Para pemimpin hebat memanfaatkan kebutuhan dan ketakutan yang kita semua miliki.

Sebaliknya,
manajer yang hebat melakukan keajaiban mereka dengan menemukan, mengembangkan, dan
merayakan apa yang berbeda dari setiap orang yang bekerja untuk mereka. Begini cara mereka
melakukannya.

Apa yang Dilakukan Manajer Hebat

oleh Marcus Buckingham

HAK CIPTA 2005 SATU HAL PRODUKSI, INC. SEMUA HAK DILINDUNGI.

"Bos terbaik yang pernah saya miliki." Itu adalah frasa yang sebagian besar dari kita pernah katakan atau
dengar di beberapa titik, tetapi apa artinya? Apa yang membedakan bos hebat dari bos pada umumnya?
Literatur penuh dengan tulisan provokatif tentang kualitas manajer dan pemimpin dan apakah keduanya
berbeda, tetapi sedikit yang dikatakan tentang apa yang terjadi dalam ribuan interaksi dan keputusan
sehari-hari yang memungkinkan manajer mendapatkan yang terbaik dari orang-orang mereka dan
menang pengabdian mereka. Apa yang sebenarnya dilakukan oleh para pria hebat?

Dalam penelitian saya, dimulai dengan survei terhadap 80.000 manajer yang dilakukan oleh Gallup
Organisation dan berlanjut selama dua tahun terakhir dengan studi mendalam tentang beberapa orang
yang berkinerja terbaik, saya telah menemukan bahwa meskipun ada banyak gaya manajemen sebanyak
yang ada manajer, ada satu kualitas yang membedakan manajer yang benar-benar hebat dari yang lain:
Mereka menemukan apa yang unik tentang setiap orang dan kemudian memanfaatkannya. Manajer
biasa bermain catur, sementara manajer hebat bermain catur. Perbedaan? Di kotak-kotak, semua
bagian

seragam dan bergerak dengan cara yang sama; mereka dapat dipertukarkan. Anda tentu perlu
merencanakan dan mengoordinasikan gerakan mereka, tetapi mereka semua bergerak dengan
kecepatan yang sama, di jalur paralel. Dalam catur, setiap jenis bidak bergerak dengan cara yang
berbeda, dan Anda tidak dapat bermain jika tidak tahu cara setiap bidak bergerak. Lebih penting lagi,
Anda tidak akan menang jika Anda tidak berpikir sepenuhnya tentang bagaimana Anda memindahkan
bidak. Manajer yang hebat tahu dan menghargai kemampuan unik dan bahkan keeksentrikan karyawan
mereka, dan mereka belajar cara terbaik untuk mengintegrasikannya ke dalam rencana serangan yang
terkoordinasi.

Ini adalah kebalikan dari apa yang dilakukan pemimpin hebat. Para pemimpin hebat menemukan apa
yang universal dan memanfaatkannya. Tugas mereka adalah mengumpulkan orang menuju masa depan
yang lebih baik. Pemimpin dapat berhasil dalam hal ini hanya jika mereka dapat memotong perbedaan
ras, jenis kelamin, usia, kebangsaan, dan kepribadian dan, menggunakan cerita dan pahlawan yang
merayakan, memanfaatkan sangat sedikit kebutuhan yang kita semua miliki bersama. Sementara itu,
tugas seorang manajer adalah mengubah bakat khusus seseorang menjadi kinerja. Manajer akan
berhasil hanya jika mereka bisa

ULASAN BISNIS HARVARD. MARET 2005

HALAMAN 16

Apa yang Dilakukan Manajer Hebat

mengidentifikasi dan menerapkan perbedaan di antara orang-orang, menantang setiap karyawan untuk
unggul dengan caranya sendiri. Ini tidak berarti seorang pemimpin tidak bisa menjadi manajer atau
sebaliknya. Tetapi untuk unggul dalam satu atau keduanya, Anda harus menyadari perbedaan
keterampilan yang dibutuhkan setiap peran.

The Game of Chess Seperti apa permainan catur dalam aksi? Ketika saya mengunjungi Michelle Miller,
manajer yang membuka toko Walgreens ke-4,000, saya menemukan dinding belakang kantornya
dipenuhi jadwal kerja. Toko Michelle di Redondo Beach, California, mempekerjakan orang-orang dengan
keterampilan yang sangat berbeda dan kepribadian yang berpotensi mengganggu. Oleh karena itu,
bagian penting dari pekerjaannya adalah menempatkan orang ke dalam peran dan perubahan yang akan
memungkinkan mereka bersinar — dan untuk menghindari menyatukan kepribadian yang bentrok. Pada
saat yang sama, dia perlu menemukan cara agar individu-individu dapat tumbuh.

Ada Jeffrey, misalnya, seorang "rocker gothic" yang rambutnya dicukur di satu sisi dan cukup panjang di
sisi lain untuk menutupi wajahnya. Michelle hampir tidak mempekerjakannya karena dia tidak bisa
menatap matanya selama wawancara, tetapi dia menginginkan shift malam yang sulit ditutup, jadi dia
memutuskan untuk memberinya kesempatan. Setelah beberapa bulan, dia memperhatikan bahwa
ketika dia memberi Jeffrey tugas yang tidak jelas, seperti "Merapikan barang dagangan di setiap lorong",
pekerjaan yang seharusnya memakan waktu dua jam akan memakan waktu sepanjang malam - dan
tidak akan selesai sangat baik. Tetapi jika dia memberinya tugas yang lebih spesifik, seperti "Pasang
semua anak tangga untuk Natal", semua anak tangga akan simetris, dengan barang dagangan yang tepat
pada masing-masing, harga yang tepat, berlabel, dan "menghadap" ( terhadap pelanggan). Beri Jeffrey
tugas umum, dan dia akan kesulitan. Beri dia satu yang memaksanya untuk akurat dan analitis, dan dia
akan unggul. Ini, Michelle menyimpulkan, adalah keahlian Jeffrey. Jadi, seperti yang akan dilakukan
manajer yang baik, dia memberi tahu dia apa yang telah dia simpulkan tentang dia dan memujinya atas
kerja baiknya.

Dan manajer yang baik akan berhenti di situ. Tapi Michelle tahu dia bisa mendapatkan lebih banyak dari
Jeffrey. Jadi, dia menyusun skema untuk menetapkan kembali tanggung jawab di seluruh toko untuk
menyesuaikan dengan kekuatan uniknya. Di setiap layar hijau, ada tanggung jawab yang disebut
"penyetelan ulang dan revisi". Reset melibatkan mengisi lorong dengan barang dagangan baru, tugas
yang biasanya bertepatan dengan perubahan yang dapat diprediksi dalam cus

pola pembelian tomer (di akhir musim panas, misalnya, toko akan mengganti krim matahari dan lip balm
dengan obat alergi). Revi sion adalah versi yang lebih sedikit memakan waktu tetapi lebih sering untuk
hal yang sama: Ganti karton pasta gigi ini dengan variasi yang baru dan sudah terbukti ini. Tampilkan
baris penangkal baru ini di akhir baris ini. Setiap lorong membutuhkan beberapa bentuk revisi
setidaknya sekali seminggu.

Di sebagian besar toko Walgreens, setiap karyawan "memiliki" satu lorong, di mana dia bertanggung
jawab tidak hanya untuk melayani pelanggan tetapi juga untuk menghadapi barang dagangan, menjaga
lorong tetap bersih dan teratur, menandai barang dengan pistol Telxon, dan melakukan semua
penyetelan ulang dan revisi. Pengaturan ini sederhana dan efisien, dan membuat setiap karyawan
merasa bertanggung jawab secara pribadi. Tetapi Michelle memutuskan bahwa karena Jeffrey sangat
pandai mengatur ulang dan merevisi dan tidak suka berinteraksi dengan pelanggan, ini harus menjadi
pekerjaan penuh waktunya, di setiap lorong.
Itu adalah tantangan. Revisi selama satu minggu membutuhkan pengikat setebal tiga inci. Tetapi
Michelle beralasan bahwa Jeffrey tidak hanya akan senang dengan tantangan dan menjadi lebih baik
dan lebih baik dengan latihan, tetapi karyawan lain akan dibebaskan dari apa yang mereka anggap
sebagai tugas dan memiliki lebih banyak waktu untuk menyapa dan melayani pelanggan. Kinerja toko
membuktikan haknya. Setelah reorganisasi, Michelle melihat tidak hanya peningkatan dalam penjualan
dan laba tetapi juga dalam metrik kinerja yang paling penting, kepuasan pelanggan. Dalam empat bulan
berikutnya, tokonya meraih skor sempurna dalam program pembelanja misteri Wal greens.

Sejauh ini, sangat bagus. Sayangnya, itu tidak bertahan lama. Pengaturan yang "sempurna" ini
bergantung pada Jeffrey yang mengatur konten, dan dia tidak melakukannya. Dengan keberhasilannya
dalam melakukan penyetelan ulang dan revisi, kepercayaan dirinya bertambah, dan enam bulan setelah
bekerja, dia ingin pindah ke manajemen. Namun, Michelle tidak kecewa dengan ini; dia tertarik. Dia
telah mengamati kemajuan Jeffrey dengan cermat dan telah memutuskan bahwa dia mungkin berhasil
sebagai manajer, meskipun dia bukan orang yang sangat emosional. Selain itu, seperti pecatur yang baik,
dia telah memikirkan beberapa langkah ke depan.

Di lorong kosmetik bekerja seorang karyawan bernama Genoa. Michelle melihat Genoa sebagai
ancaman ganda. Dia tidak hanya mahir membuat pelanggan merasa nyaman, dia juga menyebutkan
nama mereka, mengajukan pertanyaan yang bagus,

Marcus Buckingham (info @ onethinginc.com) adalah konsultan dan pembicara tentang praktik
kepemimpinan dan manajemen. Dia adalah salah satu penulis dari

Pertama, Hancurkan Semua Aturan (Simon & Schuster, 1999) dan Sekarang, Temukan Kekuatan Anda
(Free Press, 2001). Artikel ini adalah hak cipta 2005 oleh One Thing Productions dan telah diadaptasi
dengan izin dari buku baru Buckingham, The One Thing You Need to Know (Free Press, Maret 2005).

TINJAUAN BISNIS HARVARD - MARET 2005

HALAMAN 17

Apa yang Dilakukan Manajer Hebat

ramah namun profesional saat menjawab telepon — tapi dia juga seorang yang rapi. Bagian kosmetik
selalu dihadapkan dengan sempurna, setiap produk tetap selaras, dan semuanya diatur sedemikian
rupa. Lorongnya seksi: Itu membuat Anda ingin menjangkau dan menyentuh barang dagangan.

Untuk memanfaatkan talenta kembar ini, dan untuk mengakomodasi keinginan Jeffrey untuk promosi,
Michelle mengubah peran di dalam toko sekali lagi. Dia membagi pekerjaan reset dan revisi Jeffrey
menjadi dua dan memberikan bagian "revisi" ke Genoa sehingga seluruh toko sekarang bisa
mendapatkan manfaat dari kemampuannya mengatur barang dagangan secara traktif. Tetapi Michelle
tidak ingin toko tersebut melewatkan hadiah Genoa untuk layanan pelanggan, jadi Michelle memintanya
untuk fokus pada peran revisi hanya antara jam 8:30 pagi dan 11 pagi, dan setelah itu, ketika toko mulai
dipenuhi dengan kebiasaan Saat istirahat makan siang, Genoa harus mengalihkan fokusnya kepada
mereka.

Dia mempertahankan peran reset dengan Jeffrey. Manajer asisten biasanya tidak memiliki tanggung
jawab berkelanjutan di toko, tetapi, Michelle menyadari, dia sekarang sangat baik dan sangat cepat
dalam menghancurkan lorong dan membangunnya kembali sehingga dia dapat dengan mudah
menyelesaikan pengaturan ulang besar selama lima jam tugas, sehingga dia bisa menangani pengaturan
ulang bersama dengan tanggung jawab manajerialnya.

Pada saat Anda membaca ini, Jeffrey-

Konfigurasi Genoa mungkin telah melampaui kegunaannya, dan Michelle telah pindah untuk merancang
konfigurasi lain yang efektif dan inventif. Kemampuan untuk terus mengubah peran untuk membatasi
keunikan setiap orang adalah inti dari manajemen yang hebat.

Pendekatan manajer untuk memanfaatkan perbedaan dapat sangat bervariasi dari satu tempat ke
tempat lain. Berjalanlah ke kantor belakang di Wal Greens lain, yang ini di San Jose, California, pria yang
berusia oleh Jim Kawashima, dan Anda tidak akan melihat satu pun jadwal kerja. Sebaliknya, dinding
ditutupi dengan angka penjualan dan statistik, yang terbaik dari mereka dilingkari dengan spidol merah,
dan lusinan foto pemenang kontes penjualan, sebagian besar menampilkan perwakilan layanan
pelanggan bernama Manjit.

Manjit mengungguli rekan-rekannya secara konsisten. Ketika saya pertama kali mendengar tentang dia,
dia baru saja memenangkan kompetisi dalam program penjualan sugestif Walgreens untuk menjual
paling banyak unit Gillette de odorant dalam sebulan. Rata-rata nasional adalah 300; Manjit telah
menjual 1.600. Era kamera sekali pakai, pasta gigi, baterai — sebut saja, dia bisa menjualnya. Dan Manjit
memenangkan kontes demi tes meski bekerja di shift kuburan, dari pukul 12:30 hingga 8:30, di mana dia
bertemu dengan pelanggan yang jauh lebih sedikit daripada rekan-rekannya.

Manjit tidak selalu menjadi pemain yang luar biasa. Dia menjadi sukses luar biasa

Penelitian

Untuk mengumpulkan bahan mentah buku saya The One Thing You Need to Know: About Great
Managing, Great Leading, and Sustained Individual Success, dari mana artikel ini diadaptasi, saya
memilih pendekatan yang agak berbeda dari yang saya lakukan. digunakan untuk buku saya
sebelumnya. Selama 17 tahun, saya beruntung bisa bekerja dengan Gallup Organization, salah satu firma
riset paling dihormati di dunia. Selama waktu itu, saya diberi kesempatan untuk mewawancarai
beberapa pemimpin, manajer, guru, wiraniaga, pialang saham, pengacara, dan pelayan publik terbaik
dunia. Wawancara ini adalah bagian dari studi skala besar yang melibatkan kelompok survei orang
dengan harapan menemukan pola yang luas dalam data. Untuk buku saya, saya menggunakan fondasi
ini sebagai titik awal untuk penelitian yang lebih dalam dan lebih individual.

Di masing-masing dari tiga wilayah yang ditargetkan di

mengelola buku, memimpin, dan mempertahankan kesuksesan yang dibagi — pertama-tama

mengidentifikasi satu atau dua orang dalam berbagai peran dan bidang yang secara terukur, konsisten,
dan secara dramatis mengungguli rekan-rekan mereka. Orang-orang ini termasuk Myrtle Potter,
presiden operasi komersial Genentech, yang mengubah obat yang gagal menjadi obat resep dengan
penjualan tertinggi di dunia; Sir Terry Leahy, presiden dari raksasa ritel Eropa TescO; Manjit, perwakilan
layanan pelanggan dari toko Walgreens berkinerja terbaik Jim Kawashima di San Jose, California, yang
menjual lebih dari 1.600 unit deodoran Gillette dalam satu bulan; dan David Koepp, penulis skenario
produktif yang menulis film laris seperti Jurassic Park, Mission: mustahil, dan Spider-Man.
Yang membuat saya tertarik tentang orang-orang yang berprestasi tinggi ini adalah praktiknya, yang
tampaknya dangkal

detail tindakan mereka dan pilihan mereka. Mengapa Myrtle Potter berulang kali menolak gerakan pro
sebelum mengambil tantangan untuk membalikkan obat yang gagal itu? Mengapa Terry Leahy lebih
mengandalkan ingatan akan pendidikan kelas pekerja untuk menentukan strategi perusahaannya
daripada hasil survei pelanggan atau kelompok fokus? Manjit bekerja sebagai shift malam, dan salah
satu hobinya adalah angkat beban. Apakah faktor-faktor tersebut relevan dengan penampilannya? Apa
yang dilakukan orang-orang istimewa ini yang membuat mereka sangat baik dalam peran mereka?

Begitu banyak detail ini benar-benar dicatat dan dicatat, mereka perlahan-lahan berkumpul untuk
mengungkapkan "satu hal" pada inti dari pengelolaan yang hebat, kepemimpinan yang hebat, dan
kesuksesan individu yang berkelanjutan.

ULASAN BISNIS HARVARD. MARET 2005

HALAMAN 18

Apa yang Dilakukan Manajer Hebat

Lama-lama, foto-foto Manjit mulai menyertakan karyawan lain dari toko itu juga. Setelah beberapa
bulan, lokasi San Jose menduduki peringkat nomor satu dari 4.000 dalam program penjualan saran
Walgreens.

Cessful hanya ketika Jim, yang telah terbiasa menyadarkan toko bermasalah, datang ke kapal. Apa yang
Jim lakukan untuk memulai perubahan di Manjit? Dia dengan cepat mengambil sinkronisasi idio-nya dan
menemukan cara menerjemahkannya menjadi kinerja yang luar biasa. Misalnya, di India, Manjit adalah
seorang atlet — pelari dan atlet angkat beban — dan selalu senang menghadapi tantangan kinerja
terukur. Ketika saya mewawancarainya, salah satu hal pertama yang keluar dari mulutnya adalah, "Pada
hari Sabtu, saya menjual 343 batang permen rendah karbohidrat. Pada hari Minggu, saya menjual 367.
Kemarin, 110, dan hari ini, 105." Saya bertanya apakah dia selalu tahu seberapa baik dia melakukannya.
"Oh ya," jawabnya. "Setiap hari saya memeriksa grafik Mr. K. Bahkan pada hari libur saya, saya
memastikan untuk masuk dan memeriksa nomor saya.”

Manjit senang menang dan bersuka ria dalam pengakuan publik. Karenanya, dinding Jim ditutupi dengan
bagan dan gambar, skor Manjit selalu disorot dengan warna merah, dan ada foto yang
mendokumentasikan kesuksesannya. Manajer lain mungkin meminta Manjit untuk mengekang
antusiasmenya untuk menjadi pusat perhatian dan memberi orang lain kesempatan. Jim menemukan
cara untuk memanfaatkannya.

Tapi bagaimana dengan anggota staf Jim lainnya? Alih-alih kesal dengan pengakuan publik Manjit,
karyawan lain akhirnya memahami bahwa Jim meluangkan waktu untuk melihat mereka sebagai
individu dan mengevaluasi mereka berdasarkan kekuatan pribadi mereka. Mereka juga tahu bahwa
kesuksesan Man jit berbicara dengan baik tentang seluruh toko, jadi kesuksesannya menyemangati tim.
Faktanya, sebelumnya

Manajer Hebat Adalah Orang Romantis Pikirkan kembali Michelle. Koreografinya yang kreatif mungkin
terdengar seperti upaya terakhir, upaya untuk membuat yang terbaik dari karyawan yang buruk. Ini
bukan. Jeffrey dan Genoa bukanlah karyawan biasa-biasa saja, dan memanfaatkan keunikan setiap
orang adalah alat yang sangat ampuh.

Pertama, mengidentifikasi dan memanfaatkan keunikan setiap orang akan menghemat waktu. Tidak ada
karyawan, betapapun berbakatnya, yang serba bisa. Michelle bisa saja menghabiskan waktu berjam-jam
melatih Jeffrey dan membujuknya agar tersenyum, berteman dengan, dan mengingat nama-nama
pelanggan, tetapi dia mungkin tidak akan melihat banyak hasil untuk usahanya. Waktunya jauh lebih
baik dihabiskan untuk mengukir peran yang memanfaatkan kemampuan alami Jeffrey.

Kedua, memanfaatkan keunikan membuat setiap orang lebih bertanggung jawab. Michelle tidak hanya
memuji Jeffrey atas kemampuannya melaksanakan tugas-tugas khusus. Dia menantangnya untuk
menjadikan kemampuan ini sebagai landasan kontribusinya bagi toko, untuk mengambil kepemilikan
atas kemampuan ini, melatihnya, dan menyempurnakannya.

Ketiga, memanfaatkan apa yang unik dari setiap orang membangun rasa tim yang lebih kuat, karena hal
itu menciptakan saling ketergantungan. Itu membantu

"Satu Hal" yang Sulit Dicapai

Sangat berani untuk mencirikan apapun sebagai penjelasan atau solusi, jadi merupakan langkah yang
berisiko untuk membuat pernyataan definitif seperti "ini adalah satu hal yang dilakukan semua manajer
hebat." Tetapi dengan penelitian dan fokus yang cukup, adalah mungkin untuk mengidentifikasi "satu
hal" yang sulit dipahami itu.

Saya suka memikirkan konsep "satu hal" sebagai "wawasan yang mengendalikan." Mengontrol wawasan
tidak menjelaskan semua hasil atau peristiwa; mereka berfungsi sebagai penjelasan terbaik dari
sejumlah besar peristiwa. Pemahaman semacam itu membantu Anda mengetahui tindakan mana yang
akan memiliki pengaruh paling luas di hampir setiap situasi.

Agar sebuah konsep muncul sebagai wawasan pengontrol tunggal, konsep tersebut harus lulus tiga tes.
Pertama, ini harus dapat diterapkan di berbagai

situasi. Ambil contoh kepemimpinan. Akhir-akhir ini, banyak yang dibuat dari gagasan bahwa tidak ada
satu cara terbaik untuk memimpin dan sebaliknya, gaya kepemimpinan yang paling efektif tergantung
pada keadaan. Meskipun tidak ada keraguan bahwa situasi yang berbeda membutuhkan tindakan yang
berbeda dari seorang pemimpin, itu tidak berarti hal paling berwawasan yang dapat Anda katakan.

tentang kepemimpinan adalah bahwa itu situasional. Dengan fokus yang cukup, Anda dapat
mengidentifikasi satu hal yang mendukung kepemimpinan yang sukses di semua situasi dan gaya.

Kedua, wawasan pengontrol harus berfungsi sebagai pengganda. Dalam persamaan apa pun, beberapa
faktor hanya akan memiliki nilai aditif: Saat Anda memfokuskan tindakan Anda pada faktor-faktor ini,
Anda akan melihat beberapa peningkatan tambahan. Kontrol

wawasan ling harus lebih kuat. Ini harus menunjukkan kepada Anda bagaimana mendapatkan
peningkatan eksponensial. Misalnya, pengelolaan yang baik adalah hasil dari kombinasi banyak
tindakan-memilih karyawan berbakat, menetapkan ekspektasi yang jelas, membuat orang melakukan
sesuatu dengan benar, dan seterusnya-tetapi tidak ada dari faktor-faktor ini yang memenuhi syarat
sebagai "satu hal" yang dilakukan manajer hebat , karena bahkan jika dilakukan dengan baik, tindakan
ini hanya mencegah manajer untuk mengusir karyawan terbaik mereka.

Terakhir, wawasan pengontrol harus memandu tindakan. Ini harus menunjukkan hal-hal tepat yang
dapat dilakukan untuk menciptakan hasil yang lebih baik secara lebih konsisten. Wawasan yang dapat
ditindaklanjuti oleh manajer - bukan hanya direnungkan - adalah hal yang dapat membuat perbedaan

TINJAUAN BISNIS HARVARD MARET 2005

HALAMAN 19

Apa yang Dilakukan Manajer Hebat

dihargai oleh manajer yang hebat. Mereka tidak bisa lagi mengabaikan kehalusan ini daripada
mengabaikan kebutuhan dan keinginan mereka sendiri. Mencari tahu apa yang membuat orang tergerak
adalah sifat mereka.

orang menghargai keterampilan khusus satu sama lain dan belajar bahwa rekan kerja mereka dapat
mengisi kekurangan mereka. Singkatnya, hal itu membuat orang saling membutuhkan. Klise lama adalah
bahwa tidak ada "aku" di "tim". Tapi seperti yang pernah dikatakan Michael Jordan, "Mungkin tidak ada
tim 'l' in ', tapi ada' kemenangan '."

Akhirnya, ketika Anda memanfaatkan apa yang unik tentang setiap orang, Anda memperkenalkan
tingkat gangguan yang sehat ke dalam dunia Anda. Anda mengacak hierarki yang ada: Jika Jeffrey
bertanggung jawab atas semua penyetelan ulang dan revisi di toko, haruskah dia sekarang lebih atau
kurang dihormati daripada asisten manajer? Anda juga mengacak asumsi mantan tentang siapa yang
diizinkan untuk melakukan apa: Jika Jeffrey menemukan metode baru untuk mengatur ulang lorong,
apakah dia harus meminta izin untuk mencobanya, atau dapatkah dia bereksperimen sendiri? Dan Anda
mengubah keyakinan yang ada tentang di mana letak keahlian sebenarnya: Jika Genoa menemukan cara
mengatur barang dagangan baru yang menurutnya lebih menarik daripada metode yang disarankan
oleh "planogram" yang dikirim dari markas Walgreens, apakah keahliannya mengalahkan para
perencana? kembali pada tingkat perusahaan? Pertanyaan-pertanyaan ini akan menantang ortodoks
Wal greens dan dengan demikian akan membantu perusahaan menjadi lebih ingin tahu, lebih cerdas,
lebih vital, dan, terlepas dari ukurannya, lebih mampu merunduk dan menenun ke masa depan.

Semua yang dikatakan, alasan manajer hebat fokus pada keunikan bukan hanya karena itu masuk akal
bisnis yang baik. Mereka melakukannya karena mereka tidak bisa menahannya. Seperti Shelley dan
Keats, penyair Romantis abad kesembilan belas, manajer hebat terpesona dengan individualitas demi
dirinya sendiri. Bayangan halus kepribadian, meskipun mungkin tidak terlihat oleh beberapa orang dan
membuat frustrasi orang lain, sangat jelas dan sangat

Tiga Pengungkit Meskipun orang-orang Romantik terpesona oleh perbedaan, pada titik tertentu, para
manajer perlu mengekang keingintahuan mereka, mengumpulkan apa yang mereka ketahui tentang
seseorang, dan menggunakan keistimewaan karyawan tersebut untuk digunakan. Untuk itu, ada tiga hal
yang harus Anda ketahui tentang seseorang untuk mengaturnya dengan baik: kekuatannya, pemicu yang
mengaktifkan kekuatan tersebut, dan cara dia belajar.

Manfaatkan kekuatan sebaik mungkin. Dibutuhkan waktu dan upaya untuk mendapatkan apresiasi
penuh atas kekuatan dan kelemahan karyawan. Manajer yang hebat menghabiskan banyak waktu di
luar kantor untuk berjalan-jalan, mengamati reaksi setiap anak terhadap kejadian, mendengarkan, dan
mencatat mental tentang apa yang menarik setiap individu dan apa yang diperjuangkan setiap orang.
Tidak ada pengganti untuk pengamatan semacam ini, tetapi Anda dapat memperoleh banyak informasi
tentang seseorang dengan mengajukan beberapa pertanyaan sederhana dan terbuka dan
mendengarkan dengan cermat jawabannya. Dua pertanyaan khususnya telah terbukti paling
mengungkap ketika datang untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan, dan saya menyarankan
untuk menanyakan mereka semua karyawan baru — dan merevisi pertanyaan secara berkala.

Untuk mengidentifikasi kekuatan seseorang, pertama-tama tanyakan, "Apa hari kerja terbaik yang
pernah Anda alami selama tiga bulan terakhir?" Cari tahu apa yang sedang dilakukan oleh setiap anak
dan mengapa dia sangat menikmatinya. Ingat: Kekuatan bukan hanya sesuatu yang Anda kuasai.
Faktanya, itu mungkin sesuatu yang belum Anda kuasai. Ini mungkin hanya kecenderungan, sesuatu
yang Anda temukan sangat memuaskan sehingga Anda berharap untuk melakukannya lagi dan lagi dan
menjadi lebih baik dari waktu ke waktu. Pertanyaan ini akan mendorong karyawan Anda untuk mulai
memikirkan minat dan kemampuannya dari perspektif ini.

Untuk mengidentifikasi kelemahan seseorang, langsung saja pertanyaannya: "Apa hari terburuk yang
Anda alami di tempat kerja dalam tiga bulan terakhir?" Dan kemudian menyelidiki untuk detail tentang
apa yang dia lakukan dan mengapa hal itu sangat mempengaruhi dirinya. Mengenai kekuatan,
kelemahan bukan hanya sesuatu yang buruk pada kenyataannya, Anda mungkin cukup kompeten dalam
hal itu). Itu adalah sesuatu yang menguras energi Anda, suatu aktivitas yang tidak pernah Anda lakukan

Apa yang perlu Anda ketahui

Tentang Masing-Masing Bawahan Langsung Anda

Apa kekuatannya? Apa pemicu yang mengaktifkan kekuatan tersebut? Apa gaya belajarnya?

TINJAUAN BISNIS HARVARD MARET 2005

HALAMAN 20

Apa yang Dilakukan Manajer Hebat

Bayangan halus kepribadian, meskipun mungkin tidak terlihat oleh beberapa orang dan membuat
frustrasi orang lain, sangat jelas dan sangat dihargai oleh yang hebat.

manajer.

berharap untuk melakukannya dan ketika Anda melakukannya, yang dapat Anda pikirkan hanyalah
berhenti.

Meskipun Anda mengawasi kekuatan dan kelemahan karyawan Anda, fokus Anda harus tertuju pada
kekuatan mereka. Kebijaksanaan konvensional berpendapat bahwa kesadaran diri adalah hal yang baik
dan tugas manajer untuk mengidentifikasi kelemahan dan membuat rencana untuk mengatasinya.
Tetapi penelitian Albert Bandura, bapak teori pembelajaran sosial, telah menunjukkan bahwa jaminan
diri (diberi label "self-efficacy" oleh psikolog kognitif), bukan kesadaran diri, adalah prediktor terkuat
dari kemampuan seseorang untuk mengatur tujuan tinggi, untuk bertahan dalam menghadapi
rintangan, untuk bangkit kembali ketika pembalikan terjadi, dan, pada akhirnya, untuk
mencapai tujuan yang mereka tetapkan. Sebaliknya, kesadaran diri belum terbukti menjadi prediktor
dari salah satu hasil ini, dan dalam beberapa kasus, tampaknya memperlambatnya.

Manajer yang hebat tampaknya memahami hal ini secara tajam. Mereka tahu bahwa tugas mereka
bukanlah mempersenjatai setiap karyawan dengan pemahaman yang akurat tentang batas-batas
kekuatannya dan kewajiban kelemahannya, tetapi untuk memperkuat kepercayaan dirinya. Itulah
mengapa manajer hebat fokus pada kekuatan. Ketika seseorang berhasil, manajer yang hebat tidak
memuji kerja kerasnya. Bahkan jika ada beberapa pernyataan berlebihan dalam pernyataan itu, dia
mengatakan kepadanya bahwa dia berhasil karena dia telah menjadi begitu pandai dalam menggunakan
kekuatan spesifiknya. Hal ini, manajer tahu, akan memperkuat kepercayaan diri karyawan dan
membuatnya lebih op timis dan lebih tangguh dalam menghadapi tantangan yang akan datang.

Pendekatan fokus-pada-kekuatan mungkin membuat karyawan merasa terlalu percaya diri, tetapi
manajer yang hebat menguranginya dengan menekankan ukuran dan kesulitan tujuan karyawan.
Mereka tahu bahwa tujuan utama mereka adalah untuk menciptakan dalam diri setiap karyawan suatu
keadaan pikiran tertentu: sesuatu yang mencakup penilaian istis nyata tentang kesulitan rintangan di
depan tetapi keyakinan optimis yang tidak realistis pada kemampuannya untuk mengatasinya.

Dan bagaimana jika karyawan tersebut gagal? Dengan asumsi kegagalan tidak disebabkan oleh faktor-
faktor di luar kendalinya, selalu jelaskan kegagalan sebagai kurangnya usaha, bahkan jika ini hanya
akurat sebagian. Ini akan mengaburkan keraguan diri dan memberinya sesuatu untuk dikerjakan saat dia
menghadapi tantangan berikutnya.

Kegagalan berulang, tentu saja, mungkin mengindikasikan

kelemahan dimana peran membutuhkan kekuatan. Dalam kasus seperti itu, ada empat pendekatan
untuk mengatasi kelemahan yang akan datang. Jika masalahnya adalah kurangnya keterampilan atau
pengetahuan, itu mudah diselesaikan: Cukup tawarkan pelatihan yang relevan, berikan waktu bagi
karyawan untuk memasukkan keterampilan baru, dan cari tanda-tanda peningkatan. Jika
penampilannya tidak menjadi lebih baik, Anda akan tahu bahwa alasan dia berjuang adalah karena dia
kehilangan bakat tertentu, kekurangan yang tidak mungkin diperbaiki oleh pelatihan keterampilan atau
pengetahuan dalam jumlah besar. Anda harus menemukan cara untuk mengatasi kelemahan ini dan
menetralisirnya.

Yang membawa kita pada strategi kedua untuk mengatasi kelemahan karyawan. Dapatkah Anda
mencarikannya sebagai pasangan, seseorang yang bakatnya kuat justru di bidang-bidang di mana
bakatnya lemah? Berikut adalah bagaimana strategi ini terlihat dalam tindakan. Sebagai wakil presiden
merchandising untuk pengecer pakaian wanita Ann Taylor, Judi Langley menemukan bahwa ketegangan
meningkat antara dirinya dan salah satu pria merchandisingnya, Claudia (bukan nama sebenarnya), yang
pikirannya yang ana litis dan sifat intens menciptakan kekuatan " perlu tahu? Jika Claudia mengetahui
sesuatu sebelum Judi sempat meninjaunya, dia akan menjadi sangat frustasi. Mengingat kecepatan
pengambilan keputusan, dan mengingat kesibukan Judi, hal ini sering terjadi. Judi tertipu. khawatir
bahwa kekesalan Claudia mengganggu seluruh tim produk, belum lagi membuat karyawan tersebut
mendapat reputasi sebagai orang yang tidak puas.

Seorang manajer biasa mungkin telah mengidentifikasi perilaku ini sebagai kelemahan dan menguliahi
Clau dia tentang bagaimana mengendalikan kebutuhannya akan informasi. Namun, Judi menyadari
bahwa "kelemahan" ini adalah aspek kekuatan terbesar Claudia: pikiran analitisnya. Claudia tidak akan
pernah bisa mengendalikannya, setidaknya tidak lama. Maka Judi mencari strategi yang menghormati
dan mendukung kebutuhan Claudia untuk mengetahui, sekaligus menyalurkannya dengan lebih
produktif. Judi memutuskan untuk bertindak sebagai rekan informasi Claudia, dan dia berkomitmen
untuk meninggalkan pesan suara pada Claudia di penghujung hari dengan pembaruan singkat. Untuk
memastikan tidak ada yang gagal, mereka mengatur dua percakapan "dasar" langsung per minggu.
Solusi ini mengatur ekspektasi Claudia dan meyakinkannya bahwa dia akan mendapatkan informasi yang
dia butuhkan, jika tidak tepat pada saat dia menginginkannya, setidaknya pada interval yang sering dan
dapat diprediksi. Memberi Claudia pasangan menetralkan manifestasi negatif dirinya

TINJAUAN BISNIS HARVARD • MARET 2005

HALAMAN 21

Apa yang Dilakukan Manajer Hebat

kekuatan, memungkinkan dia untuk memfokuskan pikiran analitisnya pada pekerjaannya. (Tentu saja,
dalam banyak kasus, mitra haruslah orang lain selain manajer.)

Jika pasangan yang sempurna sulit ditemukan, cobalah strategi ketiga ini: Masukkan ke dalam dunia
pekerja, sebuah teknik yang membantu menyelesaikan melalui disiplin apa yang tidak dapat dicapai
orang tersebut melalui naluri. Saya bertemu dengan seorang penulis skenario dan sutradara yang sangat
sukses yang telah berjuang untuk memberi tahu para profesional lain, seperti komposer dan sutradara
fotografi, bahwa pekerjaan mereka tidak dapat diselesaikan. Jadi dia menemukan trik mental: Dia
sekarang membayangkan apa yang diinginkan "dewa seni" dan menggunakan entitas imajiner ini
sebagai sumber kekuatan. Dalam pikirannya, dia tidak lagi memaksakan pendapatnya sendiri kepada
rekan-rekannya, tetapi lebih kepada memberi tahu dirinya (dan mereka) yang telah dipertimbangkan
oleh pihak ketiga yang berwenang.

Jika pelatihan tidak menghasilkan perbaikan, jika kemitraan pelengkap terbukti tidak praktis, dan jika
tidak ada teknik disiplin yang bagus yang dapat ditemukan, Anda harus mencoba strategi keempat dan
terakhir, yaitu mengatur ulang dunia kerja karyawan untuk membuat kelemahannya menjadi tidak
relevan. , seperti yang dilakukan Michelle Miller dengan Jef frey. Strategi ini akan membutuhkan Anda,
pertama, kreativitas untuk membayangkan pengaturan yang lebih efektif dan, kedua, keberanian untuk
membuat pengaturan itu berhasil. Namun seperti yang diungkapkan oleh pengalaman Michelle, imbalan
yang mungkin datang dalam bentuk peningkatan produktivitas dan keterlibatan karyawan sangat
berharga.

Memicu kinerja yang baik. Kekuatan seseorang tidak selalu terlihat. Terkadang mereka membutuhkan
pemicu yang tepat untuk menyalakannya. Tekan pemicu yang tepat, dan seseorang akan mendorong
dirinya lebih keras dan bertahan dalam menghadapi perlawanan. Memeras yang salah, dan orang itu
mungkin akan menutup diri. Ini bisa jadi rumit karena pemicu datang dalam berbagai bentuk dan
misterius. Pemicu seorang karyawan mungkin terkait dengan waktu (dia adalah burung hantu malam,
dan kekuatannya hanya muncul setelah jam 3 sore). Pemicu karyawan lain mungkin terkait dengan
waktu bersama Anda, atasan (meskipun dia telah bekerja dengan Anda selama lebih dari lima tahun, dia
masih membutuhkan Anda untuk memeriksanya setiap hari, atau dia merasa diabaikan). Pemicu pekerja
lain mungkin justru kebalikan dari kemandirian (dia hanya bekerja untuk Anda selama enam bulan,
tetapi jika Anda memeriksanya bahkan sekali seminggu, dia merasa diatur secara mikro).

Pemicu paling kuat sejauh ini adalah pengakuan, bukan uang. Jika Anda tidak yakin akan hal ini, mulailah
mengabaikan salah satu bintang Anda yang bergaji tinggi, dan lihat apa yang terjadi. Sebagian besar
manajer menyadari bahwa karyawan merespons pengakuan dengan baik. Manajer hebat memperbaiki
dan memperluas wawasan ini. Mereka menyadari bahwa setiap karyawan bermain untuk audiens yang
sedikit berbeda. Untuk unggul sebagai seorang manajer, Anda harus mampu menyesuaikan karyawan
dengan audiens yang paling dia hargai. Audiens seorang karyawan mungkin adalah rekan-rekannya; cara
terbaik untuk memujinya adalah dengan berdiri di depan rekan kerjanya dan secara terbuka merayakan
pencapaiannya. Audiens favorit orang lain mungkin adalah Anda; pengakuan yang paling kuat adalah
percakapan satu lawan satu di mana Anda memberi tahu dia dengan tenang tetapi dengan jelas
mengapa dia adalah anggota tim yang sangat berharga. Karyawan lain mungkin mendefinisikan dirinya
sendiri dengan keahliannya; Bentuk pengakuannya yang paling berharga adalah beberapa jenis
penghargaan profesional atau teknis. Namun orang lain mungkin menghargai umpan balik hanya dari
pelanggan, dalam hal ini gambar karyawan dengan pelanggan terbaiknya atau surat dari pelanggan akan
menjadi bentuk pengakuan terbaik.

Mengingat seberapa besar perhatian pribadi yang dibutuhkannya, menyesuaikan pujian dengan
orangnya sebagian besar merupakan tanggung jawab manajer. Tetapi organisasi juga dapat mengambil
isyarat dari ini. Tidak ada alasan mengapa perusahaan besar tidak dapat mengambil pendekatan
individual untuk pengakuan ini dan menerapkannya pada setiap karyawan. Dari semua perusahaan yang
saya temui, visi Amerika Utara tentang HSBC, bank yang berbasis di London, telah melakukan pekerjaan
terbaik dalam hal ini. Setiap tahun ia mempersembahkan penghargaan Impian bagi para pemberi
pinjaman konsumen individu teratasnya. Setiap pemenang mendapatkan hadiah unik. Selama tahun ini,
manajer meminta karyawan untuk mengidentifikasi apa yang ingin mereka terima jika mereka menang.
Nilai hadiah dibatasi hingga $ 10.000, dan tidak dapat dianggap sebagai uang tunai, tetapi di luar dua
batasan tersebut, setiap karyawan bebas memilih hadiah yang diinginkannya. Pada akhir tahun,
perusahaan mengadakan gala Dream Awards, yang menampilkan video tentang karyawan pemenang
dan alasan dia memilih hadiah khusus tersebut.

Anda dapat membayangkan dampak dari hadiah yang dipersonalisasi ini terhadap karyawan HSBC. Satu
hal untuk dibawa ke atas panggung dan diberi plakat lagi. Ini adalah hal lain ketika, selain pengakuan
publik atas kinerja Anda, Anda menerima dana kuliah untuK.

TINJAUAN BISNIS HARVARD - MARET 2005

HALAMAN 22

Apa yang Dilakukan Manajer Hebat

anak Anda, atau sepeda motor Harley-Davidson yang selalu Anda impikan, atau — hadiah yang masih
dibicarakan semua orang di perusahaan - tiket pesawat untuk menerbangkan Anda dan keluarga Anda
kembali ke Meksiko untuk mengunjungi nenek yang belum pernah Anda kunjungi terlihat dalam sepuluh
tahun.

Sesuaikan dengan gaya belajar. Meskipun ada banyak gaya belajar, tinjauan yang cermat terhadap teori
belajar orang dewasa mengungkapkan bahwa tiga gaya mendominasi. Ketiganya tidak terlalu eksklusif;
karyawan tertentu mungkin mengandalkan kombinasi dua atau mungkin ketiganya. Meskipun demikian,
tetap selaras dengan gaya atau gaya setiap karyawan akan membantu memfokuskan pelatihan Anda.

Pertama, ada analisis. Claudia dari Ann Taylor adalah seorang penganalisis. Dia memahami tugas dengan
memisahkannya, memeriksa elemennya, dan merekonstruksinya satu per satu. Karena setiap komponen
tugas penting di matanya, dia sangat membutuhkan informasi. Dia perlu membahas semua yang perlu
diketahui tentang suatu subjek sebelum dia bisa mulai merasa nyaman dengannya. Jika dia merasa tidak
memiliki cukup informasi, dia akan menggali dan mendorong sampai dia mendapatkannya. Dia akan
membaca bacaan yang ditugaskan. Dia akan menghadiri kelas yang diminta. Dia akan mencatat dengan
baik. Dia akan belajar. Dan dia masih menginginkan lebih.

Cara terbaik untuk mengajar penganalisis adalah memberinya banyak waktu di kelas. Bermain peran
dengannya. Lakukan latihan postmortem dengannya. Bagi kinerjanya menjadi beberapa bagian sehingga
dia dapat dengan hati-hati membangunnya kembali. Selalu berikan waktu untuk mempersiapkannya.
Ana lyzer membenci kesalahan. Pandangan yang umum dipegang adalah bahwa kesalahan memicu
pembelajaran, tetapi bagi para ahli, ini tidak benar. Padahal, alasan dia mempersiapkan diri dengan
sangat rajin adalah untuk meminimalkan kemungkinan kesalahan. Jadi jangan berharap untuk
mengajarinya banyak dengan melemparkannya ke dalam situasi baru dan menyuruhnya untuk
mengabaikannya.

Kebalikannya berlaku untuk gaya belajar dominan kedua, melakukan. Saat momen pembelajaran paling
kuat untuk penganalisis terjadi sebelum pertunjukan, momen paling kuat dari pelaku terjadi selama
pertunjukan. Trial and error merupakan bagian integral dari proses pembelajaran ini. Jeffrey, dari toko
Michelle Miller, adalah seorang pelaku. Dia belajar paling banyak saat dia sedang memikirkan sesuatu
untuk dirinya sendiri. Baginya, persiapan adalah aktivitas yang kering dan tidak menarik. Jadi, alih-alih
bermain peran dengan seseorang seperti Jeffrey, pilihlah tugas spesifik dalam perannya yang sederhana
namun nyata, beri dia gambaran singkat tentang hasil yang Anda inginkan, dan keluar dari jalannya.
Kemudian secara bertahap tingkatkan tingkat kompleksitas setiap tugas sampai ia menguasai setiap
aspek perannya. Dia mungkin membuat beberapa kesalahan di sepanjang jalan, tetapi bagi pelakunya,
kesalahan adalah bahan mentah untuk belajar.

Akhirnya, ada yang menonton. Pengamat tidak akan belajar banyak melalui permainan peran. Mereka
juga tidak akan belajar sambil melakukan. Karena sebagian besar program pelatihan formal
menggabungkan kedua elemen ini, pengamat sering dipandang sebagai siswa yang kurang mampu. Itu
mungkin benar, tetapi mereka belum tentu pelajar yang buruk.

Pengamat bisa belajar banyak ketika mereka diberi kesempatan untuk melihat kinerja total.
Mempelajari bagian-bagian individu dari sebuah tugas sama berarti bagi mereka seperti mempelajari
piksel individu dari sebuah foto digital. Yang penting untuk tipe pelajar ini adalah konten setiap piksel,
posisinya relatif terhadap yang lainnya. Pengamat hanya dapat melihat ini ketika mereka melihat
gambaran lengkapnya.

Saat itu terjadi, inilah cara saya belajar. Bertahun-tahun yang lalu, ketika saya pertama kali mulai
mewawancarai, saya berjuang untuk mempelajari keterampilan membuat laporan tentang seseorang
setelah saya mewawancarainya. Saya memahami semua langkah yang diperlukan, tetapi sepertinya saya
tidak bisa menyatukannya. Beberapa kolega saya bisa membuat laporan dalam satu jam; bagi saya, itu
akan memakan waktu lebih lama. Kemudian suatu sore, ketika saya menatap Dictaphone saya dengan
muram, saya mendengar suara analis di sebelah. Dia berbicara begitu cepat sehingga awalnya saya
mengira dia sedang menelepon. Hanya setelah beberapa menit saya menyadari bahwa dia sedang
mendiktekan laporan. Ini adalah pertama kalinya saya mendengar seseorang "beraksi". Saya telah
melihat hasil akhirnya berkali-kali, karena membaca laporan orang lain adalah cara yang seharusnya kita
pelajari, tetapi saya belum pernah benar-benar mendengar analis lain dalam tindakan penciptaan. Itu
adalah wahyu. Saya akhirnya melihat bagaimana semuanya harus bersatu menjadi satu kesatuan yang
koheren. Saya anggota mengambil Dictaphone saya, mimick

dengan irama dan bahkan aksen tetangga saya, dan merasakan kata-kata itu mulai mengalir.

Jika Anda mencoba mengajar pengamat, sejauh ini teknik yang paling efektif adalah mengeluarkannya
dari kelas. Jauhkan dia dari para pria, dan jadikan dia senapan bersama salah satu penampil paling
berpengalaman Anda.

Kami telah melihat, dalam kisah-kisah manajer hebat seperti Michelle Miller dan Judi Langley, bahwa di
jantung kesuksesan mereka terletak sebuah apprecia

TINJAUAN BISNIS HARVARD MARET 2005

HALAMAN 23

Apa yang Dilakukan Manajer Hebat

Perbedaan sifat dan bakat seperti golongan darah: Mereka memotong variasi ras, jenis kelamin, dan usia
yang dangkal dan menangkap keunikan setiap orang.

tion untuk individualitas. Ini bukan untuk mengatakan bahwa manajer tidak membutuhkan keterampilan
lain. Mereka harus mampu mempekerjakan dengan baik, menetapkan ekspektasi, dan untuk

berinteraksi secara produktif dengan bos mereka sendiri, hanya untuk beberapa nama. Tapi apa yang
mereka lakukan secara naluriah — adalah bermain catur. Manajer biasa-biasa saja menganggap (atau
berharap) bahwa semua karyawan mereka akan termotivasi oleh hal yang sama dan didorong oleh
tujuan yang sama, bahwa mereka akan menginginkan jenis hubungan yang sama dan belajar dengan
cara yang kira-kira sama. Mereka mendefinisikan perilaku yang mereka harapkan dari orang-orang dan
meminta mereka untuk berusaha menjadi perilaku yang tidak datang secara alami. Mereka memuji
mereka yang dapat mengatasi gaya alami mereka agar sesuai dengan gagasan yang telah ditetapkan
sebelumnya. Singkatnya, mereka percaya bahwa tugas manajer adalah membentuk, atau mengubah,
setiap karyawan menjadi versi peran yang sempurna.

Manajer yang hebat tidak mencoba mengubah gaya setiap anak. Mereka tidak pernah mencoba
mendorong seorang kesatria untuk bergerak dengan cara yang sama seperti seorang uskup. Mereka
tahu bahwa karyawan mereka akan berbeda dalam cara mereka berpikir, bagaimana mereka
membangun hubungan, seberapa altruistik mereka, seberapa sabar mereka, seberapa ahli yang mereka
butuhkan, seberapa siap mereka perlu merasa, apa yang mendorong mereka , apa yang menantang
mereka, dan apa tujuan mereka. Perbedaan sifat dan bakat ini adalah

seperti golongan darah: Mereka memotong variasi yang dangkal dari ras, jenis kelamin, dan usia dan
menangkap keunikan esensial setiap individu.
Seperti golongan darah, mayoritas perbedaan ini bertahan dan tahan terhadap perubahan. Sumber daya
manajer yang paling berharga adalah waktu, dan manajer yang hebat tahu bahwa cara paling efektif
untuk menginvestasikan waktu mereka adalah dengan mengidentifikasi secara tepat bagaimana setiap
karyawan berbeda dan kemudian mencari cara terbaik untuk memasukkannya selama keanehan ke
dalam keseluruhan rencana.

Untuk unggul dalam mengelola orang lain, Anda harus membawa wawasan itu ke dalam tindakan dan
interaksi Anda. Ingatlah selalu bahwa pengelolaan yang baik adalah tentang pelepasan, bukan
transformasi. Ini tentang terus-menerus mengubah lingkungan Anda sehingga kontribusi unik,
kebutuhan unik, dan gaya unik setiap karyawan dapat diberikan kebebasan. Keberhasilan Anda sebagai
manajer akan bergantung sepenuhnya pada kemampuan Anda untuk melakukan ini.