Anda di halaman 1dari 17

MODUL PERKULIAHAN

Modul 3
HUMAN RESOURCE
MANAGEMENT

Materi: Sumber Daya Manusia dan


Konsep Kompetensi

Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh


Sekolah Pascasarjana S2 Magister 191411004
Manajemen
3
Abstract Kompetensi
Materi perkuliahan ke-3 Sumber Mahasiswa mampu mengerti,
Daya Manusia menjelaskan secara memahami dan menjelaskan
mengenai konsep Kompetensi dan mengenai konsep kompetensi serta
pengembangan fungsi SDM aplikasi kompetensi dalam berbagai
berbasis kompetensi. fungsi SDM di organisasi.

‘20 Human Resource Management


1 Biro Akademik dan Pembelajaran
http://www.widyatama.ac.id
A. PENGERTIAN KOMPETENSI

Kompetensi dipercaya sebagai salah satu kunci seorang pegawai sehingga memiliki
kinerja minimal sesuai standar yang ditetapkan organisasi. McClelland (1973) secara umum
yang meluncurkan kompetensi di psikologi. Beberapa definisi mengenai kompetensi adalah
sebagai berikut:
Boyatzis (1982) mendefinisikan kompetensi merupakan berbagai karakteristik yang
mendasari seseorang yang merepresentasikan Knowledge, Skills, dan Attitudes (KSAs)
yang diperlukan untuk melakukan perannya secara efektif.

Definisi lain disampaikan oleh Spencer dan Spencer (1993) mendefinisikan kompetensi
sebagai “underlying characteristics of an individual that is casually related to criterion-
referenced effective and/or superior performance in a job or situation.”
▪ Underlying characteristics berarti kompetensi adalah bagian yang cukup dalam dan
bertahan di dalam keperibadian seseorang dan dapat memprediksi perilaku di
berbagai variasi situasi pekerjaan dan pekerjaan.
▪ Causally related berarti kompetensi menyebabkan atau memprediksi perilaku dan
kinerja.
▪ Criterion-referenced berarti bahwa kompetensi sebenarnya memprediksi siapa yang
melakukan sesuatu dengan baik atau buruk, seperti yang diukur dalam kriteria yang
spesifik atau standar.

Berikut penjelasan spesifik dari Spencer dan Spencer (1993):


1. Underlying Characteristics
Kompetensi adalah karakteristik yang mendasari seseorang dan mengindikasikan cara
untuk berperilaku atau berpikir, melakukan generalisasi terhadap berbagai situasi, dan
bertahan untuk periode waktu yang lama.
Terdapat lima tipe karakteristik kompetensi:
a. Motives: Sesuatu yang seseorang secara konsisten pikirkan atau inginkan sehingga
menyebabkan munculnya tindakan. Motif menggerakkan, mengarahkan, dan memilih
perilaku terhadap tindakan atau tujuan tertentu. Sebagai contoh orang yang
termotivasi dengan pencapaian tertentu (achievement motivated) secara konsisten
akan menetapkan tujuan yang menantang untuk dirinya, mempertanggungjawabkan
secara personal untuk menyelesaikan tujuan tersebut, dan menggunakan umpan
balik untuk hasil yang lebih baik.

‘20 Human Resource Management


2 Biro Akademik dan Pembelajaran
http://www.widyatama.ac.id
b. Traits. Karakteristik fisik dan respon yang konsisten terhadap situasi atau informasi.
Contoh adalah reaction time dan good eyesight merupakan kompetensi physical traits
untuk pilot pesawat tempur.
Emotional self-control dan inisiatif merupakan respon terhadap situasi yang konsisten
dan lebih rumit. Beberapa orang lainnya tidak “blow up” emosi yang dialaminya
kepada orang lain dan melakukan tindakan “above and beyond the call of duty” untuk
menyelesaikan masalah di bawah tekanan/stress. Kompetensi traits ini adalah
karakteristik dari manajer yang berhasil. Kompetensi motives merupakan intrinsic
operant atau self-starting “master traits” yang memprediksi bahwa orang akan
melakukan pekerjaan mereka tanpa pengawasan yang dekat di jangka panjang.
c. Self-concept merupakan sikap, nilai, atau self-image dari seorang individu.
Sebagai contoh: self-confidence, keyakinan seseorang bahwa dirinya dapat efektif di
hampir semua situasi merupakan bagian dari konsep diri seseorang.
Nilai-nilai (values) yang dimiliki seseorang merupakan motif reaktif yang dapat
memprediksi apa yang akan dia lakukan dalam jangka pendek dan di situasi dimana
orang lain bertanggung jawab dalam situasi tersebut. Sebagai contoh, seseorang
yang memiliki nilai untuk menjadi seorang pemimpin lebih menunjukkan perilaku
kepemimpinan jika dirinya diminta untuk melaksanakan pekerjaan sehingga akan
menjadi “a test of leadership ability.” Orang yang memiliki nilai “in management”
tetapi tidak secara intrinsik atau spontan berpikir memengaruhi orang lain di level
motif terkadap memperoleh posisi manajemen tetapi mengalami kegagalan.
d. Knowledge. Informasi yang dimiliki seseroang di dalam area konten yang spesifik.
Contoh: Seorang ahli bedah memiliki pengetahuan mengenai saraf-saraf dan otot di
tubuh manusia
Pengetahuan adalah kompetensi yang rumit. Skor di dalam uji pengetahuan seringkali
mengalami kegagalan untuk memprediksi kinerja kerena gagal untuk mengukur
pengetahuan dan keahlian yang sebenarnya diperlukan di dalam pekerjaan.
Kemampuan untuk memilih argumentasi yang baik berbeda dengan kemampuan
untuk mengelola konflik. Pengetahuan dapat memprefiksi dengan baik apa yang
dapat dilakukan oleh seseorang, bukanlah apa yang akan dia lakukan.
e. Skill. Kemampuan untuk melakukan pekerjaan fisik atau mental.
Contoh: Keahlian fisik seorang dokter gigi akan untuk memperbaiki gigi tanpa
merusak saraf; kemampuan programmer komputer untuk mengelola berbagai kode-
kode.

‘20 Human Resource Management


3 Biro Akademik dan Pembelajaran
http://www.widyatama.ac.id
Keahlian mental atau kognitif termasuk berpikir analisis (memproses pengetahuan
dan data, menentukan penyebab dan akibat, mengelola data dan berbagai rencana)
serta berpikir konseptual (mengenai pola-pola dalam data yang rumit).

Tipe atau level kompetensi memiliki implikasi praktikal pada perencanaan sumber
daya manusia. Gambar 3.1 mengilustrasikan kompetensi pengetahuan dan keahlian
cenderung merupakan karakteristik individu yang terlihat (visible), relatif berada di
permukaan. Sedangkan kompetensi self-concept, traits, dan motives lebih
tersembunyi, berada di “dalam”, dan merupakan inti dari keperibadian. Kompetensi
yang ada di permukaan (surface level) relatif lebih mudah dibangun dan
dilatih/dikembangkan. Sedangkan kompetensi yang berada di dalam deeper, lebih
sulit untuk dinilai dan dikembangkan.

Skill

Self-Concept
Visible
Skill
Knowledge Trait,
Motive

Hidden Self-Concept Attitudes,


Trait Values
Motive
Knowledge

The Iceberg Model Surface level: Deep level:


Relatif lebih Mayoritas lebih sulit
mudah untuk dikembangkan
dikembangkan
Gambar 3.1
Central and Surface Competencies
Sumber: Spencer & Spencer (1993)

‘20 Human Resource Management


4 Biro Akademik dan Pembelajaran
http://www.widyatama.ac.id
2. Causally related
Kompetensi motive, trait, dan self-concept memprediksi perilaku dan kemudian dapat
memprediksi luaran yakni job performance dengan alur sebagai berikut:

Definisi Kompetensi

“Intent “Action “Outcome



Karakteristik ””Perilaku ””e”Job
Personal Performance

Motive Skill
Trait
Self-Concept
Knowledge
Gambar 3.2
Contoh: Achievement Motivation
Sumber: Spencer & Spencer (1993)

Goal Setting,
Achievement Personal Continuous
Motivation Responsibility Improvement
Use of Feedback

“Doing Better”
• Competition with Calculated Innovation
Standards of Risk Taking
Excellence
• Unique
Accomplishment

Gambar 3.3 Model Alur Kausal Kompetensi


Sumber: Spencer & Spencer (1993)

3. Criterion-referenced
Spencer dan Spencer (1993) menyatakan definisi kompetensi merupakan hal yang
krusial. “A characteristics is not competency unless it predicts something meaningful in
the real world.” Karakteristik yang tidak membuat perbedaan di dalam kinerja bukanlah
kompetensi dan sebaiknya tidak dipergunakan untuk mengevaluasi individu. Kriteria yang
banyak dipergunakan didalam studi kompetensi adalah:
‘20 Human Resource Management
5 Biro Akademik dan Pembelajaran
http://www.widyatama.ac.id
a. Superior performance. Secara statistik, didefinisikan sebagai satu standar deviasi di
atas rata-rata kinerja; secara kasar level kinerja ini dicapai oleh 1 dari 10 orang dalam
situasi pekerjaan.
b. Effective performance. Biasanya merupakan level minimal yang dapat diterima di
pekerjaan. Jika terdapat pegawai yang berada di bawah titik standar maka dapat
dipertimbangkan pegawai tersebut tidak kompeten untuk melakukan pekerjaan.

B. KATEGORISASI KOMPETENSI

Kompetensi dapat dibagi dalam dua kategeori “threshold” dan “differentiation”


tergantung dari kriteria kinerja yang diprediksi (Spencer & Spencer, 1993) dengan pejelasan
sebagai berikut:
a. Threshold competencies: merupakan karakteristik yang esensial (biasanya
meruapakan pengetahuan atau keahlian dasar, seperti kemampuan membaca) yang
dimiliki oleh para individu dalam pekerjaannya sehingga minimal dapat efektif tetapi
tidak dapat membedakan antara individu dengan kinerja superior dan kinerja rata-
rata. Misalnya, threshold competencies untuk tenaga penjual adalah pengetahuan
terhadap produk atau kemampuan untuk mengisi invoice.
b. Differentiating competencies: merupakan faktor yang memberdakan individual
dengan kinerja superior dan kinerja rata-rata. Sebagai contoh, achievement
orientation diekspresikan dengan menetapkan tujuan individu lebih tinggi daripada
organisasi.

C. KAMUS KOMPETENSI

Berbagai tipe kompetensi yang berbeda unik sesuai konteks organisasional dan
secara spesifik sangat unik tergantung dari konteks pekerjaannya atau perannya.
Kompetensi organisasi sebaiknya unik, dan secara umum tidak mudah untuk diduplikasi.
Keunggulan bersaing akan dapat diperoleh hanya jika organisasi memiliki kemampuan
untuk mengakumulasi dan memelihara sumber daya yang unik secara efektif dan efisien
relatif terhadap pesaingnya. Brockbank et al. (1999) mengindikasikan kompetensi sebagai
“who an individual is and what an individual knows and does”
Spencer dan Spencer (1993) mengungkapkan, dalam pekerjaan yang rumit,
kompetensi relatif lebih penting untuk memprediksi kinerja superior, dibandingkan dengan
keahlian yang relevan dengan pekerjaan, kecerdasan, atau kepercayaan. Sebagai contoh,

‘20 Human Resource Management


6 Biro Akademik dan Pembelajaran
http://www.widyatama.ac.id
apa yang membedakan antara superiors performers di dalam pekerjaan adalah motivasi,
kemampuan interpersonal, dan political skill dimana semuanya adalah kompetensi.
Substansi kamus kompetensi dapat dikembangkan sangat berbeda, unik antar
organisasi maupun antar jabatan di dalam organisasi. Salah satu kunci dari Spencer dan
Spencer (1993) bahwa “competency behavioral indicators appeared to have scaling
properties: a clear progressing from lower to higher levels on one or more dimensions.”
Pendekatan yang dipergunakan oleh Hay Group (2009) untuk menentukan karakteristik
kinerja superior melebihi analisis tugas dan keahlian yang tradisional untuk mengidentifikasi
kompetensi spesifik untuk individu yang sangat efektif di peran tertentu. Beberapa asumsi
mendasari metodologi yang dipergunakan Hay Group’s1 untuk mengidentifikasi karakteristik
orang yang berkinerja tinggi dibandingkan mereka yang memiliki kinerja rata-rata.
a. Di setiap pekerja, beberapa orang berkinerja lebih efektif dibandingkan yang lain.
b. Outstanding performer melakukan pekerjaan mereka secara berbeda dan memiliki
kompetensi yang berbeda dibandingkan average performers.
c. Cara terbaik untuk mengidentifikasi karakteristik yang memprediksi superior
performance adalah dengan mempelajari perilaku top performers.

Mahasiswa wajib untuk mempelajari sub topik Kamus Kompetensi dari Spencer dan
Spencer (1993)

Kompetensi memungkinan top performers mendemonstrasikan perilaku yang penting,


seringkali di banyak situasi, dengan hasil yang lebih baik. Hay Group mengidentifikasi
threshold competencies dan differentiation competencies, mengembangkan definisi untuk
setiap kompetensi, mengapa kompetensi tersebut menjadi penting relatif dibandingkan
kompetensi lain; termasuk membangun masing-masing 5 level (level 1 paling rendah).
Setiap peran memiliki level standar kompetensi yang berbeda. Threshold competencies
yang teridentifikasi fundamental untuk semua peran sehingga direkemondasikan dapat
dipergunakan dalam proses rekrutmen untuk menemukan fitness dengan organisasi.
Sedangkan differentiation competency (core competencies) yang dipergunakan menjadi
patokan ketika organisasi ingin melakukan pengembangan kompetensi pegawainnya.

1
Hay Group: Core Competencies Project: Competency Dictionary (2009)
‘20 Human Resource Management
7 Biro Akademik dan Pembelajaran
http://www.widyatama.ac.id
D. MODEL KOMPETENSI

Di Bab I telah dipaparkan bahwa untuk menjadi seorang pengelola (manajer, pimpinan)
SDM diperlukan kompetensi sehingga menjadi pengelola yang kompeten sehingga dapat
mengelola “manusia”, di organisasi dengan baik dan benar. Society for Human Resource
Management (SHRM) memperkenalan yang disebut dengan “model competent” atau SHRM
Body of Competency and Knowledge.
Model kompetensi merupakan output dari menemukan dan mengidentifikasi berbagai
karakteristik (atau kompetensi) dari para pegawai yang mendasari pencapaian kinerja
(Dubois & Rothwell, 2000). Model kompetensi dapat dibangun dari dua kategori kompetensi,
yakni: (1) yang dimiliki oleh semua pegawai yang sukses –baik satu kompetensi maupun
kombinasi satu dengan yang lainnya - yang berhasil menunjukkan output atau hasil
pekerjaan yang diharapkan dari para pegawai tersebut oleh organisasinya; dan (2)
kompetensi yang dipergunakan oleh sebagian pegawai yang berhasil menunjukkan
kinerjanya sebagai “best-in-class” atau “exemplary.”

‘20 Human Resource Management


8 Biro Akademik dan Pembelajaran
http://www.widyatama.ac.id
‘20
Direct
Direct

9
Workers

Directors
Managers
Supervisors
Role

Professionals

Clinical Specialists
Support
Support

Specialized Support

4
3
4
4
3
3
Advocating for Others

Human Resource Management


4
4
3
Collaboration
Creative Problem

5
4
4
4
3 Solving & Decision
Making

5
4
4 Developing Others

Fostering

http://www.widyatama.ac.id
5
4
4
4
3

Independence in
Others

Biro Akademik dan Pembelajaran


Holding People

5
4
4

Accountable
3
3
3

Initiative

Interpersonal
4
4
3

Relations & Respect


Competencies

5
5
3

Leading Others
5
4

Managing Change

Relationship/Network
4
3

Building
4
4
4

Resilience
Resource
4
4

Management
4

Self-Development
4
3

Strategic Thinking

Flexibility

Self-Control

Service Orientation
Threshold
Competencies

Values & Ethics


Sistem manajemen SDM berbasis Kompetensi secara perlahan memperoleh
pengakuan, penerimaan, dan keunggulan di berbagai organisasi di seluruh dunia. Sebagai
contoh berbagai trend ini mencakup:
1. Praktik rekrutmen dan seleksi pegawai berbasis kompetensi.
2. Kebijakan untuk mengelola sumberdaya dengan berfokus bukan hanya pada target
atau tujuan pekerjaan tetapi juga kesesuaian kompetensi yang dipergunakan.
3. Penggunaan kompetensi sebagai persyaratan untuk menduduki jabatan.
4. Pelaksanaan pengembangan kompetensi menggunakan hasil penilaian kesenjangan
kompetensi pegawai.
5. Penilaian kinerja pegawai yang berhubungan dengan insentif berbasis kompetensi.

E. HRM KONVENSIONAL VERSUS HRM BERBASIS KOMPETENSI

Perbedaan utama antara CBHRM dan tradisional SDM dijelaskan secara ringkas oleh
Kumar (2006) dalam Itika (2011):
Table 3.1 Perbedaan dan Persamaan antara SDM dan CBHRM
Area
No SDM CBHRM
Perbandingan
1 Peran fungsi Memastikan kesesuaian Mencapai terobosan keunggulan bersaing
SDM
2 Mencari sumber Sumber mencari pegawai Konsentrasi pada talenta dan nilai-nilai SDM
pegawai terkonsentrasi di kantor pusat. yang dapat dibawa ke organisasi.

Mengasumsikan pendidikan, Membandingkan talenta pelamar dengan


kualifikasi, dan pengalaman model kompetensi untuk memastikan
ekuivalen dengan kemampuan pekerjaan pegawai bekerja dengan kualitas
untuk bekerja yang tinggi.
3 Pelatihan Membangun pengetahuan, Membangun kompetensi individual selaras
pegawai keahlian, dan sikap pegawai dengan kinerja yang superior sehingga dapat
yang memenuhi harapan berkelanjutan berkontribusi pada kinerja
organisasi. organisasional.
4 Performance Biaya dipertahankan minimal Meningkatkan produktivitas dengan
Manajemen dengan memberikan umpan mempersiapkan umpan balik bagi individual
balik kinerja atas output kinerja sehingga membantu untuk mencapai kinerja
mereka yang eksisting. yang superior.
5 Employee reward Menarik dan mempertahankan Menarik dan mempertahankan pegawai yang
process pegawai yang berkinerja bagi hasil pengukuran kinerjanya menunjukkan
organisasi. kontribusi dari kemampuan mereka untuk
dapat memberikan kinerja yang terbaik.
6 Pengembangan Proses yang dilakukan tidak Proses didesain untuk membantu individual
pegawai jelas dan ambigu. mencari kompetensi masing-masing,
membantu organisasi untuk mencari talenta
yang tersedia untuk dikembangkan.
Sumber: Kumar (2006) dalam Itika (2011)

‘20 Human Resource Management


10 Biro Akademik dan Pembelajaran
http://www.widyatama.ac.id
F. MODEL KOMPETENSI UNTUK MEMBANGUN SEORANG PROFESIONAL SDM

Studi yang dilakukan mengenai kompetensi SDM di Reliant Energy dengan


mengadopsi empat tahapan kompetensi dari Dalton dan Thompson (1986) sebagai upaya
agar sumber daya dapat menyelaraskan dengan strategi bisnisnya. Hasil studi tersebut
dalam artikel (Mcevoy et al., 2005) menunjukkan adanya model kompetensi yang dinamis;
bahwa kompetensi untuk menjadi profesional SDM harus berevolusi dan mengikuti siklus
karir. Model tersebut merefleksikan kompetensi yang dapat ditunjukkan akan mengalami
perubahan seiring dengan pengalaman, keahlian, dan meningkatnya tanggung jawab.
(Mcevoy et al., 2005) menyatakan “The Reliant Energy model of HR competencies” memiliki
tiga karakteristik penting. Pertama, model mengasumsikan keahlian profesional SDM
merefleksikan konfigurasi yang mendasarinya, yaitu pengetahuan, keahlian, motives, dan
traits. Kedua, model menyatakan bahwa pengetahuan dan kompetensi profesional HR
bertumbuh seiring karir yang dilakukannya. Ketiga, dimensi secara induktif dihasilkan dari
model ini konsisten dengan penelitian terdahulu. Karakteristik ketiga ini selaras dengan studi
yang dilakukan Ulrich et al. (1995) yang menggarisbawahi dimensi profesional SDM
mencakup business knowledge, change agent (organizational) skills, technical HR
competencies, dan professional credibility.

Pemetaan Kompetensi
Pemetaan kompetensi adalah sistem manajemen sumber daya manusia yang
terintegrasi dan komprehensif serta memerankan peran yang sangat signifikan dalam
pengembangan kompetensi. Studi yang dilakukan oleh (Priyadarshini & Dave, 2013)
menyatakan pemetaan kompetensi membantu untuk menentukan kesenjangan (gaps) yang
atual dengan yang diinginkan dari seorang individu (pegawai) serta sangat bermanfaat
dalam membantu para pegawai untuk berkontribusi secara signifikan terhadap pekerjaan
dengan menunjukkan gambaran yang jelas mengenai kesenjangan yang eksisting antara
kompetensi aktual dengan yang diperlukan. Jika ditarik sebagai sistem yang terintegrasi,
pemetaan kompetensi kemudian tidak hanya diperlukan untuk menentukan bentuk pelatihan
yang diberikan, tetapi juga akan berkaitan dengan sistem rekrutmen, seleksi, penilaian
kinerja, dan insentif.
Riset lain dilakukan oleh (Donaldson-Feilder et al., 2008) yang melakukan riset
mengenai kompetensi yang diperlukan oleh manajer lini sehingga dapat menjaga dan
mengurangi tingkat stress dari bawahannya. Riset tersebut dilakukan dengan wawancara
400 pasang pegawai – manajer dan diskusi kelompok dengan lebih dari 50 orang

‘20 Human Resource Management


11 Biro Akademik dan Pembelajaran
http://www.widyatama.ac.id
profesional SDM. Responden diberikan pertanyaan mengenai perilaku yang efektif dan tidak
efektif dalam mengelola pegawai. Sebagai contoh2
Contoh Perilaku Manajer yang
Kompetensi Contoh Perilaku Manajer yang Positif
Negatif
Mengelola beban • Memberikan tambahan sumber daya • Mendelegasikan pekerjaan secara
kerja dan sumber untuk menangani beban kerja tidak adil antar anggota tim
daya • Mengetahui dan memahami • Menciptakan tenggat waktu yang
kemampuan anggota kelompok ketika tidak realistis
mengalokasikan pekerjaan • Menunjukkan kurang peduli
• Melakukan monitoring beban kerja dengan banyaknya tekanan yang
kelompok sedang dialami tim
• Menolak untuk menerima tambahan • Memberikan pekerjaan tanpa
pekerjaan ketika tim berada di dalam melihat beban kerja yang ada
tekanan
Mengekspresikan • Memiliki pendekatan positif • Tidak menanggapi keluhan
dan mengelola • Bersikap tenang ketika berada dalam pegawai secara serius
emosi dirinya tekanan • Melampiaskan stress kepada
• Memilih untuk menghindar dari pegawai
pegawai ketika memiliki perasaaan • Kehilangan kesabaran dengan
tidak dapat melakukan kontrol para pegawainya
terhadap emosinya • Tidak dapat memprediksi mood
• Memohon maaf untuk sikap dan yang dimilikinya
perilaku yang buruk
Memiliki friendly • Sering melontarkan candaan dan • Mengkritisi pegawai di depan rekan
style tertawa kerjanya
• Suka bersosialisasi dengan tim • Membatasi pegawai untuk
• Membawakan makanan dan minuman berbicara/tertawa selama bekerja
untuk tim • Menggunakan nada dan volume
• Secara regular melakukan percakapan suara yang keras, kasar ketika
informasi dengan pegawai meminta sesuatu
Umpan balik • Memberikan pujian terhadap pekerjaan • Tidak memberikan penghargaan
(feedback) yang baik kepada pegawai karena telah
• Memberikan pengakuan terhadap mencapai tenggat waktu
upaya pegawai • Melihat umpan balik hanya sebagai
• Menerapkan budaya tidak saling '' satu arah komunikasi ''
menyalahkan • Memberikan umpan balik bahwa
• Memberikan umpan balik yang positif karyawan memiliki kesalahan
mengenai tim terhadap pimpinan karena cara kerja mereka berbeda
Pengembangan • Mendorong staff untuk mengikuti • Menolah memberikan pelatihan
Pegawai pelatihan • Tidak memberikan kemungkinan
• Menyediakan mentoring dan coaching mobilitas dalam pekerjaan
• Secara regular meninjau • Tidak memberikan kesempatan
pengembangan yang dilakukan pegawai untuk menerapkan hasil
• Membantu pegawai untuk berkembang dari pengembangan yang diperoleh
di dalam peran pekerjaannya pegawai

2
Untuk hasil secara lengkap dapat diperoleh langsung dari artikel Donaldson-Feilder et al., 2008
‘20 Human Resource Management
12 Biro Akademik dan Pembelajaran
http://www.widyatama.ac.id
Stages of HR Competency3

HR Competency Tahapan Kompetensi


Behavioral
Indicator
Acquiring Applying Mastering Influencing
Competency
Stages Categories
Kategori perilaku • Bekerja di bawah pengawasan • Melakukan • Membuat kontribusi • Melalui power formal
yang diharapkan dan arahan dari profesional pekerjaan/penugasan di teknikal yang signifikan dan informal untuk
dari profesional SDM lain yang lebih senior satu masalah atau area dan memulai bekerja di menginisiasi tindakan,
SDM yang dengan melakukan project teknis atau bagian lebih dari satu area memengaruhi
mengarah pada atau aktivitas yang lebih besar pekerjaan/ proses/klien dengan lingkup keputusan, dan
keberhasilan untuk melaksanakan yang lebih spesifik dengan penerapan keahlian memperoleh sumber
penyelesaian tugas pekerjaan yang rutin dan lebih ketergantungan yang lebih yang lebih luas daya serta persetujuan
dan tanggung detail dalam suatu project atau sedikit terhadap • Membangun • Merepresentasikan
jawab aktivitas dengan melihat pengawasan atau professional SDM yang organisasi kepada
kreativitas dan inisiatif supervise atau mentor lebih muda dan individual, kelompok,
• Belajar untuk menunjukkan untuk menyelesaikan mengasumsikan adanya dan institusi di dalam
kinerja yang baik ketika berada masalah menggunakan kepemimpinan formal maupun luar organisasi
harus menyelesaikan sumber daya masing- dan informal • Memberikan dukungan
pekerjaan di bawah tekanan masing • Sepakat dengan klien pada individual yang
dengan keterbatasan waktu • Secara independen harus dan konsumen untuk menjanjikan untuk
dan anggaran mampu memberikan hasil membangun bisnis baru menguji dan
yang signifikan dan lainnya menyiapkan mereka
• Membangun kredibilitas agar memiliki peran
dan reputasi kunci bagi organisasi

3
The four stages are from Dalton and Thompson (1986).

‘20 Human Resource Management


13 Biro Akademik dan Pembelajaran
http://www.widyatama.ac.id
Example HR Competency Behavioral Indicators

Kategori
Kompetensi Acquiring Applying Mastering Influencing

Kompetensi bisnis Mengembangkan perspektif Menggunakan perspektif Meningkatkan perspektif Bermitra dengan HR
umum (contoh bisnis dan keuangan bisnis dan keuangan bisnis dan keuangan council dan atau
keuangan) orang lain kepemipinan di unit bisnis
strategi untuk mempertajam
pengambilan keputusan
keuangan
Kompetensi Memahami proses manajemen Mendiagnosa dan Bermitra dengan pihak Menginspirasi dan
Organisasional perubahan melakukan tindakan lain untuk membangun memotivasi orang lain
(contoh Manajemen terhadap peluang perubahan visi; secara dalam rangka perubahan
Perubahan) perubahan efektif menavigasikan budaya
strukur power

Kompetensi SDM Membangun pengetahuan Menunjukkan kemampuan Membangun dan Bermitra dengan
(contoh mendesain mengenai desain penggajian untuk mendiagnosas dan mengimplemenntasikan manajemen dalam
dan mengantarkan dan berbagai isu rencana teknis menyelesaikan solusi yang efektif membentuk solusi desain
(delivery) design permasalahan terhadap berbagai yang mendukung strategi,
sistem kompensasi permasalahan secara reward strategy, business
penggajian konsisten; berfokus strategi, dan nilai-nilai
terhadap bisnis dengan korporasi
pemahaman yang
mendalam mengenai
konsep dan isu teknis
Kredibilitas (Misal Membangun ikatan dan Bermitra dengan pihak lain Mencari kemampuan Menjadi coach dan dapat
membangun relasi hubungan yang mendukung untuk kemudian dilakukan melalui mentoring dan memengaruhi pemimpin
dan rasa percaya kelompok penyampaian produk pengetahuan

‘20 Human Resource Management


14 Biro Akademik dan Pembelajaran
http://www.widyatama.ac.id
Sumber Daya Pegawai. Strategi mencari sumber daya pegawai (employee resourcing)
pada CBHRM berfokus pada nilai-nilai spesifik dari human capital. Perencanaan strategi
sumber daya manusia mengidentifkasi talenta dan kompetensi yang diperlukan. Oleh karena
itu, rekrutmen dan seleksi akan bersifat strategik berfokus pada pemenuhan kebutuhan
talenta dan kompetensi dibandingkan sekadar melihat bukti administrasi. Misalnya, jika
organisasi dalam mencapai target harus dilakukan berbasis tim dibandingkan individual,
maka proses rekrutmen dan seleksi akan berfokus pada kompetensi bisa bekerja dalam
kelompok termasuk pengembangan kelompok. Spencer & Spencer (1993) memberikan
petunjuk tahapan proses yang efektif jika ingin melakukan rekrutmen dan seleksi berbasis
kompetensi, yaitu (a) mengembangkan model kompetensi untuk rekrutmen dan seleksi, (b)
menetapkan metode seleksi, (c) melatih asesors, (d) menilai berkas lamaran, (e)
memvalidisasi metode assessment, dan (f) membangun database untuk penggunaan di
masa yad.
Akuisisi Talenta. Organisasi yang menerapkan kompetensi akan dapat menilai proses
penempatan lebih efektif atau tidak ketika proses tersebut dapat dilakukan dengan cepat
dan efektif. Berbagai kompetensi yang krusial dapat menjadi target saat proses wawancara
dan assessment, sehingga ketika seorang talent memasuki organisasi dapat lebih baik
dipersiapkan.

F. PRAKTIK: ASSESMENT KEBUTUHAN PENGEMBANGAN KOMPETENSI BERBASIS


KOMPTENSI DAN MANAJEMEN SUKSESI

Pengembangan kompetensi pegawai dapat dilakukan melalui pelatihan dan atau


pendidikan. Pelatihan merupakan fungsi paling penting yang secara langsung berkontribusi
terhadap pengembangan kompetensi SDM. Jika kompetensi sumber daya manusia
dikembangkan, organisasi dapat menyelenggarakan pelatihan yang efektif sehingga
menciptakan kondisi pegawai akan memperoleh pengetahuan dan keahlian baru serta
membangun pola sikap dan perilaku yang positif. Pada dasarnya, pengembangan
kompetensi dilakukan untuk memenuhi kebutuhan organisasi, pekerjaan, dan individu itu
sendiri. Jika pelaksanaan pelatihan pelatihan dilakukan berbasis kompetensi, maka salah
satu dasar untuk menentukan bentuk pelatihan untuk setiap individual pegawai adalah
melalui pemetaan kompetensi.
Kompetensi akan dapat menawarkan kepada pimpinan puncak karena organisasi
(bisa jadi) sudah memiliki talent pool. Talent pool dikembangkan berbasis standar yang
dipergunakan oleh manajemen sehingga proses pengadaan pegawai diharapkan lebih
efektif dan efisien,
F. CONTOH: KOMPETENSI YANG BERPERAN DALAM BISNIS DAN DIADOPSI OLEH
PRAKTIK SDM

KOMPETENSI YANG BERPERAN DALAM BISNIS


Chuck et al. (2010) melalui Development Dimensions International (DDI) menciptakan
pandangan yang holistik mengenai faktor /profil penentu keberhasilan yang diperlukan agar
pekerjaan yang dilakukan berhasil – pengetahuan, pengalaman, kompetensi, dan atribut
personal yang kritis untuk mengarahkan pada strategi bisnis di pekerjaan, level penugasan,
atau fungsi seperti disajikan pada Gambar 3.4.

Gambar 3.4
THINK HOLISTICALLY: THE COMPLETE SUCCESS PROFILE
Development Dimensions International (DDI)

Profil keberhasilan terbagi dalam empat komponen keberhasilan yang penting dan berbeda,
memunculkan kerangka pikir yang kuat untuk keputusan seleksi. Pemisahan ini
memungkinkan bagi departemen SDM untuk memberikan perhatian pada faktor-faktor yang
harus dikembangkan. Komponen kompetensi selaras dengan definisi secara konsep
merupakan kapabilitas dan perilaku yang spesifik serta dibutuhkan untuk mencapai
keberhasilan. Setiap komponen keberhasilan menunjukkan persyaratan unik yang dapat
dipergunakan di dalam sistem manajemen talenta. Departemen SDM dapat mengetahui
elemen penting dari setiap profil, yang bisa jelas membedakan kinerja superior dan kinerja
rata-rata.

DAFTAR PUSTAKA

Pustaka utama:
1) Spencer, L. M., & Spencer, S. M. 1993. Competence at Work: Models for Superior
Performance. John Wiley & Sons, Inc.

‘20 Manajemen Sumber Daya Manusia


16 Biro Akademik dan Pembelajaran
http://www.widyatama.ac.id
2) Boyatzis, R. E. 1982. Competence at Work. In A. Stewart (Ed.). Motivation and
Society. San Fransisco: Jossey-Bass.

Pendukung:
1) Brockbank, W., Ulrich, D., & Beatty, R. W. 1999. HR professional development:
creating the future creators at the University of Michigan Business School. Human
Resource Management Journal.
2) Chuck, C., Erker, S., & Tefft, M. 2010. Success Profiles. Development Dimensions
International. White Paper.
3) Donaldson-Feilder, E., Yarker, J., & Lewis, R. 2008. Line management competence:
the key to preventing and reducing stress at work. Strategic HR Review 7(2):11-16.
DOI: 10.1108/14754390810853110.
4) Dubois, David dan William J Rothwell. 2000. The Competency Toolkit Volume 1.
HRD Press Canada.
5) Josephat, Stephen Itika. (2011). Fundamentals of human resource management.
University of Groningen / Mzumbe University. African Public Administration and
Management series. Enschede vol. 2.
6) McClelland, D. C. 1973. Testing for Competence Rather Than for "Intelligence".
American Psychologist.
7) MCEVOY, G. M.; HAYTON, J. C.; WARNICK, A. P.; MUMFORD, T. V.; HANKS, S.
H.; BLAHNA, M. J., 2005, A Competence-Based Model For Developing Human
Resource Professionals, Journal of Management Education, 29(3), 383-402.
8) Priyadarshini, R. R., & Dave, D. 2013. Competency-based Training Needs
Assessment Model. Management and Labour Studies.
https://doi.org/10.1177/0258042X13484834.
9) Ulrich, D., Brockbank, W., Yeung, A.K. and Lake, D.G. (1995) Human Resource
Competencies: An Empirical Assessment. Human Resource Management, 34, 473-
495. http://dx.doi.org/10.1002/hrm.3930340402.

LATIHAN SOAL
Susunlah Kamus Kompetensi untuk pekerjaan Anda saat ini dengan menggunakan
Spencer & Spencer sebagai rujukan.

‘20 Manajemen Sumber Daya Manusia


17 Biro Akademik dan Pembelajaran
http://www.widyatama.ac.id

Anda mungkin juga menyukai