Why Are We Here?

If you want employees who are more engaged and productive, give them a purpose—one
concretely tied to your customers and your strategy.

Mengapa kita disini?

Jika Anda menginginkan karyawan yang lebih terlibat dan produktif, beri mereka tujuan — yang
secara konkret terkait dengan pelanggan dan strategi Anda.

SELAMA DEKADE LALU, "tujuan" telah menjadi semboyan manajemen. Sejak 2010 buku ini
telah muncul di lebih dari 400 buku bisnis dan kepemimpinan baru serta ribuan artikel. Dan tidak
heran: Banyak orang — bukan hanya kaum Milenial — ingin bekerja untuk organisasi yang misi
dan filosofi bisnisnya selaras dengan mereka secara intelektual dan emosional. Namun banyak
perusahaan berjuang untuk mendefinisikan, apalagi hidup, tujuan mereka. Baca pernyataan
tujuan yang khas dan Anda mungkin menemukan tujuan umum seperti "menjadi perusahaan
pilihan" dan "memaksimalkan nilai pemegang saham". Pernyataan seperti itu merindukan inti
dari apa yang mendorong bisnis yang sukses. Mereka tidak berbicara tentang apa yang
sebenarnya dilakukan perusahaan atau siapa pelanggannya. Pernyataan lain mencakup aspirasi
yang berpikiran tinggi tetapi tidak jelas — misalnya, "menginspirasi orang untuk menampilkan
yang terbaik setiap hari" dan "menyebarkan kekuatan optimisme". Ini juga gagal menjawab
pertanyaan Apa alasan Anda untuk ada? Nilai apa yang Anda berikan kepada pelanggan Anda?
dan Mengapa perusahaan Anda secara unik mampu menyediakannya? Pernyataan tujuan yang
benar-benar kuat adalah yang mencapai dua tujuan: mengartikulasikan tujuan strategis dengan
jelas dan memotivasi tenaga kerja Anda. Tujuan ini penting secara individu dan sinergis. Saat
karyawan Anda memahami dan merangkul tujuan organisasi Anda, mereka akan terinspirasi
untuk melakukan pekerjaan yang tidak hanya baik — dan terkadang hebat — tetapi juga
memenuhi tujuan yang Anda tetapkan.

Memang, sulit membayangkan kinerja karyawan Anda jika mereka tidak memahami tujuan
perusahaan Anda. Bagaimana mereka bisa datang untuk bekerja setiap hari dan siap untuk
memajukan bisnis jika mereka tidak tahu apa yang organisasi Anda coba capai dan bagaimana
pekerjaan mereka mendukung tujuan tersebut? Namun dalam survei terbaru terhadap lebih dari
540 karyawan di seluruh dunia yang dilakukan oleh bisnis konsultasi strategi PwC, Strategy &,
hanya 28% responden yang melaporkan merasa sepenuhnya terhubung dengan tujuan perusahaan
mereka. Hanya 39% yang mengatakan bahwa mereka dapat melihat dengan jelas nilai yang
mereka ciptakan, hanya 22% yang setuju bahwa pekerjaan mereka memungkinkan mereka untuk
sepenuhnya memanfaatkan kekuatan mereka, dan hanya 34% yang berpikir bahwa mereka
berkontribusi kuat pada kesuksesan perusahaan mereka. Lebih dari setengahnya bahkan tidak
"agak" termotivasi, bersemangat, atau bersemangat tentang pekerjaan mereka.

Semua ini menambah krisis tujuan: Pekerja merasa tersesat. Dan seiring waktu, kurangnya
arahan melemahkan motivasi; orang mulai mundur dari tantangan yang diperlukan untuk
mencapai tujuan yang diartikulasikan perusahaan.

Kabar baiknya adalah tujuan memiliki potensi besar untuk menginspirasi. Dalam survei yang
baru saja dikutip, karyawan rata-rata menganggapnya dua kali lebih penting daripada motivator
tradisional seperti kompensasi dan peningkatan karier. Di perusahaan yang telah mendefinisikan
dan mengomunikasikan dengan jelas cara mereka menciptakan nilai, 63% karyawan mengatakan
bahwa mereka termotivasi, dibandingkan 31% di perusahaan lain; 65% mengatakan bahwa
mereka menyukai pekerjaan mereka, dibandingkan 32% di perusahaan lain. Dan organisasi yang
digerakkan oleh tujuan ini menuai manfaat besar: Lebih dari 90% dari mereka memberikan
pertumbuhan dan keuntungan pada atau di atas rata-rata industri, menurut Strategi & penelitian
dan analisis.

Pernyataan tujuan yang bagus adalah penggunaan yang terbatas — dan mungkin
kontraproduktif — jika organisasi Anda tidak dapat melaksanakannya.

Untuk memastikan bahwa tujuan perusahaan Anda dapat menciptakan kejelasan strategis dan
memotivasi karyawan, Anda harus mengajukan pertanyaan mendasar ini: Apakah itu berbicara
dengan nilai unik Anda? Dari sana, Anda harus memastikan bahwa struktur, sistem, dan sumber
daya Anda melengkapi karyawan Anda untuk mewujudkannya. Dalam pekerjaan kami sebagai
konsultan, pendidik, penasihat, dan anggota dewan, kami menemukan banyak perusahaan
bergulat dengan cara mengartikulasikan tujuan mereka secara efektif. Dalam banyak kasus,
upaya mereka terputus dari dua tujuan utama atau mereka hanya menargetkan satu — mereka
berusaha untuk memotivasi karyawan atau menerjemahkan strategi untuk audiens eksternal.
Kami sering bertanya kepada para pemimpin senior: Dapatkah karyawan tiga, empat, dan lima
lapis dari C-suite mengatakan apa yang dilakukan perusahaan Anda yang menambah nilai unik?
Bisakah mereka menjelaskan bagaimana hal itu berkaitan dengan apa yang mereka lakukan?
Beberapa investor ekuitas swasta paling sukses yang kami kenal mengajukan pertanyaan-
pertanyaan itu di lorong dan di lantai pabrik sebagai bagian dari uji tuntas mereka ketika
mempertimbangkan apakah akan membeli sebuah perusahaan. Seperti yang mereka temukan,
dan saat kami mengamati diri kami sendiri, kurangnya kejelasan bisa sangat mencolok. Berikut
ini, kami mengeksplorasi unsur-unsur tujuan yang diartikulasikan dengan baik dan tindakan yang
diperlukan untuk mewujudkannya.

Tujuan Anda Adalah Janji Anda kepada Pelanggan

Dalam dunia yang ideal, setiap organisasi akan menciptakan, mengkomunikasikan, dan
menjalankan tujuan yang tertanam kuat pada pelanggannya. Bisnis lahir dan bertahan melewati
start-up karena mereka secara unik memenuhi beberapa kebutuhan pelanggan. Mereka berhasil
dan tumbuh ketika tujuan mereka tetap segar dan ketika mereka menghubungkannya dengan
pekerjaan karyawan mereka. Salah satu tantangan yang dihadapi banyak perusahaan dalam
menyaring tujuan mereka untuk karyawan mereka adalah variasi "pernyataan" yang mereka
keluarkan (lihat bilah sisi "Debat Pernyataan"). Dalam pandangan kami, semakin sedikit
pernyataan semakin baik. Para pemimpin perlu mengkomunikasikan dengan jelas mengapa
perusahaan ada (nilai apa yang diciptakannya dan untuk siapa) dengan cara yang mudah
ditemukan, dipahami, dan dirujuk oleh karyawan di tempat kerja.

Dalam mengevaluasi apakah perusahaan Anda telah secara efektif mengartikulasikan alasan
keberadaannya, Anda perlu mempertimbangkan pertanyaan-pertanyaan berikut:

• Apakah tujuan yang kita nyatakan relevan dengan sekumpulan pelanggan atau pengguna
dengan potensi untuk membeli produk atau layanan kita? Apakah jelas kehidupan atau bisnis
siapa yang kita tingkatkan, besar atau kecil?
• Apakah tujuan kita unik? Lubang apa yang tersisa di pasar jika kita menghilang?

• Apakah kita pemilik yang sah dari tujuan kita? Apakah kita memiliki atau dapatkah kita
membangun kemampuan untuk unggul dalam hal itu? Bisakah kita memenuhinya dengan lebih
efektif dan efisien daripada pesaing kita?

Mari kita periksa bagaimana beberapa perusahaan menjawab pertanyaan tersebut dalam
pernyataan tujuan yang mendorong kesuksesan mereka.

IKEA, produsen dan pengecer furnitur terbesar di dunia, memiliki pesan yang jelas tentang nilai
yang ditawarkannya. Ini menjanjikan "untuk menciptakan kehidupan sehari-hari yang lebih baik
bagi banyak orang" - berbeda dari segelintir orang yang makmur — dengan "menawarkan
berbagai macam produk perabot rumah tangga yang dirancang dengan baik dan fungsional
dengan harga yang sangat rendah sehingga sebanyak mungkin orang dapat untuk membelinya. "
Perusahaan memenuhi janji tersebut dengan mengembangkan wawasan yang tajam tentang cara
hidup pelanggan, menerjemahkan wawasan tersebut ke dalam produk, merancang furnitur
menarik yang dikirimkan dan dijual dalam kotak datar, dan menggunakan rantai produksi dan
pasokan yang sangat efisien dan dapat diskalakan.

Tujuan IKEA telah lama terbukti: Pendiri Ingvar Kamprad terjun ke bisnis perabot rumah tangga
secara tegas untuk melayani orang-orang dengan kemampuan terbatas yang satu-satunya cara
untuk memperoleh furnitur adalah membuat atau mewarisinya. Dia tetap setia pada tujuan itu
bahkan ketika pesaing awal, kesal dengan harga IKEA yang rendah, mengorganisir boikot
pemasok terhadap perusahaan. Daripada membebankan biaya lebih kepada pelanggannya,
Kamprad menambahkan kemampuan yang diperlukan, membawa desain sendiri dan beralih ke
sumber baru — negara-negara Eropa Timur — untuk manufaktur. Henry Schein, penyedia
produk dan layanan global untuk praktisi medis dan gigi, memiliki tujuan yang sama terdefinisi
dengan baik: "untuk menyediakan produk dan layanan perawatan kesehatan terintegrasi yang
inovatif, dan menjadi penasihat dan konsultan tepercaya bagi pelanggan kami — memungkinkan
mereka untuk memberikan perawatan pasien dengan kualitas terbaik dan meningkatkan efisiensi
dan profitabilitas manajemen praktik mereka. " Untuk itu, perusahaan berfokus pada membangun
"hubungan yang berakar kuat pada kepercayaan dan keandalan". Itu membuat pilihan eksplisit
untuk melampaui penjualan produk dan menawarkan solusi kepada pelanggan, dengan demikian
mengukir posisi yang berharga dan unik. Ini berarti tidak hanya mencocokkan kemampuan
pesaing untuk menyediakan dan melayani peralatan besar, tetapi juga menambahkan perangkat
lunak manajemen praktik dan teknologi digital yang membantu klien meningkatkan operasi
mereka. Selain itu, perusahaan melatih tenaga penjualannya dalam mendidik dan memberi
nasihat kepada praktisi tentang pembiayaan peralatan, alat pemasaran dan komunikasi,
kepatuhan terhadap peraturan, dan hal-hal lainnya.

Lego, perusahaan mainan terbesar di dunia, tidak hanya menjual mainan; itu berjuang untuk
"pengembangan kreativitas anak-anak melalui bermain dan belajar." Untuk memenuhi janji itu,
perusahaan merancang sekumpulan balok menarik yang dapat dirakit dengan berbagai cara.
Sama pentingnya, ini menumbuhkan komunitas penggemar online dan langsung dari segala usia,
untuk menginspirasi keterlibatan, pembelajaran, kreativitas, dan inovasi yang berkelanjutan. Ini
dilakukan melalui inisiatif seperti Ambassador Network, sebuah platform komunikasi dan
dukungan untuk penggemar dewasa; Ide Lego, situs web yang memungkinkan pengguna
mengirimkan ide untuk set Lego baru; galeri yang menampilkan kreasi pengguna; dan Lego Life,
jaringan media sosial untuk anak-anak. Selama 20 tahun terakhir jumlah kelompok pengguna
Lego yang diketahui telah berkembang dari 11 menjadi 328, dengan anggota aktif berjumlah
ratusan ribu. Para pengguna ini telah mengunggah foto, gambar, dan instruksi untuk lebih dari
450.000 kreasi Lego mereka sendiri. Semua aktivitas penggemar ini mewakili pustaka ide yang
luas yang tersedia gratis untuk siapa saja, dan ini merupakan komponen tak ternilai dalam
pemenuhan tujuan Lego.

Membangun Organisasi yang Mewujudkan Tujuan Anda

Mengartikulasikan tujuan Anda dengan jelas hanyalah permulaan, tentu saja. Pernyataan tujuan
yang bagus adalah penggunaan yang terbatas — dan mungkin kontraproduktif — jika organisasi
Anda tidak dapat melaksanakannya. Karyawan yang melihat pernyataan tujuan yang kuat tetapi
menghadapi hambatan organisasi tidak akan dapat mencapai prioritas yang telah Anda tetapkan.
Ketika itu terjadi, pernyataan tujuan Anda hanya akan menimbulkan frustrasi dan sinisme dan
menurunkan motivasi di antara tenaga kerja Anda. Dan pelanggan Anda pada akhirnya akan
memperhatikan. Untuk memastikan pelaksanaan tujuan Anda, Anda harus:
Jadilah magnet bagi bakat yang tepat. Anda akan membutuhkan orang yang tepat, dalam
peran yang tepat, untuk mencapai tujuan organisasi dan keunggulan kompetitif Anda. Model
pengembangan bakat saat ini sering bercita-cita untuk membangun kehebatan di mana-mana.
Terus terang, itu tidak realistis. Perusahaan perlu membuat pilihan dalam perang untuk mencari
bakat. Tidak ada organisasi yang mampu mempekerjakan orang-orang top di seluruh dewan —
dan bahkan jika bisa, akan berjuang untuk menarik dan mempertahankan individu yang
keterampilannya tidak sejalan dengan tujuan perusahaan dan karena itu tidak akan termotivasi
oleh lingkungan dan pilihan karir yang tersedia .

Apa sajakah kemampuan yang harus dikuasai organisasi Anda untuk memenuhi tujuannya? Itu
akan melibatkan keterampilan yang sangat spesifik dan harus mendorong keputusan tentang
pekerjaan mana yang membutuhkan bakat terbaik. Jangan terjebak dengan harapan bahwa para
generalis fungsional akan membawa keahlian di bidang yang penting bagi tujuan Anda. Juga
pertimbangkan teknologi utama yang Anda gunakan; orang-orang Anda harus cocok dengan
informasi dan sistem operasi Anda. Dan ingat bahwa peran yang kurang penting, dan peran yang
tidak memerlukan dukungan sepanjang tahun oleh perusahaan Anda, mungkin lebih baik diisi
oleh kontraktor luar berkualitas tinggi daripada oleh personel internal.

Pertimbangkan Apple, yang menjadi terkenal dengan membedakan dirinya melalui desain yang
inovatif dan ramah pengguna. Untuk mencapai itu, mantan CEO Steve Jobs mengangkat seluruh
tim desain, membawa bakat unggul untuk membantu membentuk beragam produk dan layanan,
termasuk perangkat elektronik, antarmuka pengguna perangkat lunak, dan pengalaman toko ritel.
Apple bahkan membuat tempat duduk di meja manajemen untuk seorang chief design officer —
sangat tidak biasa untuk sebuah perusahaan teknologi. Dalam melakukannya, ini
menggarisbawahi bagi semua karyawan nilai dan keterkaitan aktivitas tim desain. Perusahaan
tersebut mampu menarik dan mempertahankan tidak hanya desainer produk kelas dunia tetapi
juga desainer top dari fashion dan retail karena Jobs memahami dan mengisyaratkan peran
penting yang dimainkan desain dalam melaksanakan tujuan Apple.
Terhubung dengan niat melintasi batas. Setelah Anda memiliki orang yang tepat dengan
keterampilan yang tepat, Anda harus mengonfigurasi organisasi Anda agar memungkinkan
mereka mencapai semua yang diminta oleh tujuan Anda. Hampir setiap inisiatif penting, baik itu
pertumbuhan pendapatan, pengurangan biaya, atau inovasi produk baru, membutuhkan wawasan
dan tindakan dari seluruh organisasi. Jadi, Anda perlu memecah silo Anda, baik itu fungsional,
geografis, atau berbasis pelanggan. "Teknologi manusia" paling populer untuk mengumpulkan
pemikiran dan keahlian terbaik organisasi pada topik yang kompleks adalah tim lintas fungsi.
Namun sebagian besar pengalaman organisasi dengan tim seperti itu telah diperiksa dengan baik.
Terlalu sering tim mendapatkan waktu dan keterlibatan yang tidak memadai dari anggotanya
atau gagal menerima sumber daya keuangan dan perhatian manajemen senior yang diperlukan
untuk berprestasi. Untuk menghindari jebakan tersebut, Anda dapat melakukan salah satu dari
dua cara berikut. Anda dapat meningkatkan mekanisme yang membantu tim lintas fungsi bekerja
secara efektif. Itu berarti membebaskan anggota dari beberapa tugas di departemen "rumah"
mereka dan menugaskan produk kerja tim kepada eksekutif senior yang metrik kinerjanya
dirancang untuk memastikan keberhasilannya. Atau Anda dapat mengubah struktur organisasi
Anda, mengumpulkan orang-orang dengan keterampilan fungsional yang beragam menjadi unit
lintas fungsi permanen. misalnya, tim inovasi sering kali mencakup individu dari penelitian,
teknik, pemasaran, dan keuangan. Di sini juga, IKEA adalah contohnya. Di banyak perusahaan,
produk dirancang oleh orang-orang yang tidak memiliki tanggung jawab langsung untuk
mengelola pengeluaran. Setelah dibuat, desain dikirim ke tim rantai pasokan atau tim keuangan
atau keduanya untuk perkiraan biaya, dan tim pemasaran atau penjualan kemudian menentukan
harga. Proses ini umumnya melibatkan banyak putaran berulang untuk meninjau kembali asumsi
desain. Hal-hal bekerja secara berbeda di IKEA: Karyawan dari desain, keuangan, manufaktur,
dan rantai pasokan yang lebih luas bekerja sama untuk menciptakan produk yang dioptimalkan
untuk biaya sejak awal. Misalnya, desainer terus-menerus mengerjakan pengemasan untuk
memotong bahan, memaksimalkan bagian yang bisa muat di dalam wadah, dan menyimpan
paket ke berat dan ukuran yang dapat diatur untuk dibawa pulang oleh pelanggan. Integrasi lintas
fungsi ini memberi perusahaan kemampuan desain yang canggih dengan biaya yang sangat
kompetitif — faktor kunci dalam membedakan perusahaan dan memungkinkannya mencapai
tujuannya.
Investasikan di balik tujuan Anda. Tidak ada yang lebih mendemotivasi karyawan daripada
mengerjakan sesuatu yang dianggap penting tetapi tidak menerima waktu, perhatian, atau dana
yang memadai. Di area yang paling penting bagi tujuan Anda, tujuan Anda tidak boleh mencapai
keunggulan fungsional atau bahkan untuk memenuhi tolok ukur pasar eksternal pada item seperti
staf dan pengeluaran pasar, tetapi untuk berinvestasi lebih dari pesaing Anda sehingga Anda
dapat memberikan nilai yang Anda janjikan . Anda bisa hemat di tempat lain.

Sama seperti memperoleh bakat yang tepat melibatkan pilihan yang sulit, penganggaran untuk
tujuan berarti membuat keputusan sulit tentang alokasi. Jika Anda tidak berinvestasi secara tidak
proporsional dalam kemampuan yang dibutuhkan oleh tujuan Anda, pernyataan tujuan Anda
adalah apa yang oleh para ekonom disebut "pembicaraan murahan".

CEMEX, perusahaan semen dan beton yang berbasis di Meksiko, menetapkan tujuan untuk
menjadi mitra inti pelanggannya dalam proyek pembangunan dari awal hingga akhir,
memberikan dukungan dan saran dalam segala hal mulai dari memilih lokasi yang optimal
hingga memperoleh izin hingga mengelola pekerjaan konstruksi besar. Untuk itu, mereka telah
banyak berinvestasi dalam tenaga penjualannya, yang anggotanya ditugasi untuk
mengembangkan hubungan yang kuat dengan pejabat senior di klien kota. Perusahaan juga mulai
merekrut jenis eksekutif baru, merekrut individu yang bertemu dengan para pemimpin
masyarakat dan, selama proses konstruksi, berbagi masukan mereka dengan orang lain dalam
organisasi, memungkinkannya untuk mempersiapkan solusi yang sangat berbeda bagi pelanggan.
Untuk membiayai investasi tersebut, CEMEX menggandakan efisiensi operasional dan
melembagakan program di seluruh perusahaan untuk mengurangi biaya — misalnya, dengan
menggunakan sumber energi alternatif seperti limbah kota.

Pastikan pemimpin Anda mencontoh tujuan Anda. Pemimpin yang kuat

mempersonifikasikan tujuan organisasi mereka setiap hari melalui kata-kata dan tindakan
mereka, baik itu melibatkan komunikasi prioritas kepada tenaga kerja atau secara nyata
menghabiskan waktu dengan karyawan dan pelanggan.
Misalnya Danaher, inovator sains dan teknologi global. Untuk memenuhi komitmennya dalam
mengembangkan teknologi yang memecahkan tantangan paling kompleks bagi pelanggan,
perusahaan mengandalkan Sistem Bisnis Danaher, yang mendorong peningkatan berkelanjutan
di seluruh produk dan batasan perusahaan. 20 eksekutif Danaher teratas secara rutin berkumpul
untuk mendiskusikan alat dan teknik yang berguna, mempelajari semua yang mereka bisa dari
satu sama lain. Mantan CEO Larry Culp melembagakan aktivitas kaizen dua kali setahun di
mana dia dan setiap bawahan langsungnya menghabiskan waktu seminggu untuk bekerja di
pabrik yang bermasalah. Semua eksekutif senior secara teratur menawarkan petunjuk tentang alat
yang mensertifikasi mereka, sering kali di bagian perusahaan yang tidak melapor langsung
kepada mereka; meminta pemimpin meluangkan waktu untuk memfasilitasi tim di luar
kelompok mereka sendiri mengirimkan pesan yang kuat.

Tenaga kerja Anda akan memperhatikan apakah para pemimpin menindaklanjuti keputusan sulit
yang diperlukan untuk mewujudkan tujuan Anda. Akankah mereka melepaskan bisnis yang tidak
sejalan dengan alasan perusahaan untuk berdiri, seperti yang dilakukan Philips dengan divestasi
divisi elektronik konsumen pada 2013, dan seperti yang dilakukan Novartis baru-baru ini dalam
menjalankan perawatan mata Alcon?

Dalam wawancara tahun 2014 di mana dia membahas masalah Lego beberapa tahun
sebelumnya, CEO saat itu Jørgen Vig Knudstorp mengakui bahwa perusahaan mainan telah
"tersesat dalam hal memahami identitas dirinya sendiri." Dia menjelaskan bagaimana dia
membuatnya kembali ke dasar, dimulai dengan "pertanyaan mendasar: mengapa Anda ada?" dan
beralih ke "hanya melakukan hal-hal yang memiliki keunggulan unik". Untuk memulihkan
posisinya di industri, perusahaan melakukan program perubahan haluan yang signifikan,
termasuk divestasi atau penghentian produk yang tidak selaras dengan tujuan utamanya.
Misalnya, ia menjual empat taman hiburan dan divisi pengembangan video-game.

TUJUAN BERPIKIR ULANG DAPAT bermanfaat tak terukur untuk tujuan sinergis kejelasan
strategis dan motivasi karyawan. Dewan perusahaan memiliki peran yang semakin penting untuk
dimainkan dalam meminta pertanggungjawaban manajemen atas upaya itu. Faktanya, dengan
masa jabatan CEO yang rata-rata hanya sekitar lima tahun, dewan tidak hanya memiliki lebih
banyak kekuatan longitudinal tetapi, beberapa orang akan berpendapat, tanggung jawab fidusia
untuk memenuhi tujuan perusahaan dan kemampuannya untuk menjalaninya. Anggota dewan
harus mengajukan pertanyaan sulit kepada tim manajemen, yang mungkin termasuk:

• Jika kita harus menempatkan pernyataan tujuan kita bersama dengan pesaing, dapatkah
karyawan kita mengidentifikasi mana yang menjadi milik kita?

• Jika kita melakukan jajak pendapat kepada karyawan, berapa banyak yang bisa mengatakan apa
tujuan kita?

• Apakah karyawan kita memiliki sumber daya yang diperlukan untuk memenuhi janji kita
kepada pelanggan?

Meskipun pertanyaan-pertanyaan itu cukup intuitif, kita tahu dari pengalaman bahwa banyak
eksekutif senior tidak menjawabnya secara memadai — baik karena mereka tidak sepenuhnya
menghargai pentingnya tujuan dalam perencanaan strategis, karena mereka terlalu fokus pada
kinerja keuangan jangka pendek, atau karena menjawab pertanyaan-pertanyaan ini menyoroti
kerentanan perusahaan yang mendasar. Oleh karena itu, dewan harus memainkan peran penting
dalam menjaga agar manajemen selalu selaras dengan alasan organisasi mereka.

Dalam “The Error at the Heart of Corporate Leadership” (HBR, Mei – Juni 2017), Joseph Bower
dan Lynn Paine menulis, “Kesehatan perusahaan — bukan kekayaan pemegang sahamnya —
harus menjadi perhatian utama mereka yang mengelola perusahaan.” Kami menyarankan agar
kesehatan jangka panjang perusahaan Anda bertumpu pada pemahaman yang kuat tentang siapa
pelanggan Anda dan bagaimana Anda memberikan nilai unik kepada mereka. Mendefinisikan,
mengomunikasikan, dan memenuhi tujuan itu adalah tugas pemimpin organisasi — dan layak
untuk diawasi oleh dewan, seperti yang dijelaskan oleh "Pernyataan tentang Tujuan Perusahaan"
baru dari Business Roundtable.

Sebanyak Anda mencoba memotivasi karyawan dengan slogan atau penghargaan ekstrinsik,
Anda tidak akan mencapai keunggulan jika orang-orang Anda tidak tahu mengapa mereka
datang bekerja setiap hari di perusahaan Anda. Semakin jelas Anda tentang nilai apa yang
diciptakan perusahaan Anda dan untuk siapa, semakin besar kemampuan Anda untuk
menginspirasi pekerja Anda. Dan semakin Anda menyelaraskan bakat yang tepat, model operasi,
dan sumber daya keuangan untuk mendukung tujuan Anda, karyawan yang lebih mampu akan
mewujudkannya.

Tujuan adalah kunci motivasi — dan karyawan yang termotivasi adalah kunci untuk
mewujudkan tujuan Anda. Lakukan hubungan simbiosis ini dengan benar, dan organisasi Anda
akan berkembang.