3

Mengembangkan Strategi SI / TI:

Menetapkan Efektif
Proses

Mengembangkan strategi SI / TI berarti berpikir secara strategis dan

merencanakan manajemen jangka panjang yang efektif dan dampak optimal
informasi dalam segala bentuknya: sistem informasi (SI) dan informasi
teknologi (TI) menggabungkan sistem manual dan komputer, komputer
teknologi dan telekomunikasi. Ini juga termasuk organisasi
aspek manajemen SI / TI.

Definisi singkat tapi agak sempit yang ditawarkan oleh Lederer dan
Sethi1 adalah ‘proses menentukan tujuan untuk komputasi organisasi
dan mengidentifikasi aplikasi komputer potensial yang organisasi
harus menerapkan. ’Perspektif lebih lanjut, yang mendukung penutupan
hubungan antara bisnis dan strategi SI adalah: brings Membawa strategi SI
bersama tujuan bisnis perusahaan, pemahaman tentang
informasi yang diperlukan untuk mendukung tujuan tersebut, dan implementasi
sistem komputer untuk memberikan informasi itu. Ini adalah rencana untuk pengembangan
sistem menuju beberapa visi masa depan dari peran IS dalam
organisasi. '2 Definisi yang lebih baru, yang sesuai dengan pendekatan
buku ini, adalah ‘proses mengidentifikasi portofolio berbasis komputer
aplikasi yang akan diimplementasikan, yang keduanya sangat selaras
strategi perusahaan dan memiliki kemampuan untuk menciptakan keunggulan
pesaing.

Tujuan paling umum untuk organisasi yang mengadopsi strategi SI / TI

proses adalah:
. penyelarasan SI / TI dengan bisnis untuk mengidentifikasi kontribusi SI / TI
sebagian besar, dan penentuan prioritas untuk investasi;
. mendapatkan keunggulan kompetitif dari peluang bisnis yang diciptakan
dengan menggunakan SI / TI;
. membangun infrastruktur teknologi yang hemat biaya namun fleksibel untuk
masa depan;
. mengembangkan sumber daya dan kompetensi yang tepat untuk digunakan
 IS / IT berhasil di seluruh organisasi.

Bab ini berkaitan dengan membangun kerangka kerja dan proses untuk
mengembangkan strategi SI / TI. Ini mengasumsikan bahwa itu harus terintegrasi secara erat
dengan strategi bisnis, dan agar efektif, itu harus berkelanjutan
proses, dengan aliran kiriman yang sesuai dengan hasil
pemikiran dan perencanaan strategis bisnis.

Di mana proses perumusan strategi SI / TI belum terbentuk,

mungkin diperlukan untuk melakukan inisiatif di satu atau lebih area di
bisnis, untuk menumbuhkan kesadaran akan pentingnya memberikan yang nyata
manfaat untuk bisnis melalui aplikasi IS / IT yang disengaja di
mendukung kebutuhan bisnis kritisnya, dan untuk mencapai transisi di Indonesia
skala waktu yang dapat diterima. Ini juga akan menawarkan kesempatan untuk memastikan
metode perencanaan yang lama dan tidak pantas itu dihentikan, dan lebih baik lagi
pendekatan komprehensif diadopsi. Prosesnya harus memperkenalkan
disiplin yang dibutuhkan, kontrol dan teknik baru, membangun yang baik
hubungan, dan mengidentifikasi tugas dan tanggung jawab dan dengan demikian
mendefinisikan
perencanaan kebutuhan sumber daya. Namun, sesegera mungkin, IS /
Proses strategi TI perlu menjadi bagian integral dari pengembangan
strategi bisnis, rencana bisnis dan implementasi selanjutnya.

Salah satu argumen paling menarik untuk mengintegrasikan bisnis dan SI

perumusan dan perencanaan strategi adalah agar sumber daya yang terbatas
bisnis dapat dialokasikan secara koheren ke strategi yang dapat dicapai
dan rencana yang secara kolektif akan memberikan manfaat bagi bisnis.

Proses Strategi SI / TI: Beberapa Kejelasan Definisi

Tulisan-tulisan di bidang strategi SI / TI bisa sedikit membingungkan, tidak

Paling tidak karena beragamnya istilah yang ditemui dan tidak konsisten
penggunaan bahasa untuk konsep yang tampaknya serupa. Dalam literatur penelitian,
‘Perencanaan sistem informasi strategis’ (SISP), ‘informasi
perencanaan sistem ’(ISP),‘ perencanaan strategi sistem informasi ’(ISSP)
dan 'perencanaan sistem bisnis' hanyalah beberapa istilah yang sering
ditemui. Meneliti makna konsep-konsep ini sebagaimana adanya
digunakan mengungkapkan bahwa mereka pada dasarnya serupa. Memang, penekanannya
pada
'Perencanaan' mungkin berasal sebagai konsekuensi dari menggambarkan SI / TI sebagai
bagian dari implementasi strategi bisnis — investasi SI / TI
direncanakan begitu strategi bisnis telah dirumuskan. Dengan IS / IT
semakin membentuk strategi bisnis, aspek strategi
harus ditekankan.

Figure 3.1 IS/IT strategy process

Dalam buku ini, dibuat perbedaan antara perumusan strategi SI / TI

dan perencanaan SI / TI — perbedaan antara 'strategi' dan 'perencanaan' ini
dibahas dalam Bab 2. Formulasi berkaitan dengan pengembangan
Strategi SI / TI dan dibahas dalam buku ini melalui proses penyelarasan
dan dampak kompetitif. Setelah strategi itu dirumuskan, sebuah
rencana implementasi kemudian dapat dibangun — perencanaan SI / TI. IS / IT
proses strategi mengacu pada formulasi dan perencanaan (lihat Gambar 3.1).
Sementara strategi SI / TI mendorong perencanaan SI / TI, membangun SI / TI
rencana dapat mengungkapkan aspek-aspek yang menyebabkan strategi SI / TI
dipertimbangkan kembali.

EVOLUSI PROSES IS / IT STRATEGI:

DARI FOKUS TEKNOLOGI KE FOKUS STRATEGIS

Penelitian telah menyoroti bahwa, di banyak organisasi, pendekatan untuk SI

perumusan strategi cenderung mengikuti proses evolusi. Di
Tahap 1, fokusnya adalah pada perencanaan untuk menghadirkan teknologi. Pada Tahap 5,
the
organisasi telah mencapai tahap kedewasaan di mana penekanannya adalah pada
menilai dampak kompetitif SI / TI dan dalam memastikan keselarasan
antara strategi bisnis dan investasi SI / TI. Evolusi ini bisa
dijelaskan sebagai berikut:
. Tahap 1 — perencanaan pemrosesan data awal (DP) tipikal — departemen TI
perlu merencanakan antarmuka antara aplikasi yang dikembangkan
secara terpisah, proyek per proyek, untuk membuatnya bekerja secara efektif
dan efisien, baik dalam operasi bisnis dan pemanfaatan
teknologi. Memperoleh pemahaman manajemen tentang peningkatan
ketergantungan bisnis pada sistemnya adalah tujuan utama
memungkinkan pendekatan yang lebih koheren, sedikit demi sedikit, untuk diadopsi.
Pada dasarnya, aplikasi pendukung sedang dibangun dan dikelola mempersepsikan SI / TI
dalam peran terbatas itu, tetapi ketergantungannya tetap
meningkat.
. Tahap 2 — manajemen, sekarang sadar (sering karena beberapa krisis atau
kegagalan sistem kunci), memulai tinjauan top-down dari aplikasi SI / TI
mengingat ketergantungan bisnis — prioritas disepakati berdasarkan
kepentingan relatif dari kebutuhan bisnis. Misalnya, haruskah
pembangunan kembali pemrosesan pesanan didahulukan dari penjualan baru
sistem analisis? Pendekatan yang digunakan sangat metodologis,
biasanya berdasarkan pada turunan dari 'Perencanaan Sistem Bisnis' IBM4
atau metodologi serupa, dan melibatkan mendapatkan konsensus manajemen
kritikan dan prioritas. Diperpanjang, diprioritaskan
'Daftar belanja' dari aplikasi jenis operasional utama untuk keduanya operasional
dan persyaratan informasi manajemen pada umumnya
hasil.
. Tahap 3 — tahap berikutnya berpusat pada perencanaan SI / TI terperinci, untuk
menentukan cara terbaik untuk mengimplementasikan aplikasi dan
mendukung teknologi atau, dalam beberapa kasus, menerapkan kembali yang sudah ada
sistem dengan cara yang lebih tepat, terintegrasi dan mungkin lebih murah.
Portofolio perlu lebih seimbang — perhatian lebih besar diberikan
ke sistem operasional kunci sekarang (dianggap kritis) dan kurang
sumber daya didedikasikan untuk mendukung aplikasi, masing-masing telah
'Diprioritaskan' di Tahap 2. Sebuah 'Pusat Dukungan Aplikasi' atau 'Bantuan
Konsep desk’5 dapat diimplementasikan untuk sistem jenis dukungan, dan
paket aplikasi mungkin akan diperkenalkan untuk merasionalisasi dan
mengganti sistem yang dikembangkan secara internal. Tahap 3 bisa memakan banyak waktu
waktu untuk menerapkan secara efektif dan, sementara ini sedang terjadi, tidak ada yang lain
dapat benar-benar terjadi, karena semua sumber daya TI dianggarkan terhadap a
dikenal rencana rinci 2-3 tahun.

Melalui Tahapan 1 hingga 3, evolusi dari "efisiensi didorong" terisolasi

aplikasi untuk sistem 'efektivitas' terintegrasi telah terjadi — tetapi tujuannya belum jelas
menggunakan SI / TI untuk kompetitif
keuntungan; tujuan utamanya adalah untuk menghentikan IS / IT yang bermasalah dan
memastikan bahwa itu tidak menyebabkan kerugian.
. Tahap 4 — pengguna mengambil kendali, tidak harus didorong oleh
manajemen senior, tetapi tidak berkecil hati juga, karena mereka melakukannya
tidak ingin mencegah bisnis, penggunaan IS / IT oleh pengusaha
pengguna melihat peluang baru, menggunakan informasi dengan cara baru untuk
memberikan leverage bisnis / keunggulan kompetitif. Ini mungkin mulai
selama Tahap 3 karena frustrasi menumpuk di tahap ‘jam besok’
perencanaan dan implementasi terperinci. Adalah penting bahwa pengguna,
tidak dibatasi dengan cara apa pun oleh prosedur / kontrol IS / IT, gunakan kebebasan untuk
berinovasi ini, bahkan jika 90% dari ide-ide tersebut kurang strategis
potensi. Ini adalah sumber ide yang diuji itu, dengan IS / IT yang lebih baru
dukungan, dapat diubah menjadi keuntungan — secara harfiah, peluang potensial tinggi
didorong oleh bisnis. Banyak aplikasi strategis berasal
dengan cara ini.6
. Tahap 5 — ini adalah tahap yang sulit dijangkau, terutama jika Tahap 3
tertunda dan Tahap 4 lebih banyak pemberontakan pengguna daripada stimulasi bisnis
inovasi. Itu membutuhkan menyatukan semuanya kembali — tidak hanya berbasis SI / TI
perumusan strategi seperti pada Tahap 2, tetapi juga perumusan
strategi bisnis. Intinya, ide-ide inovasi Tahap 4 membutuhkan
evaluasi dalam konteks bisnis bersama dengan peluang sekarang
tersedia dari infrastruktur operasional utama (mis
pengetahuan tentang apa yang harus dilakukan dan kemampuan untuk menyampaikannya
secara efektif).
Menghubungkan potensi SI / TI dengan strategi bisnis adalah tugas utama,
dan ini membutuhkan perhatian simultan eksekutif senior,
manajemen lini dan spesialis TI — pertama kalinya dalam proses ini
bahwa mereka semua bertindak sebagai koalisi bersama. Tidak ada 'metodologi'
tersedia — banyak metode menyiratkan strategi bisnis dan
metode perencanaan plus pendekatan SI / TI dari atas ke bawah dan dari bawah ke atas.
Aplikasi strategis dapat diidentifikasi dan disepakati dalam
konteks strategi bisnis.

'Proses' tidak selalu terjadi secara berurutan dalam suatu organisasi, dan
akan selalu ada tumpang tindih di seluruh panggung. Dalam organisasi besar,
bisnis atau fungsi yang berbeda mungkin berada pada tahap berbeda dalam evolusi mereka.
Apa yang mengejutkan, dalam beberapa hal, adalah seberapa sering tahapannya
diikuti cukup berurutan ketika organisasi menjadi lebih canggih
dalam penerapan dan penerapan SI / TI. Semua variasi ini ada pada
Proses strategi SI / TI akan dibahas secara lebih rinci nanti dalam buku ini,
dengan fokus khusus pada tahap terakhir, yang kebanyakan organisasi sekarang
harus berhasil mengatasi.

PENDEKATAN UNTUK PENGEMBANGAN STRATEGI TI / SI

Ada perbedaan antara memiliki strategi SI / TI dan memiliki SI / TI

Strategi TI yang erat selaras dan terintegrasi dengan bisnis
strategi. Selama bertahun-tahun, organisasi telah mengadopsi beragam
pendekatan dalam perencanaan investasi SI / TI; sayangnya, ini
tidak selalu menghasilkan organisasi menyebarkan SI / TI secara strategis.
Earl7 telah mempelajari perubahan fokus dan peningkatan kematangan IS /
Proses strategi TI di sejumlah organisasi dan telah mengidentifikasi lima
jenis pendekatan utama. Karakteristik utama dari kelima jenis ini dirangkum dalam Tabel 3.1,
diadaptasi dari penilaian Earl yang lebih rinci.
Analisis ini mempertimbangkan tugas utama yang dilakukan, tujuan utama,
siapa yang mendorong perencanaan ke depan dan pendekatan yang diadopsi. Oleh
melihat masing-masing aspek ini, efektivitas hubungan antara
Strategi SI / TI dan strategi bisnis dapat ditentukan, dan akibatnya
seberapa besar kemungkinan organisasi memperoleh keunggulan kompetitif dari SI / TI.
Ini menyiratkan bahwa, meskipun suatu organisasi harus mengembangkan lebih banyak
Pendekatan 'dewasa' untuk perumusan dan perencanaan strategi SI / TI di Indonesia
untuk mencapai portofolio yang lengkap dan relevan, beberapa pendekatan sebelumnya
perlu dipertahankan untuk mengelola total matriks aplikasi.
Tidak semua aplikasi TI membutuhkan semua kompleksitas yang terkandung di dalamnya
Tahap 5. Namun, satu hal yang pasti, jika organisasi itu miskin
merumuskan strategi bisnis, itu akan mengalami kesulitan yang cukup besar berkembang
strategi SI / TI.

Suatu organisasi dapat mengidentifikasi dari jenis pendekatan perencanaan di

tempat (i) di mana itu berkaitan dengan kebutuhan akhirnya untuk integrasi IS /
Perencanaan TI dan bisnis, dan (ii) pendekatan mana yang perlu diadopsi
jangka pendek untuk memindahkannya menuju tujuan akhir itu.

Nama-nama yang diberikan oleh Earl ke alasan dominan pada setiap tahap (lihat
deskripsi ringkasan pada Tabel 3.1) menyiratkan hal berikut:
1. Bisnis dipimpin — dilakukan terutama oleh spesialis TI yang mendefinisikan SI /
Rencana investasi TI berdasarkan strategi bisnis saat ini. Sementara
mengakui IS sebagai sumber daya strategis, dengan pendekatan ini
organisasi mengambil pandangan bahwa strategi bisnis harus memimpin
Strategi SI / TI dan bukan sebaliknya. Strategi bisnis
tidak ditantang dan pendekatannya tidak mengeksplorasi kompetitif
peluang melalui SI / TI kecuali jika dimasukkan dalam bisnis
strategi.
2. Metode didorong — penggunaan teknik (seringkali metodologi konsultan)
untuk mengidentifikasi kebutuhan SI dengan menganalisis proses bisnis — an
Filosofi 'rekayasa' berdasarkan pada analisis informasi top-down
kebutuhan dan hubungan.
3. Teknologi — perencanaan SI / TI dipandang sebagai latihan dalam proses dan
pemodelan informasi. Di sini, para profesional IS menggunakan pemodelan analitik
dan alat-alat (mis. Rekayasa Perangkat Lunak Computer Aided [CASE])
untuk menghasilkan rencana IS dalam bentuk cetak biru — mungkin masing-masing untuk
aplikasi, data, komunikasi dan komputasi. Earl mencatat itu
kata ‘arsitektur’ dapat menggantikan ‘rencana’ atau ‘strategi ’.8
4. Administratif — tujuan utamanya adalah untuk mendirikan modal IT dan
anggaran pengeluaran dan rencana sumber daya untuk mencapai aplikasi SI yang disetujui,
biasanya berdasarkan pada daftar keinginan yang diprioritaskan dari pengguna. Bisnis

Tabel 3.1. Meningkatkan kematangan organisasi sehubungan dengan perencanaan SI

(sumber: M.J. Earl, ‘Pengalaman dalam informasi strategis perencanaan sistem ’, MIS
Quarterly, Vol. 17, No. 1, 1993, 1-24
 Tahap 1 Tahap 2 Tahap 3 Tahap 4 Tahap 5
Tugas Pemetaan Menentuka Perencanaan Keunggulan Keterkaita
utama aplikasi SI / TI n IS terperinci strategis / n dengan
kebutuhan Kompetitif strategi
bisnis bisnis

Arah dari TI pemimpin Inisiatif Pengguna dan   Eksekutif / Koalisi

manajemen TI bersama Manajemen pengguna /
senior senior dan TI manajeme
n dan
pengguna
Pendekata Pengembanga Analisis Balanced top- Entrepreneuria Beberapa
n utama n dari bawah top-down down dan l (inovasi metode
ke atas bottom-up pengguna) sekaligus

Ringkasan 'Dipimpin 'Didorong   Memimpin 'Dipimpin

teknologi' metode' 'Administratif' bisnis ’ organisasi'
Led

rencana, biasanya pada tingkat fungsional, dianalisis untuk mengidentifikasi di mana IS /

TI paling penting dalam memenuhi kebutuhan jangka pendek hingga menengah.
5. Organisasi — pengembangan tema kunci untuk investasi SI / TI
berasal dari pandangan konsensus bisnis tentang bagaimana SI / TI dapat membantu
memenuhi tujuan bisnis secara keseluruhan, disetujui oleh manajemen senior
tim.

Tidak terlalu sulit untuk menyelaraskan pendekatan ini dengan karakteristik

lingkungan perencanaan yang dijelaskan oleh Sullivan (lihat Gambar 1.9). Cocok adalah
tidak tepat tetapi Teknologi yang dipimpin, Metode didorong dan Administratif
pendekatan lebih tepat dan praktis di mana difusi rendah
(mis. desentralisasi kontrol SI / TI yang rendah) dan sesuai dengan kebutuhan tradisional
dan lingkungan tulang punggung terbaik. Bisnis yang dipimpin dan Organisasi
tampak lebih relevan dengan difusi tingkat tinggi, yang pertama adalah yang paling
sesuai untuk menciptakan peluang baru dan yang terakhir untuk menyediakan
jenis perencanaan eklektik untuk bagian 'kompleks' dari matriks.

Dalam studi empiris menggunakan deskripsi Earl, Doherty et al.9 ditemukan

bahwa pendekatan Organisasi, Bisnis-dipimpin dan Administrasi
dapat diidentifikasi dan dibedakan secara jelas dalam sampel 267 perusahaan.
Studi ini juga menunjukkan bahwa organisasi-organisasi itu meyakini adanya
lebih sukses dalam perencanaan SI jika mereka mengikuti Organisasi
pendekatan; dari ketiganya, Bisnis dipimpin yang kedua dan Administratif
berada di urutan ketiga. Mereka berpendapat bahwa pendekatan Organisasi telah, berdasarkan
pada bukti survei, karakteristik yang sangat mirip dengan 'adaptasi rasional'
mode perencanaan yang paling banyak diamati oleh Segars et al.10
pendekatan yang berhasil dalam studi mereka.

Namun Doherty dan rekannya, tidak dapat membedakan dengan jelas

antara Metode yang dipimpin dan Teknologi yang dipimpin, bahkan dalam sampel besar
mereka,
dan menyarankan bahwa keduanya, bersama-sama, membentuk TI yang secara intrinsik
dipimpin
pendekatan yang mereka sebut 'sistematis'. Ini kesimpulan yang masuk akal,
mengingat bahwa, selama dekade terakhir, banyak aplikasi dan utilitas besar
paket perangkat lunak telah secara efektif menjadi bagian dari infrastruktur.
Rencana perangkat lunak dan teknologi aplikasi tidak selalu dapat dipisahkan,
tetapi membutuhkan perencanaan yang sangat terintegrasi dan terperinci (mis. sistematis).
Dalam
survei, pendekatan sistematis memiliki tingkat keberhasilan yang dirasakan sama dengan
Bisnis yang dipimpin.

MASALAH DAN HAMBATAN

Meskipun pemahaman tentang pentingnya perencanaan strategis untuk SI,

dalam dekade terakhir banyak organisasi telah berkembang dengan sangat masuk akal
IS strategi yang telah ditinggalkan untuk mengumpulkan debu, atau telah dilaksanakan
setengah hati, karena mereka tidak memiliki manajemen yang cukup
komitmen diinvestasikan di dalamnya. Ini bukan hanya keinginan pengguna yang terangkat
daftar 'yang telah diubah namanya menjadi' strategi ', atau sistem total yang diilhami oleh IT
—
arsitektur informasi dan teknologi — yang tidak pernah pantas diperoleh
dukungan bisnis. Sebaliknya, mereka berasal dari investigasi menyeluruh
kebutuhan dan prioritas bisnis, didorong dari strategi bisnis dan
tujuan, dan dibangun oleh tim bisnis. Mereka mungkin memiliki bahkan
memperoleh pengunduran diri yang dicari dari dewan, tetapi kemudian dibiarkan
dengan fungsi IS untuk mengimplementasikannya, sementara manajemen melanjutkan
dengan pekerjaan 'nyata' menjalankan bisnis.

Sejumlah survei telah berusaha mengidentifikasi kriteria untuk berhasil

Pengembangan strategi SI / TI. Lederer dan Mendelow11 mensurvei 20 US
perusahaan untuk menentukan mencegah masalah manajemen senior
pengembangan efektif dari rencana strategis SI / TI. Survei sebelumnya
menunjukkan bahwa memperoleh komitmen manajemen puncak adalah prasyarat
untuk sukses, tetapi seringkali sulit diperoleh. Penelitian mereka diidentifikasi
alasan-alasan berikut untuk ini, dalam urutan frekuensi kejadian:
1. Manajemen puncak tidak memiliki kesadaran akan dampak IS / IT
secara umum dan tidak mengerti bagaimana SI / TI menawarkan keuntungan strategis.
Mereka cenderung melihat ‘komputer’ dalam operasional murni
konteks — pada dasarnya masih merupakan pandangan era DP.
2. Mereka merasakan kesenjangan kredibilitas antara 'hype' industri TI
mengenai apa yang sebenarnya dapat dilakukan TI dan betapa mudahnya melakukannya,
mengingat
kesulitan yang dimiliki organisasi mereka dalam menyampaikan klaim
manfaat.
3. Manajer puncak tidak melihat informasi sebagai sumber daya bisnis
dikelola untuk keuntungan jangka panjang. Mereka hanya menghargai kekritisannya
ketika mereka tidak bisa mendapatkan apa yang mereka butuhkan.
4. Meskipun kesulitan dalam mengungkapkan semua manfaat IS dalam hal ekonomi,
manajemen puncak masih menuntut untuk melihat pembenaran keuangan untuk
investasi.
5. Akhirnya, dan masalah yang semakin nyata hari ini, adalah yang teratas
manajer menjadi berorientasi pada tindakan dengan fokus jangka pendek
yang menentang upaya keras dalam perencanaan jangka panjang,
terutama IS / IT, mengingat masalah lain di atas.

Dalam survei serupa di Inggris, Wilson12 mengidentifikasi sejumlah hambatan itu

mencegah strategi SI / TI yang efektif dikembangkan dan kemudian diimplementasikan.
Organisasi yang mengklaim memiliki strategi SI / TI (73 dari total
186 yang disurvei) diminta untuk mengidentifikasi hambatan yang menghambat, pertama,
pembangunan
strategi dan, kedua, mengimplementasikannya. Dalam survei ini, manajemen puncak
Komitmen kurang penting daripada kemampuan untuk mengukur manfaat dari rencana
keseluruhan, untuk menangani masalah bisnis utama seperti
diversifikasi atau pertumbuhan dan untuk menyediakan pengguna dan TI yang terampil
sumber daya. Faktor-faktor yang dikutip tampaknya mencerminkan pandangan berdasarkan
masa lalu
evolusi SI / TI, bukan implikasinya di masa depan. Survei juga
menyoroti satu atau dua masalah 'lunak' — politik dan manajemen menengah
rasa tidak aman dalam menghadapi perubahan. Sembilan puluh persen responden
mengklaim bahwa strategi SI / TI adalah bagian formal dan terdokumentasi dari
strategi bisnis, atau bahwa strategi itu selaras dengan tujuan strategis.

Dalam survei yang lebih baru dari eksekutif IS senior, Teo dan Ang13 diidentifikasi
masalah utama yang terkait dengan proses strategi SI / TI.
Membagi proses menjadi tiga fase (fase peluncuran, pengembangan rencana
fase dan fase implementasi), mereka melaporkan bahwa, secara keseluruhan
tiga fase, gagal mengamankan dukungan manajemen puncak adalah yang paling
masalah serius. Tidak memiliki arus komunikasi bebas dan tidak sedang
mampu mendapatkan personil yang cukup berkualitas adalah dua jurusan lainnya
masalah pada fase pertama. Pada fase kedua, responden melaporkan
mengabaikan sasaran bisnis dan gagal menerjemahkan sasaran / strategi ini ke dalam
rencana aksi sebagai masalah utama juga. Tabel 3.2 merangkum bagian atas
masalah dalam dua fase pertama.

Survei Earl terhadap 21 perusahaan Inggris, yang dirujuk sebelumnya, memberi peringkat
fitur yang gagal dari perencanaan SI strategis seperti: kendala sumber daya,
strategi tidak diterapkan sepenuhnya, kurangnya penerimaan manajemen puncak,
lamanya waktu terlibat, dan hubungan pengguna-IS yang buruk. Dalam penelitian
menjelajahi enabler dan inhibitor dari penyelarasan antara IS dan
strategi bisnis, Luftman dan Brier14 mengidentifikasi enam yang paling penting
enabler dan enam inhibitor utama (lihat Tabel 3.3). Apa yang mencolok?
tentang ini adalah bahwa topik yang sama (dukungan eksekutif, pahami
bisnis, hubungan IT-bisnis dan kepemimpinan) muncul sebagai keduanya pemungkin
dan inhibitor. Penelitian kami mendukung kesimpulan ini.15

Semua survei ini menunjukkan bahwa beberapa persyaratan utama untuk

perumusan strategi SI / TI yang efektif berputar di sekitar orang. Niscaya,
sangat penting untuk berpengetahuan, berpengalaman, sangat terampil dan
staf yang bermotivasi baik untuk terlibat dan agar mereka berkomitmen
pekerjaan. Ini didukung oleh temuan Lederer dan Sethi16 di
survei mereka terhadap 80 perusahaan. Perangkap dalam membangun IS / efektif
Proses strategi TI yang berkaitan dengan orang-orang, adalah yang paling sering
dikutip, tercantum dalam Tabel 3.4.

Sementara semua masalah dan hambatan di atas berfokus pada strategi SI, a
beberapa dari mereka berasal dari strategi bisnis, dan banyak yang sama
masalah dapat dikutip untuk pengembangan dan perencanaan strategi bisnis.
Ini sebagian karena pengembangan strategis diperlukan untuk organisasi
untuk memenuhi tantangan yang dihadapi mereka sering kali dilayani dengan buruk
rencana bisnis tradisional, berorientasi fungsional. Misalnya banyak
Tabel 3.2 Masalah yang dihadapi dalam proses strategi SI (sumber: diadaptasi dari
T.S.H. Teo dan J.S.K. Ang, 'Pemeriksaan masalah perencanaan IS utama',
Jurnal Internasional Manajemen Informasi, Vol. 21, 2001, 461)

Masalah dalam meluncurkan proses strategi Masalah dengan proses strategi SI

SI
1. Gagal mendapatkan manajemen puncak
dukung
2. Tidak memiliki komunikasi gratis
dan komitmen untuk berubah
di seluruh organisasi
3. Tidak bisa mendapatkan
personel yang berkualifikasi memadai untuk
lakukan pekerjaan dengan benar
4. Mendelegasikan tanggung jawab kepada
seorang
individu tanpa mencukupi
pengalaman, pengaruh atau waktu untuk
lakukan pekerjaan dengan seksama
5. Tidak berinvestasi cukup 'frontend'
waktu untuk memastikan itu semua
strategi dan tugas perencanaan dan
tanggung jawab individu adalah
dimengerti
6. Tidak memiliki komite pengarah
itu sangat berkomitmen
7. Tidak memiliki bisnis yang jelas
strategi untuk memandu strategi IS
upaya
8. Gagal mengantisipasi yang baru
perkembangan IT yang mungkin
mempengaruhi strategi
9. Mengabaikan orang dan politik
sisi perumusan strategi dan
perencanaan
1. Gagal melibatkan top
manajemen yang memadai
2. Mengabaikan tujuan bisnis
3. Gagal menerjemahkan bisnis
tujuan dan strategi menjadi
rencana aksi
4. Gagal melibatkan pengguna
cukup
5. Mengandalkan keinginan pengguna
secara eksklusif
daftar ’untuk ide aplikasi
6. Mengabaikan menilai secara realistis
kelemahan internal IS
fungsi dalam menentukan
kemampuan untuk mengimplementasikan
strategi yang direkomendasikan
7. Tidak melakukan top-down
analisis untuk mengidentifikasi kritis
area fungsional yang IS
strategi harus mendukung
8. Kegagalan untuk mempertimbangkan dan
secara eksplisit
mengevaluasi strategi IS alternatif
untuk memberikan manajemen puncak
pilihan yang berarti.
9. Gagal meninjau strategi SI
dengan semua manajer
dapatkan dukungan dan kerja sama
untuk implementasinya.

organisasi memiliki serangkaian pernyataan misi, tujuan,

nilai-nilai, faktor penentu keberhasilan dan target kinerja, tetapi ketika tugas
menerjemahkan strategi ke dalam rencana aksi yang efektif dan terkoordinasi
diserahkan kepada direktorat fungsional, terlalu jarang dikonsolidasikan
dan dikelola sebagai program terpadu seluruh bisnis. Itu
fungsi telah, secara keseluruhan, terlalu fokus pada masalah saat ini
dapat menempatkan perspektif strategis yang memuaskan ke dalam rencana mereka.
Tabel 3.3 Enabler dan inhibitor dari penyelarasan strategis (sumber: J. Luftman
dan T. Brier, 'Mencapai dan mempertahankan bisnis - penyelarasan TI', California
Review Manajemen, Fall, 1999, 109-122)
Enabler Inhibitor
. Dukungan eksekutif senior untuk TI - IT / bisnis tidak memiliki hubungan dekat
. TI terlibat dalam pengembangan strategi - IT tidak memprioritaskan dengan baik
. TI mengerti bisnis - IT gagal memenuhi komitmen
. Kemitraan bisnis – TI - IT tidak mengerti bisnis
. Proyek TI yang diprioritaskan dengan baik - Eksekutif senior tidak mendukung IT
. TI menunjukkan kepemimpinan - Manajemen TI tidak memiliki
kepemimpinan

Tabel 3.4 Kesalahan perencanaan, dalam kaitannya dengan orang (sumber: diadaptasi dari
A.L. Lederer dan V. Sethi, ‘Implementasi perencanaan sistem informasi strategis
metodologi ’, MIS Quarterly, Vol. 12, No. 3, 1988, 445–461)
Masalah, tercantum dalam urutan keparahan :
1. Kesulitan dalam memperoleh komitmen manajemen puncak untuk mengimplementasikan
rencana
2. Keberhasilan pendekatan sangat tergantung pada pemimpin tim perencanaan
3. Kesulitan dalam menemukan pemimpin tim yang memenuhi kriteria yang ditentukan untuk
peran tersebut
4. Kesulitan dalam meyakinkan manajemen puncak untuk mendanai latihan perencanaan
5. Kesulitan dalam menemukan anggota tim yang memenuhi kriteria yang ditentukan
6. Jumlah jam terlalu tinggi yang diminta dari manajemen puncak
7. Kegagalan untuk membentuk kelompok perencanaan permanen sebagai hasil dari
perencanaan
olahraga
8. Waktu dan biaya yang terlibat dalam menemukan staf pendukung perencanaan

LINGKUNGAN STRATEGI SI / TI
Persyaratan untuk menentukan strategi sistem informasi lebih dari satu diperpanjang
periode menuntut bahwa pendekatan yang dikonsolidasikan harus mempertahankan
fleksibilitas untuk menanggapi perubahan kebutuhan bisnis dan organisasi dan memasukkan
opsi SI / TI baru. Untuk melakukan itu, proses dulu menganalisis situasi dan menilai peluang
harus mampu menjadi ditinjau kembali sebagian, kapan saja, untuk menilai implikasi tanpa
memikirkan kembali seluruh strategi.
 Dalam Bab 1, model sederhana yang terkait dengan strategi bisnis, SI dan TI
dijelaskan (lihat Gambar 1.6). Dalam Bab 2, pandangan tentang bisnis proses strategis yang
mempertimbangkan kenyataan dari upaya merencanakan di lingkungan yang selalu berubah
juga dijelaskan (lihat Gambar 2.3). Menggabungkan pandangan ini dari Johnson dan
Scholes17 dengan yang sebelumnya, lebih sederhana model, model yang lebih komprehensif
dan pragmatis dapat didefinisikan, yang menggambarkan lingkungan di mana perumusan
strategi SI / TI dan perencanaan terjadi.
Gambar 3.2 menunjukkan bahwa, pada suatu saat, analisis yang komprehensif dari
bisnis dan lingkungan internal dan eksternal IS / IT dapat dilakukan untuk mendefinisikan
serangkaian strategi yang dimaksudkan, tidak mungkin itu semua aspek strategi ini akan
terwujud. Perubahan akan terjadi di kedua lingkungan bisnis dan TI, dan ini akan
menyebabkan perubahan strategi SI. Strategi IS yang 'dimaksudkan' mungkin juga gagal
diimplementasikan dengan sukses dan karenanya harus direvisi dalam skala waktu atau
kandungan.
Selain itu, perubahan dalam lingkungan bisnis atau TI dapat terjadi kendala pada
strategi IS atau membuka peluang IS baru. Ini faktor-faktor, yang memaksa perubahan dari
strategi yang dimaksudkan, tidak akan selalu terjadi pada saat-saat yang nyaman dalam siklus
perencanaan! Ketiga strategi, bisnis, SI dan TI, harus disesuaikan bila ada peluang baru atau
kendala muncul. Sama pentingnya (dan ini sering diabaikan), perubahan pada strategi ini
akan membuat bagian dari strategi lama menjadi berlebihan. Di banyak organisasi, upaya IS /
IT yang cukup dan sumber daya dapat dikonsumsi sesuai persyaratan usang yang efektif
karena rencana, yang diturunkan mungkin setahun sebelumnya, telah diambil alih oleh
berbagai peristiwa- peristiwa yang belum ditafsirkan dalam hal efeknya pada SI / TI
perkembangan sudah berjalan. Masalah ini bisa diperparah di mana proyek SI / TI besar
terlibat dan sebagian besar uang telah dihabiskan ‘Kami sudah mulai, jadi kami akan
menyelesaikan seems tampaknya akan menjadi peraturan, jika dengan menyelesaikan
pengembangan sistem tidak ada manfaat aktual sekarang akan terjadi! Bahkan dalam keadaan
seperti itu yang terbaik adalah berhenti bekerja dan mengarahkan ulang sumber daya untuk
kebutuhan baru yang muncul.
Kebutuhan untuk dapat meninjau kembali dan merevisi segala aspek strategi
menyiratkan bahwa, sejauh mungkin, semua segi internal dan eksternal lingkungan yang
dapat mempengaruhi strategi termasuk dalam inisial penurunan. Kemudian, jika ada yang
berubah, implikasi dari perubahan dapat lebih mudah diidentifikasi dan dipahami untuk
direvisi strategi dengan tepat.

TANTANGAN PERENCANAAN SECARA STRATEGIS UNTUK IS / IT HARI INI

Perlunya meningkatkan pengembalian investasi, ditambah dengan tingginya potensi
risiko berinvestasi dalam jumlah yang sangat besar secara tidak bijaksana, telah lama tujuan
utama untuk mengembangkan strategi SI / TI. Menonjol di antara mereka adalah sejumlah
besar uang yang dihabiskan organisasi ‘Strategi e-commerce’ atau ‘Internet’ yang rata-rata
telah disampaikan nilai bisnis kecil hingga saat ini. Selain itu, jumlahnya terus meningkat
contoh, dikutip sebagai menunjukkan peningkatan keberhasilan kompetitif dihasilkan dari
penerapan komputer dan telekomunikasi sistem, juga telah meningkatkan kesadaran dan
minat. Penerbangan Amerika, Merrill Lynch, Perlengkapan Rumah Sakit Amerika, Liburan
Thomson dan beberapa lainnya dilaporkan sangat luas, pada 1980-an dan 1990-an, bahwa
mereka telah diangkat hampir ke status legenda. Baru-baru ini, eksploitasi beberapa
organisasi di Internet seperti Amazon.com, Lastminute.com, eBay.com dan Betdaq.com,
ditambah dengan media hype, juga telah meningkatkan kesadaran. Ada banyak contoh
lainnya sejauh ini menerima liputan yang kurang luas tetapi sama-sama signifikan sebagai
sumber ide untuk organisasi lain. Banyak dari ini disebut sepanjang buku ini.
Sebagai fokus dalam memberikan nilai pelanggan dan meningkatkan pelanggan
layanan menjadi semakin penting bagi banyak perusahaan, dan tekanan persaingan, ekonomi
dan peraturan meningkat, ada pengakuan oleh bisnis yang tercerahkan bahwa peningkatan
bertahap dan terputus tidak akan cukup baik. Ada juga pengakuan yang berkembang bahwa
memberikan kinerja yang memuaskan tergantung pada bisnis yang kuat proses. Ini adalah
lingkungan di mana mendapatkan kendali atas proses-proses utama telah menjadi fokus
perhatian populer, dan banyak perubahan besar program berputar seputar peningkatan kinerja
bisnis inti proses. Dalam lingkungan ini, desain ulang proses bisnis menjadi kuat pijakan,
yang berlanjut hari ini. Hammer18 memperingatkan agar ‘paving jalan sapi 'dengan IT, dan
meminta manajer untuk mencari peluang untuk mendesain ulang proses untuk
memperhitungkan peluang yang disediakan oleh TI.
Dalam konteks ini, kerangka strategi bisnis yang terintegrasi penuh adalah diperlukan
yang dapat mencakup pengembangan dan implementasi program perubahan besar,
serangkaian strategi pendukung dalam menanggapi pendorong bisnis utama, dan pengelolaan
program terkoordinasi proyek strategis dan taktis (lihat Gambar 3.3).
Mengembangkan strategi SI / TI dalam lingkungan kompetitif saat ini tidak mudah
dicapai. Menurut definisi, itu harus sangat tertanam dalam bisnis masalah, karena
mempromosikan IS / IT sebagai alat langsung dari strategi kompetitif. Di pada saat yang
sama, harus terus memenuhi pemrosesan informasi dan kebutuhan informasi manajerial,
tetapi orientasi utamanya telah berubah dari sekadar pengurangan biaya menjadi penambahan
nilai langsung; dari efisiensi administrasi dan kelancaran organisasi untuk memberikan daya
saing berdampak, baik untuk mendapatkan keuntungan atau menghindari dirugikan. Kunci
intinya adalah bahwa tujuan dan prioritasnya berasal dari bisnis keharusan. Manfaat jangka
panjang dicari dari eksploitasi strategis informasi dan memiliki bagian formulatif untuk
dimainkan dalam memajukan strategi bisnis.
Lingkungan bisnis dan pendekatan untuk perumusan strategi dan perencanaan
diperiksa pada Bab 2, yang dituangkan dalam beberapa detail elemen yang membentuk
lingkungan bisnis yang lebih luas dan lebih banyak aspek spesifik dari strategi. Jika
kontribusi dari SI / TI ingin dimaksimalkan, perlu tidak hanya untuk spesialis SI untuk
memahami bisnis masalah tetapi juga bagi pebisnis untuk memiliki kesadaran akan potensi
ditawarkan oleh teknologi. Sayangnya, hubungan kerja yang erat ini tidak selalu ada dalam
organisasi. Dalam Bab 8, kita mengeksplorasi caranya sebuah organisasi dapat mulai
memperbaiki hubungan ini: kegagalan untuk melakukannya akan sangat berdampak pada
setiap upaya untuk mengembangkan perspektif yang lebih strategis IS / IT.
Tidak ada pendekatan standar yang dapat menjamin kesuksesan, dan ini Buku ini
tidak berusaha mengedepankan metodologi preskriptif untuk melakukan perumusan dan
perencanaan strategi SI / TI. Akan sangat bodoh untuk mencoba melakukannya, karena setiap
situasi adalah unik, menjamin pertimbangan yang cermat, dan membutuhkan pendekatan
yang dirancang sendiri. Agak, kerangka kerja dan 'kotak alat' teknik untuk perumusan strategi
SI / TI dan perencanaan diusulkan yang dapat disesuaikan agar sesuai dengan spektrum luas
lingkungan dari yang paling canggih hingga yang paling canggih, dan yang mana
menanggapi banyak eksternal dan internal, bisnis, dan teknis driver.
Pandangan serupa tentang perlunya pendekatan yang fleksibel dan evolusioner untuk
proses strategi SI / TI diungkapkan hampir dua dekade lalu oleh Sullivan.19 Dia
mengusulkan sejumlah elemen kunci dalam efektif pendekatan perencanaan yang diperlukan
untuk memungkinkan realisasi potensi persaingan SI / TI. Bahkan hari ini, mereka masih
berlaku, dan masih tertanam dalam pendekatan yang dikemukakan dalam buku ini. Dia
melamar:Pencarian keunggulan kompetitif melalui penerapan IS /IT.
 Ruang lingkup yang lebih luas untuk perencanaan, yang menggabungkan spektrum
yang lebih luas teknologi, bukan hanya penggunaan tradisional TI untuk diproses data
dan informasi.
 Kebutuhan untuk menyatukan teknologi, saat mereka muncul, serta dengan basis
terpasang.
 Pengembangan arsitektur informasi, sistem dan teknologi untuk memandu pengenalan
dan integrasi yang baru dan yang sudah ada sistem dan teknologi.
 Pergeseran dari rencana terstruktur tradisional dan formal ke arah banyak hal
pendekatan yang lebih fleksibel, yang tujuannya adalah untuk menemukan dan
mengimplementasikan inisiatif paling penting untuk kepentingan bisnis, dan
dilambangkan dengan:
 responsif untuk dapat mengalihkan sumber daya ke tempat mereka berada
dibutuhkan;
 penggunaan TI oleh pengguna yang semakin kreatif;
 kemampuan untuk mengevaluasi opsi;
 Penggunaan benchmarking untuk menetapkan standar kinerja organisasi
eksternal dan kompetitif.

Kesimpulan serupa telah dicapai oleh Earl, Segars, Lederer, Doherty dan lain-lain.
Kerangka kerja dan garis besar proses untuk mengembangkan SI / T strategi
dijelaskan dalam bab ini, dan teknik untuk menilai lingkungan dan mengidentifikasi
kebutuhan informasi dan peluang masa depan dicakup dalam Bab 4 dan 5.

MENENTUKAN PROSES IS / IT STRATEGI

1. Proses Berkelanjutan

Setelah perspektif strategis tentang SI / TI ditetapkan dan proses strategi dilembagakan, itu
harus menjadi proses yang terus berkembang, di mana strategi dan rencana disegarkan secara
teratur dan bahkan sering, sesuai dengan kekuatan eksternal, kebutuhan dan peluang bisnis,
perencanaan jadwal, budaya organisasi, dan manfaat yang diberikan oleh implementasi
strategi. Tergantung pada ruang lingkup strategi proses, hasil utama, keras atau lunak,
mungkin hampir tidak berubah atau dapat sepenuhnya direvisi. Sebagai contoh :
 rencana yang timbul dari strategi SI / TI perlu diperbarui sesuai kebutuhan, frekuensi
ditentukan oleh laju perubahan yang mendasarinya;
 pengembangan atau akuisisi aplikasi terjadi sebagai tanggapan terhadap tuntutan yang
diprioritaskan, terkait erat dengan inisiatif bisnis yang lebih luas;
 infrastruktur TI pendukung, sekali didefinisikan untuk memenuhi bisnis strategi,
harus memiliki umur yang relatif panjang;
 mekanisme untuk memantau bisnis internal dan eksternal dan SI / TI perspektif adalah
elemen penting dari manajemen strategis proses dan, setelah diberlakukan,
kemungkinan akan tetap di tempat, meskipun parameter yang dipantau akan
bervariasi.

Proses Pembelajaran
Selain sebagai proses yang berkelanjutan, perencanaan SI strategis juga merupakan
proses pembelajaran. Baik IS spesialis dan pebisnis menjadi lebih sadar akan masalah
bisnis dan teknologi, dan belajar mengidentifikasi dan memanfaatkan peluang dalam
lingkungan kerja sama. Paling-paling, itu budaya kemitraan antara fungsi SI dan
seluruh organisasi mengorientasikan ulang dirinya untuk memperlakukan informasi,
sistem dan teknologi sebagai sumber daya inti dalam kehidupan bisnis sehari-hari dan
keberlanjutannya pengembangan. Ini juga terjadi bersamaan dengan evolusi yang
berkelanjutan di kematangan fungsi IS.
Untuk organisasi yang tidak memiliki perspektif strategis tentang SI / TI dan
belum mulai mengembangkan strategi SI / TI, ada masalah yang dapat dimengerti
karena tidak tahu bagaimana cara melakukannya. Itu jauh dari perubahan sepele untuk
pergi dari perencanaan taktis yang digunakan untuk mengembangkan sistem
informasi berdasarkan permintaan pengguna yang terdaftar - biasanya disebut sebagai
"Daftar keinginan" —atau dari perencanaan infrastruktur teknis TI, hingga
pengembangan strategi SI / TI yang selaras dengan strategi bisnis, khususnya karena
hasil dari pendekatan semacam itu sangat mungkin berdampak jauh pada peran masa
depan SI / TI dalam bisnis dan peran fungsi IS.
Ketika pindah dari perencanaan pembangunan tradisional, focus pada
pengiriman teknologi, untuk pengembangan strategi SI / TI, di mana target portofolio
aplikasi lebih seimbang dan di mana penekanannya adalah pada kepentingan strategis
masa depan, maka beberapa karakteristik perlu diubah. Biasanya, rentang waktu
untuk cakrawala perencanaan bergerak dari satu ke dua atau lebih tahun, dan rencana
pengembangan dan penyediaan didorong oleh kebutuhan bisnis saat ini dan masa
depan daripada ekstensi tambahan dari perkembangan sebelumnya atau daftar backlog
yang direkam. Kalau tidak, Pergeseran mungkin tidak memerlukan perpanjangan
cakrawala perencanaan, tetapi a perubahan radikal untuk mencapai langkah strategis
yang cepat, di mana fokusnya adalah fleksibilitas, daya tanggap dan pengiriman cepat.

Memulai Siklus Strategi

 Sebelum memulai pengembangan strategi SI / TI, apakah untuk pertama kali atau
sebagai bagian dari proses manajemen strategis berkelanjutan, ada banyak aspek yang
harus diperhatikan, sehingga singkat dan jelas Syaratnya of Reference (TOR) dapat
disepakati untuk kegiatan perencanaan. Ini akan tidak diletakkan di atas batu, tetapi
harus memberikan dasar yang kuat untuk membangun.
Sangat penting bahwa jumlah waktu dan usaha yang memadai dihabiskan di
proses perencanaan untuk perencanaan, karena upaya yang dihabiskan di sini dapat
menentukan apakah 'sukses' dapat dicapai. Cara maju tergantung pada kematangan
proses, terutama pengalaman sampai saat ini, awal titik, tujuan perencanaan dan target
yang dicari, jika mereka bisa didefinisikan. Ini juga sangat dipengaruhi oleh masalah
dan rangsangan yang mendorong kegiatan. Kotak 3.1 berisi daftar pertanyaan yang
perlu dijawab sebelum memulai proses strategi SI / TI. Pertanyaan kuncinya adalah
diperiksa di bagian berikut, meskipun, jelas, jawabannya akan sangat bervariasi dalam
konteks organisasi yang berbeda.
Harus ditekankan kembali bahwa tidak ada satu pun 'cara terbaik' untuk
menangani perumusan strategi dan perencanaan untuk SI / TI. Sangat penting untuk
menilai situasi dan kebutuhan dengan hati-hati, dan kemudian mengerahkan orang,
metode, dan teknik yang paling tepat untuk menyesuaikan dengan konteks ini. Setiap
organisasi berhak atas pendekatan yang berbeda, yang akan bervariasi sesuai dengan
pendekatannya keadaan saat ini, dan rangsangan yang mendorong perlunya strategi
pengembangan. Setelah pertanyaan dijawab, TOR dapat dibuat dan peran manajemen
senior dalam proses yang ditetapkan — aktif Keterlibatan sangat penting sejak awal,
karena menandakan bahwa and strategi dan perencanaan 'sebenarnya akan terjadi.

Menetapkan Kriteria Sukses

Apa pendekatan yang baik untuk pengembangan strategi SI / TI dan bagaimana
caranya kesuksesan dipastikan dan diukur? Pasti, dampak SI / TI strategi tidak instan,
dan mungkin, pada kenyataannya, membutuhkan waktu— sering dua atau lebih tahun
antara memulai perumusan strategi SI / TI dan proses perencanaan, untuk pertama
kalinya, dan menunjukkan dampak signifikan pada praktik dan hasil bisnis.20 Hasil
dari strategi dan perencanaan sangat bervariasi dengan:
 titik awal (seberapa komprehensif atau seberapa membatasi adalah portofolio aplikasi
saat ini dan seberapa sesuai pasokan TI jasa);
 peluang (apakah akan mencari beberapa 'pemenang awal'— aplikasi yang mudah
dicapai, berdampak tinggi — atau untuk membangun atau memperoleh portofolio
aplikasi yang memenuhi bisnis saat ini dan masa depan Persyaratan);
 sejauh mana manajemen puncak terlibat dan berkomitmen proses;
 sejarah TI, khususnya 'kesuksesan SI / TI' dalam organisasi.

Ini dan masalah lainnya seperti mendefinisikan dan mengimplementasikan yang sesuai
hubungan antara fungsi IS dan bisnis, dan membangun tujuan SI / TI, harus ditangani.
 Pada awalnya, penting untuk membedakan antara tujuan SI / TI dan masalah
implementasi. Tujuan untuk strategi SI / TI harus tidak peduli dengan orientasi objek,
teknologi database relasional, Internet, HTML, spesifikasi perangkat keras, atau dengan
pengguna akhir atau pusat Pengembangan IT. Ini adalah masalah implementasi yang
menonjol. Setiap tujuan yang ditetapkan untuk SI / TI harus serupa dengan yang untuk bisnis,
dengan fokus pada, misalnya, meningkatkan layanan pelanggan, meningkatkan produktivitas,
atau menyediakan sarana untuk diferensiasi produk.
Pada saat yang sama dengan mendefinisikan tujuan untuk proses strategi, itu
membantu mempertajam perspektif tentang ini dengan menetapkan kriteria untuk bagaimana
kesuksesan akan diukur. Jelas, tidak mungkin memberi seorang jenderal set faktor
keberhasilan untuk setiap proses strategi, karena ini akan ditentukan oleh sejumlah faktor
termasuk tujuan, rangsangan dan persepsi Komunitas bisnis. Menetapkan kriteria
keberhasilan kemungkinan akan mengungkapkan apa pun Agenda agenda tersembunyi ’di
belakang TOR dan tujuan yang dinyatakan (mis., Memahami dan memenuhi harapan para
eksekutif, atau 'mencapai dan mempertahankan kredibilitas fungsi IS di lingkungan bisnis').
Mereka mungkin juga menyertakan satu atau dua pengingat ke tim strategi (mis. untuk
menghindari menggali terlalu banyak detail pada titik mana pun, atau untuk mempertahankan
produk akhir pikiran). Setelah kriteria dan tindakan sukses disepakati, mereka bisa ditinjau
secara teratur; setidaknya, pada setiap pertemuan kemajuan, untuk memastikan itu mereka
puas.
Tujuan utama pengembangan strategi SI adalah untuk mengidentifikasi a portofolio
nilai tambah aplikasi yang akan memiliki dampak strategis pada organisasi dan meningkatkan
kinerjanya. Namun, tantangan utama adalah bagaimana mendefinisikan dan mengukur
dampak strategis dan bagaimana menghubungkannya pendekatan untuk perumusan strategi
SI untuk kinerja organisasi. Ada sejumlah alasan bahwa ini sulit, termasuk yang lama
luangkan waktu sebelum manfaat direalisasikan, sifat tidak berwujud tertentu manfaat dan
tujuan yang berbeda untuk terlibat dalam proses strategi SI / TI.
manfaat dan tujuan yang berbeda untuk terlibat dalam proses strategi SI / TI. Ada
sejumlah cara di mana keberhasilan strategi IS dapat berpotensi dioperasionalkan dan
diukur.21 Dalam risalah konseptual, King22 menyarankan kerangka kerja untuk mengukur
keberhasilan, dengan alasan bahwa pengukuran kesuksesan harus multidimensi, dan
didasarkan pada keduanya penilaian dan penilaian obyektif. Dimensi yang diajukan oleh Raja
meliputi efektivitas pendekatan strategi, nilai relatifnya, peran dan dampak strategi SI, kinerja
rencana SI / TI, dan relative efisiensi proses strategi, kecukupan sumber daya yang tersedia
dan kongruensi strategis.
Ramanujam dan Venkatraman23 melakukan studi empiris yang melibatkan 207
organisasi di AS, yang bertujuan memeriksa hubungan tersebut antara proses strategi SI dan
dimensi keberhasilan. Strategi SI dimensi proses mencakup dimensi kontekstual (sumber
daya dan level resistensi) dan dimensi desain sistem (internal, eksternal, fungsi dan teknik).
Dimensi efektivitas strategi SI meliputi kemampuan sistem, pemenuhan objektif dan kinerja
kompetitif relatif. Itu Studi menemukan bukti hubungan yang kuat antara strategi dimensi
proses dan dimensi efektivitas strategi. Temuannya juga menunjukkan bahwa pengaruh
paling penting pada efektivitas proses strategi SI / TI adalah tingkat resistensi pemangku
kepentingan, diikuti oleh sumber daya yang berkomitmen untuk latihan.
 Baru-baru ini, Segars dan Grover24 melakukan studi empiris yang melibatkan 253
eksekutif senior IS di AS, yang bertujuan mengeksplorasi dan memeriksa dimensi dan
pengukuran keberhasilan. Menggunakan yang sebelumnya karya Ramanujam dan
Venkatraman, mereka menggambarkan empat kesamaan pendekatan untuk mengukur
keberhasilan strategi SI / TI: penilaian berorientasi pada tujuan, penilaian komparatif,
penilaian normatif, dan peningkatan pertimbangan. Penilaian berorientasi tujuan mengacu
pada penilaian tingkat pencapaian dalam kaitannya dengan tujuan dari proses strategi.
Penilaian komparatif mengacu pada perbandingan antara yang tertentu sistem perencanaan
dan sistem serupa lainnya. Penilaian normative mengacu pada perbandingan antara sistem
perencanaan dan sistem yang ideal. Peningkatan penilaian mengacu pada penilaian tentang
bagaimana proses strategi telah berkembang atau diadaptasi dalam mendukung organisasi
kebutuhan perencanaan strategis. Segars dan Grover mencatat bahwa penilaian komparatif
dan penilaian normatif memiliki fokus yang sempit dan, karenanya, adalah lebih relevan
untuk menilai pendekatan spesifik untuk perumusan strategi, sedangkan penilaian
berorientasi pada tujuan dan penilaian peningkatan memiliki fokus yang lebih luas dan, oleh
karena itu, lebih relevan untuk menilai proses yang lebih luas yang terlibat dalam
mengembangkan strategi SI / TI ini.
Dari analisis literatur penelitian, 25 dimensi keberhasilan berikut dapat diperoleh:
 meningkatkan kontribusi SI / TI terhadap kinerja organisasi;
 tingkat keselarasan investasi TI dengan strategi bisnis;
 mendapatkan keunggulan kompetitif melalui penerapan SI / TI;
 mengidentifikasi aplikasi pengembalian yang baru dan lebih tinggi;
 . mengidentifikasi aplikasi strategis;
 meningkatkan komitmen manajemen puncak;
 meningkatkan komunikasi dengan pengguna;
 perkiraan kebutuhan sumber daya TI yang lebih baik;
 peningkatan alokasi sumber daya TI;
 pengembangan arsitektur informasi;
 . peningkatan visibilitas untuk SI / TI dalam organisasi.

Gambar 3.4 mengilustrasikan model yang menghubungkan input sumber daya dengan SI / TI
proses strategi dan tujuan dari proses tersebut. Proses strategi IS dimensi dapat diringkas
dalam tiga aspek: efisiensi sumber daya, pengayaan proses dan efektivitas proses.
Multidimensi ini perspektif proses strategi SI memberikan yang lebih komprehensif metode
menilai kesuksesan.

Efisiensi sumber daya mengacu pada penggunaan dan pengelolaan input yang efisien untuk
proses atau sumber daya yang diperlukan untuk proses tersebut. Dimensi ini, dalam beberapa hal,
mirip dengan 'efisiensi relatif sistem perencanaan IS' dan 'kecukupan sumber daya perencanaan IS',
seperti yang dijelaskan oleh King. Itu berkaitan dengan kemampuan proses strategi untuk mengelola
sumber daya input untuk memaksimalkan penggunaannya. Sumber daya yang terlibat dalam SI / TI
proses strategi termasuk sumber daya keuangan dan waktu dan upaya staf IS, pengguna dan
manajemen.
 Pengayaan berorientasi pada proses dan mengacu pada peningkatan, peningkatan dan
adaptasi proses strategi SI / TI, memungkinkannya untuk responsif terhadap perubahan terus-
menerus di lingkungan dan menghasilkan pembelajaran inkremental. Ini berfokus pada komunikasi,
interaksi, inovasi, pembelajaran, komitmen, motivasi, kontrol, perubahan dan peningkatan, maju
dengan melakukan latihan strategi

Efektivitas berorientasi pada keluaran dan mengacu pada efektivitas proses strategi SI / TI
dalam memenuhi tujuan yang dimaksud. Tujuan dari proses ini termasuk memprediksi tren masa
depan, mengevaluasi alternatif, menghindari bidang masalah, meningkatkan pemahaman dan
pengetahuan manajemen, meningkatkan kinerja jangka pendek dan jangka panjang, IS-bisnis
alignment, perjanjian mengenai prioritas pengembangan, jadwal implementasi yang layak, dan
memperjelas tanggung jawab manajerial.

TUJUAN DAN MENGEMUDI IS / IT PENGEMBANGAN STRATEGI

Tujuan dalam mengembangkan strategi SI / TI adalah untuk memastikan yang terbaik nilai
yang mungkin dapat diperoleh dari investasi SI / TI. Ini bisa dicapai dengan menyelaraskan
permintaan IS dengan strategi bisnis—keselarasan strategis — dan dengan menjajaki peluang bagi
SI / TI untuk dibentuk strategi bisnis di mana dimungkinkan untuk meningkatkan daya saing,
produktivitas, dan kebugaran organisasi secara keseluruhan untuk memenuhi kekuatan yang
bertindak atasnya — dampak kompetitif.

Kedatangan ancaman dan peluang tidak dapat dipaksa ke dalam jadwal yang sesuai dengan
siklus strategi bisnis. Organisasi yang ingin fleksibel dan responsif perlu dipersiapkan untuk
menanggapi rangsangan yang bergerak cepat dan untuk mengubah rencananya, dan strategi SI
harus mampu merespons dengan cara yang sama. Gambar 3.5 menunjukkan bagaimana langkah
perubahan dalam lingkungan eksternal dapat mendorong respons bisnis. Efeknya dapat berarti
aktivitas di keempatnya kuadran, dengan IS / IT mengikuti pemimpin bisnis. Selalu ada bahaya
bahwa semua aktivitas jatuh ke dalam kotak ‘Pertahankan’, tetapi IS / ITdapat membantu
memperkuat kemampuan untuk merespons dengan membangun strategi kemampuan.

Ada sejumlah sumber rangsangan untuk pengembangan strategi SI / TI, atau merevisi
strategi yang ada, yang salah satunya mungkin berdampak pada maksud dan tujuan perencanaan.

Faktor Bisnis Eksternal. Faktor-faktor ini mendorong perkembangan dan revisi strategi bisnis.
Mereka dibahas panjang lebar Bab 2, dan disebutkan di atas.

Faktor Teknologi Eksternal. Ini terkadang menimbulkan ancaman atau peluang yang secara
langsung merangsang aktivitas strategi SI / TI. Sebagai contoh:

 peluang dan ancaman kompetitif (nyata atau potensial) berdasarkan Perkembangan

SI / TI baru (mis. Internet dan teknologi nirkabel);
 produk atau pasar baru yang diciptakan oleh SI / TI;
 perubahan faktor biaya utama yang memberikan keunggulan kompetitif nyata atau
potensial, menghasilkan kebutuhan mendesak untuk meningkatkan produktivitas
melalui teknologi atau bisnis yang kehilangan risiko.

Jika penekanan dalam strategi adalah penggunaan eksploitatif dan kewirausahaan teknologi, itu
mungkin menyiratkan sikap baru terhadap penggunaan SI / TI tersebut diperlukan, serta untuk
keterampilan baru dan untuk menjadi orang yang berbeda terlibat dengan jenis teknologi baru.
Adalah penting bahwa IS fungsi terus mengikuti tren teknologi, penggunaan teknologi inovatif dan
bagaimana pesaing atau organisasi serupa menerapkan SI / TI, sehingga mereka mengenali kapan
peluang signifikan dan dapat dicapai muncul, atau kapan harus menanggapi ancaman teknologi.

Faktor Bisnis Internal. Perubahan dalam sifat bisnis atau struktur dan organisasi perusahaan
dapat mengakibatkan kebutuhan meninjau kembali atau mempertimbangkan kembali strategi SI / TI.
Stimulus dapat beragam seperti:

 respons terhadap siklus perencanaan bisnis atau siklus penganggaran reguler;

 pengambilalihan oleh pemilik baru atau penunjukan CEO baru ataU tim manajemen — ini
mungkin hanya berarti suatu sikap baru terhadap teknologi, atau mungkin menandakan
perubahan yang lebih drastis jika itu terjadi sebagai akibat dari merger atau
pengambilalihan;
 rasionalisasi besar yang disebabkan oleh, misalnya, penurunan dalam ekonomi,
mengharuskan pemangkasan besar-besaran anggaran SI / TI;
 restrukturisasi — sering kali dihasilkan dari perencanaan strategis perusahaan (mis.
mengubah bisnis dari yang dipimpin produksi menjadi yang dipimpin pemasaran orientasi,
dan mengarah pada rekayasa ulang bisnis radikal);
 produk atau pasar baru atau saluran-ke-pasar — di mana ada a pengakuan bahwa
infrastruktur saat ini tidak mampu beradaptasi dengan persyaratan baru;
 pengakuan akan pentingnya perumusan strategi dan perencanaan untuk SI / TI, berdasarkan
pada kebutuhan untuk meningkatkan kontribusi langsungnya kepada bisnis.

Faktor Teknis Internal. Faktor-faktor ini dapat timbul dari kebutuhan untuk
memberikan peningkatan nilai uang, untuk memotong biaya, untuk meningkatkan kerja
hubungan antara fungsi IS dan bisnis, pengakuan bahwa sistem lingkungan dan warisan saat
ini mulai 'berderit' dan banyak faktor lainnya. Mereka semua dapat meminta manajemen IS
atau manajemen bisnis untuk mengenali kebutuhan untuk menilai kembali peran SI / TI dan
strategi saat ini. Misalnya, ketidakmampuan banyak peninggalan sistem untuk menangani
tanggal milenium baru menyerap sebagian besar dari banyak anggaran TI hingga dua tahun
untuk menyelesaikan apa yang disebut Y2K masalah.

Penilaian Lingkungan Organisasi Saat Ini

Selama tahap inisiasi perumusan strategi, lingkungan organisasi saat ini dan isu-isu
terkait perlu dipahami, sehingga kegiatan perencanaan diatur untuk menangani faktor-
faktor ini. Selagi masalah yang tepat akan spesifik untuk organisasi pada saat perencanaan,
ada faktor-faktor umum yang layak dinilai sehingga proses strategi SI diposisikan dengan
benar dan diatur untuk menjadi sukses seperti:

 Tinjauan luas dari perspektif bisnis, sejauh tersedia — misi jangka panjang, tujuan, visi untuk
masa depan, strategi, pendorong untuk perubahan, usulan inisiatif perubahan, struktur,
nilai-nilai,budaya, gaya manajemen, pemantauan kinerja dan tuntutan kritis jangka pendek
apa pun.
 Analisis terperinci dan interpretasi semua ini akan terjadi nanti dalam proses perencanaan.
Seberapa efektif IS dalam mendukung strategi bisnis di masa lalu, dan komposisi serta
kekuatan dan kelemahan arus portofolio aplikasi.
 Peran SI / TI saat ini dalam organisasi, efektivitasnya, cakupan, struktur, keterampilan dan
kematangan, dan peran SI / TI itu bermain di organisasi eksternal yang sebanding dalam
industri yang sama atau bisnis serupa.
 Pandangan yang dipegang oleh manajer bisnis tentang SI / TI.
 Bagaimana strategi SI / TI telah dikembangkan di masa lalu, hasilnya dan manfaat yang
diperoleh.

RUANG LINGKUP, TUJUAN, DAN HARAPAN

Setelah mengkonfirmasi tujuan proses strategi SI / TI dan menilai lingkungan
organisasi saat ini, maka perlu ditentukan jelas ruang lingkup dan tujuan kegiatan
perencanaan, dan untuk memastikan bahwa bisnis memiliki harapan yang jelas tentang apa
yang akan muncul sebagai akibatnya. Di membangun ruang lingkup, penting untuk
mengulangi poin yang dibuat Bab 1. Sementara sebagian besar praktisi SI / TI memahami
bahwa tujuan mereka telah berubah, masih ada kecenderungan untuk mempertimbangkan
masalah teknologi di samping kebutuhan bisnis sedemikian rupa sehingga membingungkan
pasokan (teknologi sebagai sarana pengiriman) dan permintaan (kebutuhan bisnis
dinyatakan sebagai persyaratan sistem informasi). Inilah sebabnya mengapa sangat penting
untuk membuat perbedaan antara strategi SI dan strategi TI.
Strategi SI berkaitan dengan apa yang harus dilakukan dengan informasi, sistem dan
teknologi, dan bagaimana mengelola aplikasi dari sudut bisnis melihat. Dengan demikian ia
berfokus pada penyelarasan informasi dan sistem di Indonesia mendukung kebutuhan bisnis
dan mengidentifikasi dan mengeksploitasi persaingan peluang untuk SI / TI. Strategi TI
menunjuk bagaimana teknologi menjadi diterapkan dalam menyampaikan informasi dan
bagaimana sumber daya teknologi berhasil memenuhi berbagai kebutuhan bisnis. Dalam
sebuah organisasi besar, ada kemungkinan ada sejumlah perbedaan unit bisnis, besar
kemungkinan masing-masing harus memiliki strategi SI sendiri, sangat erat dengan strategi
bisnisnya. Bukti yang tersedia menunjukkan bahwa organisasi yang telah melakukan ini
mencapai dan mengenali lebih banyak kontribusi langsung dari SI / TI untuk kinerja bisnis.
Itu tidak tentu mengikuti bahwa harus ada strategi TI satu untuk satu dengan IS strategi di
organisasi itu. Satu strategi TI mungkin tepat untuk seluruh organisasi, terutama jika ada
sentralisasi lainnya fungsi perusahaan. Di sisi lain, mungkin lebih efektif untuk focus
Dukungan TI di tingkat divisi, regional atau bahkan unit dalam beragam dan perusahaan yang
sangat terdistribusi (lihat Gambar 3.6).
Studi PIMS / MPIT26 menunjukkan bahwa SI / TI pada umumnya lebih efektif
digunakan dalam organisasi di mana integrasi vertikal berada di antara 50 dan 75% (mis. 50–
75% dari total biaya bisnis berada di bawah kendali dari unit bisnis), memungkinkan
manajemen untuk mengontrol tingkat integrasi sistem lintas fungsi. Kedua, penelitian
menunjukkan itu lebih layak untuk mengembangkan strategi SI / TI yang koheren untuk
strategi unit bisnis daripada untuk pengelompokan organisasi lainnya. Mengingat argumen
di atas, ini tampaknya akan mengikuti.
Dalam praktiknya, informasi mengalir melalui bisnis, sepanjang yang utama proses
bisnis, ke dan dari pelanggan, lintas logistik dan produk proses, dan ke dan dari pemasok,
untuk memungkinkan pasokan dan permintaan dan penggunaan sumber daya untuk
direkonsiliasi. Persyaratan sistem primer tergantung pada hubungan yang efektif melalui
proses ini. Sekunder / kontrol yang mendukung dan sistem perencanaan dapat dihamparkan
pada struktur itu, meskipun, di masa lalu, jenis sistem ini sering mendorong persyaratan
sistem primer. Aspek ini akan dipertimbangkan lebih lanjut detail ketika teknik analisis rantai
nilai dibahas nanti dalam Bab 5, dan juga ketika proses desain ulang bisnis dan pendekatan
rekayasa ulang bisnis dibahas.
 Implikasi dari Fokus Formulasi Strategi IS pada SBU
Mempertimbangkan implikasi dari memfokuskan kegiatan perencanaan strategis pada PT
tingkat unit bisnis, sebagaimana tercermin dalam Gambar 3.6, beberapa kesimpulan dapat
ditarik:
 Secara historis, 'strategi' pada dasarnya adalah total kumulatif dari sistem fungsional dan /
atau departemen 'strategi', yang sering kurang integrasi dengan bisnis dan satu sama lain.
Komputasi pribadi, dalam pada 1980-an, sering menyebabkan serangkaian strategi 'individu'
yang lebih rendah mengembangkan, sebagaimana dibahas dalam Bab 1. Manajemen senior
dan IS reaksi manajemen sering kali mencoba mengembangkan perusahaan Strategi SI / TI ’.
Ada sedikit bukti bahwa ini dapat dicapai. Kebanyakan kasus sejarah dari upaya perusahaan
besar untuk berkembang sebuah strategi menyeluruh, IS perusahaan / IT 'dari pusat
menunjukkan bahwa hawar perencanaan panjang turun pada unit dan kemudian tidak ada
hasil! Ini dapat bekerja di mana semua unit adalah replika satu lain, beroperasi di lokasi yang
berbeda. Kecuali kalau korporasi itu pada dasarnya perusahaan unit bisnis tunggal, atau unit
hamper identik, tugasnya hampir mustahil.
 Mengembangkan strategi SI / TI di 'tingkat kelompok' tidak mungkin sama sukses, kecuali
jika itu adalah kelompok bisnis yang sangat mirip. Ada potensi bahaya yang terkait dengan
upaya mengembangkan kesamaan sistem di seluruh perusahaan grup. Kecuali jika seluruh
organisasi sangat mirip dalam hal produknya, strategi operasional dan pasar, maka setiap
unit cenderung memiliki bisnis yang sangat berbeda kebutuhan. Dalam hal ini, strategi SI
yang memenuhi kebutuhan satu unit tidak kemungkinan akan optimal untuk orang lain.
Bahkan ketika bisnis individu unit sangat mirip, mereka masih cenderung memiliki IS yang
berbeda prioritas. Misalnya, penetrasi pasar mereka mungkin berbeda, atau basis pelanggan
mereka memiliki profil yang berbeda atau, karena skala faktor, biaya unit mereka sangat
berbeda. Bahkan organisasi mana telah 'memberlakukan' strategi umum untuk aplikasi ERP
atau CRM, implementasi di setiap unit dapat sangat bervariasi, menghasilkan sedikit
kesamaan dalam hal sistem, meskipun perangkat lunak paketnya sama. Seringkali,
reorganisasi kelompok dapat terjadi seperti pemfokusan ulang dan restrukturisasi banyak
organisasi pada 1990-an dari struktur manufaktur atau berbasis produk menjadi lebih
berbasis pasar, membuat omong kosong dari sinergi sistem grup sebelumnya.
 Dalam konglomerat, di mana pembelian dan penjualan bisnis adalah kuncinya bagian dari
strategi perusahaan, itu jelas masuk akal untuk menyelaraskan strategi untuk setiap unit
bisnis, dan mungkin tidak mungkin, di kenyataan, untuk melakukan banyak hal lain.

IS Strategi untuk SBU 'Korporat'

'Korporasi', dalam banyak kasus, paling baik dilihat sebagai unit bisnis sendiri benar — ia
akan memiliki kebutuhan sistem informasi berdasarkan cara yang dipilihnya untuk
mengelola bisnis komponen, apa pun itu. Pada satu ujung skala, sebuah perusahaan induk
hanya dapat mementingkan jumlah tujuan yang sangat terbatas dan, dengan demikian,
mungkin hanya perlu beberapa penyelidikan dasar dan sistem pemodelan, untuk
mengakses, mengatakan, untung dan angka pendapatan. Atau, mungkin ada kebutuhan
untuk strategi SI untuk memenuhi persyaratan informasi perusahaan, yang sama sekali
 berbeda dari unit-unit bisnis, yang minatnya mendukung mereka memiliki strategi bisnis
tertentu. Informasi perusahaan memerlukan dukungan perencanaan jangka panjang dan
alokasi sumber daya, dan menarik informasi konsolidasi dari unit bisnis. Seringkali, umum
kebijakan untuk TI di seluruh organisasi diterapkan mencapai ekonomi penawaran dan
konsistensi di seluruh antarmuka internal. Fokus strategi di tingkat perusahaan, bisnis dan
SI / TI dan hubungan antara level-level ini diilustrasikan pada Gambar 3.7.

Memilih Titik Awal

Sementara ruang lingkup mungkin jelas ketika hanya ada satu SBU di bawah
Pertimbangannya, mungkin akan lebih sulit ketika ada beberapa. Beberapa petunjuk yang
layak dipertimbangkan dalam membuat pilihan untuk memulai titik, misalnya, ketika
memilih SBU mana:
 komitmen dan keterlibatan manajemen yang kuat terjamin;
 rencana dan arahan bisnis yang jelas diketahui dan tersedia;
 Peran SI / TI sudah dihormati;
 perencanaan bisnis strategis sudah mapan.

Dalam kasus di mana proses strategi SI / TI tidak mapan, mungkin lebih tepat untuk
memperkecil lingkup latihan sehingga kurva pembelajaran dapat dimasukkan dan teknik dan
proses baru perumusan dan perencanaan strategi SI dapat dilakukan dalam skala kecil untuk
menunjukkan validitasnya, sebelum diterapkan ke unit organisasi yang lebih besar.

Konsolidasi antar Unit Bisnis

Jika lebih dari satu unit terlibat dalam proses strategi SI / TI, dan terutama jika unit serupa
dalam profil bisnis mereka, maka referensi silang selama proses strategi adalah ide yang
bagus. Kalau tidak, kegiatan perencanaan dapat dibuat terhuyung-huyung untuk
memanfaatkan kesamaan elemen. Mungkin ada faktor umum yang muncul dari Internet
output untuk setiap unit. Peluang untuk saling mendukung bisa sama beragam seperti:
 Bertindak sebagai papan suara selama analisis, mungkin memegang beberapa sesi lokakarya
identifikasi peluang bersama.
 Berbagi alat atau, setidaknya, menggunakan alat umum untuk menangkap perencanaan
keluaran.
 Berbagi portofolio aplikasi atau aplikasi individual. Serupa portofolio tidak selalu muncul dari
apa, pada pandangan pertama, bisnis serupa. Sinergi kemungkinan besar akan terjadi ketika
profil produk / industri berada pada tahap kematangan yang sebanding, ketika strategi
generik mereka serupa dan ketika ada cukup fitur umum dalam strategi kompetitif bisnis
mereka.
 Berbagi pengembangan perangkat lunak, jika perlu. Ketika lingkungan dan kebijakan
implementasi berbeda, ini mungkin hanya untuk persyaratan analisis.
 Membangun model konseptual yang umum untuk bagian terpilih dari bisnis. Ini dapat terjadi
bahkan ketika portofolio aplikasi berbeda jauh. Mungkin masih ada banyak tumpang tindih
di Internet arsitektur informasi, dan manfaat dari transfer ‘terbaik berlatih ’, serta
menghemat biaya dan waktu dari berbagi tingkat tinggi model, standar penamaan umum
dan definisi kamus data. Ini dibahas lebih lanjut dalam Bab 10, yang mempertimbangkan
informasi pengelolaan. Beberapa rasionalisasi mungkin diperlukan antar model untuk unit
yang berbeda.
 Mengizinkan untuk komunikasi yang efektif, dengan menggunakan definisi informasi yang
konsisten. Ini dapat memfasilitasi berbagi database, atau membuka cara untuk berbagi
sistem, diimplementasikan di lingkungan yang berbeda, atau untuk membuatnya tersedia
untuk bisnis lain dalam organisasi.

Beberapa bisnis besar memiliki SI / IT korporasi yang jelas dan komprehensif strategi
manajemen, yang berdampak pada semua unit bisnis. Strategi tersebut dapat mencakup
kebijakan untuk konsolidasi (mis. Untuk menggabungkan data bisnis model di seluruh
perusahaan). Namun, jika kantor pusat perusahaan hanya tertarik pada, katakanlah,
pertimbangan keuangan, maka tugas berpotensi besar merasionalisasi model di perusahaan
besar akan tidak masuk akal atau dibenarkan, kecuali untuk fungsi keuangan.

Tujuan
Tujuan pengembangan dan perencanaan strategi SI terutama berasal dari tujuan bisnis dan
penggerak untuk perubahan. Penting untuk memastikan bahwa tujuan ini masuk akal dan
dapat dicapai mengingat situasi saat ini dan sumber daya yang tersedia. Satu set tujuan yang
sangat umum dapat diatur seperti pada Tabel 3.5. Mereka dapat membentuk serangkaian
cetak biru tujuan untuk memperkenalkan proses strategi untuk SI / TI ke dalam organisasi,
tetapi mereka Untuk membangun kerangka kerja yang kuat untuk pengelolaan informasi
jangka panjang, sistem informasi dan teknologi informasi dan untuk:
 Identifikasi kebutuhan informasi saat ini dan masa depan untuk organisasi itu mencerminkan
penyelarasan bisnis, strategi, tujuan, dan fungsi SI / TI. Ketahuilah bahwa kebutuhan bisnis
akan berkembang, dan bahwa kebutuhan jangka panjang kemungkinan akan berubah.
 Lengkapi fungsi SI untuk responsif terhadap kebutuhan bisnis yang berubah cepat, dan untuk
dapat memenuhi persyaratan yang mendesak.
 Menentukan kebijakan untuk manajemen, pembuatan, pemeliharaan, kontrol dan
aksesibilitas sumber daya informasi perusahaan.
 IS berfungsi lebih terpusat dalam bisnis, dengan perwakilan di tingkat manajemen puncak.
 Pastikan arsitektur sistem informasi yang baik dibuat sehingga sistem berkualitas tinggi
dapat dibangun dan dipelihara.
 Identifikasi portofolio keterampilan yang akan dibutuhkan selama masa hidup rencana, dan
mengembangkan rencana migrasi untuk mengatasi kelemahan dan mengeksploitasi
keterampilan dalam fungsi IS.
 Tentukan struktur organisasi yang efektif dan dapat dicapai untuk SI fungsi.
 Pastikan bahwa fungsi IS tampak luar dan tidak fokus secara internal masalah teknologi, dan
bahwa tujuan fungsi tidak hanya jelas terkait dengan kebutuhan bisnis tetapi juga
dikomunikasikan secara luas.
 Pastikan bahwa ada penerimaan tanggung jawab bersama antara SI / TI dan pelaku bisnis
untuk keberhasilan eksploitasi informasi dan teknologi.
hampir tidak memenuhi kondisi dunia nyata yang biasanya ditemui. Biasanya, ada
rangsangan yang mendesak dan masalah yang jelas harus diselesaikan. Ini, pada gilirannya,
tentukan fokus dan persyaratan kritis. Jelas setiap kasus berbeda dan harus diperiksa pada
kemampuannya, menyeimbangkan kebutuhan, posisi awal, sumber daya, dll
Bahkan ketika tujuan utamanya adalah penyelarasan bisnis dan SI / IT, dan mengejar
keunggulan kompetitif, ada kemungkinan bahwa rekomendasi akan mencakup penciptaan
 arsitektur terintegrasi, ditambah dengan stabilisasi sumber daya informasi dan
meminimalkan pemeliharaan, antara lain.

Harapan
Telah dinyatakan beberapa kali bahwa tidak ada dua formulasi strategi dan inisiatif
perencanaan akan memiliki tujuan yang sama. Variasi muncul karena faktor-faktor seperti:

. ukuran unit bisnis yang dipertimbangkan;

. kecanggihan portofolio aplikasi saat ini dan IS / Operasi TI;
. tahap pengembangan proses strategis organisasi— seperti yang dibahas pada Bab 2;
. masalah langsung yang dihadapi tim manajemen.

Bergantung pada alasan yang mendorong strategi SI / TI dalam organisasi, penekanan yang
berbeda dapat ditempatkan pada kegiatan dan hasil tertentu. Misalnya, serangkaian skenario
umum yang mencerminkan beragam harapan diberikan dalam Kotak 3.2. Mereka
menggambarkan bagaimana fokus strategi dan perencanaan dapat bervariasi dari bisnis ke
bisnis. Ada yang lain lebih bersifat 'taktis' — misalnya:

. Pembenaran anggaran TI — cukup umum untuk manajemen TI diserang oleh manajemen

senior untuk yang tampaknya peningkatan cepat yang tak ada habisnya dalam anggaran TI.
Kalau anggaran bisa langsung terkait dengan strategi bisnis, serangan ini dapat dihindari.

. Bagaimana memilih lingkungan teknologi baru untuk masa depan.

. Bagaimana mendistribusikan data dan kemampuan pengembangan sistem kepada pengguna
akhir. Sering juga bijaksana untuk menyatakan dengan jelas kebalikan dari tujuan dan ruang
lingkup (mis. apa yang tidak akan dilakukan oleh proses strategi), misalnya:
. tidak ada rekomendasi yang akan dibuat mengenai perangkat keras tertentu dan produk
perangkat lunak;
. perusahaan di luar negeri dan cabang di luar ruang lingkup.

KERANGKA KERJA DAN PENDEKATAN STRATEGI / IT

Proses perumusan strategi untuk eksploitasi IS / IT yang efektif adalah kompleks, jika
ditangani secara komprehensif. Perlu mengatasi beberapa dimensi dalam lingkup
keseluruhannya, dan, dengan demikian, kombinasi pendekatan dan alat dibutuhkan. Itu
berusaha untuk memenuhi efisiensi, efektivitas dan tujuan kompetitif atau nilai tambah.
Rentang waktu implementasinya mencakup masa depan langsung dan cakrawala waktu
sesuai dengan cakrawala untuk strategi bisnis. Sementara aplikasi masa depan yang kritis
mungkin sistem 'strategis', kemungkinan pengembangan yang direncanakan portofolio akan
mencakup entri di semua kuadran. Selain itu, ada probabilitas tinggi yang meningkatkan
integrasi informasi dan sistem dibutuhkan. Karena warisan informasi dan sistem saat ini

Kotak 3.2 Skenario umum yang mengindikasikan ekspektasi dari SI / TI proses strategi :

. Evolusi bertahap strategi SI / TI: di mana sejajar dengan strategi bisnis relatif baru, atau
sedang dikejar pertama kali, salah satu fokus dari strategi SI mungkin adalah untuk
mempengaruhi secara bertahap reorientasi dari berbasis teknologi ke berbasis bisnis fokus.

. Mendapatkan pemahaman manajemen: di lingkungan di mana ada tingkat kesadaran yang

rendah tentang potensi SI / TI di antara komunitas bisnis dan sejarah kecewa
harapan dari sudut pandang bisnis, fokusnya mungkin untuk menentukan secara obyektif nilai
kontribusi yang dibuat oleh sistem yang ada untuk kebutuhan saat ini dan masa depan (di
mana dikenal) dari bisnis.

. Menentukan prioritas untuk alokasi anggaran dan sumber daya: sering, salah satu tujuan
utama strategi adalah untuk mengembangkan rencana prioritas untuk penyediaan informasi
dan sistem. Ini dapat berasal dari sistem baru, meningkatkan sistem yang ada dan informasi
terintegrasi yang lebih mudah diakses. Selalu, ini ditambah dengan kebutuhan akan anggaran
dan sumber daya dari suatu pasokan dana dan keterampilan yang tidak mencukupi.

. Memperoleh keunggulan kompetitif: mencari peluang untuk digunakan SI / TI sebagai

senjata kompetitif, langsung atau tidak langsung, dalam ofensif atau aktivitas kompetitif
defensif sering dikutip sebagai tujuan. Tampaknya beberapa organisasi, termasuk yang
pertama waktu dalam perencanaan mereka, tahu bagaimana cara menemukan yang paling
peluang yang menjanjikan.

. Menemukan pemenang awal: tujuan berisiko tinggi untuk strategis perencanaan dapat
diambil oleh kelompok SI / TI untuk menemukan satu atau dua ide 'pemenang hadiah' yang
dapat diimplementasikan dengan cepat, membawa manfaat yang signifikan bagi perusahaan.
Yang mendasarinya alasannya mungkin untuk memenangkan pendukung yang enggan di
dalam eksekutif mengendalikan badan untuk berkomitmen pada SI / TI mengambil lebih
banyak peran sentral dalam bisnis.

. Mendefinisikan arsitektur informasi global: fokus di sini adalah penciptaan arsitektur global
untuk setiap unit bisnis, di mana tujuannya adalah untuk menanamkan konsistensi dan
integritas di seluruh Indonesia sumber daya informasi dan untuk menyediakan batu loncatan
untuk komprehensif dan penyediaan informasi yang fleksibel dari yang terintegrasi sumber.

infrastruktur, ini bisa menjadi operasi yang sangat kompleks dan mahal, dan
membutuhkan pembenaran yang cermat.
Sejauh merekomendasikan pendekatan untuk perumusan strategi SI / TI, buku ini mendukung
campuran formal dan informal. Teknik formal digunakan jika persyaratan menuntut semua
elemen yang sesuai dari bisnis dieksplorasi secara terstruktur, dan bisnis driver diterapkan
untuk mencapai prioritas yang efektif dalam suatu konsolidasi program inisiatif IS bisnis.
Tapi, teknik informal juga dimasukkan untuk menangkap ide - ide inovatif di mana mereka
muncul di Internet bisnis, baik selama proses strategi awal dan sesudahnya. Itu pendekatan
keseluruhan yang dikemukakan dalam buku ini terdiri dari gabungan model di mana
perencanaan bisnis, analisis bisnis, informasi analisis dan pemikiran inovatif semuanya
berperan.

Sambil memberikan panduan dan struktur untuk proses, penekanannya adalah pada
menyarankan berbagai macam teknik, dan memberikan yang mudah beradaptasi kerangka
kerja yang dapat memenuhi sebagian besar kemungkinan untuk memberikan strategi yang
baik dan merencanakan. Bahan yang paling penting adalah bahan berkualitas tinggi yang
seimbang tim, diberkahi dengan keseimbangan pengetahuan, strategi dan perencanaan yang
baik keterampilan, pengalaman dan lebih dari sejumput akal sehat.

Kerangka Kerja Perumusan dan Perencanaan Strategi SI / TI:

Model Tinjauan Umum

Model ikhtisar, ditunjukkan pada Gambar 3.8, menggambarkan blok bangunan perumusan
strategi dan kerangka kerja perencanaan — input, output dan kegiatan penting. Secara
singkat, ini adalah:

Input

1. Lingkungan bisnis internal: strategi bisnis saat ini, tujuan, sumber daya, proses, dan budaya
dan nilai-nilai bisnis.
2. Lingkungan bisnis eksternal: ekonomi, industri dan kompetitif iklim di mana organisasi
beroperasi.
3. Lingkungan SI / TI internal: perspektif SI / TI saat ini di bisnis, kedewasaannya, cakupan
dan kontribusi bisnis, keterampilan, sumber daya dan infrastruktur teknologi. Aplikasi saat ini
portofolio sistem dan sistem yang ada dalam pengembangan, atau dianggarkan tetapi belum
berjalan juga merupakan bagian dari SI / TI internal lingkungan Hidup .
4. Lingkungan SI / TI eksternal: tren dan peluang teknologi dan penggunaan IS / IT yang
dilakukan oleh orang lain, terutama pelanggan, pesaing dan pemasok.
Mereka dijelaskan secara rinci dalam Bab 4.
Figure 3.8 The IS/IT strategic model
 Output

1. IS / IT strategi manajemen: elemen umum dari strategi yang berlaku di seluruh organisasi,
memastikan kebijakan yang konsisten dimana dibutuhkan.
2. Strategi SI Bisnis: bagaimana setiap unit atau fungsi akan menggunakan SI / TI masuk
mencapai tujuan bisnisnya. Di samping masing-masing adalah aplikasi portofolio yang akan
dikembangkan untuk unit bisnis dan bisnis model, menggambarkan arsitektur informasi dari
setiap unit. Itu portofolio dapat mencakup bagaimana SI / TI akan digunakan di masa
mendatang membantu unit mencapai tujuannya.
3. Strategi TI: kebijakan dan strategi untuk manajemen teknologi dan sumber daya spesialis.

Ini dan keluaran 'lunak' lainnya dijelaskan di bawah judul 'Hasil Kerja dari IS / IT Strategy
Process ', nanti di bab ini.

Memilih, Menentukan dan Menerapkan Pendekatan Strategi

Setelah mengkonfirmasi ruang lingkup, tujuan dan hasil, maka Langkah selanjutnya adalah
memastikan proses strategi SI / TI terkait secara efektif kegiatan formulasi strategi bisnis dan
strategi bisnis yang ada dan rencana. Ini sebagian akan tergantung pada kelengkapan dari
strategi SI / TI yang ada, berapa lama sejak itu diperbarui, berapa banyak diperlukan
perubahan dan seberapa baik strategi itu diintegrasikan dengan strategi bisnis.

Proses ini harus dapat dimengerti dan diterima oleh semua pihak, dan itu tidak boleh terlalu
rumit atau dibatasi oleh yang tidak perlu birokrasi. Tidak ada pendekatan yang dengan
sendirinya akan menjamin kesuksesan. Tanggung jawab untuk hasil yang sukses sangat
bergantung pada pemimpin strategi proses dan orang-orang yang terlibat. Adalah tanggung
jawab mereka untuk mengerti mengapa setiap langkah dalam proses dilakukan dan mengapa
setiap dokumen atau diagram sedang diproduksi. Kegagalan untuk melakukan ini bisa
berakibat tidak ada habisnya Sindrom 'diagram produksi'. Ini biasanya muncul karena tim
menggunakan metode umum dan dengan rajin menghasilkan diagram yang disebutkan, hanya
karena 'metode mengatakan untuk melakukannya'.

Dalam setiap proses strategis, semacam struktur untuk pendekatan dan prinsip yang jelas
jelas diperlukan. Kotak 3.3 berisi serangkaian karakteristik yang direkomendasikan dalam
setiap pendekatan yang diadopsi. Mana saja pendekatan dipilih, itu harus sesuai untuk
kebutuhan eksplisit, dan lingkungan, budaya, kematangan organisasi, dan keterampilan yang
tersedia. Singkatnya, pendekatan yang dipilih harus memiliki yang berikut ini karakteristik:

. fleksibel, modular dan dapat mengambil kiriman dari sebelumnya atau kegiatan paralel;
. penekanan pada hasil kerja;
. membersihkan pos pemeriksaan;
. pengakuan akan sifat interaktif dan siklus proses;
. pengakuan akan pentingnya sisi manusiawi dari proses;
. alat diagram sederhana.

Tanpa berusaha membatasi prosesnya, akan sangat membantu mengusulkan kerangka kerja yang
memungkinkan semua elemen penting untuk dimasukkan. Setelah strategi dan perencanaan SI / TI
ditetapkan dalam suatu organisasi, beberapa kiriman akan tersedia dari sebelumnya siklus, dan
membutuhkan peninjauan dan pembaruan saja, daripada membangun

Kotak 3.3. Karakteristik yang direkomendasikan untuk dimasukkan dalam SI / TI pendekatan

strategi ;

1. Tinjauan umum: pendekatan yang dipilih harus mencakup cara untuk memperoleh
gambaran umum, atau tampilan top-down, dari keseluruhan area yang akan dibuat dipelajari,
meskipun satu mungkin tersedia dari yang sebelumnya aktivitas. Salah satu bahaya terbesar
dalam pengembangan strategi SI adalah daya tarik menggunakan alat terperinci (mis.
normalisasi untuk analisis data) itu adalah alat yang sangat baik dalam dirinya sendiri tetapi
sepenuhnya tidak pantas untuk tampilan top-down yang diperlukan secara strategis
perencanaan.

2. Konsistensi: filosofi pendekatan dan teknik digunakan harus konsisten antara berbagai
tahapan proses dan setiap hasil strategi sebelumnya. Itu akan tidak disarankan, misalnya,
wajib menggambar ulang diagram yang mengandung intinya informasi yang sama hanya
karena tertentu advokat pendekatan menggunakan satu diagram skematik dan lainnya
mengadvokasi yang berbeda dalam dua tahap terpisah. Selanjutnya, output dari berbagai
tahap dalam proses seharusnya konsisten dengan metode perusahaan lain (mis. proses
mungkin perlu mengambil output dari desain ulang proses bisnis paralel proyek) dan output
harus dalam bentuk yang dapat digunakan sebagai masukan langsung ke ensiklopedia
informasi dan proses apa pun objek, digunakan dalam pengembangan aplikasi.

3. Komunikasi: salah satu alasan utama untuk menggunakan standar Pendekatannya adalah
untuk memfasilitasi komunikasi antara anggota tim dan komunitas bisnis. Ini berarti bahwa
pendekatan dan teknik yang disarankan harus relatif mudah dipelajari dan digunakan. Secara
khusus, mereka tidak harus begitu rumit untuk mendominasi seluruh proses.

4. Dokumentasi: hasil proses yang sulit adalah laporan dan model bisnis dan portofolio. Ini
menyiratkan bahwa apa pun pendekatan harus memberikan panduan yang jelas tentang isi
dan bentuk 'kiriman' ini dan lampiran pendukungnya.

5. Merasionalisasi keputusan: pendekatan perencanaan strategis apa pun harus menyediakan

manajemen dengan kendaraan untuk membuat keputusan rasional. Keputusan ini harus dibuat
secara logis dan jelas pos pemeriksaan, yang memecah seluruh proses menjadi mudah
dipahami unit kerja dan mencegah buang waktu kiriman yang tidak diinginkan.

Figure 3.9 Framework for IS/IT strategy formulation and planning process

dari awal. Misalnya, model bisnis bisa tidak berubah, kecuali dalam perincian kecil, kecuali
bisnis ini sedang menjalani studi besar revisi proses inti. Pada kesempatan lain,
persyaratannya mungkin untuk fokus pada satu kebutuhan jangka pendek dan untuk
menyesuaikan strategi yang ada mengakomodasi ini. Gambar 3.9 mengilustrasikan
komponen utama kerangka kerja, dijelaskan secara singkat di bawah ini.

Inisiasi Proses Strategi

Ini adalah tahap pengaturan proses, di mana:
. Maksud, tujuan, ruang lingkup dan hasil yang dikonfirmasi.
. Pendekatan ditentukan dan sumber daya diperoleh, seperti otomatis alat.
. Peserta bisnis diidentifikasi dan tim berkumpul dan, jika perlu, terlatih.
. Mekanisme kemudi dan manajemen untuk proses tersebut adalah dibuat.
. Bagaimana pekerjaan akan berinteraksi dengan dan dimasukkan ke dalam perencanaan
bisnis.
. Orang-orang yang diperlukan untuk berpartisipasi diidentifikasi. Ini memberi indikasi waktu
yang dibutuhkan untuk tahap pencarian fakta dan analisis, karena, rata-rata, dibutuhkan 1,5
hingga 2 hari berlalu untuk melakukan wawancara, termasuk perencanaan, penulisan, analisis
dan umpan balik. Mengorganisir dan melakukan lokakarya dan mendokumentasikan hasilnya
bahkan lebih lama.
. Merencanakan pekerjaan, tugas, waktu, peran dan tanggung jawab, dan pos pemeriksaan
ditentukan.

Salah satu aspek terpenting dari tahap inisiasi adalah memungkinkan sponsor untuk
mengembangkan pemahaman tentang kebutuhan bisnis dan driver yang mendorong proses
strategi SI / TI. Ini diperlukan di untuk 'menjual' kebutuhan perumusan dan perencanaan
strategi SI / TI berlangsung, tidak hanya untuk manajemen senior lainnya, tetapi juga untuk
operasional manajemen dan staf profesional yang pengetahuannya sangat penting bagi
proses, tetapi yang semuanya memiliki 'pekerjaan harian' penuh waktu untuk dilakukan.
Beberapa mungkin melihat 'Merencanakan' sebagai ancaman terhadap kemandirian tindakan
mereka saat ini IT/IS. Dalam kasus proses strategi, harus ditunjukkan itu perilaku dan strategi
yang dihasilkan akan membantu semua tingkatan manajemen dalam mencapai tujuan mereka
dan menyelesaikan masalah utama.

Penting juga bahwa manajemen menerima bahwa biaya yang terlibat adalah pantas. Dalam
hal strategi, biaya harus dibayar dengan fokus investasi masa depan dalam SI dan TI lebih
tepatnya pada pencapaian tujuan perusahaan, dengan melakukan proyek dengan lebih jelas,
dapat disampaikan manfaat. Ini juga memastikan bahwa manajemen menghindari melakukan
‘yang salah proyek-proyek — yang tidak memiliki peluang untuk berhasil atau tidak strategis
nilai. Biaya untuk melakukan proses ini relatif mudah diperoleh— mereka adalah biaya orang
untuk tim, konsultan (jika digunakan) dan waktu peserta dalam lokakarya dan wawancara.

Sebuah pos pemeriksaan di akhir tahap ini adalah untuk memastikan bahwa TOR itu jelas dan
dapat diterima oleh manajemen senior dan peserta kunci, bahwa sumber daya yang memadai
dialokasikan, dan saling ketergantungan itu dan rencana konsolidasi dengan seluruh strategi
dan rencana bisnis dapat dicapai.

Pendidikan tim sangat penting untuk memastikan bahwa setiap orang memiliki kesamaan
dasar dan pemahaman yang memadai untuk melanjutkan. Mungkin ada waktu diperlukan
agar tim untuk:

. memahami prinsip-prinsip di balik proses strategi SI / TI;

. memahami pendekatan yang diadopsi dan belajar cara menggunakan teknik perumusan
strategi SI / TI seperti menentukan kritis faktor keberhasilan, analisis informasi, analisis
rantai nilai, organisasi pemodelan dan wawancara;
. menyetujui tugas individu dan meninjau alat dan teknik analitik tersedia;
. memahami kiriman dan bertanggung jawab atas laporan spesifik kegiatan dan hasil.
Mengingat campuran orang yang terlibat, beberapa anggota tim akan memilikinya sama
sekali tidak memiliki pengetahuan tentang metode analisis informasi atau Prosedur.
Sebaliknya, beberapa orang yang lebih teknis akan memilikinya sedikit atau tidak sama sekali
pengetahuan tentang dunia bisnis organisasi. Ini berarti bahwa pendidikan akan menjadi
proses on-the-job yang berkelanjutan untuk semua tim anggota

Memahami Situasi Saat Ini dan Menginterpretasikan Kebutuhan Bisnis

Langkah ini dapat mengambil berbagai bentuk termasuk mempelajari dokumen yang ada,
mewawancarai pengguna, mengadakan lokakarya dan sesi brainstorming dengan kelompok
pengguna. Tujuannya adalah untuk mengembangkan pemahaman yang luas tentang bisnis di
lingkungannya, dan untuk menafsirkannya saat ini, direncanakan dan kebutuhan potensial
masa depan. Ini termasuk dalam tiga kategori:

1. Analisis strategi bisnis, tujuan, faktor penentu keberhasilan, masalah dan proses kritis,
untuk menentukan arus situasi, kekuatan dan kelemahannya, dan kebutuhan informasi
dan dengan demikian fokus untuk investasi dalam sistem untuk memenuhi kebutuhan ini.
Ini dibahas dalam Bab 4.

2. Evaluasi operasi SI / TI saat ini, sistemnya, informasi penyediaan, sumber daya, organisasi,
keterampilan dan layanan, untuk menentukan cakupan dan kontribusi dan di mana perbaikan
akan bermanfaat. Aspek ini juga dibahas dalam Bab 4.
3. Analisis lingkungan bisnis eksternal dan internal untuk mengidentifikasi inovasi berbasis
bisnis yang bergantung pada aplikasi potensial dari IT/IS. Ini dibahas dalam Bab 5.

Alat-alat seperti analisis informasi tingkat tinggi, faktor penentu keberhasilan dan
analisis balanced scorecard, analisis rantai nilai, dan teknik kreatif untuk mengidentifikasi
peluang digunakan di sini. Mereka dijelaskan dalam bab-bab selanjutnya.

Tentukan Strategi SI Bisnis

Akumulasi permintaan bisnis IS diubah menjadi rekomendasi untuk penyebaran IS / IT di

tingkat SBU dan di seluruh organisasi. Ini didokumentasikan dalam strategi IS manajemen
dan bisnis. Sistem informasi konseptual dikonsolidasikan dan dipetakan ke portofolio
aplikasi, mewakili saat ini, diperlukan dan masa depan posisi potensial, untuk setiap SBU
dipertimbangkan. Mereka dijelaskan secara singkat dalam bab ini di bagian yang di tuju
‘Hasil Kerja dari Proses Strategi SI / TI’, dan dipertimbangkan dalam beberapa detail dalam
Bab 6.

Tentukan Arsitektur Sistem dan Informasi

Langkah ini mengambil hasil analisis proses dan informasi kebutuhan untuk membangun
model bisnis yang diusulkan untuk bisnis. Itu mewakili 'ideal' di masa depan dalam hal
proses, informasi dan sistem, dan diperlukan untuk merencanakan arah ketika
mengembangkan migrasi rencana. Pekerjaan dapat dimulai setelah analisis lingkungan
dimulai, dan berlanjut hingga akhir perumusan bisnis IS strategi. Perkembangan arsitektur
dijelaskan dalam Bab 4.

Merumuskan Proposal Pasokan TI

Tugas yang tersisa adalah menentukan elemen-elemen proposal penawaran TI. Mereka
terdaftar dalam bab ini di bawah ‘Hasil Kerja dari SI / TI Proses Strategi ’, dan dibahas secara
rinci dalam Bab 7–11. Dalam praktiknya, pada titik ini strategi SI dan proposal penawaran TI
dapat dimasukkan kembali ke dalam proses strategi bisnis untuk dipertimbangkan, dan
akhirnya untuk konsolidasi. Manajemen bisnis senior dapat melakukannya memutuskan
program investasi yang paling menguntungkan dan layak untuk bisnis. Rencana garis
kemudian dapat dibangun untuk memetakan peta rute dan tonggak untuk inisiatif utama yang
ditetapkan. Ini cenderung mencakup dekat kerjasama dengan area bisnis untuk menyatukan
SI / TI dan aspek bisnis dari pengembangan yang 'disetujui' untuk menghasilkan garis besar
rencana migrasi dan kasus bisnis tingkat tinggi untuk masing-masing. Bisnis terperinci kasus
masih perlu dipersiapkan untuk setiap elemen program kapandana pembangunan sebenarnya
diminta.

Teknik Analitik dan Kreatif

Sementara kerangka strategi dan komponen-komponen pentingnya telah Dijelaskan, penting

untuk memahami penggunaan kedua teknik analitik dan kreatif untuk memastikan bahwa
dimensi yang diperlukan adalah dieksplorasi secara memadai, dan hasil yang dicapai. Yang
pertama mengambil rute terstruktur melalui tingkat atas organisasi, secara sistematis
menganalisis dan menguraikan persyaratan bisnis ke dalam mereka bagian penyusun, dan
memberikan pandangan yang terstruktur dari tujuan bisnis, strategi, kegiatan dan kebutuhan
informasi. Yang terakhir, diaktifkan oleh teknik yang memfasilitasi lebih banyak berpikir
lateral, berfokus pada bidang-bidang yang mungkin berpotensi tinggi dan lebih
mengandalkan berbagi pengetahuan dan kreatif berpikir. Ada banyak persimpangan sejak, di
awal analisis lingkungan bisnis, ada kemungkinan bahwa ide-ide embrio untuk pemenang di
masa depan dapat muncul. Gambar 3.10 menggambarkan pendekatan dan akar umumnya:

. Teknik top-down digunakan untuk memeriksa dan menguraikan persyaratan bisnis menjadi
bagian-bagian penyusunnya dan untuk mengekstraksi kebutuhan informasi, dari mana
portofolio aplikasi diperlukan diturunkan.
. Informasi top-down dan pemodelan proses untuk menilai saat ini model bisnis. Ini
melanjutkan analisis top-down dari bisnis, dengan penekanan pada proses inti dan informasi
kebutuhan dan kegiatan yang sudah ada, atau perlu dilaksanakan untuk mendukung tujuan
dan strategi.
. Pemeriksaan dari bawah ke atas atas informasi dan proses yang tercermin dalam portofolio
sistem aplikasi yang ada menyempurnakan sistem dan persyaratan informasi.
. Teknik kreatif digunakan untuk mengidentifikasi peluang bisnis itu dapat dipertahankan,
diperkuat atau dibuat dengan penerapan SI / TI. Semakin, proposal inovatif didasarkan pada
sistem dan teknologi itu sendiri di mana produk atau layanan memiliki intrinsik
Elemen SI / TI atau dikirim melalui teknologi.
Elemen kreatif memberikan penambahan pada portofolio, karena terlihat peluang (atau
ancaman) dalam bisnis, dan terutama di batas dengan lingkungan eksternal, di mana
informasi inovatif sistem atau penggunaan teknologi dimungkinkan. Mencari peluang seperti
itu tidak sesuai dalam semua keadaan dan mungkin tidak sama sekali jika budaya organisasi
menolak risiko atau tidak bersimpati pada inovasi, lebih suka menyalin orang lain dalam
penggunaan IS / IT. Mungkin yang itu atau lebih banyak ide kreatif dapat dibuahkan dengan
sangat cepat, dan memang begitu sering salah satu tujuan dari proses strategis untuk
menemukan dan mengimplementasikannya ide untuk menunjukkan potensi kontribusi SI / TI.
Di Bab 1, tipe utama dari sistem strategis dan yang biasa diamati karakteristik sistem tersebut
dijelaskan.

Figure 3.10 Analytical and creative approaches to interpret business strategy

PENGIRIMAN DARI PROSES STRATEGI IS / IT

Output yang berasal dari proses strategi SI / TI adalah campuran

kiriman yang keras dan lunak. Output keras adalah dokumen yang menentukan
strategi dan rencana, dan sering memasukkan materi berbasis komputer ke dalam
bentuk kamus, matriks dan model analisis informasi. Lembut
output berhubungan dengan faktor manusia seperti keterampilan, kesadaran dan motivasi.
Tujuan utama dari hard output adalah untuk mendokumentasikan:
. situasi saat ini;
. visi dan alasan untuk apa yang diberlakukan — informasi,
sistem, teknologi, orang dan sebagainya;
. rencana untuk bagaimana hal itu akan dicapai, dengan tonggak sejarah bersama
rute implementasi.

Skala waktu untuk visi dan rencana harus konsisten dengan

visi bisnis dan rencananya, dan hal serupa akan ditinjau sejalan dengan
tinjauan strategi dan perencanaan bisnis.

Struktur untuk Hasil Kerja

Setiap organisasi akan memutuskan struktur terbaik untuk digunakan untuk itu
tujuan, tergantung pada gaya rumah dan bagaimana 'strategi' dikomunikasikan
dalam organisasi. Namun, apapun struktur dan format suatu organisasi
dapat memilih untuk mendokumentasikan strateginya, tujuannya adalah untuk memastikan
hal itu pengguna, manajemen, dan profesional SI semuanya memahami elemen kunci
strategi dan masing-masing sangat menghargai bagian-bagian dari strategi
mereka harus melakukan. Struktur yang dijelaskan di bawah ini konsisten
dengan model untuk proses strategi yang ditunjukkan pada Gambar 3.8.
Berikut ini adalah beberapa poin umum yang berkaitan dengan kiriman:

1. Pernyataan permintaan, dalam hal persyaratan untuk informasi,

sistem dan teknologi, terdapat dalam strategi IS bisnis dan
portofolio aplikasi yang menyertainya. Unsur pasokan adalah
terkandung dalam strategi TI, sedangkan strategi manajemen SI / TI
berisi kebijakan keseluruhan untuk memuaskan dan menyeimbangkan permintaan
dan pasokan.

2. Seharusnya ada satu strategi manajemen SI / TI untuk organisasi mana pun

di mana kebijakan konsisten untuk SI / TI diterapkan di seluruh
badan perusahaan. Namun, mungkin ada beberapa strategi SI bisnis,
satu untuk setiap SBU, atau bahkan strategi terpisah untuk fungsional yang ditentukan
atau unit geografis. Mungkin hanya ada satu strategi TI untuk
seluruh organisasi, meskipun mungkin ada perangkat keras dan
Layanan TI yang didedikasikan untuk unit bisnis tertentu (lihat Gambar 3.6).

3. Ringkasan eksekutif adalah makalah singkat yang terdiri dari ringkasan

kesimpulan dan rekomendasi, diambil dari semua elemen strategi. Ini mungkin satu-satunya
makalah yang dibaca oleh eksekutif tim manajemen, dan perlu ringkas dan didukung oleh
presentasi dan diskusi yang efektif. (Jika memungkinkan, seorang eksekutif
Ringkasan harus dihindari untuk mendorong pemahaman yang lebih rinci
strategi oleh manajemen senior.)

4. Strategi perlu mencatat perspektif bisnis dan SI saat ini,

dan masalah masing-masing, sebagai catatan dari titik awal dalam
siklus perencanaan. 'Pustaka' dari hasil kerja juga sangat berharga dalam hal penyediaan
bukti pendukung alasan untuk pilihan yang dibuat.

5. Perspektif SI adalah penting karena laju perubahan dalam

industri secara umum. Laju perubahan ini mungkin sangat kontras dengan konservatisme
bawaan banyak fungsi IS, yang sering tahan terhadap perubahan sembari mengharapkan
departemen pengguna menerima berubah dengan sukarela!

Strategi SI: Manajemen Permintaan

Strategi SI bisnis menyatakan bagaimana bisnis akan menggunakan SI / TI

mencapai tujuannya, dan tanggung jawab untuk relevansi dan kelengkapannya
terletak dengan manajemen eksekutif dari unit bisnis.
Tujuannya adalah untuk menghubungkan SI / TI secara jelas dan tegas dengan strategi bisnis.
Itu strategi, yang didefinisikan oleh manajemen bisnis dan pengguna, menyatakan aplikasi
dan persyaratan layanan, dengan mengacu pada rencana bisnis dan
kegiatan, dan prioritas terkait untuk pengembangan infrastruktur
atau sistem aplikasi. Tidak semua persyaratan untuk aplikasi baru
perkembangan. Beberapa akan meminta ekstensi untuk operasional yang ada
sistem untuk meningkatkan efektivitasnya. Kotak 3.4 menunjukkan konten a
strategi IS bisnis yang khas.

Jika organisasi merenungkan atau melakukan proses bisnis

mendesain ulang, maka sangat mungkin bahwa informasi dan kebutuhannya
persyaratan sistem akan menampilkan tingkat integrasi yang jauh lebih tinggi
dari sebelumnya. Sangat mungkin arus yang lebih bebas dan akses ke informasi
sepanjang proses end-to-end dan melintasi batas eksternal akan menjadi
persyaratan IS prioritas.

Faktor 'Lembut'

Ini terdiri dari gaya manajemen unit, nilai-nilai perusahaan dan

faktor budaya, serta keterampilan, sumber daya, dan kompetensinya. Seperti itu
informasi mungkin sudah didokumentasikan di perusahaan atau unit bisnis
strategi; jika tidak, ini adalah waktu yang tepat untuk menentukan perincian ini. Di
konteks pendefinisian strategi SI dan TI yang punya banyak berdampak pada bisnis,
dinamika organisasi berperan penting peran, karena itu perlu untuk dapat menilai efek dari
suatu strategi
yang bertentangan dengan budaya bisnis. Dalam hal ini, itu perlu
untuk menilai dengan seksama apakah akan mengimplementasikan rekomendasi atau
apakah mungkin lebih baik dulu fokus pada perubahan yang mendasarinya
perilaku yang bertentangan. Jika mereka tidak dapat diubah, maka itu adalah rekomendasi
yang tidak mungkin akan memberikan manfaat potensial mereka, dan mungkin lebih baik
merevisi strategi, mengambil pendekatan perubahan yang lebih bertahap.

Satu bisnis teknik, dikelola bersama oleh dua direktur pengelola,

memulai pengembangan strategi SI / TI menggunakan konsultan eksternal.
Sponsor — salah satu dari dua direktur pelaksana — sakit selama
jalannya proses perencanaan dan terpaksa pensiun. Kehilangan

Kotak 3.4 Struktur dasar / isi dokumen strategi IS

1. Tujuan strategi SI — alasan untuk strategi baru / yang diperbarui — kunci
perubahan dalam konteks bisnis dan TI sejak strategi terakhir: itu
layak untuk strategi SI untuk menjadi pembaruan tahunan
yang sebelumnya.

2. Tinjauan umum / ringkasan strategi bisnis — untuk menyediakan konteks bagi

IS strategi: tujuan dan Critical Success Factors (CSFs), jika
diketahui, ditambah analisis kekuatan kompetitif dan / atau serupa
menganalisis (mis. kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman
[SWOT], kompetensi) dan masalah yang dihasilkan yang mempengaruhi IS
strategi. Alat-alat ini akan dijelaskan nanti dalam Bab 4 dan 5.

3. Argumen untuk:
. peluang IS baru (untuk mendapatkan keuntungan);
. bidang peningkatan kritis (untuk menghindari kerugian).
Ini harus didasarkan pada Butir 2 di atas tetapi dengan rincian lebih lanjut
analisis masalah kompetensi, rantai nilai (eksternal dan
internal) dan CSF / kartu skor seimbang untuk menentukan peluang /
masalah area dan alasan untuk investasi di dalamnya. Detail metode (mis. Rantai nilai)
harus dimasukkan dalam Lampiran

4. Ringkasan peluang / masalah masalah — ‘1 halaman ’untuk masing-masing—

menjelaskan aplikasi / peluang / masalah: uraian garis besar,
alasannya, potensi manfaat dari investasi, apa saja
ketergantungan kritis dan tindakan awal yang harus diambil dalam
konteks perkiraan jangka waktu keseluruhan untuk investasi
(rencana yang lebih rinci dapat dimasukkan jika diketahui). Peluang ini /
masalah harus dipisahkan menjadi:
. strategis, berpotensi tinggi, operasional utama (dan mungkin juga
dukung); dan
. diprioritaskan tinggi / sedang / rendah berdasarkan pada rentang waktu bisnis
(mis. H = dalam 6 bulan, M = 12 bulan, L = 2 tahun). Untuk setiap aplikasi, manajer
bisnis yang bertanggung jawab harus
diidentifikasi.
5. Tinjauan aplikasi saat ini — portofolio dan status saat ini proyek (mis. investasi lain yang
saat ini ada) dan implikasi sumber daya keseluruhan:

. menyelesaikan pekerjaan luar biasa dan komitmen berkelanjutan

(komponen utama harus dijelaskan dalam Lampiran);
. sumber daya yang tersedia untuk menangani pekerjaan baru dari Butir 4 di atas;
. setiap masalah kritis yang membutuhkan resolusi di dalam yang ada
strategi.

6. Portofolio aplikasi masa depan — menggabungkan output dari

Butir 4 di atas untuk menunjukkan investasi yang dimaksud / potensial, dengan
prioritas, dan implikasi untuk sisa portofolio (mis .sistem yang diganti, dll.).
Estimasi sumber daya awal (dan biaya) dari investasi harus
ditambahkan ke portofolio, dengan rencana awal (termasuk sebuah
grafik Gant sederhana).
(Sering bermanfaat untuk menunjukkan bagaimana keseimbangan, dalam menggunakan
sumber daya, adalah
berubah seiring berkembangnya portofolio.)
7. Masalah yang timbul dari strategi IS — ini adalah hal-hal yang diperlukan
perhatian manajemen senior (mis. Pendirian sebuah kelompok pengarah) untuk
memungkinkan keputusan yang mempengaruhi strategi (prioritas,
sumber daya, organisasi, inisiatif lain, dll.) untuk dibuat
dalam kerangka waktu yang diperlukan. Ini mungkin juga termasuk masalah yang akan
terjadi
ditangani oleh strategi TI untuk menyediakan infrastruktur
untuk mendukung portofolio aplikasi masa depan.

Bagaimana dokumen digunakan / diratifikasi akan tergantung pada organisasi

proses manajemen, tetapi kemungkinan bahwa 'konsep untuk diskusi'
akan dibutuhkan, mungkin aspek kuncinya disajikan kepada manajemen senior
dan kemudian versi yang disepakati diproduksi sebagai dasar untuk
perencanaan terperinci (dan penganggaran) dan tinjauan kemajuan.

(N.B. Tidak ada ringkasan eksekutif yang disarankan di sini — jika ada yang dianggap
perlu, itu harus pada akhirnya, bukan awal, karena itu mengecilkan hati
manajer sibuk memahami konten yang sebenarnya! Itu
strategi adalah ringkasan dari banyak pekerjaan / diskusi, dll dan selanjutnya
ringkasan sering kehilangan detail penting.)

komitmennya yang sangat kuat, sikap positif yang sampai sekarang ditunjukkan oleh
para direktur dan manajer senior ambruk, diminta oleh manajer kedua
MD, yang belum berbagi optimisme dan aktif mantan rekannya
kepemimpinan.

Portofolio Aplikasi

Rincian singkat tentang persyaratan sistem aplikasi dicatat dalam

strategi bisnis IS. Portofolio dikategorikan dalam hal aplikasi
dan peran mereka dalam mendukung strategi bisnis saat ini dan masa depan dalam empat
kategori yang telah dijelaskan — strategis, berpotensi tinggi, kunci
operasional dan dukungan.

Portofolio tidak hanya berisi persyaratan yang dinyatakan tetapi mungkin juga
termasuk aplikasi potensial dan proposisi untuk meningkatkan
strategi bisnis di masa depan. Usulan-usulan ini sangat mungkin
menangani kegiatan yang berhubungan dengan pelanggan dan kompetitif, dan mungkin saja
dijelaskan dalam garis besar hanya pada titik ini, karena pekerjaan lebih lanjut yang
signifikan
mungkin perlu dilakukan sebelum diperkenalkan dalam persaingan
prakarsa. Mungkin ternyata cara untuk melanjutkan adalah mengembangkan
satu atau lebih gagasan percontohan kecil, dengan maksud menambah selisih sebagai
ide-ide membuktikan diri.

Strategi TI: Manajemen Pasokan

Strategi TI tidak hanya mencakup tanggung jawab 'pusat'

IS berfungsi tetapi juga tanggung jawab pengguna, jika perlu. Nya
Tujuan utama adalah untuk menentukan bagaimana sumber daya dan teknologi akan terjadi
diperoleh, dikelola dan dikembangkan untuk memenuhi strategi SI bisnis
dalam kerangka strategi manajemen. Selain itu, seharusnya
mencerminkan tren dan perkembangan TI saat ini yang dapat menyebabkan masa depan
peluang atau kendala.

Banyak elemen infrastruktur TI yang diperlukan mungkin dimiliki

sudah didefinisikan secara terpisah, dalam hal ini ada juga kemungkinan
menjadi prosedur untuk meninjau dan memperbarui strategi. Namun demikian, a
meninjau kebijakan, metode, dan standar TI yang berlaku, dan kepatuhan
bagi mereka diperlukan. Strategi TI kemudian akan fokus pada area di mana
perubahan diperlukan karena persyaratan bisnis, atau di mana opsi baru
tersedia karena perubahan teknologi, pengalaman atau kemampuan,
yang mungkin belum diakui dan dikejar sebelumnya.

Apakah ditentukan selama proses strategi SI / TI atau secara terpisah, TI

strategi biasanya akan mengatasi faktor-faktor persediaan berikut:
. manajemen portofolio aplikasi;
. organisasi SI / TI, pengelolaan sumber daya dan administrasi masalah;
. mengelola sumber daya informasi dan penyediaan informasi jasa;
. mengelola pengembangan aplikasi;
. mengelola teknologi.

Strategi Manajemen SI / TI

Strategi manajemen mencakup elemen-elemen umum dari strategi

yang berlaku di seluruh organisasi, memastikan kebijakan yang konsisten
dimana dibutuhkan. Sangatlah penting di mana beberapa SBU berkembang
strategi IS bisnis mereka sendiri dan mungkin atau mungkin tidak mengoperasikan TI mereka
sendiri fungsi pasokan.

Di mana ada tingkat sentralisasi yang tinggi dalam organisasi, maka

jumlah masalah yang dibahas dalam strategi manajemen dan
sejauh mana kebijakan umum diberlakukan akan sangat dipertimbangkan
lebih tinggi daripada di organisasi di mana badan pusat perusahaan
kecil dan setiap unit beroperasi secara otonom. Bahkan kemudian, itu
sangat mungkin bahwa unit otonom akan berbagi dukungan terpusat
fungsi, di mana layanan TI sangat mungkin menjadi satu. Mungkin menutupi
arahan teknologi yang menyatakan faktor wajib tentang SI / TI
infrastruktur dan prinsip-prinsip lain yang harus diikuti (mis. portabilitas
aplikasi di sekitar grup).

Setiap kebutuhan sistem informasi dari badan hukum dapat diatasi

dalam bisnis IS strategi memperlakukan tubuh perusahaan seolah-olah itu adalah
SBU. Jelas, beberapa kebutuhan informasinya akan terkait erat
SBU lain dan sering diperoleh dengan konsolidasi output dari aplikasi berjalan di SBU.
Selain kebutuhan informasinya, strategi manajemen harus menyatakan tujuan perusahaan
yang diketahui dan faktor penentu keberhasilan (CSF) yang berkaitan dengan kegiatan
perusahaan dan kebutuhan. Strateginya juga harus berisi ringkasan singkat dari individu
tersebut
strategi SI bisnis dan strategi TI apa pun yang diturunkan untuk organisasi.

Ini juga harus menghubungkan mereka dengan tujuan perusahaan yang dinyatakan dan
CSF. Dalam satu organisasi SBU, atau organisasi dengan otonomi penuh, IS
strategi manajemen dapat digabungkan dengan strategi SI bisnis.
Jumlah minimum masalah umum juga dapat diatasi dalam
strategi manajemen, yaitu:
1. Cakupan dan dasar pemikiran — perlu menjelaskan latar belakang bisnis,
ruang lingkup dan alasan untuk arahan itu menyatakan, dan lebih disukai
menggambarkan visi lingkungan SI / TI perusahaan dan
dampak yang diharapkan pada komunitas bisnis. Jika ada perubahan besar
sebentar lagi, itu akan perlu untuk menggambarkan mereka dan memberikan jadwal untuk
pengantar mereka.
2. Fungsi SI — organisasi, sumber daya, dan alokasi tanggung jawab
dan otoritas untuk keputusan SI / TI. Ini termasuk formal
dan struktur informal dan kelompok pengarah atau komite manajemen
struktur overlay untuk memberikan koherensi. Alokasi wewenang dan tanggung jawab
menunjukkan seberapa banyak kendali dipertahankan
dalam tubuh perusahaan dan berapa banyak yang dilimpahkan ke dalam bisnis
dan unit fungsional.

3. Kebijakan investasi dan prioritas — implementasi strategi

akan membutuhkan banyak keputusan terpisah tentang investasi yang harus dibuat.
Manajemen tidak dapat mempertimbangkan masing-masing secara terperinci dan tentu saja
tidak terus mengalokasikan dan merealokasi prioritas. Peraturan harus
didefinisikan — berkaitan dengan masing-masing elemen portofolio (strategis,
kunci operasional, dll.) - yang menyatakan bagaimana investasi harus dinilai,
perlunya evaluasi keuangan dan penerimaan penilaian bisnis
manajer lini dan IS serta keseimbangan dan kebijaksanaan
diharapkan. Mereka harus menyatakan bagaimana penganggaran untuk biaya dan
barang modal dan kemudian proyek atau alokasi belanja modal
proses saling mengikat. Mereka juga perlu mendefinisikan mekanisme itu
mencerminkan proses pengambilan keputusan investasi, untuk sehari-hari
pengaturan prioritas untuk alokasi sumber daya untuk memastikan yang terbaik
pengembalian investasi diperoleh dari sumber daya aktual yang tersedia.
Beberapa pengukuran hasil dan setiap prosedur kontrol dan audit
harus dimasukkan di sini. Ini dibahas secara rinci dalam
Bab 9

4. Kebijakan vendor — ini mungkin menyatakan vendor tertentu, atau parameternya

yang harus memandu pilihan vendor, seperti interkoneksi, finansial
kesehatan, penyediaan layanan, dll. Mereka juga harus mencakup perbedaan
dalam kebijakan di mana persetujuan pusat diperlukan atau di mana lokal
keputusan dapat diambil.

5. Kebijakan dampak manusia, termasuk pendidikan — terlalu mudah untuk melakukannya

membahayakan strategi SI / TI karena kesalahan manajemen orang
masalah — konten pekerjaan baru, reorganisasi, bahkan redundansi. Beberapa
organisasi memiliki 'perjanjian teknologi' dengan serikat pekerja atau staf
kelompok. Di mana masalah organisasi dipandang penting untuk kesuksesan,
ini harus ditangani secara memadai di tingkat perusahaan. Satu set umum
kebijakan dan pedoman harus ditetapkan untuk menghindari evolusi oleh
preseden dan sikap negatif dan reaktif oleh mereka yang terkena dampak. Setiap
proyek, di setiap bidang, dengan setiap teknologi baru seharusnya tidak perlu
negosiasi terpisah — kemajuan akan lambat dan tidak konsisten, the
Strategi pasti akan terus terganggu.

6. IS kebijakan akuntansi — di banyak organisasi, strategi bisa gagal karena

untuk kebijakan akuntansi yang tidak sensitif atau tidak tepat untuk pengisian
Sumber daya SI / TI. Tujuan kebijakan semacam itu harus jelas
dinyatakan dan dipahami. Sementara mereka awalnya tampak manajemen
sistem akuntansi untuk alokasi biaya, setelah diterapkan mereka
menjadi sistem ‘transfer pricing’ di mana pengguna akan mengambil keputusan.
Kebijakan akan tergantung pada, antara lain:
- kebijakan akuntansi biaya / transfer harga lainnya untuk layanan lain;
- manajemen pusat unit laba / biaya (termasuk
Unit IS);
- biaya administrasi sistem pengisian itu sendiri, yang, kapan
kompleksitas penganggaran ditambahkan, mungkin terbukti sangat mahal
bawa.

Untuk masing-masing hal ini, dan setiap elemen lain dari strategi manajemen IS
dipertimbangkan di tingkat perusahaan, harus ada pernyataan yang jelas tentang
alasan, tujuan, kebijakan dan prosedur untuk peninjauan dan pengecualian
penanganan.

Sangat mungkin bahwa strategi manajemen SI / TI telah ditentukan

dalam fase terpisah sebelum SBU individu melakukan sendiri
Proses strategi SI / TI. Dalam hal ini, ia harus memastikan bahwa kebijakan telah ditetapkan
turun dalam strategi manajemen konsisten dengan kebutuhan bisnis
ditangani dan bahwa ada mekanisme untuk memberi makan kembali ke internet
ADALAH proses manajemen strategi setiap anomali atau kendala yang merepotkan
terungkap selama proses strategi.
 ‘Pemasaran’ adalah Strategi SI / TI

Selain hasil kerja keras, ada sejumlah manfaat lainnya

diperoleh dari proses strategi yang dilakukan dengan baik dan diterima dengan baik. Itu
orang-orang yang sangat terlibat cenderung termotivasi dengan baik
dan berpengalaman, tidak hanya dalam proses perencanaan, tetapi juga dengan sangat
pemahaman yang luas tentang bisnis, orang-orangnya, arah dan lingkungannya.
Mereka harus terus memotivasi organisasi eksploitasi maksimum SI / TI dari manapun
mereka berada, baik itu mengelola strategi SI / TI, dalam perencanaan bisnis atau dalam
manajemen mereka atau peran profesional. Output 'lunak' lainnya harus antusias dan
manajemen senior yang berkomitmen. Ini kemungkinan besar akan diperoleh jika
antusiasme dan komitmen diperoleh sebelum proses dimulai dan
telah dirayu sepanjang. Audiens untuk Strategi Tidak mungkin menggeneralisasi tentang
siapa yang harus diberi tahu dan disimpan diinformasikan, dan pada tahap apa atau ke
kedalaman apa, karena ini tergantung pada begitu banyak faktor dalam setiap situasi. Tapi,
sepertinya penonton harus melakukannya termasuk:
. manajemen senior;
. Manajemen dan staf SI / TI;
. semua peserta dalam kegiatan perencanaan;
. perwakilan lini dan manajemen fungsional dan area pengguna;
. individu dalam tim proyek yang ada;
. pihak lain yang berkepentingan dalam organisasi (mis. Perusahaan kelompok strategi dan
perencanaan, sumber daya manusia, dll.);
. dalam beberapa kasus, pemegang saham utama dan direktur non-eksekutif dapat juga menjadi
bagian dari audiens;
. di sektor publik, audiensi juga dapat mencakup perwakilan terpilih dan departemen
pemerintah lainnya, dll.

Mungkin juga bermanfaat untuk memasukkan badan eksternal tertentu seperti pemasok
sistem dan teknologi, atau pemasok atau pelanggan terpilih dari
bisnis, terutama jika sistem yang diusulkan menekankan komunikasi
antara mereka dan perusahaan.

Ada manfaat besar yang dapat diperoleh dari komunikasi yang efektif
strategi. Yang pertama dan terpenting adalah kebutuhan untuk mendapatkan yang dapat dibuktikan
dan komitmen aktual di seluruh organisasi untuk menerapkan
rekomendasi dan untuk menyediakan sumber daya untuk melakukannya. Itu juga
Penting untuk mendapatkan persetujuan dari semua pihak terkait tentang bagaimana dampaknya
organisasi akan terserap. Manfaat lain dari komunikasi
dapat diperoleh dengan meminta umpan balik dari orang-orang yang tidak berpartisipasi
langsung dalam proses perencanaan (biasanya untuk langsung praktis
alasan). Mereka mungkin dapat mengidentifikasi masalah yang bukan
terpapar selama proses dan mungkin memperkenalkan berpotensi lebih baik
pilihan daripada yang diusulkan.
Strateginya perlu dikomunikasikan secara konsisten sehingga
hal-hal yang benar ditekankan sehingga kesalahpahaman dan salah
tayangan dihindari. Itu harus menjangkau khalayak di tingkat yang berbeda,
dengan minat yang berbeda dan dalam periode yang panjang, mungkin beberapa
bulan. Oleh karena itu, pengembangan 'pemasaran' berkualitas tinggi bermanfaat
bahan presentasi dan agunan yang dapat disesuaikan dengan masing-masing jenis
hadirin.

Mengelola Proses dan Sumber Daya

Struktur yang disarankan untuk mengelola dan mengarahkan proses ditunjukkan pada
Gambar 3.11.

Sponsor Manajemen

Orang ini, yang lebih disukai seorang direktur atau eksekutif senior organisasi,
harus memenuhi fungsi-fungsi berikut:
. memimpin komite pengarah dan menyetujui anggaran dan rencana
untuk proposal SI / TI;
. memastikan partisipasi dan komitmen manajemen, melalui aktifdukungan dan alokasi sumber daya
yang tepat;
. mewakili kepentingan dan prioritas proses perencanaan dalam bisnis;
. mengepalai upaya ‘pemasaran’ (yang tidak boleh diremehkan);
. bertindak sebagai titik fokus untuk keputusan tentang ruang lingkup, TOR dan
pelaksanaan pekerjaan.

Panitia acara

Bergantung pada ruang lingkup proses perencanaan, mungkin perlu

grup ini untuk bertemu sebulan sekali, atau hanya untuk hadir di
pos pemeriksaan yang sesuai. Persyaratan minimum adalah manajemen
sponsor harus berfungsi sebagai komite pengarah satu orang dan
melaporkan kepada dewan direksi bila perlu. Komite pengarah yang khas
fungsinya adalah:
. memberikan arahan dan panduan strategis tentang persyaratan bisnis,
dan prioritas untuk tim perencanaan;

. meninjau dan menyetujui rencana, dan mengambil manajemen risiko

masalah;
. melakukan pemeriksaan pos pemeriksaan;
. mengizinkan kelanjutan pekerjaan pada kegiatan perencanaan berikutnya;
. meninjau dan berkontribusi pada rencana strategis akhir, sebelum diserahkan
kepada tim eksekutif bisnis.
Peran lain ditunjukkan dalam Kotak 3.5.

Komposisi tim dan modus operandi

. Perusahaan, secara keseluruhan, perlu diyakinkan bahwa strateginya

dan latihan perencanaan itu penting. Jika eksekutif paling senior bekerja pada kegiatan
perencanaan, maka pesan ini akan muncul.
. Peserta diskusi akan berasal dari tingkat yang sangat senior. Mereka
harus tahu dan menghormati tim atau mereka tidak akan percaya
strategi yang dihasilkan.
. Selama diskusi atau lokakarya, tim strategi harus mengenali jika mereka disesatkan secara
sengaja atau tidak sadar atau hasilnya strategi akan ditolak.

. Sebagian besar informasi yang diminta dan diberikan akan sensitif

dan rahasia. Ini akan lebih mudah diberikan kepada peer group
anggota daripada anggota kelompok bawahan.
. Selama analisis dan perumusan strategi, anggota tim harus
mampu mengambil keputusan yang pada akhirnya akan mempengaruhi keseluruhan
organisasi, sehingga tingkat organisasi anggota tim ini
menjadi tinggi, untuk pengguna dan anggota tim TI. Orang-orang ini,
dengan kualitas yang disebutkan di atas, justru para eksekutif tersebut
yang tidak punya waktu untuk dihabiskan untuk pekerjaan seperti itu!

Selain para pengguna akhir senior dan staf
termasuk satu atau dua staf TI yang berpengalaman
dan hasil lokakarya menggunakan alat
analisis informasi selanjutnya. Juga,
baru di organisasi, mungkin pantas untuk
mengkhususkan diri dalam bidang ini.
TI, sering bermanfaat juga bagi
dalam mendokumentasikan wawancara
diagram dan dalam melakukan
jika proses strategi adalah
mempertahankan konsultan yang

Biasanya, jika komite manajemen telah setuju untuk membiayai

proses strategi, mereka akan mengakui pentingnya jenis
orang di tim dan memberikan dukungan manajerial yang diperlukan. Itu
Tes asam dari keterlibatan adalah keputusan secara fisik untuk memindahkan calon
anggota tim untuk sebagian besar waktu kerjanya. Ini menghindari sindrom di mana manajer
akan mengatakan bahwa dia tersedia waktu, tetapi dalam praktiknya tidak mungkin untuk
menghubungi di habitat asalnya.
Kotak 3.5 Komposisi dan peran tim strategi SI / TI Pemimpin tim strategi
. Rencanakan, kelola, dan lakukan sebagian besar pekerjaan sehari-hari. Dengan demikian,
peran ini melibatkan komitmen waktu yang besar di pihaknya.
Anggota tim strategi, yang diambil dari pengguna dan
Komunitas IS
. Setidaknya dua anggota penuh waktu diperlukan, secara umum. Mereka mungkin
membutuhkan bantuan anggota paruh waktu lainnya seperti teknis
spesialis. Jumlah orang yang diperlukan akan bervariasi dengan ukurannya
proyek dan tanggal penyelesaian yang diinginkan. Faktor kritis
adalah jumlah orang yang akan diwawancarai, jika ini adalah utama
persyaratan proses, karena ini adalah yang paling memakan waktu
proses.
. Ada faktor lebih lanjut untuk dipertimbangkan dalam pemilihan tim. Penerimaan
dan komitmen dari anggota manajemen 'formal' Tim jelas dibutuhkan. Apa yang tidak begitu jelas
adalah perlu melibatkan orang yang, meskipun mereka tidak memiliki formal
judul, adalah kekuatan efektif di belakang takhta. Orang seperti itu
bisa, misalnya, menjadi sarjana ekonomi muda yang cerdas di
departemen keuangan yang telah mendirikan sekolah dasar, tetapi banyak
dikagumi, sistem anggaran untuk para direktur di semi-legal
PC. Orang-orang ini kadang-kadang dikenal sebagai 'penjaga gerbang' karena
mereka secara efektif mengendalikan gerbang penerimaan atau penolakan
proposal sistem informasi apa pun. Apakah mereka atau tidak
termasuk dalam tim adalah masalah penilaian, tetapi tim harus
sadar akan keberadaan dan pentingnya mereka.
. Poin lain yang perlu dipertimbangkan adalah bahwa, meskipun mungkin dan
mungkin diperlukan untuk menggunakan personel eksternal dalam tim, itu
Penting bahwa organisasi itu sendiri menyediakan setidaknya satu kali penuh
anggota tim, jika bukan dari komunitas pengguna lalu dari
fungsi IS. Ini karena proses strategi harus dihasilkan dalam spesifikasi sejumlah proyek berikutnya,
dan
seseorang dari organisasi, yang telah berpartisipasi dalam
proses, diperlukan untuk memandu proyek-proyek ini selama implementasi.
Partisipasi bisnis
. Penting untuk mengidentifikasi, tepat di awal strategi
proses, para anggota organisasi yang akan berpartisipasi

Kotak 3.5 Komposisi dan peran tim strategi SI / TI

Pemimpin tim strategi
. Rencanakan, kelola, dan lakukan sebagian besar pekerjaan sehari-hari. Dengan demikian,
peran ini melibatkan komitmen waktu yang besar di pihaknya.
Anggota tim strategi, yang diambil dari pengguna dan
Komunitas IS
. Setidaknya dua anggota penuh waktu diperlukan, secara umum. Mereka mungkin
membutuhkan bantuan anggota paruh waktu lainnya seperti teknis
spesialis. Jumlah orang yang diperlukan akan bervariasi dengan ukurannya
proyek dan tanggal penyelesaian yang diinginkan. Faktor kritis
adalah jumlah orang yang akan diwawancarai, jika ini adalah utama
persyaratan proses, karena ini adalah yang paling memakan waktu
proses.
. Ada faktor lebih lanjut untuk dipertimbangkan dalam pemilihan tim. Penerimaan
dan komitmen dari anggota manajemen 'formal'
Tim jelas dibutuhkan. Apa yang tidak begitu jelas adalah
perlu melibatkan orang yang, meskipun mereka tidak memiliki formal
judul, adalah kekuatan efektif di belakang takhta. Orang seperti itu
bisa, misalnya, menjadi sarjana ekonomi muda yang cerdas di
departemen keuangan yang telah mendirikan sekolah dasar, tetapi banyak
dikagumi, sistem anggaran untuk para direktur di semi-legal
PC. Orang-orang ini kadang-kadang dikenal sebagai 'penjaga gerbang' karena
mereka secara efektif mengendalikan gerbang penerimaan atau penolakan
proposal sistem informasi apa pun. Apakah mereka atau tidak
termasuk dalam tim adalah masalah penilaian, tetapi tim harus
sadar akan keberadaan dan pentingnya mereka.
. Poin lain yang perlu dipertimbangkan adalah bahwa, meskipun mungkin dan
mungkin diperlukan untuk menggunakan personel eksternal dalam tim, itu
Penting bahwa organisasi itu sendiri menyediakan setidaknya satu kali penuh
anggota tim, jika bukan dari komunitas pengguna lalu dari
fungsi IS. Ini karena proses strategi harus dihasilkan
dalam spesifikasi sejumlah proyek berikutnya, dan
seseorang dari organisasi, yang telah berpartisipasi dalam
proses, diperlukan untuk memandu proyek-proyek ini selama implementasi.
Partisipasi bisnis
. Penting untuk mengidentifikasi, tepat di awal strategi
proses, para anggota organisasi yang akan berpartisipasi
dalam diskusi, wawancara atau lokakarya. Mereka bisa diberi pengarahan
tentang apa yang terlibat, dijual kepada, jika perlu, dan janji temu
dapat diatur dalam buku harian mereka.
. Peserta lain dapat diidentifikasi kemudian, tetapi sebagian besar
harus disiapkan di awal. Beberapa dari mereka dapat dimasukkan
semata-mata karena alasan politik, bukan untuk kontribusi positif
mereka bisa membuat.
Komposisi dan keterampilan tim strategi
Kualitas produk tergantung pada kualitas tim
terpilih. Ketua tim dan anggota harus berasal dari yang berbeda
bagian dari organisasi dan memiliki:
. Pengetahuan luas tentang bisnis dan tujuan organisasinya, gaya manajemen, budaya, proses
dan orang-orang.
. Kemampuan komunikasi yang baik.
. Kemampuan dan wewenang untuk membuat dan mengimplementasikan rencana dan
keputusan
yang dapat mempengaruhi seluruh organisasi.
. Rasa hormat dari manajemen dan staf.
. Minat di bidang lain selain milik mereka dan kemampuan untuk menganalisis secara
objektif.
. Pengalaman perumusan dan perencanaan strategi SI / TI di PT Setidaknya beberapa tim.

Tangkapan lain di sini adalah orang yang hanya tersedia untuk, katakanlah, 30% dari
waktu. Ini terjadi selama satu latihan strategi di mana, hingga
mulai, semua perencanaan telah dilakukan dengan asumsi bahwa orang tersebut masuk
pertanyaan akan menjadi anggota tim penuh waktu. Penjelasannya, dan miliknya
penjelasan manajer, adalah itu, karena dia pikir dia hanya tahu tentang
sepertiga dari bisnisnya, dia hanya akan dibutuhkan untuk sepertiga dari usahanya
waktu! Ini harus terkesan pada semua pihak yang memiliki komitmen besar
diperlukan dari semua anggota tim, kecuali sponsor
anggota manajemen dan pengarah, yang diwajibkan membaca laporan, menghadiri rapat
peninjauan, dan tersedia untuk diskusi ad hoc saat dibutuhkan.

Fasilitas Dukungan Otomatis

Pelaksanaan strategi SI / TI akan membutuhkan penggunaan dasar otomatis

alat-alat seperti pengolah kata, spreadsheet dan alat menggambar. Khususnya,
kemampuan grafis alat menggambar untuk membangun apa pun yang diperlukan
diagram (mis. matriks, diagram alir, dan model data) seharusnya

Kotak 3.5 Komposisi dan peran tim strategi SI / TI

Pemimpin tim strategi
. Rencanakan, kelola, dan lakukan sebagian besar pekerjaan sehari-hari. Dengan demikian,
peran ini melibatkan komitmen waktu yang besar di pihaknya.
Anggota tim strategi, yang diambil dari pengguna dan
Komunitas IS

. Setidaknya dua anggota penuh waktu diperlukan, secara umum. Mereka mungkin
membutuhkan bantuan anggota paruh waktu lainnya seperti teknis
spesialis. Jumlah orang yang diperlukan akan bervariasi dengan ukurannya
proyek dan tanggal penyelesaian yang diinginkan. Faktor kritis
adalah jumlah orang yang akan diwawancarai, jika ini adalah utama
persyaratan proses, karena ini adalah yang paling memakan waktu proses.

. Ada faktor lebih lanjut untuk dipertimbangkan dalam pemilihan tim. Penerimaan
dan komitmen dari anggota manajemen 'formal' Tim jelas dibutuhkan. Apa yang tidak begitu jelas
adalah perlu melibatkan orang yang, meskipun mereka tidak memiliki formal
judul, adalah kekuatan efektif di belakang takhta. Orang seperti itu
bisa, misalnya, menjadi sarjana ekonomi muda yang cerdas di
departemen keuangan yang telah mendirikan sekolah dasar, tetapi banyak
dikagumi, sistem anggaran untuk para direktur di semi-legal
PC. Orang-orang ini kadang-kadang dikenal sebagai 'penjaga gerbang' karena
mereka secara efektif mengendalikan gerbang penerimaan atau penolakan
proposal sistem informasi apa pun. Apakah mereka atau tidak
termasuk dalam tim adalah masalah penilaian, tetapi tim harus
sadar akan keberadaan dan pentingnya mereka.

. Poin lain yang perlu dipertimbangkan adalah bahwa, meskipun mungkin dan
mungkin diperlukan untuk menggunakan personel eksternal dalam tim, itu
Penting bahwa organisasi itu sendiri menyediakan setidaknya satu kali penuh
anggota tim, jika bukan dari komunitas pengguna lalu dari fungsi IS. Ini karena proses strategi harus
dihasilkan dalam spesifikasi sejumlah proyek berikutnya, dan seseorang dari organisasi, yang telah
berpartisipasi
dalam
proses, diperlukan untuk memandu proyek-proyek ini selama implementasi. Partisipasi bisnis
. Penting untuk mengidentifikasi, tepat di awal strategi proses, para anggota organisasi yang akan
berpartisipasi dalam diskusi, wawancara atau lokakarya. Mereka bisa diberi pengarahan tentang apa
yang terlibat, dijual kepada, jika perlu, dan janji temu dapat diatur dalam buku harian mereka .

. Peserta lain dapat diidentifikasi kemudian, tetapi sebagian besar

harus disiapkan di awal. Beberapa dari mereka dapat dimasukkan
semata-mata karena alasan politik, bukan untuk kontribusi positif
mereka bisa membuat. Komposisi dan keterampilan tim strategi Kualitas produk tergantung pada
kualitas tim terpilih. Ketua tim dan anggota harus berasal dari yang berbeda bagian dari organisasi
dan memiliki:
. Pengetahuan luas tentang bisnis dan tujuan organisasinya, gaya manajemen, budaya, proses dan
orang-orang.
. Kemampuan komunikasi yang baik.
. Kemampuan dan wewenang untuk membuat dan mengimplementasikan rencana dan keputusan
yang dapat mempengaruhi seluruh organisasi.
. Rasa hormat dari manajemen dan staf.
. Minat di bidang lain selain milik mereka dan kemampuan untuk menganalisis secara objektif.
. Pengalaman perumusan dan perencanaan strategi SI / TI di PT Setidaknya beberapa tim.

Tangkapan lain di sini adalah orang yang hanya tersedia untuk, katakanlah, 30% dari
waktu. Ini terjadi selama satu latihan strategi di mana, hingga
mulai, semua perencanaan telah dilakukan dengan asumsi bahwa orang tersebut masuk
pertanyaan akan menjadi anggota tim penuh waktu. Penjelasannya, dan miliknya
penjelasan manajer, adalah itu, karena dia pikir dia hanya tahu tentang
sepertiga dari bisnisnya, dia hanya akan dibutuhkan untuk sepertiga dari usahanya
waktu! Ini harus terkesan pada semua pihak yang memiliki komitmen besar
diperlukan dari semua anggota tim, kecuali sponsor
anggota manajemen dan pengarah, yang diwajibkan
membaca laporan, menghadiri rapat peninjauan, dan tersedia untuk diskusi ad hoc
saat dibutuhkan.
 Fasilitas Dukungan Otomatis

Pelaksanaan strategi SI / TI akan membutuhkan penggunaan dasar otomatis

alat-alat seperti pengolah kata, spreadsheet dan alat menggambar. Khususnya,
kemampuan grafis alat menggambar untuk membangun apa pun yang diperlukan
diagram (mis. matriks, diagram alir, dan model data) harus dinilai. Selain itu, penyediaan struktur
kamus data yang sesuai untuk merekam hal-hal seperti deskripsi data dan kegiatan,
hasil wawancara dan definisi tujuan bisnis adalah persyaratan umum untuk setiap alat gambar yang
dipilih.

Sebelum memutuskan penggunaan alat otomatis apa pun, tim harus

memutuskan informasi apa yang ingin direkam dan bagaimana informasi ini
harus terstruktur (mis. terhubung). Misalnya, penting untuk diketahui
hal-hal seperti: Berapa banyak rincian yang harus direkam dari setiap wawancara? Adalah
diperlukan format catatan wawancara standar (biasanya, jawabannya adalah
Iya)? Apa yang harus dicatat tentang setiap kegiatan bisnis utama dan
grup data?
Fasilitas fisik

Paling tidak, perlu ada satu ruangan yang didedikasikan untuk tim. ini
biasa menyimpan daftar, tabel, dan diagram kepentingan umum (mis. perusahaan
bagan struktur dan model proses) secara permanen di dinding ini
ruang untuk referensi mudah. Informasi yang dikumpulkan, baik dari meja
penelitian dan diskusi, biasanya sangat rahasia dan sensitif.
Karena itu, ruang proses strategi harus aman di malam hari atau fasilitas
disediakan untuk mengunci bahan sensitif tersebut.

Lebih disukai memiliki kamar yang disisihkan untuk diskusi, dilengkapi dengan
manual dan papan tulis cetak, flip chart, dll dan diatur sedemikian rupa
kondusif untuk wawancara dan lokakarya yang baik. Itu jauh lebih disukai
jika pertemuan dan lokakarya, terutama dengan eksekutif senior, dapat diadakan
secara fisik jauh dari kantor mereka sendiri, mengurangi kemungkinan apa pun
interupsi dan menjauhkan eksekutif dari masalah 'hari ini'.