sejajar dengan tujuan, manusia diarahkan untuk mengambil tindakan
yang sesuai dengan kepentingan pribadi mereka sendiri, yang sekaligus juga merupakan
kepentingan perusahaan.

II. Faktor-faktor Informal yang Mempengaruhi Keselarasan Tujuan

Baik sistem formal maupun proses informal mempengaruhi perilaku manusia dalam
organisasi perusahaan, konsekuensinya, kedua hal tersebut akan berpengaruh pada tingkat
pencapaian keselarasan tujuan sebagaimana disebutkan di atas.
Faktor-faktor Eksternal
Faktor-faktor eksternal adalah norma-norma mengenai prilaku yang diharapkan di dalam
masyarakat, dimana organisasi menjadi bagiannya
Faktor-faktor Internal
Budaya
Faktor internal yang terpenting adalah budaya di dalam organisasi itu sendiri, yang
meliputi keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang dianut, norma-norma perilaku serta
asumsi-asumsi yang secara implisit diterima dan yang secara eksplisit dimanifestasikan di
seluruh jajaran organisasi.
Gaya Manajemen
Faktor internal yang barangkali memiliki dampak yang paling kuat terhadap pengendalian
manajemen adalah gaya manajemen. Biasanya, sikap-sikap bawahan mencerminkan apa
yang mereka anggap sebagai sikap atasan mereka, dan sikap para atasan itu pada akhirnya
berpijak pada apa yang menjadi sikap CEO.

1
 Organisasi Informal
Kenyataan yang ditemui selama berlangsungnya proses pengendalian manajemen tidak
bisa dipahami tanpa mengenali arti penting dari hubungan-hubungan yang menyusun
diorganisasi yang bersifat informal.
Persepsi dan Komunikasi
Pesan-pesan yang diserap dari berbagai sumber bisa jadi bertentangan satu sama yang lain,
atau bahkan memiliki interpretasi yang sangat beragam.

III.Sistem Pengendalian Formal

Aturan-aturan
Aturan-aturan sebagai seperangkat tulisan yang memuat semua jenis instruksi dan di
dalamnya adalah instruksi-instruksi jabatan, pembagian kerja, prosedur standar operasi,
panduan-panduan, dan tuntunan-tuntunan etis. Ada beberapa jenis aturan sebagai berikut:
1. Pengendalian Fisik;
2. Manual;
3. Pengamanan Sistem;
4. Sistem Pengendalian Tugas.

IV. Jenis-jenis Organisasi

Meskipun kualitas dan ukuran organisasi sangat beragam, setidaknya organisasi bisa
dikelompokkan ke dalam tiga kategori umum:
1. Struktur fungsional, di dalamnya setiap manajer bertanggungjawab atas fungsi-fungsi
yang terspesialisasi seperti produksi atau pemasaran;
2. Struktur unit bisnis, di dalamnya para unit manajer bertanggungjawab atas aktivitas-
aktivitas dari masing-masing unit, dan unit bisnis berfungsi sebagai bagian yang semi
independen dari perusahaan;
3. Struktur matriks, di dalamnya unit-unit fungsional memiliki tanggungjawab ganda.

V. Fungsi Kontroler
Orang yang bertanggungjawab dalam merancang dan mengoperasikan sistem pengendalian
manajemen disebut sebagai kontroler, yang biasanya menjalankan fungsi-fungsi
sebagai berikut:
1. Merancang dan mengoperasikan informasi serta sistem pengendalian;
2. Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan;

2
 3. Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan laporan-laporan ini
untuk para manajer, menganalisis program dan proposal-proposal anggaran serta
mengkonsolidasikannya;
4. Melakukan supervisi audit internal dan mencatat prosedur-prosedur pengendalian untuk
menjamin validitas informasi, menetapkan pengamanan yang memadai.

BAB 2 PRILAKU DALAM ORGANISASI

Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengimplementasikan strategi. Tiap
organisasi memiliki strategi yang berbeda-beda, dan pengendalian harus disesuaikan dengan
syarat strategi spesifik.
I. Tujuan
Tujuan perusahaan ditentukan oleh pemimpin manajemen puncak perusahaan, dengan
mempertimbangkan nasihat para manajer senior lainnya, dan kemudian diratifikasi oleh
dewan direksi.
Profitabilitas
Profitabilitas mengacu pada laba dalam jangka panjang, bukan laba kuartalan atau tahun
berjalan. Banyak pengeluaran pada periode berjalan yang mengurangi laba saat ini namun
meningkatkan laba jangka panjang.
Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham
Konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi sebuah perusahaan yang mencari laba
adalah memaksimalkan nilai pemegang saham. Diyakini bahwa mencapai tingkat laba
yang memuaskan adalah cara yang lebih baik dalam menetapkan tujuan perusahaan.
Resiko
Upaya organisasi perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas sangat dipengaruhi oleh
kemauan pihak manajemen untuk mengambil resiko. Tingkat pengambilan resiko sangat
bervariasi, tergantung pada kepribadian atas masing-masing individu dijajaran manajemen.
Pendekatan Banyak Stakeholder
Sebuah perusahaan bertanggung jawab kepada banyak stakeholders, yaitu: para pemegang
saham, konsumen, para pegawai, para pemasok, dan masyarakat. Idealnya, sistem
pengendalian manajemennya harus mengidentifikasikan tujuan-tujuan dari setiap
kelompok dan mengembangkan sistem penilaian untuk menilai kinerja mereka.
II. Konsep Strategi
Strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai
tujuannya. Perusahaan mengembangkan strateginya dengan mencocokan kompetensi

3
 intinya dengan peluang industri. Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan: stategi untuk
organisasi keseluruhan dan strategi untuk bisnis dalam organisasi.
III. Strategi Tingkat Korporat
Strategi korporat adalah mengenai keberadaan ditengah-tengah bauran bisnis yang tepat.
Pada tingkat korporat, masalahnya adalah definisi bisnis dimana perusahaan akan
berpartisipasi dan penugasan sumber daya antar bisnis-bisnis tersebut.
Perusahaan-perusahaan dengan Industri Tunggal
Perusahaan industri tunggal menggunakan kompetensi intinya untuk mencapai
pertumbuhan dalam industri tersebut.
Perusahaan dengan Diversifikasi yang tidak Berhubungan
Disini mengacu pada sinergi operasi lintas bisnis yang didasarkan pada kompetensi inti dan
pada pembagian sumber daya yang umum.
Perusahaan dengan Diversifikasi yang Berhubungan
Perusahaan dapat menciptakan sinergi operasi dengan membuat dua atau lebih unit bisnis
menggunakan sumber daya yang sama seperti kekuatan penjualan, fasilitas manufaktur,
dan fungsi logistik. Penggunaan sumber daya yang sama secara bersama-sama seperti ini
membantu perusahaan untuk memperoleh manfaat dari skala dan ruang lingkup ekonomis.
Kompetensi Inti dan Diversifikasi Korporat
Korporat dalam perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mempunyai
kemampuan untuk mentransfer kompetensi inti (kemapuan yang digunakan oleh
perusahaan untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi dan menambah nilai signifikan bagi
pelanggan) dari satu unit bisnis ke unit bisnis yang lain.
Implikasi dari Desain Sistem Pengendalian
Syarat perencanaan dan pengendalian perusahaan yang menggunakan strategi diversifikasi
tingkat korporat begitu berbeda. Oleh karena itu, masalah kunci bagi desainer sistem
pengendalian adalah: Bagaimana struktur dan bentuk pengendalian akan berbeda antara
perusahaan dengan industri tunggal, perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan
atau perusahaan dengan diversifikasi tidak berhubungan.
IV. Strategi Unit Bisnis
Strategi unit bisnis berkenaan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulan
kompetitif dalam masing-masing industri yang telah dipilih oleh suatu perusahaan untuk
berpartisipasi.

4
Misi Unit Bisnis
Banyak model yang berbeda dalam metodologi yang digunakan untuk mengembangkan
misi yang paling tepat bagi berbagai unit bisnis, namun model-model tersebut mempunyai
perangkat misi sama untuk dipilih: build, hold, harvest, dan divest.
Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis
Michael Porter mendeskripsikan dua pendekatan (analisis industri dan analisis rantai nilai)
sebagai bantuan dalam mengembangkan keuanggulan kompetitif yang lebih superior dan
berkesinambungan, yaitu:
Analisis Industri
Penelitian mengungkapkan peran penting yang dimainkan oleh kondisi industri dalam
kinerja perusahaan individu. Struktur industri harus dianalisis terkait dengan kekuatan
kolektif dari lima kekuatan persaingan:
1. Intensitas persaingan di antara para pesaing yang ada;
2. Daya tawar pelanggan;
3. Daya tawar pemasok;
4. Ancaman dari barang substitusi;
5. Ancaman pendatang baru yang masuk industri.
Keunggulan Bersaing Generik
Unit bisnis mempunyai dua cara generik untuk merespon terhadap kesempatan dalam
lingkungan eksternal dan mengembangkan keuanggulan kompetitif yang
berkesinambungan: biaya rendah dan diferensiasi.
Analisis rantai nilai berusaha untuk menentukan di bagian mana dari operasi
perusahaan, dari desain sampai distribusi, nilai pelanggan dapat ditambah atau dikurangi.
Secara intuitif maupun teoritis, keunggulan kompetitif di pasar pada intinya berasal dari
penyediaan nilai pelanggan lebih baik untuk biaya yang sama atau nilai pelanggan yang
sama untuk biaya yang lebih rendah. Rantai nilai memisahkan perusahaan ke dalam
kegiatan strategisnya yang berbeda. Rantai nilai adalah sekelompok kegiatan lengkap yang
terlibat dalam suatu kelompok, mulai bahan baku dan berakhir dengan dukungan pasca
pengiriman ke pelanggan. Rantai nilai membantu perusahaan untuk memahami sistem
penyaluran nilai, tidak hanya bagian dari rantai nilai di tempat perusahaan beroperasi.