Modul 3
HUMAN RESOURCE
MANAGEMENT
Kompetensi dipercaya sebagai salah satu kunci seorang pegawai sehingga memiliki
kinerja minimal sesuai standar yang ditetapkan organisasi. McClelland (1973) secara umum
yang meluncurkan kompetensi di psikologi. Beberapa definisi mengenai kompetensi adalah
sebagai berikut:
Boyatzis (1982) mendefinisikan kompetensi merupakan berbagai karakteristik yang
mendasari seseorang yang merepresentasikan Knowledge, Skills, dan Attitudes (KSAs)
yang diperlukan untuk melakukan perannya secara efektif.
Definisi lain disampaikan oleh Spencer dan Spencer (1993) mendefinisikan kompetensi
sebagai “underlying characteristics of an individual that is casually related to criterion-
referenced effective and/or superior performance in a job or situation.”
▪ Underlying characteristics berarti kompetensi adalah bagian yang cukup dalam dan
bertahan di dalam keperibadian seseorang dan dapat memprediksi perilaku di
berbagai variasi situasi pekerjaan dan pekerjaan.
▪ Causally related berarti kompetensi menyebabkan atau memprediksi perilaku dan
kinerja.
▪ Criterion-referenced berarti bahwa kompetensi sebenarnya memprediksi siapa yang
melakukan sesuatu dengan baik atau buruk, seperti yang diukur dalam kriteria yang
spesifik atau standar.
Tipe atau level kompetensi memiliki implikasi praktikal pada perencanaan sumber
daya manusia. Gambar 3.1 mengilustrasikan kompetensi pengetahuan dan keahlian
cenderung merupakan karakteristik individu yang terlihat (visible), relatif berada di
permukaan. Sedangkan kompetensi self-concept, traits, dan motives lebih
tersembunyi, berada di “dalam”, dan merupakan inti dari keperibadian. Kompetensi
yang ada di permukaan (surface level) relatif lebih mudah dibangun dan
dilatih/dikembangkan. Sedangkan kompetensi yang berada di dalam deeper, lebih
sulit untuk dinilai dan dikembangkan.
Skill
Self-Concept
Visible
Skill
Knowledge Trait,
Motive
Definisi Kompetensi
Motive Skill
Trait
Self-Concept
Knowledge
Gambar 3.2
Contoh: Achievement Motivation
Sumber: Spencer & Spencer (1993)
Goal Setting,
Achievement Personal Continuous
Motivation Responsibility Improvement
Use of Feedback
“Doing Better”
• Competition with Calculated Innovation
Standards of Risk Taking
Excellence
• Unique
Accomplishment
3. Criterion-referenced
Spencer dan Spencer (1993) menyatakan definisi kompetensi merupakan hal yang
krusial. “A characteristics is not competency unless it predicts something meaningful in
the real world.” Karakteristik yang tidak membuat perbedaan di dalam kinerja bukanlah
kompetensi dan sebaiknya tidak dipergunakan untuk mengevaluasi individu. Kriteria yang
banyak dipergunakan didalam studi kompetensi adalah:
‘20 Human Resource Management
5 Biro Akademik dan Pembelajaran
http://www.widyatama.ac.id
a. Superior performance. Secara statistik, didefinisikan sebagai satu standar deviasi di
atas rata-rata kinerja; secara kasar level kinerja ini dicapai oleh 1 dari 10 orang dalam
situasi pekerjaan.
b. Effective performance. Biasanya merupakan level minimal yang dapat diterima di
pekerjaan. Jika terdapat pegawai yang berada di bawah titik standar maka dapat
dipertimbangkan pegawai tersebut tidak kompeten untuk melakukan pekerjaan.
B. KATEGORISASI KOMPETENSI
C. KAMUS KOMPETENSI
Berbagai tipe kompetensi yang berbeda unik sesuai konteks organisasional dan
secara spesifik sangat unik tergantung dari konteks pekerjaannya atau perannya.
Kompetensi organisasi sebaiknya unik, dan secara umum tidak mudah untuk diduplikasi.
Keunggulan bersaing akan dapat diperoleh hanya jika organisasi memiliki kemampuan
untuk mengakumulasi dan memelihara sumber daya yang unik secara efektif dan efisien
relatif terhadap pesaingnya. Brockbank et al. (1999) mengindikasikan kompetensi sebagai
“who an individual is and what an individual knows and does”
Spencer dan Spencer (1993) mengungkapkan, dalam pekerjaan yang rumit,
kompetensi relatif lebih penting untuk memprediksi kinerja superior, dibandingkan dengan
keahlian yang relevan dengan pekerjaan, kecerdasan, atau kepercayaan. Sebagai contoh,
Mahasiswa wajib untuk mempelajari sub topik Kamus Kompetensi dari Spencer dan
Spencer (1993)
1
Hay Group: Core Competencies Project: Competency Dictionary (2009)
‘20 Human Resource Management
7 Biro Akademik dan Pembelajaran
http://www.widyatama.ac.id
D. MODEL KOMPETENSI
Di Bab I telah dipaparkan bahwa untuk menjadi seorang pengelola (manajer, pimpinan)
SDM diperlukan kompetensi sehingga menjadi pengelola yang kompeten sehingga dapat
mengelola “manusia”, di organisasi dengan baik dan benar. Society for Human Resource
Management (SHRM) memperkenalan yang disebut dengan “model competent” atau SHRM
Body of Competency and Knowledge.
Model kompetensi merupakan output dari menemukan dan mengidentifikasi berbagai
karakteristik (atau kompetensi) dari para pegawai yang mendasari pencapaian kinerja
(Dubois & Rothwell, 2000). Model kompetensi dapat dibangun dari dua kategori kompetensi,
yakni: (1) yang dimiliki oleh semua pegawai yang sukses –baik satu kompetensi maupun
kombinasi satu dengan yang lainnya - yang berhasil menunjukkan output atau hasil
pekerjaan yang diharapkan dari para pegawai tersebut oleh organisasinya; dan (2)
kompetensi yang dipergunakan oleh sebagian pegawai yang berhasil menunjukkan
kinerjanya sebagai “best-in-class” atau “exemplary.”
9
Workers
Directors
Managers
Supervisors
Role
Professionals
Clinical Specialists
Support
Support
Specialized Support
4
3
4
4
3
3
Advocating for Others
5
4
4
4
3 Solving & Decision
Making
5
4
4 Developing Others
Fostering
http://www.widyatama.ac.id
5
4
4
4
3
Independence in
Others
5
4
4
Accountable
3
3
3
Initiative
Interpersonal
4
4
3
5
5
3
Leading Others
5
4
Managing Change
Relationship/Network
4
3
Building
4
4
4
Resilience
Resource
4
4
Management
4
Self-Development
4
3
Strategic Thinking
Flexibility
Self-Control
Service Orientation
Threshold
Competencies
Perbedaan utama antara CBHRM dan tradisional SDM dijelaskan secara ringkas oleh
Kumar (2006) dalam Itika (2011):
Table 3.1 Perbedaan dan Persamaan antara SDM dan CBHRM
Area
No SDM CBHRM
Perbandingan
1 Peran fungsi Memastikan kesesuaian Mencapai terobosan keunggulan bersaing
SDM
2 Mencari sumber Sumber mencari pegawai Konsentrasi pada talenta dan nilai-nilai SDM
pegawai terkonsentrasi di kantor pusat. yang dapat dibawa ke organisasi.
Pemetaan Kompetensi
Pemetaan kompetensi adalah sistem manajemen sumber daya manusia yang
terintegrasi dan komprehensif serta memerankan peran yang sangat signifikan dalam
pengembangan kompetensi. Studi yang dilakukan oleh (Priyadarshini & Dave, 2013)
menyatakan pemetaan kompetensi membantu untuk menentukan kesenjangan (gaps) yang
atual dengan yang diinginkan dari seorang individu (pegawai) serta sangat bermanfaat
dalam membantu para pegawai untuk berkontribusi secara signifikan terhadap pekerjaan
dengan menunjukkan gambaran yang jelas mengenai kesenjangan yang eksisting antara
kompetensi aktual dengan yang diperlukan. Jika ditarik sebagai sistem yang terintegrasi,
pemetaan kompetensi kemudian tidak hanya diperlukan untuk menentukan bentuk pelatihan
yang diberikan, tetapi juga akan berkaitan dengan sistem rekrutmen, seleksi, penilaian
kinerja, dan insentif.
Riset lain dilakukan oleh (Donaldson-Feilder et al., 2008) yang melakukan riset
mengenai kompetensi yang diperlukan oleh manajer lini sehingga dapat menjaga dan
mengurangi tingkat stress dari bawahannya. Riset tersebut dilakukan dengan wawancara
400 pasang pegawai – manajer dan diskusi kelompok dengan lebih dari 50 orang
2
Untuk hasil secara lengkap dapat diperoleh langsung dari artikel Donaldson-Feilder et al., 2008
‘20 Human Resource Management
12 Biro Akademik dan Pembelajaran
http://www.widyatama.ac.id
Stages of HR Competency3
3
The four stages are from Dalton and Thompson (1986).
Kategori
Kompetensi Acquiring Applying Mastering Influencing
Kompetensi bisnis Mengembangkan perspektif Menggunakan perspektif Meningkatkan perspektif Bermitra dengan HR
umum (contoh bisnis dan keuangan bisnis dan keuangan bisnis dan keuangan council dan atau
keuangan) orang lain kepemipinan di unit bisnis
strategi untuk mempertajam
pengambilan keputusan
keuangan
Kompetensi Memahami proses manajemen Mendiagnosa dan Bermitra dengan pihak Menginspirasi dan
Organisasional perubahan melakukan tindakan lain untuk membangun memotivasi orang lain
(contoh Manajemen terhadap peluang perubahan visi; secara dalam rangka perubahan
Perubahan) perubahan efektif menavigasikan budaya
strukur power
Kompetensi SDM Membangun pengetahuan Menunjukkan kemampuan Membangun dan Bermitra dengan
(contoh mendesain mengenai desain penggajian untuk mendiagnosas dan mengimplemenntasikan manajemen dalam
dan mengantarkan dan berbagai isu rencana teknis menyelesaikan solusi yang efektif membentuk solusi desain
(delivery) design permasalahan terhadap berbagai yang mendukung strategi,
sistem kompensasi permasalahan secara reward strategy, business
penggajian konsisten; berfokus strategi, dan nilai-nilai
terhadap bisnis dengan korporasi
pemahaman yang
mendalam mengenai
konsep dan isu teknis
Kredibilitas (Misal Membangun ikatan dan Bermitra dengan pihak lain Mencari kemampuan Menjadi coach dan dapat
membangun relasi hubungan yang mendukung untuk kemudian dilakukan melalui mentoring dan memengaruhi pemimpin
dan rasa percaya kelompok penyampaian produk pengetahuan
Gambar 3.4
THINK HOLISTICALLY: THE COMPLETE SUCCESS PROFILE
Development Dimensions International (DDI)
Profil keberhasilan terbagi dalam empat komponen keberhasilan yang penting dan berbeda,
memunculkan kerangka pikir yang kuat untuk keputusan seleksi. Pemisahan ini
memungkinkan bagi departemen SDM untuk memberikan perhatian pada faktor-faktor yang
harus dikembangkan. Komponen kompetensi selaras dengan definisi secara konsep
merupakan kapabilitas dan perilaku yang spesifik serta dibutuhkan untuk mencapai
keberhasilan. Setiap komponen keberhasilan menunjukkan persyaratan unik yang dapat
dipergunakan di dalam sistem manajemen talenta. Departemen SDM dapat mengetahui
elemen penting dari setiap profil, yang bisa jelas membedakan kinerja superior dan kinerja
rata-rata.
DAFTAR PUSTAKA
Pustaka utama:
1) Spencer, L. M., & Spencer, S. M. 1993. Competence at Work: Models for Superior
Performance. John Wiley & Sons, Inc.
Pendukung:
1) Brockbank, W., Ulrich, D., & Beatty, R. W. 1999. HR professional development:
creating the future creators at the University of Michigan Business School. Human
Resource Management Journal.
2) Chuck, C., Erker, S., & Tefft, M. 2010. Success Profiles. Development Dimensions
International. White Paper.
3) Donaldson-Feilder, E., Yarker, J., & Lewis, R. 2008. Line management competence:
the key to preventing and reducing stress at work. Strategic HR Review 7(2):11-16.
DOI: 10.1108/14754390810853110.
4) Dubois, David dan William J Rothwell. 2000. The Competency Toolkit Volume 1.
HRD Press Canada.
5) Josephat, Stephen Itika. (2011). Fundamentals of human resource management.
University of Groningen / Mzumbe University. African Public Administration and
Management series. Enschede vol. 2.
6) McClelland, D. C. 1973. Testing for Competence Rather Than for "Intelligence".
American Psychologist.
7) MCEVOY, G. M.; HAYTON, J. C.; WARNICK, A. P.; MUMFORD, T. V.; HANKS, S.
H.; BLAHNA, M. J., 2005, A Competence-Based Model For Developing Human
Resource Professionals, Journal of Management Education, 29(3), 383-402.
8) Priyadarshini, R. R., & Dave, D. 2013. Competency-based Training Needs
Assessment Model. Management and Labour Studies.
https://doi.org/10.1177/0258042X13484834.
9) Ulrich, D., Brockbank, W., Yeung, A.K. and Lake, D.G. (1995) Human Resource
Competencies: An Empirical Assessment. Human Resource Management, 34, 473-
495. http://dx.doi.org/10.1002/hrm.3930340402.
LATIHAN SOAL
Susunlah Kamus Kompetensi untuk pekerjaan Anda saat ini dengan menggunakan
Spencer & Spencer sebagai rujukan.